流程體系剖析

流程體系剖析完善的流程是一個體系，是在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，有清晰的流程環(huán)境，明確的流程重心和流程績效的基礎(chǔ)上的一系列流程規(guī)范流程驅(qū)動力關(guān)鍵控制點(diǎn)流程優(yōu)化的目標(biāo)階段性績效目標(biāo)部門績效考評的主要內(nèi)容流程重心流程環(huán)境組織結(jié)構(gòu)流程戰(zhàn)略流程持續(xù)改進(jìn)業(yè)務(wù)流程與管理流程交錯的多級流程體系整套規(guī)范的流程表述與制度流程績效業(yè)務(wù)模式增長階梯核心能力流程體系業(yè)務(wù)流程和管理流程相互交叉，共同作用，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)運(yùn)作，為客戶提供價值開發(fā)業(yè)務(wù)流程支持業(yè)務(wù)流程計(jì)劃預(yù)算財(cái)務(wù)管控績效管理投資決策戰(zhàn)略規(guī)劃本次項(xiàng)目，凱捷與xx共同梳理了企業(yè)戰(zhàn)略，明確了管控和組織結(jié)構(gòu)，進(jìn)而明確了本次流程改善的環(huán)境、重心、績效等流程基礎(chǔ)流程環(huán)境流程重心流程績效業(yè)務(wù)模式價值取向：規(guī)模擴(kuò)張與投資效益并重區(qū)域：以長三角二三線城市為重心的“1＋N”結(jié)構(gòu)集約化布局產(chǎn)品：立足于住宅及配套商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)價值鏈：首先重點(diǎn)發(fā)展?fàn)I銷代理和房地產(chǎn)金融業(yè)務(wù)，形成與房產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)良好的協(xié)同管控模式：總部對下屬公司由簡單的服務(wù)職能轉(zhuǎn)向服務(wù)、監(jiān)督和管理職能運(yùn)作模式：房地產(chǎn)子集團(tuán)、下屬公司二級架構(gòu)組織授權(quán)：集團(tuán)層面完善研發(fā)、工程管理、預(yù)決算、營銷、人力資源和財(cái)務(wù)部門的專業(yè)人員配置、能力建設(shè)和權(quán)限流程重心由下屬公司轉(zhuǎn)向集團(tuán)，根據(jù)流程環(huán)境的變化，開發(fā)業(yè)務(wù)的一些重要環(huán)節(jié)由集團(tuán)進(jìn)行控制，主要是策劃定位、規(guī)劃設(shè)計(jì)、施工圖審查等環(huán)節(jié)以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)控制為績效目標(biāo)以滿足規(guī)模擴(kuò)張與投資效益并重的價值取向，集團(tuán)通過控制流程重心，更好的控制成本、進(jìn)度，提高效率和投資收益戰(zhàn)略制定流程戰(zhàn)略制定流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:流程協(xié)調(diào)控制部門：戰(zhàn)略發(fā)展部總責(zé)任人：董事長審核:簽署：決策委員會戰(zhàn)略發(fā)展部房地產(chǎn)集團(tuán)/各業(yè)務(wù)公司/集團(tuán)各職能部門責(zé)任人備注各部門、公司、房地產(chǎn)集團(tuán)責(zé)任人戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理各職能部門、公司、房地產(chǎn)集團(tuán)責(zé)任人戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理集團(tuán)董事長戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理戰(zhàn)略研討框架包括：集團(tuán)使命、愿景、價值觀、戰(zhàn)略態(tài)度與舉措、，戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)組合、能力建設(shè)方向等，祥見凱捷戰(zhàn)略研討會范本宏觀經(jīng)濟(jì)政策、行業(yè)、業(yè)務(wù)模式及競爭對手研究部門/業(yè)務(wù)分析與資源能力評估擬訂集團(tuán)戰(zhàn)略研討框架集團(tuán)愿景目標(biāo)及目前戰(zhàn)略協(xié)助部門/業(yè)務(wù)分析與資源能力評估戰(zhàn)略發(fā)展部主持召開戰(zhàn)略研討會擬訂集團(tuán)戰(zhàn)略初稿制定集團(tuán)戰(zhàn)略三年戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程決策否決通過1三年戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程說明文件1 目的、范圍及適用為明確集團(tuán)三年規(guī)劃及滾動調(diào)整，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為xx集團(tuán)，自2005年7月1日起執(zhí)行，每年9月1日至30日制定三年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃，適用本流程2 職責(zé)流程的總責(zé)任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持戰(zhàn)略執(zhí)行情況、目標(biāo)達(dá)成率評估及行業(yè)動態(tài)分析、召開研討會并制定滾動戰(zhàn)略決策委員會是戰(zhàn)略規(guī)劃決策的主體集團(tuán)各職能部門、子公司、房地產(chǎn)集團(tuán)協(xié)助，并參與研討會，發(fā)表部門/公司建議3 流程概要戰(zhàn)略發(fā)展部主持戰(zhàn)略分析工作，一周內(nèi)完成經(jīng)濟(jì)政策、行業(yè)、競爭變化分析，戰(zhàn)略執(zhí)行情況與目標(biāo)達(dá)成率評估。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部主持，一周內(nèi)擬訂三年滾動戰(zhàn)略初稿。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理各子公司、房地產(chǎn)集團(tuán)與戰(zhàn)略發(fā)展部溝通，一周內(nèi)擬訂公司三年業(yè)務(wù)規(guī)劃初稿。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是各總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部主持召開戰(zhàn)略研討會，各部門/公司發(fā)表見解，共同商議明確集團(tuán)戰(zhàn)略。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部根據(jù)戰(zhàn)略研討會決議，一周內(nèi)制定集團(tuán)三年滾動戰(zhàn)略初稿，報決策委員會審批決策委員會審批通過或提出修改建議，決策與修改周期為一周戰(zhàn)略發(fā)展部制定最終《三年滾動戰(zhàn)略》。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理各子公司、房地產(chǎn)集團(tuán)十月份完成本公司業(yè)務(wù)三年業(yè)務(wù)規(guī)劃并執(zhí)行。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是各總經(jīng)理4 相關(guān)流程交付品

《三年滾動戰(zhàn)略》：包括三年戰(zhàn)略目標(biāo)分解（經(jīng)濟(jì)目標(biāo)、能力建設(shè)目標(biāo)等）與實(shí)施舉措、（注：該建議范本參看凱捷中期報告戰(zhàn)略部分）流程說明文件年度計(jì)劃預(yù)算制定流程(1/2)年度計(jì)劃預(yù)算制定流程編號：本流程共2頁之第1頁生效日期:流程協(xié)調(diào)控制部門：集團(tuán)財(cái)務(wù)部總責(zé)任人：總經(jīng)濟(jì)師審核:簽署：決策委員會集團(tuán)財(cái)務(wù)部其他部門房地產(chǎn)集團(tuán)、業(yè)務(wù)公司責(zé)任人備注總經(jīng)濟(jì)師董事長董事長各部門、公司、房地產(chǎn)集團(tuán)負(fù)責(zé)人財(cái)務(wù)部經(jīng)理總經(jīng)濟(jì)師負(fù)責(zé)會議董事長負(fù)責(zé)決策各部門、業(yè)務(wù)公司及集團(tuán)制定年度計(jì)劃預(yù)算同時應(yīng)制定資金使用計(jì)劃計(jì)劃預(yù)算總結(jié)擬訂年度計(jì)劃預(yù)算大綱高層建議三年戰(zhàn)略規(guī)劃召開預(yù)算平衡大會評審擬訂部門計(jì)劃預(yù)算擬訂公司計(jì)劃預(yù)算擬訂部門與集團(tuán)財(cái)務(wù)計(jì)劃預(yù)算匯總集團(tuán)財(cái)務(wù)計(jì)劃預(yù)算初稿2否決通過施工圖預(yù)算下達(dá)預(yù)算大綱1年度計(jì)劃預(yù)算制定流程說明文件（1/2）1 目的、范圍及適用為規(guī)范集團(tuán)計(jì)劃預(yù)算制定，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為xx集團(tuán)，自2005年7月1日起執(zhí)行。每年十一月一日計(jì)劃預(yù)算制定時點(diǎn)適用本流程2 職責(zé)流程的總責(zé)任人是總經(jīng)濟(jì)師財(cái)務(wù)部為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持計(jì)劃預(yù)算制定及預(yù)算平衡會議召開決策委員會是預(yù)算決策的主體各部門、業(yè)務(wù)公司、房地產(chǎn)集團(tuán)配合，負(fù)責(zé)制定本部門/公司計(jì)劃預(yù)算并參與預(yù)算協(xié)調(diào)會議3 流程概要集團(tuán)財(cái)務(wù)部根據(jù)高層建議、上年度計(jì)劃預(yù)算執(zhí)行總結(jié)和三年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃，自十一月一日至五日擬訂計(jì)劃預(yù)算大綱，報決策委員會審批，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團(tuán)總經(jīng)濟(jì)師決策委員會審批通過或提出修改建議，決策與修改周期為三天集團(tuán)董事長下達(dá)預(yù)算大綱，公布預(yù)算方法并協(xié)助各公司、部門制定年度計(jì)劃預(yù)算，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團(tuán)董事長各部門、公司、房地產(chǎn)集團(tuán)完成本部門/公司年度計(jì)劃預(yù)算，經(jīng)總經(jīng)理審核通過后于九月三十日之前上報集團(tuán)財(cái)務(wù)部集團(tuán)財(cái)務(wù)部于五個工作日內(nèi)匯總制定年度計(jì)劃預(yù)算初稿，并組織召開預(yù)算平衡大會，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團(tuán)財(cái)務(wù)部經(jīng)理集團(tuán)高管，各部門/公司/房地產(chǎn)集團(tuán)責(zé)任人參與預(yù)算平衡大會，一天內(nèi)完成雙向溝通，會議召開責(zé)任人是總經(jīng)濟(jì)師，決策責(zé)任人是董事長流程說明文件年度計(jì)劃預(yù)算制定流程說明文件(2/2)3 流程概要(續(xù))各部門/公司/房地產(chǎn)集團(tuán)根據(jù)大會決議五個工作日內(nèi)完成預(yù)算修改報集團(tuán)財(cái)務(wù)部集團(tuán)財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)審核修改情況，五個工作日內(nèi)制定集團(tuán)年度計(jì)劃預(yù)算，報決策委員會審批，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是總經(jīng)濟(jì)師決策委員會審批通過或提出修改建議，決策與修改周期為三天董事長發(fā)布調(diào)整厚的年度計(jì)劃預(yù)算，財(cái)務(wù)部監(jiān)督各部門/公司/房地產(chǎn)集團(tuán)執(zhí)行，發(fā)布環(huán)節(jié)責(zé)任人是董事長，監(jiān)督環(huán)節(jié)責(zé)任人是總經(jīng)濟(jì)師，執(zhí)行環(huán)節(jié)責(zé)任人是各部門、公司、房地產(chǎn)集團(tuán)經(jīng)理4 相關(guān)流程交付品

《年度計(jì)劃預(yù)算》流程說明文件年度計(jì)劃預(yù)算調(diào)整流程年度計(jì)劃預(yù)算調(diào)整流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:流程協(xié)調(diào)控制部門：集團(tuán)財(cái)務(wù)部總責(zé)任人：總經(jīng)濟(jì)師審核:簽署：決策委員會集團(tuán)財(cái)務(wù)部各部門、房地產(chǎn)集團(tuán)、業(yè)務(wù)公司項(xiàng)目公司責(zé)任人備注集團(tuán)各部門及子公司、房地產(chǎn)集團(tuán)負(fù)責(zé)人集團(tuán)各部門及子公司、房地產(chǎn)集團(tuán)負(fù)責(zé)人財(cái)務(wù)部經(jīng)理總經(jīng)濟(jì)師溝通董事長決策集團(tuán)各部門及子公司、房地產(chǎn)集團(tuán)負(fù)責(zé)人總經(jīng)濟(jì)師董事長集團(tuán)各部門及子公司、房地產(chǎn)集團(tuán)負(fù)責(zé)人房地產(chǎn)項(xiàng)目公司按月總結(jié)，各區(qū)域公司、房地產(chǎn)集團(tuán)、業(yè)務(wù)公司按季度總結(jié)，調(diào)整工作以完成預(yù)算每年五月提出修改建議，配合集團(tuán)六月份預(yù)算年終平衡調(diào)整需要調(diào)整預(yù)算的公司與財(cái)務(wù)部門及董事長進(jìn)行雙向溝通調(diào)整集團(tuán)年度計(jì)劃預(yù)算評審調(diào)整部門/公司年度計(jì)劃預(yù)算否決通過預(yù)算平衡溝通半年度提出部門、公司、房地產(chǎn)集團(tuán)計(jì)劃預(yù)算修改申請與調(diào)整建議定期總結(jié)預(yù)算執(zhí)行情況，調(diào)整工作匯總預(yù)算調(diào)整初稿執(zhí)行年度計(jì)劃預(yù)算備案調(diào)整3發(fā)布年度計(jì)劃預(yù)算監(jiān)督執(zhí)行年度總結(jié)12績效指標(biāo)制定流程績效指標(biāo)制定流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:流程協(xié)調(diào)控制部門：人力資源部總責(zé)任人：行政人事總監(jiān)審核:簽署：董事長人力資源部職能部門房地產(chǎn)集團(tuán)、業(yè)務(wù)公司責(zé)任人備注各部門/公司經(jīng)理人力資源部經(jīng)理各部門經(jīng)理、子公司總經(jīng)理人力資源部經(jīng)理董事長人力資源部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理

擬訂績效指標(biāo)與權(quán)重初稿召開績效指標(biāo)評審會議，溝通研討集團(tuán)部門負(fù)責(zé)人、副總裁及下屬公司高管的績效指標(biāo)與權(quán)重制定業(yè)績合同、考核表格績效輔導(dǎo)流程績效指標(biāo)與權(quán)重初步溝通、調(diào)整初步擬訂各核心職位績效指標(biāo)與權(quán)重匯總、備案最終績效指標(biāo)與權(quán)重部門計(jì)劃預(yù)算職位說明書房地產(chǎn)集團(tuán)/公司計(jì)劃預(yù)算績效指標(biāo)制定流程說明文件1 目的、范圍及適用為規(guī)范集團(tuán)績效指標(biāo)制定，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為xx集團(tuán)，自2005年7月1日起執(zhí)行。每年十一月起制定下年度績效指標(biāo)時適用本流程2 職責(zé)流程的總責(zé)任人是行政人事總監(jiān)人力資源部為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持績效指標(biāo)制定、溝通研討以及業(yè)績合同制作各部門、業(yè)務(wù)公司、房地產(chǎn)集團(tuán)配合，負(fù)責(zé)制定本部門/公司計(jì)劃預(yù)算并參與預(yù)算協(xié)調(diào)會議3 流程概要人力資源部通過分析職位說明，以及分解集團(tuán)戰(zhàn)略和計(jì)劃預(yù)算，一周內(nèi)擬訂各核心職位的考核指標(biāo)項(xiàng)與權(quán)重、該環(huán)節(jié)責(zé)任人是人力資源部經(jīng)理人力資源部與各人員進(jìn)行兩周時間的指標(biāo)溝通和權(quán)重設(shè)置，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是人力資源部經(jīng)理人力資源部主持三個工作日內(nèi)擬訂績效指標(biāo)與權(quán)重初稿，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是人力資源部經(jīng)理人力資源部主持召開績效指標(biāo)評審大會，與各當(dāng)事人及集團(tuán)高管研討指標(biāo)項(xiàng)設(shè)置與權(quán)重，一個工作日內(nèi)以達(dá)到共識，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是人力資源部經(jīng)理人力資源部一個工作日內(nèi)匯總和備案最終績效指標(biāo)項(xiàng)與權(quán)重，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是人力資源部經(jīng)理人力資源部五個工作日內(nèi)擬訂績效合同和考核表格樣本，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是人力資源部經(jīng)理4 相關(guān)流程交付品

《業(yè)績合同》：《考核表格》：流程說明文件績效輔導(dǎo)流程績效輔導(dǎo)流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:流程協(xié)調(diào)控制部門：人力資源部總責(zé)任人：行政人事總監(jiān)審核:簽署：人力資源部各部門、子集團(tuán)、子公司責(zé)任人備注輔導(dǎo)人被輔導(dǎo)人行政人事總監(jiān)人力資源經(jīng)理輔導(dǎo)人輔導(dǎo)人輔導(dǎo)人是被輔導(dǎo)人的直接上級，輔導(dǎo)人同時也是被輔導(dǎo)人業(yè)績合同提出輔導(dǎo)需求年度計(jì)劃預(yù)算定期績效輔導(dǎo)不定期績效輔導(dǎo)1制定并下達(dá)績效輔導(dǎo)計(jì)劃監(jiān)督計(jì)劃執(zhí)行監(jiān)督績效指標(biāo)執(zhí)行績效考核流程績效考核流程績效考核流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:流程協(xié)調(diào)控制部門：人力資源部總責(zé)任人：行政人事總監(jiān)審核:簽署：總裁辦公會集團(tuán)財(cái)務(wù)部人力資源部考核人被考核人責(zé)任人備注財(cái)務(wù)部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理被考核人考核人人力資源部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理集團(tuán)董事長人力資源部經(jīng)理考核人同時也是被考核人考核表格根據(jù)考核表格和年度經(jīng)營計(jì)劃自我評分評分、溝通年度計(jì)劃預(yù)算人力資源部主持考核評審會議，全面溝通并調(diào)整考核結(jié)果考核結(jié)果匯總擬訂考評報告和獎懲方案執(zhí)行考核結(jié)果實(shí)施獎懲晉升業(yè)務(wù)及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)評審?fù)ㄟ^否決1績效考核流程說明文件1 目的、范圍及適用為規(guī)范集團(tuán)核心員工績效考核工作，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為xx集團(tuán)，自2005年7月1日起執(zhí)行。每年一月績效考核開始時點(diǎn)適用本流程2 職責(zé)流程的總責(zé)任人是行政人事總監(jiān)人力資源部為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持績效考核、溝通、獎懲建議各部門、業(yè)務(wù)公司、房地產(chǎn)集團(tuán)配合，負(fù)責(zé)制定本部門/公司計(jì)劃預(yù)算并參與預(yù)算協(xié)調(diào)會議3 流程概要人力資源部一月第一周發(fā)布考核工具與考核通知到各部門、公司，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是行政人事總監(jiān)被考核人三個工作日內(nèi)填寫考核表格，進(jìn)行自評，考核人一周內(nèi)完成對別考核人評分并溝通人力資源部三個工作日聶匯總考核結(jié)果，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是人力資源部經(jīng)理人力資源部主持召開績效考評會議進(jìn)行360度全方位綜合評定，兩日內(nèi)確定考評結(jié)果，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是人力資源部經(jīng)理人力資源部一周內(nèi)制定考評報告和獎懲建議方案報決策委員會審批決策委員會審批通過或提出修改建議，決策與修改周期為一周人力資源部監(jiān)督考核考核結(jié)果執(zhí)行，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是人力資源部經(jīng)理4 相關(guān)流程交付品

《獎懲方案》：流程說明文件資金管理流程資金管理流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:流程協(xié)調(diào)控制部門：集團(tuán)財(cái)務(wù)部總責(zé)任人：財(cái)務(wù)總監(jiān)審核:簽署：董事長集團(tuán)財(cái)務(wù)部下屬公司責(zé)任人備注各下屬公司負(fù)責(zé)人各下屬公司負(fù)責(zé)人財(cái)務(wù)總監(jiān)董事長財(cái)務(wù)總監(jiān)

集團(tuán)年度資金使用計(jì)劃提出資金使用申請審批權(quán)限內(nèi)/通過集團(tuán)范圍內(nèi)資金調(diào)配按計(jì)劃在權(quán)限內(nèi)使用資金審批否決權(quán)限外/否決公司年度資金使用計(jì)劃通過計(jì)劃外或計(jì)劃內(nèi)權(quán)限外資產(chǎn)管理流程資產(chǎn)管理流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:流程協(xié)調(diào)控制部門：資產(chǎn)管理部總責(zé)任人：資產(chǎn)管理部經(jīng)理審核:簽署：決策委員會資產(chǎn)管理部集團(tuán)財(cái)務(wù)部其他部門、房地產(chǎn)集團(tuán)、下屬公司責(zé)任人備注資產(chǎn)管理部經(jīng)理資產(chǎn)管理部經(jīng)理資產(chǎn)管理部經(jīng)理董事長資產(chǎn)管理部經(jīng)理集團(tuán)、公司財(cái)務(wù)部經(jīng)理資產(chǎn)處置包括資產(chǎn)出售、置換、抵押等資產(chǎn)信息匯總資產(chǎn)信息資產(chǎn)帳面信息分析資產(chǎn)狀況提出資產(chǎn)處置建議評審批準(zhǔn)否決資產(chǎn)處置維持現(xiàn)狀或帳務(wù)處理帳務(wù)處理資產(chǎn)管理流程說明文件1 目的、范圍及適用為規(guī)范集團(tuán)資產(chǎn)管理工作，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為xx集團(tuán)，自2005年7月1日起執(zhí)行。整個工作年度適用本流程2 職責(zé)流程的總責(zé)任人是資產(chǎn)管理部經(jīng)理資產(chǎn)管理部為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持資金計(jì)劃制定、監(jiān)督執(zhí)行、審批計(jì)劃外資金使用及資金調(diào)配3 流程概要資產(chǎn)管理部主持匯總資產(chǎn)實(shí)物、變動以及帳面信息，作為分析基礎(chǔ)。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是資產(chǎn)管理部經(jīng)理資產(chǎn)管理部主持每月度分析現(xiàn)有資產(chǎn)狀況。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是資產(chǎn)管理部經(jīng)理資產(chǎn)管理部負(fù)責(zé)在現(xiàn)有資產(chǎn)狀況基礎(chǔ)上，及時發(fā)現(xiàn)問題，作出風(fēng)險提示，提出資產(chǎn)處置建議。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是資產(chǎn)管理部經(jīng)理決策委員會審批資產(chǎn)處置建議，否決、修改或通過。決策周期為一周，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團(tuán)董事長集團(tuán)資產(chǎn)管理部監(jiān)督和管理資產(chǎn)處置。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是資產(chǎn)管理部經(jīng)理集團(tuán)及各公司財(cái)務(wù)經(jīng)理根據(jù)資產(chǎn)原屬性完成處置后的帳務(wù)處理，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團(tuán)或子公司財(cái)務(wù)經(jīng)理4 相關(guān)流程交付品

《資產(chǎn)處置建議》：資產(chǎn)狀況分析、處置原因、建議的處置方式等流程說明文件財(cái)務(wù)管理流程說明文件1 目的、范圍及適用為規(guī)范集團(tuán)財(cái)務(wù)管理，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為xx集團(tuán)，自2005年7月1日起執(zhí)行。每月底、季度末、半年末和年末適用本流程2 職責(zé)流程的總責(zé)任人是財(cái)務(wù)總監(jiān)財(cái)務(wù)部為流程控制協(xié)調(diào)部門，監(jiān)督財(cái)務(wù)信息匯報、主持財(cái)務(wù)分析、匯報和編制合并報表區(qū)域公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)配合集團(tuán)財(cái)務(wù)部，及時提供所需信息、報表3 流程概要下屬公司財(cái)務(wù)部每月5日前提交相應(yīng)月度、季度、半年度、年度報表，財(cái)務(wù)狀況分析報告，以及集團(tuán)財(cái)務(wù)部要求的相關(guān)信息到集團(tuán)財(cái)務(wù)部。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是公司財(cái)務(wù)部經(jīng)理集團(tuán)財(cái)務(wù)部審核財(cái)務(wù)報表、信息及財(cái)務(wù)狀況分析報告，每月十五日出具月度財(cái)務(wù)狀況分析報告，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團(tuán)財(cái)務(wù)部經(jīng)理集團(tuán)財(cái)務(wù)部審核財(cái)務(wù)報表、信息及財(cái)務(wù)狀況分析報告，每年四月十五日和十月十五日內(nèi)出具第一和第三季度財(cái)務(wù)狀況分析報告，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團(tuán)財(cái)務(wù)部經(jīng)理集團(tuán)財(cái)務(wù)部審核財(cái)務(wù)報表、信息及財(cái)務(wù)狀況分析報告，每年七月十五日之前出具半年財(cái)務(wù)狀況分析報告，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)集團(tuán)財(cái)務(wù)部審核財(cái)務(wù)報表、信息及財(cái)務(wù)狀況分析報告，次年二月三十日之前出具年度財(cái)務(wù)狀況分析報告及財(cái)務(wù)報表，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)4 相關(guān)流程交付品

《財(cái)務(wù)狀況分析報告》：流程說明文件財(cái)務(wù)審計(jì)流程財(cái)務(wù)審計(jì)流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:流程協(xié)調(diào)控制部門：審計(jì)監(jiān)察中心總責(zé)任人：審計(jì)監(jiān)察中心總監(jiān)審核:簽署：決策委員會審計(jì)監(jiān)察中心外部審計(jì)機(jī)構(gòu)各下屬公司財(cái)務(wù)部責(zé)任人備注審計(jì)監(jiān)察中心總監(jiān)董事長審計(jì)監(jiān)察中心總監(jiān)區(qū)域公司財(cái)務(wù)經(jīng)理審計(jì)監(jiān)察中心總監(jiān)審計(jì)監(jiān)察中心總監(jiān)董事長審計(jì)監(jiān)察中心總監(jiān)審計(jì)監(jiān)察中心總監(jiān)內(nèi)審?fù)耆蓪徲?jì)監(jiān)察中心負(fù)責(zé)，如需外審，由審計(jì)監(jiān)察中心選擇、配合并管理外部審計(jì)機(jī)構(gòu)完成審計(jì)審計(jì)報告附主要審計(jì)意見報決策委員會審批，決策委員會就重大事項(xiàng)與被審計(jì)對象做相應(yīng)溝通后提出處理建議與要求提出審計(jì)要求執(zhí)行審計(jì)決議組建審計(jì)小組，下達(dá)審計(jì)通知制定并下達(dá)審計(jì)決議（處理意見）制定審計(jì)計(jì)劃評審盡職調(diào)查擬訂審計(jì)報告評審準(zhǔn)備審計(jì)資料監(jiān)督審計(jì)決議執(zhí)行1提出審計(jì)決議要求否決通過2投資決策流程投資決策流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:流程協(xié)調(diào)控制部門：戰(zhàn)略發(fā)展部或營銷策劃中心總責(zé)任人：董事長審核:簽署：決策委員會戰(zhàn)略發(fā)展部或營銷策劃中心集團(tuán)財(cái)務(wù)部預(yù)算決算中心研發(fā)技術(shù)中心外部合作單位責(zé)任人備注營銷策劃中心總監(jiān)或戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理營銷策劃中心總監(jiān)或戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理董事長營銷策劃中心總監(jiān)或戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理董事長非開發(fā)類業(yè)務(wù)，以及通過營銷代理公司或房地產(chǎn)金融公司融資的房產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)由戰(zhàn)略發(fā)展部牽頭，其他傳統(tǒng)開發(fā)類業(yè)務(wù)由集團(tuán)營銷策劃中心牽頭項(xiàng)目信息初步評估擬訂項(xiàng)目建議書評審尋找新項(xiàng)目信息或修改項(xiàng)目建議書否決通過否決通過項(xiàng)目立項(xiàng)三年戰(zhàn)略規(guī)劃立項(xiàng)調(diào)研，成立項(xiàng)目評估小組擬訂可行性研究報告，完成投資估算和總體策劃決策尋找新項(xiàng)目信息或修改可研報告1項(xiàng)目建議流程項(xiàng)目可研流程投資決策流程說明文件1 目的、范圍及適用為規(guī)范集團(tuán)投資決策，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為xx集團(tuán)，自2005年7月1日起執(zhí)行。集團(tuán)需要投資決策的時點(diǎn)適用本流程2 職責(zé)流程的總責(zé)任人是集團(tuán)董事長營銷策劃中心/戰(zhàn)略發(fā)展部為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持調(diào)研、評估，項(xiàng)目建議書和可行性研究報告的撰寫，傳統(tǒng)房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)由營銷策劃中心主持，非開發(fā)業(yè)務(wù)，以及通過房地產(chǎn)金融、營銷代理融資合作的開發(fā)業(yè)務(wù)由戰(zhàn)略發(fā)展部主持決策委員會是投資決策的主體研發(fā)技術(shù)中心、預(yù)算決算中心、集團(tuán)財(cái)務(wù)部及外部設(shè)計(jì)單位作為項(xiàng)目評估小組成員共同完成可行性研究報告3 流程概要營銷策劃中心/戰(zhàn)略發(fā)展部主持對土地進(jìn)行初步調(diào)研和評估，五個工作日之內(nèi)制定《項(xiàng)目建議書》作為房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理立項(xiàng)決策的依據(jù)。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是營銷策劃中心總監(jiān)房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理決策是否立項(xiàng)，決策周期為三個工作日。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理營銷策劃中心/戰(zhàn)略發(fā)展部牽頭與研發(fā)技術(shù)中心、預(yù)算決算中心、集團(tuán)財(cái)務(wù)部及外部設(shè)計(jì)單位共同成立項(xiàng)目評估小組營銷策劃中心/戰(zhàn)略發(fā)展部負(fù)責(zé)可行性研究總論撰寫，領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目小組于十五個工作日內(nèi)共同完成項(xiàng)目《可行性研究報告》。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是營銷策劃中心總監(jiān)提交決策委員會審批，決定修改可研或項(xiàng)目立項(xiàng)，決策周期為一周。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團(tuán)董事長4 相關(guān)流程交付品

《項(xiàng)目建議書》：對土地、經(jīng)濟(jì)和地塊環(huán)境、當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)市場與競爭格局、初步定位的建議《可行性研究報告》：項(xiàng)目背景、項(xiàng)目初步定位、容積率綠化率和戶型配置、項(xiàng)目投資、成本與收益估算、集團(tuán)資金安排的可行性流程說明文件合同管理流程說明文件1 目的、范圍及適用為規(guī)范集團(tuán)合同管理，降低法律風(fēng)險，特制訂本程序本程序適用范圍為xx集團(tuán)，自2005年7月1日起執(zhí)行。集團(tuán)簽訂經(jīng)濟(jì)合同的時點(diǎn)適用本流程2 職責(zé)流程的總責(zé)任人是合同分管領(lǐng)導(dǎo)合同主持部門為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持合同簽訂全過程，協(xié)調(diào)各部門合作總裁辦公室負(fù)責(zé)合同范本制定，合同審核、合同簽訂、合同法律風(fēng)險預(yù)警、合同審核以及備案，分管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)合同最終審批3 流程概要合同主持部門根據(jù)金額權(quán)限，集團(tuán)所有經(jīng)濟(jì)合同以及區(qū)域公司XX元以上經(jīng)濟(jì)合同，向總裁辦公室法律顧問提出合同制定需求。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是合同主持部門經(jīng)理/總監(jiān)總裁辦公室在與合同主持部門溝通確認(rèn)需求的基礎(chǔ)上，調(diào)整并提供該合同范本。改環(huán)節(jié)責(zé)任人是總裁辦公室法律顧問總裁辦公室作為法律顧問參與合同擬訂過程，提供法律建議，改環(huán)節(jié)責(zé)任人是總裁辦公室法律顧問總裁辦公室負(fù)責(zé)審核經(jīng)濟(jì)合同，提出法律方面修改建議或通過，審核周期為三個工作日，改環(huán)節(jié)責(zé)任人是總裁辦公室法律顧問負(fù)責(zé)將通過后的經(jīng)濟(jì)合同報決策委員會審批，同時，合同審批通過后下達(dá)風(fēng)險提示書到合同主持部門合同分管領(lǐng)導(dǎo)決策經(jīng)審核后的合同，決策修改或定稿，決策周期為一天，該環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)人是合同分管領(lǐng)導(dǎo)合同主持部門簽訂經(jīng)濟(jì)合同，總裁辦公室于三個工作日內(nèi)擬訂并下達(dá)合同法律風(fēng)險提示書合同主持部門與總裁辦公室分別備案合同與法律風(fēng)險提示書4 相關(guān)流程交付品

《法律風(fēng)險提示書》：合同中容易引起法律糾紛風(fēng)險點(diǎn)的分析與風(fēng)險回避建議流程說明文件xx的核心業(yè)務(wù)流程經(jīng)過梳理，形成以下二級流程架構(gòu)，具體流程由凱捷指導(dǎo)xx各相關(guān)部門撰寫A.3項(xiàng)目策劃流程B.3規(guī)劃設(shè)計(jì)管理流程B.4施工圖設(shè)計(jì)與會審流程B.1規(guī)劃需求制定流程C.1總控計(jì)劃制定流程銷售管理C.10竣工驗(yàn)收流程C.8施工成本控制流程客戶服務(wù)D.3物業(yè)交接流程D.1營銷策劃流程D.4項(xiàng)目后評估流程土地獲取A.2項(xiàng)目可研流程銷售交房一級流程二級流程D銷售客服C工程管理B規(guī)劃設(shè)計(jì)A研發(fā)拓展C.6施工進(jìn)度控制流程C.7施工質(zhì)量控制流程C.9施工變更管理流程C.2施工圖預(yù)算流程C.4施工招標(biāo)流程A.1項(xiàng)目建議流程C.11竣工決算流程報批報建、證照辦理C.3材料招標(biāo)流程B.2設(shè)計(jì)招標(biāo)流程C.5監(jiān)理招標(biāo)流程D.2營銷定價流程該施工圖預(yù)算流程特指費(fèi)率招投標(biāo)狀況下項(xiàng)目建議流程說明文件1 目的、范圍及適用為規(guī)范土地前期調(diào)研活動，提供決策依據(jù)，特制訂本流程本程序適用范圍為xx集團(tuán)，自2005年9月1日起執(zhí)行，獲得項(xiàng)目信息的時點(diǎn)適用本流程2 職責(zé)流程總負(fù)責(zé)人是房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部或營銷策劃中心為流程控制協(xié)調(diào)部門，負(fù)責(zé)實(shí)地勘查，地價、區(qū)域經(jīng)濟(jì)、房地產(chǎn)市場調(diào)查，初步定位與方案建議、成本估算、簡單經(jīng)濟(jì)測算并最終擬訂項(xiàng)目建議書，通過營銷代理公司或房地產(chǎn)金融公司融資的房產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)由戰(zhàn)略發(fā)展部牽頭，其他傳統(tǒng)開發(fā)類業(yè)務(wù)由集團(tuán)營銷策劃中心牽頭房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理負(fù)責(zé)決策是否立項(xiàng)，在已進(jìn)入?yún)^(qū)域由當(dāng)?shù)毓局概蓪Ｈ伺浜? 流程概要戰(zhàn)略發(fā)展部/營銷策劃中心根據(jù)項(xiàng)目信息，用一周時間進(jìn)行實(shí)地勘查，分析當(dāng)?shù)貐^(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、產(chǎn)業(yè)狀況、收入水平，調(diào)研當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)市場行情，主要競爭對手與競爭樓盤狀況，得出初步判斷，xx已進(jìn)入?yún)^(qū)域由區(qū)域公司指派專人配合，該環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理/營銷策劃中心總監(jiān)戰(zhàn)略發(fā)展部/營銷策劃中心如認(rèn)為項(xiàng)目可以否決，則報房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理審批，決策周期為二個工作日，否決項(xiàng)目或要求進(jìn)一步調(diào)研。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部/營銷策劃中心主持進(jìn)行初步市場定位、初步方案設(shè)計(jì)、完成簡單的成本估算及相關(guān)經(jīng)濟(jì)測算，編制項(xiàng)目建議書，提交房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理審批，該環(huán)節(jié)時間為為一周，責(zé)任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理/營銷策劃中心總監(jiān)房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理決策立項(xiàng)、否決或修改項(xiàng)目建議書，決策周期為三天，責(zé)任人是房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理4 相關(guān)流程交付品《市場調(diào)查報告》：市調(diào)內(nèi)容，包括經(jīng)濟(jì)、政策、房地產(chǎn)市場、競爭對手、競爭樓盤、地價等《項(xiàng)目建議書》：定位、主題、方案、成本、經(jīng)濟(jì)測算流程說明文件項(xiàng)目可研流程項(xiàng)目可研流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:流程協(xié)調(diào)控制部門：戰(zhàn)略發(fā)展部或營銷策劃中心總責(zé)任人：董事長審核:簽署：決策委員會戰(zhàn)略發(fā)展部或營銷策劃中心合作單位區(qū)域公司配合人員研發(fā)技術(shù)中心預(yù)算決算中心集團(tuán)財(cái)務(wù)部責(zé)任人備注營銷策劃中心總監(jiān)或戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理營銷策劃中心總監(jiān)或戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理營銷策劃中心總監(jiān)或戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理研發(fā)中心總監(jiān)相關(guān)中心總監(jiān)相關(guān)中心總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)營銷策劃中心總監(jiān)或戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理董事長通過營銷代理公司或房地產(chǎn)金融公司融資的房產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)由戰(zhàn)略發(fā)展部牽頭，其他傳統(tǒng)開發(fā)類業(yè)務(wù)由集團(tuán)營銷策劃中心牽頭已有項(xiàng)目的區(qū)域由區(qū)域公司配合，新進(jìn)入的區(qū)域完全由戰(zhàn)略發(fā)展部或營銷策劃中心負(fù)責(zé)12市場調(diào)查區(qū)域經(jīng)濟(jì)分析制定并下達(dá)可研總論與可研范本成立立項(xiàng)調(diào)研小組初步方案盈虧平衡分析與成本分析擬訂可研報告初步市場定位與地價測算項(xiàng)目估算否決通過決策修改可研獲取土地配套建議配置建議集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況分析項(xiàng)目策劃流程項(xiàng)目策劃流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:流程協(xié)調(diào)控制部門：營銷策劃中心總責(zé)任人：房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理審核:簽署：房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理營銷策劃中心區(qū)域公司營銷部合作單位責(zé)任人備注營銷策劃中心總監(jiān)營銷策劃中心總監(jiān)營銷策劃中心總監(jiān)營銷策劃中心總監(jiān)營銷策劃中心總監(jiān)營銷策劃中心總監(jiān)房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理可研報告（初步市場定位）市場調(diào)查否決通過擬訂分期推廣策略與資金平衡計(jì)劃決策土地SWOT分析與市場細(xì)分規(guī)劃需求制定流程擬訂開發(fā)策略與規(guī)劃建議市場定位，確定營銷主題擬訂項(xiàng)目策劃報告項(xiàng)目策劃流程說明文件1 目的、范圍及適用為明確項(xiàng)目定位，規(guī)范項(xiàng)目策劃過程與成果，特制訂本流程本程序適用范圍為xx集團(tuán)，自2005年9月1日起執(zhí)行，項(xiàng)目策劃的時點(diǎn)適用本流程2 職責(zé)流程總負(fù)責(zé)人是房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理營銷策劃中心為流程控制協(xié)調(diào)部門，負(fù)責(zé)組織市場調(diào)查，確定市場定位與營銷主題，擬訂開發(fā)策略與規(guī)劃建議，并擬訂分期推廣策略與資金平衡計(jì)劃，完成項(xiàng)目策劃報告區(qū)域公司營銷部與外部合作機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)配合，完成項(xiàng)目策劃報告3 流程概要營銷策劃中心與合作機(jī)構(gòu)，區(qū)域公司營銷部共同完成深入市場調(diào)查，在調(diào)查基礎(chǔ)上進(jìn)行地塊SWOT分析，市場細(xì)分和差異化研究，進(jìn)而確定市場定位與營銷主題，該環(huán)節(jié)時間為十五個工作日，責(zé)任人為營銷策劃中心總監(jiān)營銷策劃中心主持?jǐn)M訂項(xiàng)目開發(fā)策略，規(guī)劃建議，從營銷的角度為規(guī)劃設(shè)計(jì)需求提供指導(dǎo)性原則，該環(huán)節(jié)時間為五個工作日，責(zé)任人為營銷策劃中心總監(jiān)營銷策劃中心主持?jǐn)M訂分期推廣策略與資金平衡計(jì)劃，作為營銷管理的指導(dǎo)性原則，該環(huán)節(jié)時間為五個工作日，責(zé)任人為營銷策劃中心總監(jiān)營銷策劃中心三個工作日內(nèi)擬訂項(xiàng)目策劃報告，報決策委員會審批，責(zé)任人為營銷策劃中心總監(jiān)房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理審批，決策修改或通過，決策周期一周，責(zé)任人為房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理4 相關(guān)流程交付品《項(xiàng)目策劃報告》：項(xiàng)目背景（市調(diào)結(jié)果與SWOT分析）、市場定位、營銷主題、開發(fā)策略建議、規(guī)劃建議、分期推廣策略、資金平衡計(jì)劃流程說明文件施工圖設(shè)計(jì)與會審流程施工圖設(shè)計(jì)與會審流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:2007。7。1流程協(xié)調(diào)控制部門：開發(fā)建設(shè)部總負(fù)責(zé)人：總經(jīng)理審核:簽署：研發(fā)技術(shù)中心開發(fā)建設(shè)部投資預(yù)算部工程技術(shù)部財(cái)務(wù)部外部合作單位責(zé)任人備注開發(fā)建設(shè)部負(fù)責(zé)人開發(fā)建設(shè)部負(fù)責(zé)人區(qū)域總經(jīng)理開發(fā)建設(shè)部負(fù)責(zé)人營銷策劃中心總監(jiān)研發(fā)中心或區(qū)域總經(jīng)理開發(fā)建設(shè)部負(fù)責(zé)人施工圖會審由子公司開發(fā)建設(shè)部負(fù)責(zé)牽頭項(xiàng)目信息五天內(nèi)必須提交項(xiàng)目設(shè)計(jì)建議書外部合作單位包括設(shè)計(jì)院及專家項(xiàng)目信息收集初步擬訂《項(xiàng)目設(shè)計(jì)建議書》評審修改項(xiàng)目設(shè)計(jì)建議書否決通過否決通過提出項(xiàng)目設(shè)計(jì)技術(shù)指標(biāo)項(xiàng)目立項(xiàng)，成立設(shè)計(jì)單位招標(biāo)組方案設(shè)計(jì)方案會審修改方案設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)流程總控計(jì)劃制定流程總控計(jì)劃制定流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:2005.7.1流程協(xié)調(diào)控制部門：開發(fā)建設(shè)部總負(fù)責(zé)人：總經(jīng)理審核:簽署：研發(fā)技術(shù)中心開發(fā)建設(shè)部預(yù)算部工程技術(shù)部財(cái)務(wù)部外部合作單位責(zé)任人備注開發(fā)建設(shè)部負(fù)責(zé)人投資預(yù)算部負(fù)責(zé)人開發(fā)建設(shè)部研發(fā)技術(shù)中心或區(qū)域總經(jīng)理總經(jīng)理總控計(jì)劃制定由子公司開發(fā)建設(shè)部負(fù)責(zé)牽頭發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目信息7個工作日必須提交《總控計(jì)劃報告》由區(qū)域總經(jīng)理以《總控計(jì)劃報告》進(jìn)行審定，并對工作技術(shù)部提出質(zhì)量、進(jìn)度控制要求，對預(yù)算部提出成本控制要求整理項(xiàng)目信息施工圖預(yù)算評審否決通過提供施工圖紙擬定《總控計(jì)劃報告》向各部門提出成本控制目標(biāo)、進(jìn)度控制目標(biāo)、質(zhì)量控制目標(biāo)各級管理流程提出工期目標(biāo)及質(zhì)量目標(biāo)總控計(jì)劃制定流程說明文件1 目的、范圍及適用為規(guī)范集團(tuán)對成本、進(jìn)度、質(zhì)量進(jìn)行控制，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為xx集團(tuán)，自2005年7月1日起執(zhí)行2 職責(zé)總控計(jì)劃制定流程的總責(zé)任人是區(qū)域總經(jīng)理開發(fā)建設(shè)部為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持調(diào)研、評估和《總控計(jì)劃報告》的撰寫《總控計(jì)劃報告》審定工作由總經(jīng)理負(fù)責(zé)研發(fā)技術(shù)中心、開發(fā)建設(shè)部、預(yù)算決算中心、工程技術(shù)部作為報告小組成員共同完成《總控計(jì)劃報告》3 流程概要開發(fā)建設(shè)部主持對總控計(jì)劃報告的撰寫工作，7個工作日之內(nèi)制定《總控計(jì)劃報告》作為子集團(tuán)總經(jīng)理對項(xiàng)目成本、進(jìn)度、質(zhì)量控制的依據(jù)。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是開發(fā)建設(shè)部負(fù)責(zé)人子集團(tuán)總經(jīng)理決策是否立項(xiàng)。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是子集團(tuán)總經(jīng)理開發(fā)建設(shè)部為主導(dǎo)，與研發(fā)技術(shù)中心、預(yù)算決算中心、工程技術(shù)部共同總控計(jì)劃小組開發(fā)建設(shè)部負(fù)責(zé)《總控計(jì)劃報告》撰寫，總控計(jì)劃小組于十五個工作日內(nèi)共同完成項(xiàng)目《總控計(jì)劃報告》。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是開發(fā)建設(shè)部負(fù)責(zé)人提交決策委員會審批，決定修改可研或項(xiàng)目立項(xiàng)。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是子公司總經(jīng)理4 相關(guān)流程交付品《總控計(jì)劃報告》

：對成本控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制提出建議性意見流程說明文件施工圖預(yù)算流程（費(fèi)率招標(biāo)）施工圖預(yù)算流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:流程協(xié)調(diào)控制部門：投資預(yù)算部總負(fù)責(zé)人：預(yù)算決算中心總監(jiān)審核:簽署：公司總經(jīng)理預(yù)算決算中心投資預(yù)算部外部機(jī)構(gòu)施工單位工程部材料部責(zé)任人備注投資預(yù)算部經(jīng)理預(yù)算決算中心總監(jiān)投資預(yù)算部經(jīng)理投資預(yù)算部經(jīng)理投資預(yù)算部經(jīng)理投資預(yù)算部經(jīng)理總經(jīng)理或總經(jīng)理與投資預(yù)算中心總監(jiān)共同負(fù)責(zé)各部門經(jīng)理不需委托外部的預(yù)算由投資預(yù)算部編制，集團(tuán)預(yù)算決算中心指導(dǎo)協(xié)助。需要委外的預(yù)算由預(yù)算決算中心委托，投資預(yù)算部管理和配合，預(yù)算決算中心可以選擇非區(qū)域公司推薦的外部預(yù)算機(jī)構(gòu)包括施工圖紙、施工方案、計(jì)價依據(jù)、工程量計(jì)算書、鋼筋計(jì)算書、招標(biāo)文件等標(biāo)段建安造價600萬及以上或其他類工程造價100萬及以上的預(yù)算，需要總經(jīng)理與集團(tuán)預(yù)算決算中心總監(jiān)聯(lián)合審批，以下的由區(qū)域公司總經(jīng)理獨(dú)立審批收集、制定相關(guān)工程、材料資料編制預(yù)算核對造價制定預(yù)算初稿審批項(xiàng)目概算執(zhí)行預(yù)算監(jiān)督執(zhí)行備案年度計(jì)劃預(yù)算制定流程竣工決算流程3考察推薦外部預(yù)算機(jī)構(gòu)選擇12施工招標(biāo)流程施工招標(biāo)流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:流程協(xié)調(diào)控制部門：投資預(yù)算部工程技術(shù)部總負(fù)責(zé)人：預(yù)算決算中心總監(jiān)審核:簽署：房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理預(yù)算決算中心總經(jīng)理投資預(yù)算部招標(biāo)代理單位工程技術(shù)部責(zé)任人備注預(yù)算決算中心總監(jiān)區(qū)域公司總經(jīng)理招標(biāo)負(fù)責(zé)人區(qū)域公司總經(jīng)理與預(yù)算決算中心總監(jiān)區(qū)域公司總經(jīng)理房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理預(yù)算決算中心總監(jiān)公司總經(jīng)理預(yù)算決算中心主持，監(jiān)督，按照集團(tuán)統(tǒng)一的招投標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，投資預(yù)算部負(fù)責(zé)商務(wù)標(biāo)，工程技術(shù)部負(fù)責(zé)技術(shù)標(biāo)的編制招標(biāo)單位預(yù)審，編制招標(biāo)文件招標(biāo)答疑投標(biāo)資料審查發(fā)布招標(biāo)公告/邀請書招標(biāo)報建登記開標(biāo)、評審、詢標(biāo)、評標(biāo)通知中標(biāo)、與中標(biāo)單位共同擬訂施工合同決策根據(jù)金額權(quán)限選擇代理單位簽訂合同1合同管理流程推薦中標(biāo)單位施工招標(biāo)流程說明文件1 目的、范圍及適用為保證招標(biāo)公平公正，保障招標(biāo)質(zhì)量并控制集團(tuán)成本，特制訂本流程本程序適用范圍為xx集團(tuán)，自2005年9月1日起執(zhí)行，招標(biāo)時點(diǎn)適用本流程2 職責(zé)流程總負(fù)責(zé)人是預(yù)算決算中心總監(jiān)投資預(yù)算部和工程部共同作為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持招標(biāo)文件制定、招標(biāo)資料審查、答疑以及開標(biāo)評標(biāo)，工程技術(shù)部負(fù)責(zé)技術(shù)標(biāo)部分，投資預(yù)算部負(fù)責(zé)商務(wù)標(biāo)部分預(yù)決算中心負(fù)責(zé)選擇招標(biāo)代理單位，與總經(jīng)理共同推薦中標(biāo)單位，參與擬訂施工合同。房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理進(jìn)行中標(biāo)單位終審3 流程概要區(qū)域公司總經(jīng)理主持施工單位資格預(yù)審，預(yù)算決算中心主持編制招標(biāo)文件和委托招標(biāo)代理單位，其他各相關(guān)部門配合。工程預(yù)算部負(fù)責(zé)技術(shù)標(biāo)投資預(yù)算部負(fù)責(zé)商務(wù)標(biāo)，周期為十個工作日。該環(huán)節(jié)的責(zé)任人是總經(jīng)理與預(yù)算決算中心總監(jiān)區(qū)域公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)發(fā)布招標(biāo)公告或邀請書工程技術(shù)部負(fù)責(zé)一周內(nèi)完成招標(biāo)報建，該環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)人是工程技術(shù)部經(jīng)理招標(biāo)代理單位、工程技術(shù)部和投資預(yù)算部組成招標(biāo)小組，共同完成招標(biāo)資料審查和答疑，該過程時間為十五個工作日該環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)人是招標(biāo)負(fù)責(zé)人招標(biāo)小組在總經(jīng)理和集團(tuán)預(yù)算決算中心指導(dǎo)監(jiān)督下完成開標(biāo)、評審、詢標(biāo)和評標(biāo)活動，有總經(jīng)理與預(yù)算決算中心總監(jiān)共同推薦三家施工單位。該環(huán)節(jié)的責(zé)任人是總經(jīng)理與預(yù)算決算中心總監(jiān)房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理進(jìn)行審批，確定施工單位，決策周期三個工作日，該環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)人是房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理集團(tuán)預(yù)算決算中心主持與各部門及中標(biāo)單位一周內(nèi)擬訂施工合同，負(fù)責(zé)人為預(yù)算決算中心總監(jiān)，最終由子公司總經(jīng)理與施工單位簽訂合同4 相關(guān)流程交付品《招標(biāo)文件》《施工合同》流程說明文件監(jiān)理招標(biāo)流程監(jiān)理招標(biāo)流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:流程協(xié)調(diào)控制部門：投資預(yù)算部工程技術(shù)部總負(fù)責(zé)人：區(qū)域公司總經(jīng)理審核:簽署：區(qū)域公司總經(jīng)理預(yù)算決算中心投資預(yù)算部招標(biāo)代理單位工程技術(shù)部責(zé)任人備注區(qū)域公司總經(jīng)理區(qū)域公司總經(jīng)理招標(biāo)負(fù)責(zé)人區(qū)域公司總經(jīng)理與預(yù)算決算中心總監(jiān)區(qū)域公司總經(jīng)理預(yù)算決算中心總監(jiān)區(qū)域公司總經(jīng)理預(yù)算決算中心監(jiān)督，按照集團(tuán)統(tǒng)一的招投標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，由區(qū)域公司總經(jīng)理主持監(jiān)理招投標(biāo)招標(biāo)單位預(yù)審，編制招標(biāo)文件招標(biāo)答疑投標(biāo)資料審查發(fā)布招標(biāo)公告/邀請書開標(biāo)、評審、詢標(biāo)、評標(biāo)通知中標(biāo)、與中標(biāo)單位、施工單位共同擬訂監(jiān)理合同決策選擇代理單位簽訂合同1合同管理流程監(jiān)理招標(biāo)流程說明文件1 目的、范圍及適用為保證招標(biāo)公平公正，保障招標(biāo)質(zhì)量并控制集團(tuán)成本，特制訂本流程本程序適用范圍為xx集團(tuán)，自2005年9月1日起執(zhí)行，招標(biāo)時點(diǎn)適用本流程2 職責(zé)流程總負(fù)責(zé)人是區(qū)域公司總經(jīng)理投資預(yù)算部和工程部共同作為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持招標(biāo)文件制定、招標(biāo)資料審查、答疑以及開標(biāo)評標(biāo)，工程技術(shù)部負(fù)責(zé)技術(shù)標(biāo)部分，投資預(yù)算部負(fù)責(zé)商務(wù)標(biāo)部分預(yù)決算中心負(fù)責(zé)監(jiān)督按照集團(tuán)統(tǒng)一的招投標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，參與擬訂監(jiān)理合同。區(qū)域公司總經(jīng)理進(jìn)行中標(biāo)單位終審3 流程概要區(qū)域公司總經(jīng)理主持監(jiān)理單位資格預(yù)審和委托招標(biāo)代理單位，預(yù)算決算中心主持編制招標(biāo)文件，其他各相關(guān)部門配合。工程預(yù)算部負(fù)責(zé)技術(shù)標(biāo)投資預(yù)算部負(fù)責(zé)商務(wù)標(biāo)，周期為十個工作日。該環(huán)節(jié)的責(zé)任人是總經(jīng)理與預(yù)算決算中心總監(jiān)區(qū)域公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)發(fā)布招標(biāo)公告或邀請書招標(biāo)代理單位、工程技術(shù)部和投資預(yù)算部組成招標(biāo)小組，共同完成招標(biāo)資料審查和答疑，該過程時間為十五個工作日該環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)人是招標(biāo)負(fù)責(zé)人招標(biāo)小組在總經(jīng)理和集團(tuán)預(yù)算決算中心指導(dǎo)監(jiān)督下完成開標(biāo)、評審、詢標(biāo)和評標(biāo)活動，由區(qū)域公司總經(jīng)理進(jìn)行審批，確定監(jiān)理單位，評標(biāo)與決策周期十個工作日，該環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)人區(qū)域公司總經(jīng)理集團(tuán)預(yù)算決算中心主持與各部門及中標(biāo)單位一周內(nèi)擬訂監(jiān)理合同，負(fù)責(zé)人為預(yù)算決算中心總監(jiān)，最終由子公司總經(jīng)理與監(jiān)理單位簽訂合同4 相關(guān)流程交付品《招標(biāo)文件》《監(jiān)理合同》流程說明文件材料招標(biāo)流程說明文件1 目的、范圍及適用為保證招標(biāo)公平公正，保障招標(biāo)質(zhì)量并控制集團(tuán)成本，特制訂本流程本程序適用范圍為xx集團(tuán)，自2005年9月1日起執(zhí)行，招標(biāo)時點(diǎn)適用本流程2 職責(zé)流程總負(fù)責(zé)人是房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理根據(jù)權(quán)限，由材料配置部或材料配置中心作為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持招標(biāo)文件制定、招標(biāo)資料審查、答疑以及開標(biāo)評標(biāo)工程技術(shù)部和投資預(yù)算部協(xié)助進(jìn)行材料技術(shù)、規(guī)格、用量確定和材料市場調(diào)研。根據(jù)不同材料和金額，分別由房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理、區(qū)域公司總經(jīng)理或材料配置中心總監(jiān)進(jìn)行審批3 流程概要材料配置部根據(jù)工程需要指定材料，該環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)人為材料配置部經(jīng)理工程技術(shù)部負(fù)責(zé)確定材料規(guī)格、數(shù)量及技術(shù)參數(shù)，投資預(yù)算部負(fù)責(zé)用量和預(yù)算價格審核，該環(huán)節(jié)工作時間為5個工作日該環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)人為兩部門經(jīng)理材料配置部組織一周時間的材料市場調(diào)研，各部門配合，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是材料配置部經(jīng)理區(qū)域公司總經(jīng)理主持投標(biāo)單位資格預(yù)審，材料配置中心主持編制招標(biāo)文件，其他各相關(guān)部門配合，周期為十個工作日。材料配置部、工程技術(shù)部和投資預(yù)算部組成招標(biāo)小組，共同完成招標(biāo)資料審查、答疑，