中國企業(yè)資本運營存在的問題及發(fā)展

精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)專心---專注---專業(yè)精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)中國企業(yè)資本運營存在的問題及發(fā)展隨著中國在2001年加入世界貿(mào)易組織，經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮不可避免的在席卷著整個中國，中國很多企業(yè)不約而同的遇到了發(fā)展的瓶頸：是繼續(xù)依靠企業(yè)原始積累階段通過企業(yè)家的膽識與魄力殺出重圍，還是依靠現(xiàn)代化管理和對資本的運用成為時代的弄潮兒。諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎獲得者、美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家史蒂格勒曾經(jīng)說過：“縱觀世界上著名的大企業(yè)、大公司、沒有一家不是在某個時候以某種方式通過資本運營發(fā)展起來的，也沒有哪一家是單純依靠企業(yè)自身利潤的積累發(fā)展起來的。”從中可以窺見資本運營對于一個企業(yè)發(fā)展與壯大的作用可見一般。作為一個有著特殊國情與經(jīng)濟(jì)形態(tài)的國家，中國企業(yè)在變幻莫測的資本經(jīng)濟(jì)的博弈中，有的歷盡艱辛終成正果，抵達(dá)幸福的彼岸，有的卻被時代的發(fā)展無情的拋棄，無論是成功還是失敗都發(fā)人深思。TCL一個家喻戶曉的名字，從一個國有企業(yè)轉(zhuǎn)變成為股份制企業(yè)，很多人將當(dāng)時的TCL稱之為一個奇跡，無數(shù)的國有企業(yè)的老板都羨慕李東生一夜之間的成功轉(zhuǎn)型。但對于當(dāng)時的TCL來說，雖然它已是國內(nèi)彩電與手機(jī)行業(yè)的領(lǐng)先廠商，但國內(nèi)日趨激烈的競爭格局已經(jīng)讓他們感受到了危機(jī)的存在。在彩電市場，國內(nèi)傳統(tǒng)CRT彩電已經(jīng)趨于飽和，而作為技術(shù)替代的液晶與等離子彩電，TCL并未掌握核心技術(shù)，急需在這方面有所突破。在手機(jī)市場，TCL手機(jī)憑借新穎設(shè)計和渠道優(yōu)勢曾經(jīng)一度風(fēng)光，但這種優(yōu)勢只是暫時的。擁有技術(shù)優(yōu)勢的國際大廠商已完全超越國產(chǎn)手機(jī)。在國際手機(jī)廠商的強大壓力下，TCL手機(jī)惟有尋求技術(shù)上的快速突破，否則將被趕出市場。彩電和手機(jī)兩線告急，TCL將眼光投向了國際資本市場。TCL在資本運營的過程中主要采用了國際并購的方式。那么為什么他會采取這樣一種方式？因為并購可以帶來企業(yè)規(guī)模的快速擴(kuò)大，可以維持贏利的增長，可以實現(xiàn)業(yè)務(wù)組合的多樣化和再定位，可以通過國際化經(jīng)營來提升企業(yè)競爭力、縮短自身與跨國公司的距離從而成為一家“世界級企業(yè)”，也可以為決策者加上戰(zhàn)略家的光環(huán)?；谝陨戏N種的優(yōu)勢，2002年TCL的國際并購戰(zhàn)打響了首槍，它收購了有113年歷史的德國施耐德家電生產(chǎn)廠，結(jié)果證明TCL并不是神醫(yī)，更不能妙手回春，施耐德家電廠一直虧損，收購首戰(zhàn)以失敗告終；2004年TCL卷土重來，收購了大名鼎鼎的湯姆遜，結(jié)果還是虧損；9個月之后，不甘失敗的李東生率領(lǐng)他的團(tuán)隊又將阿爾卡特手機(jī)納入囊中，與阿爾卡特集團(tuán)成立了TandA合資公司，結(jié)果更是尷尬，合資公司一度處于混亂和失控狀態(tài)，后來TCL只好咬咬牙，將阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)全盤收購，但結(jié)果依然是虧損，李東生喊出的“18個月扭虧為盈”的口號在殘酷的現(xiàn)實面前顯得慘白無力。這一系列眼花繚亂的收購行動制造了驚天動地的轟動效應(yīng)，也創(chuàng)造了世界企業(yè)史上罕見的自殺式擴(kuò)張的奇觀。其實當(dāng)我們仔細(xì)分析TCL的一系列收購行為，他的出發(fā)點是完全正確的，他的目標(biāo)也是很明確的，但它恰恰缺少對并購充足的準(zhǔn)備，對并購的風(fēng)險與困難準(zhǔn)備不足。李東生自己就說過：“全球化這條路一定要走，今天不走，明天也要走，因為企業(yè)在中國這個區(qū)域市場的競爭力，是無法與別人的全球競爭力相提并論的。我們的目標(biāo)很明確，就是要完成全球業(yè)務(wù)架構(gòu)。步伐太慢就沒有機(jī)會了，當(dāng)然步伐也不能太快，太快會摔跤?！彼约憾际智宄椒ヌ鞎?，但是到了現(xiàn)實中他自己卻被自己的快步伐而重重的摔了一跤。從TCL這個失敗的案例我們可以看出中國企業(yè)在進(jìn)行資本運營時首先存在盲目化，很想一口吃個大胖子，但心急吃不了熱豆腐。同時這又折射出第二個問題：企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略決策時準(zhǔn)備不足，如信息收集不夠充分、對可能遇到的風(fēng)險和困難評估不準(zhǔn)，以及制定的應(yīng)對策略不夠等等，都會導(dǎo)致企業(yè)做出錯誤的戰(zhàn)略性決策?？v觀TCL三次海外并購決策，在收集被收購方信息、盡職調(diào)查方面做得非常不到位，遺失了部分關(guān)鍵信息，導(dǎo)致并購后遇到了一些意想不到的問題。試想如果TCL在做決策前能夠仔細(xì)研究整個行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，認(rèn)真了解手機(jī)和電視行業(yè)最新的技術(shù)動向，認(rèn)真汲取企業(yè)在并購過程中失敗的教訓(xùn)，那么歷史應(yīng)該會被改寫。第三點我認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部控制機(jī)制的嚴(yán)重缺位又是制約中國企業(yè)資本運營的重要因素。在關(guān)系到集團(tuán)未來發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)鍵問題的決策方面，缺乏嚴(yán)密的論證、決策機(jī)制，收購戰(zhàn)略更多受領(lǐng)導(dǎo)者個人偏好影響很大，缺乏集體決策和制衡機(jī)制。就像TCL的第三次收購，盡管李東生認(rèn)為再次進(jìn)行大規(guī)模收購會使企業(yè)面臨很大的風(fēng)險，但是由于TCL通信董事長萬明堅的堅持，他還是接受了萬明堅的決定。其實失敗并不可怕，常言道：失敗是成功之母。我們關(guān)鍵是要在失敗中找到存在的問題，去改善這些問題，警示后來者要吸取前人的教訓(xùn)，我們才能在今后的資本運營中立于不敗之地。我們看到了中國企業(yè)在資本運營的舞臺上有失敗的淚水和徒勞的嘗試，但我們更無法磨滅那些成功的案例。當(dāng)我們?yōu)榱藛踢w新居而在商場中選購家電時，我們的第一選擇會是哪個品牌？絕大多數(shù)的人給出了一個相同的答案：海爾。從1984年的一個虧損147萬元的集體小廠，到1996年海爾商標(biāo)的無形資產(chǎn)價值達(dá)到77億，成為名副其實的中國家電的領(lǐng)頭羊，再到今天他們已經(jīng)躍升為世界白色家電的第一品牌。海爾集團(tuán)能夠在短短的時間內(nèi)實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展由量變到質(zhì)變的過程，這與海爾集團(tuán)堅持打造一流的產(chǎn)品質(zhì)量，完善的售后服務(wù)是分不開的，同樣我們也不能忽視以張瑞敏為核心的管理團(tuán)隊為企業(yè)發(fā)展所作的巨大貢獻(xiàn)，但是我個人認(rèn)為海爾能夠取得今天驕人的成績更得益于他們有效的資本運營模式。在我國資本市場形成的初期，他們敏銳的抓住了有利時機(jī)，實現(xiàn)了低成本的資本擴(kuò)張，其中最顯著的有兩種方式，一種是通過股權(quán)融資，發(fā)行海爾冰箱股票，募集社會資金。1993年國家發(fā)展資本市場，海爾集團(tuán)抓住這個機(jī)遇，積極籌備冰箱公司上市，同年11月份海爾冰箱股票上市，募集資金3.69億元，96年通過配股又募集資金1.43億元，這些資金先后用于擴(kuò)大冰箱產(chǎn)量及相關(guān)項目上，得到了最有效的運用。另一種是以無形資產(chǎn)兼并有形資產(chǎn)，進(jìn)行兼并重組，實現(xiàn)高效率的規(guī)模擴(kuò)張。海爾集團(tuán)堅持"吃休克魚"的策略，從整體兼并——紅星電器公司，到投資控股——順德愛德集團(tuán)，再到強強聯(lián)手——西湖電子，十三年的時間共兼并了虧損總額5.5億元的十四家企業(yè)，盤活了14.2億元資產(chǎn)。看到海爾今日耀眼的光芒，我們不難發(fā)現(xiàn)海爾的成功法門。首先，他們進(jìn)入資本市場的目的不是簡單地為了籌集資金，也不是為了企業(yè)一夜之間造就不計其數(shù)的億萬富翁，千萬富翁，百萬富翁，而是通過改制使企業(yè)的資本利潤率不斷提高，從而保證公司整個資產(chǎn)的保值、增值、使股民的利益從根本上得到保證。其次，在企業(yè)兼并重組方面，海爾將企業(yè)文化和成熟的可擴(kuò)大推廣的海爾管理模式復(fù)制傳播。海爾通過向被兼并企業(yè)注入海爾企業(yè)文化和管理模式，從根本上改變員工的思想，把海爾企業(yè)精神“敬業(yè)報國，追求卓越”以及“迅速反應(yīng)，馬上行動”的工作作風(fēng)灌輸?shù)矫總€員工心里，使整個企業(yè)的精神風(fēng)貌有一個質(zhì)的飛躍，使企業(yè)形成一種凝聚力。也就是說，海爾進(jìn)行企業(yè)兼并重組，并不是把幾個企業(yè)簡單相加，而是通過向被兼并方輸入海爾文化，轉(zhuǎn)變觀念，轉(zhuǎn)換機(jī)制，實現(xiàn)精神變物質(zhì)，從而提高"聯(lián)合艦隊"的整體戰(zhàn)斗力。面對變幻莫測的資本市場，初出茅廬的中國企業(yè)還有很多不成熟的地方，我們國家的市場經(jīng)濟(jì)體制同樣存在著一些瑕疵，但這些都不會也不能阻止中國企業(yè)運用資本運營的方式去發(fā)展壯大自己?，F(xiàn)在企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)不僅僅要立足于做好生產(chǎn)經(jīng)營,與