科爾尼給方正作的咨詢(xún)方案剖析

科爾尼給方正作的咨詢(xún)方案剖析項(xiàng)目進(jìn)展回顧項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀評(píng)估和差距分析項(xiàng)目管理改進(jìn)的重點(diǎn)和方向下一階段的工作附錄：A.項(xiàng)目管理中存在的主要問(wèn)題B.現(xiàn)行項(xiàng)目管理流程概覽C.工作模板今天的主要議題和目標(biāo)聽(tīng)取奧德管理層對(duì)第一階段工作匯報(bào)的意見(jiàn)和建議討論確定第二階段設(shè)計(jì)工作的方向和重點(diǎn)項(xiàng)目管理設(shè)計(jì)小組動(dòng)員，確定在新體系設(shè)計(jì)中的分工和工作日程會(huì)議目標(biāo)：項(xiàng)目進(jìn)展回顧目前，項(xiàng)目管理小組已經(jīng)完成第一階段的工作，項(xiàng)目管理優(yōu)化優(yōu)化的工作已進(jìn)入第四周 公共假日 公司活動(dòng)中期報(bào)告1中期報(bào)告2最終報(bào)告項(xiàng)目開(kāi)始星期主要任務(wù)第一階段：分析市場(chǎng)發(fā)展對(duì)公司的挑戰(zhàn)了解系統(tǒng)集成市場(chǎng)的發(fā)展?fàn)顩r了解公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分析市場(chǎng)發(fā)展對(duì)公司的關(guān)鍵性挑戰(zhàn)第二階段：評(píng)估現(xiàn)行項(xiàng)目管理體系了解公司現(xiàn)行的項(xiàng)目管理體系分析公司文化和價(jià)值觀對(duì)改進(jìn)的阻礙評(píng)估現(xiàn)行項(xiàng)目管理體系的績(jī)效水平比較分析與主要競(jìng)爭(zhēng)者之間的優(yōu)劣勢(shì)比較分析與行業(yè)最佳表現(xiàn)之間的差距第三階段：重新設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理體系明確公司對(duì)新管理體系的具體要求建立標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化的新體系分析新體系實(shí)施的可行性第四階段：試點(diǎn)運(yùn)行及完善新管理體系選定實(shí)施新體系的試點(diǎn)項(xiàng)目培訓(xùn)、指導(dǎo)試點(diǎn)項(xiàng)目組及相關(guān)人員監(jiān)控新體系的實(shí)施效果總結(jié)分析新體系的實(shí)施效果編寫(xiě)項(xiàng)目管理手冊(cè)4/1-4/74/8-4/144/15-4/214/22-4/284/29-5/55/6-5/125/13-5/195/20-5/265/27-6/26/3-6/96/10-6/163/25-3/311234567891011126/17-6/2313今天項(xiàng)目進(jìn)展回顧1.1現(xiàn)行項(xiàng)目管理體系評(píng)估1.3新管理體系試點(diǎn)運(yùn)行及完善1.2項(xiàng)目管理體系重新設(shè)計(jì)目前完成的工作基本上和我們的計(jì)劃相符主要

工作預(yù)期成果選定實(shí)施新體系的試點(diǎn)項(xiàng)目培訓(xùn)、指導(dǎo)試點(diǎn)項(xiàng)目組及相關(guān)人員監(jiān)控新體系的實(shí)施效果總結(jié)分析新體系的實(shí)施效果編寫(xiě)項(xiàng)目管理手冊(cè)分析市場(chǎng)發(fā)展對(duì)公司的挑戰(zhàn)了解公司現(xiàn)行的項(xiàng)目管理體系評(píng)估現(xiàn)行項(xiàng)目管理體系的績(jī)效水平比較分析與主要競(jìng)爭(zhēng)者之間的優(yōu)劣勢(shì)比較分析與行業(yè)最佳表現(xiàn)之間的差距分析公司文化和價(jià)值觀對(duì)改進(jìn)的阻礙明確對(duì)新管理體系的具體要求建立標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化的新體系分析新體系實(shí)施的可行性對(duì)方正奧德項(xiàng)目管理現(xiàn)狀的深入分析方正奧德與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及行業(yè)最佳表現(xiàn)的對(duì)比分析對(duì)項(xiàng)目管理體系改進(jìn)目標(biāo)和改進(jìn)方向的初步確定實(shí)施新體系的試點(diǎn)項(xiàng)目報(bào)告實(shí)施效果分析改進(jìn)意見(jiàn)修正確定的項(xiàng)目管理體系方案項(xiàng)目管理手冊(cè)對(duì)新管理體系的明確要求標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化的新的項(xiàng)目管理體系方案對(duì)成功實(shí)施新體系的主要成功因素的分析標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化和高效率的項(xiàng)目管理體系目前已完成的工作項(xiàng)目進(jìn)展回顧3/264/185/186/23方正奧德在項(xiàng)目管理中的主要問(wèn)題是缺乏系統(tǒng)的項(xiàng)目管理體系和具體實(shí)施的標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目目標(biāo)和范圍難以確定對(duì)項(xiàng)目的盈利能力估計(jì)不足項(xiàng)目的范圍經(jīng)常發(fā)生變動(dòng)項(xiàng)目的工期經(jīng)常被延長(zhǎng)客戶(hù)對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施質(zhì)量不很滿(mǎn)意不清楚每個(gè)項(xiàng)目盈虧狀況項(xiàng)目實(shí)施水平參差不齊，因項(xiàng)目經(jīng)理而異項(xiàng)目成員的積極性、主動(dòng)性不高，素質(zhì)提升不明顯跨部門(mén)項(xiàng)目小組的溝通不夠暢通，較難協(xié)調(diào)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)對(duì)項(xiàng)目管理支持的力度不顯著物流控制不力，給項(xiàng)目造成不必要的損失對(duì)客戶(hù)的要求反應(yīng)不及時(shí)，不準(zhǔn)確主要問(wèn)題現(xiàn)象缺乏完善的售前客戶(hù)溝通，不能明確確定客戶(hù)的需求缺乏詳細(xì)的客戶(hù)需求說(shuō)明書(shū)以及客戶(hù)對(duì)需求說(shuō)明的確認(rèn)缺乏根據(jù)成本預(yù)算制定項(xiàng)目報(bào)價(jià)的制度缺乏有效規(guī)范的系統(tǒng)分析缺乏系統(tǒng)的客戶(hù)反饋和跟蹤的機(jī)制缺乏以項(xiàng)目為單位的成本管理缺乏有效的項(xiàng)目質(zhì)量控制和評(píng)估的體系缺乏有效的項(xiàng)目進(jìn)度控制體系缺乏明確的項(xiàng)目管理職責(zé)規(guī)范缺乏規(guī)范統(tǒng)一的項(xiàng)目成果評(píng)估體系缺乏規(guī)范統(tǒng)一的項(xiàng)目成員績(jī)效評(píng)價(jià)體系缺乏員工培養(yǎng)和激勵(lì)的機(jī)制缺乏高素質(zhì)的項(xiàng)目經(jīng)理隊(duì)伍缺乏系統(tǒng)有效的知識(shí)積累和共享的機(jī)制缺乏整合的物流管理支持缺乏有效的項(xiàng)目售后管理和客戶(hù)管理售前計(jì)劃和資源管理項(xiàng)目實(shí)施管理項(xiàng)目組織、人員和管控項(xiàng)目支持工作項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀評(píng)估和差距分析導(dǎo)致的直接結(jié)果是項(xiàng)目延期，資源浪費(fèi)和較低的客戶(hù)滿(mǎn)意度項(xiàng)目按時(shí)完工率客戶(hù)滿(mǎn)意度“嚴(yán)格地按照計(jì)劃來(lái)講，我們沒(méi)有一個(gè)項(xiàng)目是按時(shí)完成的?！薄巢块T(mén)主管“延期的原因很多，比方說(shuō)客戶(hù)需求的變化，物流跟不上，項(xiàng)目經(jīng)理水平低，人員調(diào)配不及時(shí)等等。”——某部門(mén)主管有些項(xiàng)目嚴(yán)重延期，半年的項(xiàng)目變成了2年的項(xiàng)目，而且也沒(méi)有因此增加項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)… ——某項(xiàng)目經(jīng)理“讓客戶(hù)滿(mǎn)意的項(xiàng)目，我個(gè)人覺(jué)得沒(méi)有幾個(gè)。大多數(shù)項(xiàng)目結(jié)果是客戶(hù)不滿(mǎn)意的?！薄稠?xiàng)目經(jīng)理“奧德可能公司太大了，對(duì)我們這個(gè)項(xiàng)目不急?！薄晨蛻?hù)IT部門(mén)主管“奧德在項(xiàng)目總體控制方面做得不好，內(nèi)部協(xié)調(diào)不夠，這也是導(dǎo)致效率降低、項(xiàng)目拖延的原因之一?！薄晨蛻?hù)IT部門(mén)主管項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀評(píng)估和差距分析項(xiàng)目管理體系優(yōu)化的重點(diǎn)和方向通過(guò)對(duì)各個(gè)問(wèn)題的重要性、緊迫性和實(shí)施難度的綜合分析，我們將確定待解決問(wèn)題的優(yōu)先級(jí)重要和緊迫程度實(shí)施的難度缺乏完善的售前客戶(hù)溝通管理和流程設(shè)計(jì)，不能明確確定客戶(hù)需求缺乏詳細(xì)的需求說(shuō)明書(shū)和系統(tǒng)分析缺乏系統(tǒng)的項(xiàng)目實(shí)施中客戶(hù)反饋和跟蹤機(jī)制缺乏明確的項(xiàng)目管理職責(zé)規(guī)范缺乏合適的項(xiàng)目經(jīng)理隊(duì)伍缺乏系統(tǒng)規(guī)范的知識(shí)積累和共享的機(jī)制缺乏以項(xiàng)目為單位的成本管理缺乏員工培養(yǎng)和激勵(lì)的機(jī)制缺乏統(tǒng)一的物流管理制度缺乏有效的項(xiàng)目質(zhì)量控制和評(píng)價(jià)制度缺乏有效的項(xiàng)目成果評(píng)估體系缺乏有效的項(xiàng)目售后管理需要解決的主要問(wèn)題高中低低高中項(xiàng)目管理體系優(yōu)化的重點(diǎn)和方向待解決問(wèn)題優(yōu)先級(jí)分析問(wèn)題6問(wèn)題2問(wèn)題3問(wèn)題4問(wèn)題5問(wèn)題1問(wèn)題7問(wèn)題8問(wèn)題9問(wèn)題10問(wèn)題11問(wèn)題12示意在進(jìn)行項(xiàng)目管理優(yōu)化設(shè)計(jì)時(shí)，觀念的轉(zhuǎn)變將是改進(jìn)項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)和出發(fā)點(diǎn)以人為本的管理觀念，依賴(lài)管理人員的經(jīng)驗(yàn)和主觀判斷為員工創(chuàng)造自由發(fā)展的空間，任其自由發(fā)展增長(zhǎng)是奧德的第一要?jiǎng)?wù)，奧德的問(wèn)題都應(yīng)當(dāng)在公司業(yè)務(wù)的高速發(fā)展中解決以制度為本的管理觀念為員工建立個(gè)人職業(yè)發(fā)展計(jì)劃并為其實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造條件奧德追求的增長(zhǎng)應(yīng)當(dāng)是創(chuàng)造價(jià)值的增長(zhǎng)管理觀念的轉(zhuǎn)變從到項(xiàng)目管理體系優(yōu)化的重點(diǎn)和方向下一步的設(shè)計(jì)將從下面這些模塊出發(fā)項(xiàng)目管理體系項(xiàng)目知識(shí)管理項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目進(jìn)度管理項(xiàng)目成本管理項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目人力資源管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目評(píng)估管理項(xiàng)目溝通管理知識(shí)管理范圍定義知識(shí)積累制度設(shè)計(jì)知識(shí)共享機(jī)制設(shè)計(jì)項(xiàng)目范圍管理流程需求說(shuō)明編寫(xiě)規(guī)范范圍管理職責(zé)定義項(xiàng)目范圍變化控制項(xiàng)目系統(tǒng)分析項(xiàng)目活動(dòng)定義工作進(jìn)度設(shè)計(jì)工作進(jìn)度控制項(xiàng)目成本基準(zhǔn)制定項(xiàng)目成本預(yù)算方法項(xiàng)目成本控制方法項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃項(xiàng)目質(zhì)量保證項(xiàng)目質(zhì)量控制項(xiàng)目組織設(shè)計(jì)崗位職責(zé)定義項(xiàng)目人員選拔制度員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃績(jī)效評(píng)估制度設(shè)計(jì)內(nèi)部溝通體系設(shè)計(jì)項(xiàng)目溝通計(jì)劃項(xiàng)目績(jī)效匯報(bào)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)辨別風(fēng)險(xiǎn)類(lèi)型定義風(fēng)險(xiǎn)反饋設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)反饋控制項(xiàng)目評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)項(xiàng)目評(píng)估體系設(shè)計(jì)項(xiàng)目獎(jiǎng)懲制度設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理體系優(yōu)化的重點(diǎn)和方向項(xiàng)目物流管理物流管理流程設(shè)計(jì)采購(gòu)合同管理設(shè)計(jì)物流跟蹤機(jī)制設(shè)計(jì)最終的項(xiàng)目管理體系將對(duì)上述解決模塊進(jìn)行整合，提交完整的方案確保項(xiàng)目的嚴(yán)格規(guī)劃實(shí)現(xiàn)資源的最佳配置項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目成本預(yù)算和控制人力資源利用項(xiàng)目計(jì)劃與資源管理項(xiàng)目實(shí)施管理項(xiàng)目組織、人員和管控項(xiàng)目支持目標(biāo)：關(guān)鍵議題：確保項(xiàng)目按時(shí)按預(yù)算高質(zhì)量完成實(shí)現(xiàn)客戶(hù)滿(mǎn)意度提升項(xiàng)目進(jìn)度管理項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目溝通管理充分激發(fā)員工的主動(dòng)性和積極性實(shí)現(xiàn)員工素質(zhì)與公司效益的提升崗位職責(zé)定義績(jī)效評(píng)估和激勵(lì)制度個(gè)人職業(yè)發(fā)展計(jì)劃確保公司對(duì)項(xiàng)目組從知識(shí)、物流等各方面的有力支持知識(shí)積累和共享機(jī)制物流管理售后管理優(yōu)化的項(xiàng)目管理體系項(xiàng)目管理體系優(yōu)化的重點(diǎn)和方向在具體的方案設(shè)計(jì)過(guò)程中，將充分借鑒國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀的項(xiàng)目管理模式項(xiàng)目管理體系優(yōu)化的重點(diǎn)和方向EDS、HPC和IGS項(xiàng)目管理的共同點(diǎn)示例售前售前工作必須有項(xiàng)目經(jīng)理的參加對(duì)潛在可能的項(xiàng)目有Pipeline管理售前工程師必須有很強(qiáng)的技術(shù)和行業(yè)背景（如IGS要求5-6年以上的經(jīng)驗(yàn)）以人力資源為中心的成本核算每個(gè)項(xiàng)目都有獨(dú)立的成本核算代碼（ChargeCode）員工需要每周填寫(xiě)工時(shí)投入表（TimeSheet）有嚴(yán)格的項(xiàng)目評(píng)估體系，主要以客戶(hù)滿(mǎn)意度、成本和進(jìn)度為指標(biāo)項(xiàng)目評(píng)估結(jié)果與員工的獎(jiǎng)勵(lì)、晉升、培訓(xùn)以及其他個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)的獲得息息相關(guān)人員的選拔由專(zhuān)門(mén)的部門(mén)協(xié)調(diào)進(jìn)行，在全公司范圍內(nèi)統(tǒng)一調(diào)配采取項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，部門(mén)主要起支持的作用通過(guò)國(guó)際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)的認(rèn)證提升項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)項(xiàng)目組中除了項(xiàng)目經(jīng)理以外還可以有技術(shù)總管，項(xiàng)目經(jīng)理不需要是技術(shù)專(zhuān)家項(xiàng)目成員的績(jī)效由項(xiàng)目經(jīng)理評(píng)估內(nèi)部的知識(shí)庫(kù)可以共享當(dāng)涉及新的領(lǐng)域時(shí)，可以得到海外專(zhuān)家的協(xié)助有專(zhuān)門(mén)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，對(duì)不同層次的員工進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)成本核算項(xiàng)目評(píng)估人員和管控項(xiàng)目支持項(xiàng)目管理參照--項(xiàng)目綜合預(yù)測(cè)方法項(xiàng)目管理體系優(yōu)化的重點(diǎn)和方向示例項(xiàng)目管理參照--HPC的項(xiàng)目范圍管理客戶(hù)經(jīng)理銷(xiāo)售工程師項(xiàng)目經(jīng)理啟示在進(jìn)行客戶(hù)溝通，確定客戶(hù)需求時(shí)，具有行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)知識(shí)的銷(xiāo)售工程師與今后的項(xiàng)目經(jīng)理一道參加客戶(hù)需求的分析引導(dǎo)工作在簽署項(xiàng)目合同時(shí)，客戶(hù)需求說(shuō)明書(shū)作為合同的要件一起需要客戶(hù)的書(shū)面簽字認(rèn)可，作為今后工作的藍(lán)本和范圍管理的依據(jù)由銷(xiāo)售工程師根據(jù)需求說(shuō)明書(shū)進(jìn)行系統(tǒng)分析，項(xiàng)目經(jīng)理主要負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目小組成員的工作管理（如制定詳細(xì)的工作計(jì)劃和工作內(nèi)容）和與客戶(hù)的溝通未來(lái)的項(xiàng)目小組是項(xiàng)目建議書(shū)編寫(xiě)的主題，保證對(duì)項(xiàng)目?jī)?nèi)容理解的前后一致項(xiàng)目范圍管理流程備注負(fù)責(zé)與客戶(hù)就項(xiàng)目信息進(jìn)行溝通合同簽署后，由財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)具體的收帳工作獲取客戶(hù)項(xiàng)目信息通知銷(xiāo)售主管以及客戶(hù)技術(shù)人員準(zhǔn)備與客戶(hù)多次溝通，確認(rèn)客戶(hù)需求合同送總部審批編寫(xiě)客戶(hù)需求說(shuō)明書(shū)和項(xiàng)目建議書(shū)準(zhǔn)備項(xiàng)目合同項(xiàng)目合同與作為附件的客戶(hù)需求說(shuō)明書(shū)經(jīng)客戶(hù)簽字確認(rèn)系統(tǒng)分析項(xiàng)目進(jìn)度設(shè)計(jì)銷(xiāo)售工程師（SolutionSales）具有豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)知識(shí)銷(xiāo)售工程師全程參與項(xiàng)目的系統(tǒng)分析，是項(xiàng)目組的一部分公司的知識(shí)庫(kù)是項(xiàng)目范圍確定的有力支持項(xiàng)目經(jīng)理主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目的管理工作和客戶(hù)溝通，通常不參加具體的軟件開(kāi)發(fā)工作項(xiàng)目建議書(shū)由項(xiàng)目組編寫(xiě)，保證對(duì)項(xiàng)目?jī)?nèi)容理解的一致性項(xiàng)目經(jīng)理也是變革管理的主要載體項(xiàng)目管理體系優(yōu)化的重點(diǎn)和方向示例項(xiàng)目管理參照--IGS的質(zhì)量管理、變更處理和導(dǎo)師系統(tǒng)項(xiàng)目質(zhì)量組變更委員會(huì)導(dǎo)師系統(tǒng)由資深項(xiàng)目經(jīng)理或部門(mén)經(jīng)理輪流擔(dān)任，職能定位為項(xiàng)目支持功能當(dāng)客戶(hù)變更超過(guò)項(xiàng)目經(jīng)理可以決定的權(quán)限，則按項(xiàng)目情況設(shè)立項(xiàng)目變更委員會(huì)每個(gè)項(xiàng)目成員都有資深的經(jīng)理作為導(dǎo)師每年檢視全國(guó)各地的項(xiàng)目，抽查項(xiàng)目實(shí)施情況，檢查是否超時(shí)超預(yù)算，資源上是否合理以及需要什么支持變更委員會(huì)由高層管理參與，并與客戶(hù)溝通以確定是否修改合同并調(diào)整報(bào)價(jià)導(dǎo)師將隨時(shí)為項(xiàng)目成員提供咨詢(xún)和資源支持，溝通職業(yè)生涯發(fā)展情況，幫助員工的成長(zhǎng)組織形式具體活動(dòng)示例項(xiàng)目管理體系優(yōu)化的重點(diǎn)和方向項(xiàng)目管理參照--HPC以人力資源為中心的項(xiàng)目成本核算體系啟示根據(jù)統(tǒng)一的計(jì)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)能夠方便地計(jì)算出項(xiàng)目的報(bào)價(jià)簡(jiǎn)化項(xiàng)目成本管理的工作量和明確項(xiàng)目成本管理的重點(diǎn)與主體便于進(jìn)行項(xiàng)目成本控制統(tǒng)計(jì)人員利用率，提高作為IT公司最昂貴的成本-人力資本的利用率以人力資源為中心的項(xiàng)目成本核算體系項(xiàng)目成果評(píng)估與獎(jiǎng)懲確定各類(lèi)管理和技術(shù)人員的計(jì)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)（BillingRate）普通程序員計(jì)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)50美元/小時(shí)（示例）根據(jù)系統(tǒng)分析確定項(xiàng)目所需的工期和各類(lèi)項(xiàng)目成員數(shù)量，進(jìn)行項(xiàng)目預(yù)算項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃項(xiàng)目工作計(jì)劃項(xiàng)目成員投入計(jì)劃項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算項(xiàng)目經(jīng)理確定每個(gè)項(xiàng)目成員每天投入的時(shí)間（包括銷(xiāo)售工程師的時(shí)間）階段人員費(fèi)用統(tǒng)計(jì)階段項(xiàng)目成本核算階段員工利用率統(tǒng)計(jì)項(xiàng)目成本核算人員費(fèi)用統(tǒng)計(jì)項(xiàng)目成本核算員工利用率統(tǒng)計(jì)根據(jù)客戶(hù)需求分析和人員計(jì)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，確定項(xiàng)目報(bào)價(jià)項(xiàng)目建議書(shū)和項(xiàng)目報(bào)價(jià)項(xiàng)目管理體系優(yōu)化的重點(diǎn)和方向示例項(xiàng)目管理參照--工時(shí)投入表（Timesheet）項(xiàng)目管理體系優(yōu)化的重點(diǎn)和方向示例采用在線(xiàn)系統(tǒng)填寫(xiě)精確到小時(shí)的統(tǒng)計(jì)直接與財(cái)務(wù)系統(tǒng)連接，自動(dòng)產(chǎn)生項(xiàng)目成本核算結(jié)果和人員利用率統(tǒng)計(jì)項(xiàng)目管理參照--員工職業(yè)生涯計(jì)劃啟示使員工明確自己的發(fā)展方向是促進(jìn)員工成長(zhǎng)的有效途徑根據(jù)員工的個(gè)人特長(zhǎng)和個(gè)人發(fā)展設(shè)計(jì)，輔以相應(yīng)的培訓(xùn)和指導(dǎo)，確保員工的成長(zhǎng)符合公司的文化和發(fā)展的需要完善的員工績(jī)效評(píng)估機(jī)制是確保員工培養(yǎng)體系正確運(yùn)行的基礎(chǔ)公司知識(shí)庫(kù)培訓(xùn)體系員工職業(yè)生涯計(jì)劃體系（部分）新進(jìn)入公司的普通程序員SystemArchitecturePre-SaleEngineerProjectManager進(jìn)一步的晉升項(xiàng)目實(shí)施中的實(shí)地培訓(xùn)針對(duì)專(zhuān)業(yè)內(nèi)容的培訓(xùn)資深專(zhuān)家的指導(dǎo)項(xiàng)目成員績(jī)效評(píng)估個(gè)人發(fā)展計(jì)劃性格特征分析專(zhuān)項(xiàng)培訓(xùn)員工評(píng)估和激勵(lì)機(jī)制項(xiàng)目管理體系優(yōu)化的重點(diǎn)和方向示例項(xiàng)目成果評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)于新的項(xiàng)目管理系統(tǒng)的要求和期望對(duì)于各個(gè)設(shè)計(jì)模塊的想法和建議…本次會(huì)議將深入討論下一階段的設(shè)計(jì)方向下一階段的工作具體工作：了解和分析奧德2000年的項(xiàng)目業(yè)績(jī)表現(xiàn)確定新體系設(shè)計(jì)的重點(diǎn)和方向確定新體系設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)和流程根據(jù)確定的重點(diǎn)和方向分別設(shè)計(jì)詳細(xì)的各項(xiàng)目管理方案模塊反復(fù)論證修改各項(xiàng)目管理模塊將分開(kāi)設(shè)計(jì)的管理模塊進(jìn)行整合初步確定項(xiàng)目試點(diǎn)的內(nèi)容和試點(diǎn)選擇的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)備項(xiàng)目試點(diǎn)所需的培訓(xùn)資料工作方式：與方正奧德項(xiàng)目小組的成員一道共同設(shè)計(jì)方案并編寫(xiě)項(xiàng)目管理手冊(cè)預(yù)計(jì)方正奧德項(xiàng)目小組成員將投入>50%的時(shí)間要求方正奧德總裁辦、財(cái)務(wù)部和人事部的全力支持下一階段的工作下一階段的工作方案設(shè)計(jì)流程優(yōu)化工具/手冊(cè)編寫(xiě)方案試點(diǎn)最終成果：附錄A:

項(xiàng)目管理中存在的主要問(wèn)題由于缺乏規(guī)范統(tǒng)一的項(xiàng)目管理體系和有效實(shí)施的手段，現(xiàn)行的項(xiàng)目管理中暴露出一系列問(wèn)題目前項(xiàng)目管理中表現(xiàn)出來(lái)的主要問(wèn)題：項(xiàng)目的目標(biāo)和范圍難以確定，變動(dòng)頻繁，難以有效控制項(xiàng)目的工期經(jīng)常被延長(zhǎng)項(xiàng)目實(shí)施質(zhì)量得不到有效的保證，客戶(hù)對(duì)項(xiàng)目的結(jié)果不滿(mǎn)意不清楚每個(gè)項(xiàng)目的盈利狀況項(xiàng)目實(shí)施水平參差不齊，因項(xiàng)目經(jīng)理而異，差別很大項(xiàng)目成員的積極性、主動(dòng)性不高，素質(zhì)提升不明顯物流控制不力，給項(xiàng)目造成較大的損失項(xiàng)目管理中存在的主要問(wèn)題目前項(xiàng)目范圍管理中的突出困難一方面是客戶(hù)的需求自身難以確定；另一方面，奧德也缺乏相應(yīng)的客戶(hù)需求確認(rèn)機(jī)制表現(xiàn)的問(wèn)題形成問(wèn)題的原因項(xiàng)目的目標(biāo)和范圍難以確定，變動(dòng)頻繁，難以有效控制客戶(hù)不清楚自己的需求，沒(méi)有準(zhǔn)確表達(dá)自己的需求準(zhǔn)備項(xiàng)目建議書(shū)倉(cāng)促，沒(méi)有充分的時(shí)間與客戶(hù)溝通售前工程師或相關(guān)技術(shù)人員沒(méi)有與客戶(hù)進(jìn)行充分的溝通沒(méi)有對(duì)客戶(hù)的需求進(jìn)行系統(tǒng)的分析，并進(jìn)行有效的引導(dǎo)對(duì)銷(xiāo)售人員、售前工程師、項(xiàng)目經(jīng)理及成員、項(xiàng)目審批小組在項(xiàng)目范圍確定中的職責(zé)定義不明確銷(xiāo)售人員、售前工程師和項(xiàng)目小組之間就項(xiàng)目目標(biāo)和范圍溝通不充分，需求說(shuō)明書(shū)的編寫(xiě)人不明確合同審批在合同簽署后進(jìn)行，沒(méi)有起到控制的作用對(duì)詳細(xì)的項(xiàng)目需求說(shuō)明書(shū)的編寫(xiě)要求不嚴(yán)格需求說(shuō)明書(shū)沒(méi)有作為合同附件得到客戶(hù)的書(shū)面認(rèn)可缺乏知識(shí)積累和資深專(zhuān)家的介入，需求分析不充分原因性質(zhì)外部原因外/內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因

內(nèi)部原因

內(nèi)部原因內(nèi)部原因外/內(nèi)部原因內(nèi)部原因影響度53544

4

4353項(xiàng)目啟動(dòng)高51低客戶(hù)的需求發(fā)生變化和增加沒(méi)有建立明確的客戶(hù)需求反饋和跟蹤體系，項(xiàng)目經(jīng)理和銷(xiāo)售人員對(duì)需求的變化控制不力項(xiàng)目經(jīng)理的能力不完善，不能有效應(yīng)付客戶(hù)的需求變化和增加項(xiàng)目組與客戶(hù)缺乏溝通，互不了解對(duì)方的進(jìn)展/動(dòng)向沒(méi)有明確規(guī)定項(xiàng)目范圍變更的程序外部原因內(nèi)部原因

內(nèi)部原因

內(nèi)部原因內(nèi)部原因

54

3

33項(xiàng)目實(shí)施中原因類(lèi)型客戶(hù)不成熟客戶(hù)溝通客戶(hù)溝通客戶(hù)溝通職責(zé)劃分

內(nèi)部溝通/職責(zé)劃分流程設(shè)計(jì)需求編寫(xiě)規(guī)范制度規(guī)范知識(shí)積累客戶(hù)培養(yǎng)客戶(hù)溝通

人員選拔

客戶(hù)溝通流程設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理中存在的主要問(wèn)題由于多方面原因，項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程中工期延長(zhǎng)已經(jīng)成為一個(gè)普遍現(xiàn)象表現(xiàn)的問(wèn)題形成問(wèn)題的原因項(xiàng)目的工期經(jīng)常被延長(zhǎng)客戶(hù)要求的工期太緊客戶(hù)不積極配合，不能在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)開(kāi)始實(shí)施項(xiàng)目沒(méi)有正式的項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議/儀式/文本/事件需求說(shuō)明書(shū)不夠詳細(xì)和準(zhǔn)確，無(wú)法作為項(xiàng)目計(jì)劃的依據(jù)售前工程師對(duì)工程進(jìn)度和工作量的估計(jì)不足項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)工程進(jìn)度和工作量的估計(jì)不足，且與售前估計(jì)不一致沒(méi)有有效估算項(xiàng)目進(jìn)度和工作量的工具和相應(yīng)的培訓(xùn)資源/人員配備不能及時(shí)到位原因性質(zhì)外/內(nèi)部原因外/內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因

內(nèi)部原因內(nèi)部原因影響度323544

4

2原因類(lèi)型客戶(hù)溝通客戶(hù)溝通客戶(hù)經(jīng)驗(yàn)需求編寫(xiě)規(guī)范知識(shí)積累知識(shí)積累/內(nèi)部溝通知識(shí)積累人員配備項(xiàng)目啟動(dòng)項(xiàng)目實(shí)施中物流跟不上，不能充分保證設(shè)備的按時(shí)按質(zhì)按量到位項(xiàng)目經(jīng)理不能完全勝任管理的工作，不能有效管理進(jìn)度項(xiàng)目經(jīng)理身兼多職，無(wú)法專(zhuān)注于項(xiàng)目管理工作缺乏必要的知識(shí)成果共享平臺(tái)來(lái)避免大量的重復(fù)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目成員不能按時(shí)按質(zhì)完成分配的任務(wù)跨部門(mén)的項(xiàng)目組協(xié)調(diào)困難，溝通不暢，職權(quán)難以界定項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目成員沒(méi)有絕對(duì)的支配權(quán)，其他項(xiàng)目從項(xiàng)目組抽調(diào)人員，導(dǎo)致項(xiàng)目組人手緊張缺乏有效的項(xiàng)目進(jìn)度控制方法與相應(yīng)的培訓(xùn)結(jié)項(xiàng)外/內(nèi)部原因外/內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因

內(nèi)部原因內(nèi)部原因3433222

3物流整合人員選拔職責(zé)劃分知識(shí)積累職責(zé)劃分組織機(jī)構(gòu)職責(zé)劃分/內(nèi)部溝通知識(shí)積累缺乏明確的項(xiàng)目結(jié)束標(biāo)志定義沒(méi)有正式的項(xiàng)目結(jié)束會(huì)議/儀式/事件內(nèi)部原因內(nèi)部原因33制度規(guī)范制度規(guī)范項(xiàng)目管理中存在的主要問(wèn)題高51低項(xiàng)目質(zhì)量管理中存在的問(wèn)題主要由于知識(shí)儲(chǔ)備的不足和質(zhì)量控制手段的不完善表現(xiàn)的問(wèn)題形成問(wèn)題的原因項(xiàng)目實(shí)施質(zhì)量得不到有效的保證，客戶(hù)對(duì)項(xiàng)目的結(jié)果不滿(mǎn)意需求說(shuō)明不夠詳細(xì)和準(zhǔn)確，不能提供項(xiàng)目開(kāi)發(fā)指南作用缺乏完善的系統(tǒng)分析缺乏必要的知識(shí)共享制度，避免重復(fù)開(kāi)發(fā)的程序不穩(wěn)定程序代碼文檔管理缺乏配置管理工具，依賴(lài)手工，項(xiàng)目結(jié)束后無(wú)完整的文檔資料供客戶(hù)及今后的項(xiàng)目開(kāi)發(fā)參考缺乏必要的工程質(zhì)量測(cè)量工具或指標(biāo)部門(mén)間缺乏溝通，沒(méi)有充分利用專(zhuān)業(yè)部門(mén)和人員的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)，采用的設(shè)備/軟件/設(shè)計(jì)思想不完善沒(méi)有成熟的測(cè)試工具沒(méi)有獨(dú)立明確的項(xiàng)目質(zhì)量測(cè)評(píng)小組對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量進(jìn)行評(píng)定原因性質(zhì)內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因

內(nèi)部原因內(nèi)部原因

內(nèi)部原因內(nèi)部原因影響度4435

42

23原因類(lèi)型需求編寫(xiě)規(guī)范系統(tǒng)分析知識(shí)積累制度規(guī)范/知識(shí)積累知識(shí)積累制度規(guī)范

知識(shí)積累制度規(guī)范項(xiàng)目實(shí)施中沒(méi)有明確設(shè)定雙方認(rèn)可的項(xiàng)目應(yīng)實(shí)現(xiàn)的功能測(cè)量指標(biāo)缺乏完善的售后質(zhì)量跟蹤體系缺乏系統(tǒng)規(guī)范的項(xiàng)目總結(jié)制度內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因234知識(shí)積累制度規(guī)范制度規(guī)范結(jié)項(xiàng)項(xiàng)目管理中存在的主要問(wèn)題高51低尚未全面實(shí)行以項(xiàng)目為單位的核算體系導(dǎo)致單個(gè)的項(xiàng)目的盈虧狀況模糊表現(xiàn)的問(wèn)題形成問(wèn)題的原因不清楚每個(gè)項(xiàng)目的盈利狀況因?yàn)樯形磮?zhí)行以項(xiàng)目為單位的考核體系，項(xiàng)目經(jīng)理缺乏項(xiàng)目成本管理意識(shí)項(xiàng)目成本控制的主體不明確缺乏簡(jiǎn)單有效的項(xiàng)目成本控制和核算的方法沒(méi)有能夠及時(shí)查詢(xún)項(xiàng)目收支情況的機(jī)制原因性質(zhì)內(nèi)部原因

內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因影響度5

443原因類(lèi)型成本核算

職責(zé)劃分知識(shí)積累制度規(guī)范項(xiàng)目實(shí)施中項(xiàng)目成本控制結(jié)果與項(xiàng)目成果評(píng)價(jià)/項(xiàng)目獎(jiǎng)懲制度之間的聯(lián)系不明確沒(méi)有明確的項(xiàng)目決算機(jī)制沒(méi)有建立系統(tǒng)規(guī)范的項(xiàng)目成果評(píng)價(jià)機(jī)制內(nèi)部原因

內(nèi)部原因內(nèi)部原因4

34獎(jiǎng)懲制度

成本核算獎(jiǎng)懲制度結(jié)項(xiàng)尚未全面實(shí)行以項(xiàng)目為單位的財(cái)務(wù)考核體系缺乏細(xì)致有效的項(xiàng)目成本和報(bào)價(jià)成本預(yù)算體系，根據(jù)“項(xiàng)目管理報(bào)價(jià)體系”確定的項(xiàng)目報(bào)價(jià)欠缺對(duì)項(xiàng)目成本的考慮對(duì)于成本預(yù)算的合理性缺乏判斷標(biāo)準(zhǔn)/依據(jù)內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因544成本核算成本核算/項(xiàng)目報(bào)價(jià)制度規(guī)范啟動(dòng)項(xiàng)目管理中存在的主要問(wèn)題高51低由于缺乏明確的項(xiàng)目成員評(píng)價(jià)、獎(jiǎng)懲制度和員工的職業(yè)發(fā)展前景計(jì)劃，項(xiàng)目成員的積極性和主動(dòng)性得不到充分的發(fā)揮表現(xiàn)的問(wèn)題形成問(wèn)題的原因項(xiàng)目成員的積極性、主動(dòng)性不高，素質(zhì)提升不明顯由于沒(méi)有詳細(xì)有效的需求和系統(tǒng)分析，缺乏對(duì)項(xiàng)目實(shí)施內(nèi)容的明確詳細(xì)分工缺乏有效的知識(shí)積累和共享的機(jī)制項(xiàng)目經(jīng)理或相關(guān)技術(shù)人員對(duì)成員的指導(dǎo)不到位，項(xiàng)目成員缺乏對(duì)整體的了解和把握跨部門(mén)合作時(shí)對(duì)項(xiàng)目成員的約束機(jī)制不明確對(duì)長(zhǎng)期出差、高強(qiáng)度工作的合理回報(bào)原因性質(zhì)內(nèi)部原因

內(nèi)部原因內(nèi)部原因

內(nèi)部原因內(nèi)部原因影響度4

32

22原因類(lèi)型系統(tǒng)分析/職責(zé)劃分知識(shí)積累職責(zé)劃分

組織機(jī)構(gòu)獎(jiǎng)懲制度項(xiàng)目實(shí)施中沒(méi)有統(tǒng)一規(guī)范的項(xiàng)目總結(jié)制度對(duì)項(xiàng)目成員的項(xiàng)目工作評(píng)價(jià)缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范對(duì)項(xiàng)目成員的項(xiàng)目工作評(píng)價(jià)過(guò)程及其結(jié)果不透明項(xiàng)目成員的績(jī)效評(píng)估結(jié)果與對(duì)員工的激勵(lì)制度之間沒(méi)有直接的聯(lián)系，不能充分發(fā)揮項(xiàng)目成員的責(zé)任心和創(chuàng)造力未建立員工流動(dòng)機(jī)制和淘汰機(jī)制，限制了員工職業(yè)發(fā)展內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因33323制度規(guī)范評(píng)價(jià)制度評(píng)價(jià)制度獎(jiǎng)懲制度制度規(guī)范結(jié)項(xiàng)沒(méi)有明確系統(tǒng)的員工職業(yè)發(fā)展前景計(jì)劃，促進(jìn)員工的自我完善沒(méi)有有效的員工知識(shí)和技能培訓(xùn)體系對(duì)項(xiàng)目成員的職責(zé)定義不夠清晰內(nèi)部原因

內(nèi)部原因內(nèi)部原因3

34員工培養(yǎng)

員工培養(yǎng)職責(zé)劃分項(xiàng)目啟動(dòng)項(xiàng)目管理中存在的主要問(wèn)題高51低目前的物流流程比較松散，控制不力，導(dǎo)致項(xiàng)目不必要的損失表現(xiàn)的問(wèn)題形成問(wèn)題的原因物流控制不力，給項(xiàng)目造成較大的損失提出需求者是銷(xiāo)售人員而非項(xiàng)目經(jīng)理，不利于對(duì)需求內(nèi)容和時(shí)間的把握與控制由提出采購(gòu)/物流需求到最終運(yùn)送前流經(jīng)的環(huán)節(jié)過(guò)多，導(dǎo)致請(qǐng)求不能得到及時(shí)的處理沒(méi)有科學(xué)有效的發(fā)貨確認(rèn)和控制文檔，導(dǎo)致貨物配置錯(cuò)誤或缺失缺乏有效的對(duì)運(yùn)輸質(zhì)量控制的方法，導(dǎo)致產(chǎn)品運(yùn)輸途中破損或缺失缺乏系統(tǒng)的物流質(zhì)量跟蹤的體系，無(wú)法有效追查物流中存在的問(wèn)題，不能有效采取相應(yīng)的改善措施沒(méi)有明確規(guī)定物流各個(gè)環(huán)節(jié)的崗位職責(zé)原因性質(zhì)內(nèi)部原因

內(nèi)部原因

內(nèi)部原因

內(nèi)/外部原因

內(nèi)部原因

內(nèi)部原因影響度4

4

3

3

2

3原因類(lèi)型流程設(shè)計(jì)

流程設(shè)計(jì)

知識(shí)積累

知識(shí)積累

職責(zé)劃分/流程設(shè)計(jì)職責(zé)劃分項(xiàng)目實(shí)施中合同產(chǎn)品審核時(shí)，沒(méi)有相應(yīng)地將項(xiàng)目采購(gòu)需求進(jìn)行系統(tǒng)整理和規(guī)劃，錄入產(chǎn)品采購(gòu)/需求庫(kù)沒(méi)有充分利用產(chǎn)品記錄庫(kù)，與合同管理/審核結(jié)合起來(lái)公司沒(méi)有明確的對(duì)物流進(jìn)行全程跟蹤控制的部門(mén)內(nèi)部原因

內(nèi)部原因內(nèi)部原因3

34流程設(shè)計(jì)

流程設(shè)計(jì)流程/職責(zé)劃分項(xiàng)目啟動(dòng)項(xiàng)目管理中存在的主要問(wèn)題高51低綜合上述形成問(wèn)題的原因，可以找到優(yōu)化項(xiàng)目管理體系的切入點(diǎn)（續(xù)）形成問(wèn)題的原因原因綜合缺乏明確的崗位職責(zé)定義項(xiàng)目經(jīng)理身兼多職，承擔(dān)的工作太多，無(wú)法專(zhuān)注于項(xiàng)目管理工作項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目成員沒(méi)有絕對(duì)的支配權(quán)，其他項(xiàng)目從項(xiàng)目組抽調(diào)人員，導(dǎo)致項(xiàng)目組人手緊張對(duì)銷(xiāo)售人員、售前工程師、項(xiàng)目經(jīng)理及成員、項(xiàng)目審批小組在項(xiàng)目范圍確定中的職責(zé)定義不明確缺乏固定的項(xiàng)目經(jīng)理隊(duì)伍跨部門(mén)的項(xiàng)目組協(xié)調(diào)困難，溝通不暢，職權(quán)難以界定缺乏對(duì)項(xiàng)目成員有效的管理手段，對(duì)項(xiàng)目成員的工作控制不力，特別是跨部門(mén)合作時(shí)對(duì)項(xiàng)目成員的約束機(jī)制不明確項(xiàng)目經(jīng)理或相關(guān)技術(shù)人員對(duì)成員的指導(dǎo)不到位，項(xiàng)目成員缺乏對(duì)整體的了解和把握提出物流需求者是銷(xiāo)售人員而非項(xiàng)目經(jīng)理，不利于對(duì)需求內(nèi)容和時(shí)間的把握與控制沒(méi)有明確規(guī)定物流各個(gè)環(huán)節(jié)的崗位職責(zé)，沒(méi)有明確的對(duì)物流進(jìn)行全程跟蹤控制的部門(mén)程序代碼文檔管理制度不規(guī)范，項(xiàng)目結(jié)束后沒(méi)有完整的文檔資料可供客戶(hù)以及今后的項(xiàng)目開(kāi)發(fā)參考沒(méi)有獨(dú)立明確的項(xiàng)目質(zhì)量測(cè)評(píng)小組對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量進(jìn)行評(píng)定缺乏完善的售后質(zhì)量跟蹤體系沒(méi)有統(tǒng)一規(guī)范的項(xiàng)目總結(jié)制度缺乏明確的組織管理規(guī)范制度規(guī)范項(xiàng)目管理中存在的主要問(wèn)題綜合上述形成問(wèn)題的原因，可以找到優(yōu)化項(xiàng)目管理體系的切入點(diǎn)（續(xù)）形成問(wèn)題的原因原因綜合尚未實(shí)行以項(xiàng)目為單位的考核體系缺乏細(xì)致有效的項(xiàng)目成本和報(bào)價(jià)成本預(yù)算體系，根據(jù)“項(xiàng)目管理報(bào)價(jià)體系”確定的項(xiàng)目報(bào)價(jià)欠缺對(duì)項(xiàng)目成本的考慮因?yàn)樯形磮?zhí)行以項(xiàng)目為單位的考核體系，項(xiàng)目經(jīng)理缺乏項(xiàng)目成本管理意識(shí)，項(xiàng)目成本控制的主體不明確沒(méi)有能夠及時(shí)查詢(xún)項(xiàng)目收支情況的機(jī)制和工具沒(méi)有明確的項(xiàng)目決算機(jī)制缺乏系統(tǒng)的項(xiàng)目成本/利潤(rùn)管理制度沒(méi)有建立系統(tǒng)規(guī)范的項(xiàng)目成果評(píng)價(jià)機(jī)制項(xiàng)目成員的績(jī)效評(píng)估結(jié)果與對(duì)員工的激勵(lì)制度之間沒(méi)有直接的聯(lián)系，導(dǎo)致項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)成員的約束減弱對(duì)項(xiàng)目成員的項(xiàng)目工作評(píng)價(jià)缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，評(píng)價(jià)過(guò)程及其結(jié)果不透明缺乏規(guī)范統(tǒng)一的評(píng)價(jià)體系和相應(yīng)的激勵(lì)制度沒(méi)有明確的項(xiàng)目經(jīng)理選拔機(jī)制和標(biāo)準(zhǔn)沒(méi)有明確系統(tǒng)的員工職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃，促進(jìn)員工的自我完善沒(méi)有有效的針對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的培訓(xùn)機(jī)制沒(méi)有有效的員工知識(shí)和技能培訓(xùn)體系缺乏有效的知識(shí)積累和共享的機(jī)制缺乏明確的選拔機(jī)制缺乏完善的員工培養(yǎng)計(jì)劃制度規(guī)范項(xiàng)目管理中存在的主要問(wèn)題綜合上述形成問(wèn)題的原因，可以找到優(yōu)化項(xiàng)目管理體系的切入點(diǎn)（續(xù)）形成問(wèn)題的原因原因綜合缺乏系統(tǒng)的物流解決方案合同產(chǎn)品審核時(shí)，沒(méi)有相應(yīng)地將項(xiàng)目采購(gòu)需求進(jìn)行系統(tǒng)整理和規(guī)劃，錄入產(chǎn)品采購(gòu)/需求庫(kù)沒(méi)有充分利用產(chǎn)品記錄庫(kù)，與合同管理/審核結(jié)合起來(lái)公司沒(méi)有明確的對(duì)物流進(jìn)行全程跟蹤控制的部門(mén)由提出采購(gòu)/物流需求到最終運(yùn)送前流經(jīng)的環(huán)節(jié)過(guò)多，導(dǎo)致請(qǐng)求不能得到及時(shí)的處理缺乏系統(tǒng)的物流質(zhì)量跟蹤的體系，無(wú)法有效追查物流中存在的問(wèn)題，不能有效采取相應(yīng)的改善措施沒(méi)有充分利用產(chǎn)品記錄庫(kù)，將合同審核與需求管理結(jié)合起來(lái)缺乏有效的客戶(hù)需求說(shuō)明書(shū)設(shè)計(jì)和系統(tǒng)分析缺乏對(duì)工程進(jìn)度和工作量的有效估計(jì)缺乏必要的知識(shí)成果共享平臺(tái)來(lái)避免大量的重復(fù)開(kāi)發(fā)缺乏必要的工程質(zhì)量測(cè)量工具或指標(biāo)缺乏簡(jiǎn)單有效的項(xiàng)目成本控制和核算的方法沒(méi)有科學(xué)有效的發(fā)貨確認(rèn)和控制文檔，導(dǎo)致貨物配置錯(cuò)誤或缺失缺乏有效的對(duì)運(yùn)輸質(zhì)量控制的方法，導(dǎo)致產(chǎn)品運(yùn)輸途中破損或缺失缺乏有效的項(xiàng)目管理工具流程設(shè)計(jì)知識(shí)積累項(xiàng)目管理中存在的主要問(wèn)題解決方案模塊形成問(wèn)題的原因綜合…并對(duì)應(yīng)相應(yīng)的解決方案客戶(hù)不成熟缺乏詳細(xì)的需求說(shuō)明書(shū)和系統(tǒng)分析難以解決 可以解決缺乏完善的售前客戶(hù)溝通管理和流程設(shè)計(jì)，不能明確確定客戶(hù)需求缺乏項(xiàng)目實(shí)施中的系統(tǒng)的反饋、跟蹤機(jī)制和對(duì)變更的管理市場(chǎng)培育缺乏明確的項(xiàng)目管理職責(zé)規(guī)范售前客戶(hù)溝通管理售前項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目合同管理流程設(shè)計(jì)需求說(shuō)明書(shū)編寫(xiě)規(guī)范和系統(tǒng)分析規(guī)范需求說(shuō)明書(shū)編寫(xiě)的責(zé)任規(guī)定及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)反饋跟蹤制度變革管理項(xiàng)目成員職責(zé)規(guī)范缺乏合適的項(xiàng)目經(jīng)理隊(duì)伍人員選拔員工職業(yè)生涯計(jì)劃缺乏系統(tǒng)規(guī)范的知識(shí)積累和共享的機(jī)制知識(shí)積累和共享體系相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制售前售中項(xiàng)目管理中存在的主要問(wèn)題初步解決方案模塊形成問(wèn)題的原因綜合…并對(duì)應(yīng)相應(yīng)的解決方案（續(xù)）缺乏以項(xiàng)目為單位的成本管理缺乏員工培養(yǎng)和激勵(lì)的機(jī)制缺乏統(tǒng)一的物流管理制度以人力資源為中心的項(xiàng)目成本管理體系項(xiàng)目獎(jiǎng)懲制度項(xiàng)目成本管理職責(zé)定義員工職業(yè)生涯計(jì)劃基于項(xiàng)目的員工評(píng)價(jià)和激勵(lì)體系整合供應(yīng)鏈管理售中售后缺乏有效的項(xiàng)目質(zhì)量控制和評(píng)價(jià)制度項(xiàng)目質(zhì)量管理體系缺乏有效的項(xiàng)目成果評(píng)估體系項(xiàng)目成果評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)體系獎(jiǎng)懲制度缺乏有效的項(xiàng)目售后管理客戶(hù)滿(mǎn)意度調(diào)查跟蹤體系售后服務(wù)跟蹤體系項(xiàng)目管理中存在的主要問(wèn)題初步對(duì)項(xiàng)目進(jìn)展的跟蹤和定期檢審項(xiàng)目跟蹤、檢審制度現(xiàn)行的項(xiàng)目管理流程中的各個(gè)環(huán)節(jié)存在著一系列問(wèn)題銷(xiāo)售立項(xiàng)合同評(píng)審申請(qǐng)/籌備實(shí)施物流項(xiàng)目實(shí)施項(xiàng)目驗(yàn)收售后支持主要

問(wèn)題項(xiàng)目立項(xiàng)的標(biāo)準(zhǔn)不夠明確，導(dǎo)致立項(xiàng)的項(xiàng)目數(shù)與成功銷(xiāo)售的項(xiàng)目數(shù)比例較低(20-30%)售前投入的技術(shù)力量較弱，難以準(zhǔn)確全面地理解和把握客戶(hù)的需求由于時(shí)間壓力，技術(shù)實(shí)施部門(mén)對(duì)合同的評(píng)審不夠充分，尤其對(duì)于大項(xiàng)目，難于發(fā)現(xiàn)一些重要問(wèn)題，造成實(shí)施過(guò)程中的隱患合同與項(xiàng)目建議書(shū)脫節(jié)，通常合同中未包含詳細(xì)的需求說(shuō)明和項(xiàng)目范圍條款，導(dǎo)致實(shí)施過(guò)程中對(duì)客戶(hù)需求和項(xiàng)目進(jìn)展的失控項(xiàng)目經(jīng)理在制定項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)缺乏系統(tǒng)的方法和工具，特別是在沒(méi)有詳細(xì)的客戶(hù)需求說(shuō)明和系統(tǒng)分析時(shí)，項(xiàng)目計(jì)劃無(wú)據(jù)可依，具有一定的主觀性和盲目性物流流程設(shè)計(jì)不盡合理，導(dǎo)致貨物遲發(fā)、漏發(fā)和錯(cuò)發(fā)，影響項(xiàng)目進(jìn)度項(xiàng)目經(jīng)理與客戶(hù)的交流不足，如沒(méi)有定期的正式(書(shū)面)匯報(bào)，導(dǎo)致實(shí)施過(guò)程中客戶(hù)滿(mǎn)意度的降低實(shí)施過(guò)程中，公司總部/總控組對(duì)各個(gè)項(xiàng)目的跟蹤、控制缺乏有效方法，導(dǎo)致部分項(xiàng)目的失控或控制手段的滯后缺乏項(xiàng)目的客戶(hù)滿(mǎn)意度調(diào)查驗(yàn)收由客戶(hù)單方進(jìn)行，技術(shù)主管未全面參與，而客戶(hù)的認(rèn)識(shí)水平所限，未能發(fā)現(xiàn)潛在的問(wèn)題，并就項(xiàng)目成果取得一致；這也不利于培養(yǎng)客戶(hù)的滿(mǎn)意度和忠誠(chéng)度對(duì)售后的重視程度不夠，尚未建立獨(dú)立的售后服務(wù)部門(mén)由于對(duì)設(shè)備出庫(kù)沒(méi)有記錄跟蹤，出現(xiàn)設(shè)備故障時(shí)，缺乏有效的手段判斷保內(nèi)/保外并根據(jù)合同條款收費(fèi)，導(dǎo)致效率降低和服務(wù)收費(fèi)的流失目前的售后部門(mén)對(duì)可能買(mǎi)保的客戶(hù)沒(méi)有主動(dòng)出擊，損失了潛在的收入來(lái)源項(xiàng)目管理流程銷(xiāo)售立項(xiàng)流程涉及部門(mén)銷(xiāo)售立項(xiàng)客戶(hù)經(jīng)理售前/項(xiàng)目經(jīng)理分公司/事業(yè)部總經(jīng)理項(xiàng)目推進(jìn)部技術(shù)部經(jīng)理收集客戶(hù)信息發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目機(jī)會(huì)提出立項(xiàng)申請(qǐng)售前配合客戶(hù)經(jīng)理了