中小企業(yè)供應鏈風險管理

中小企業(yè)供應鏈風險管理中小企業(yè)供應鏈風險管理中小企業(yè)供應鏈風險管理資料僅供參考文件編號：2022年4月中小企業(yè)供應鏈風險管理版本號：A修改號：1頁次：1.0審核：批準:發(fā)布日期：中小企業(yè)的供應鏈風險管理談到供應鏈風險管理，首先得明確什么是供應鏈風險。比如，一個供應商毫無征兆（不可能毫無征兆，但隱藏得好，不容易被外界察覺是有可能的）地宣布不合作，或破產倒閉了。這是供應鏈風險嗎嚴格意義上，它一定是。但如果這家供應商只是供應貼紙的，可能沒有哪個供應鏈管理者會認為這是風險，把它放在心上，因為打個電話或發(fā)布個信息，半個小時內可能就有10家8家同類供應商找上門，這個風險根本不叫個事。所以，供應鏈風險管理第一步：識別風險。關于供應鏈風險的識別，可以有不同的分類方法。對于大公司，甚至上升到全球布局，戰(zhàn)略層面。但對于中小企業(yè)來說，遠沒有那么高大上，腳踏實地來說，無外乎5種：“天災”，“人禍”，成本，品質，交期。下面我們就針對這5種供應鏈風險來談談欣博閱是如何應對的。天災提到天災對供應鏈的影響，恐怕2011年3月的日本地震，10月份的泰國水災，大家還記憶猶新。在電子制造業(yè)，“地球村”的感受可能比別的領域更明顯一點：芯片是美國的，電子元件在日本，屏是韓國的，還有一部份物料可能來源于東南亞工廠，組裝在中國，銷售在歐洲。那么，任何一個環(huán)節(jié)的風吹草動，都會帶來整個供應鏈的波動。地震，水災這些自然災害只是狹義的“天災”，廣義上，匯率波動，貿易摩擦，地緣政治乃至戰(zhàn)爭，這些都可以歸類于“天災”，屬于不可抗力。那這些真的可以管理嗎理論上，答案是肯定的。因為總可以做些事來減小這些風險帶來的損失。問題是，付出和收益是否合理。就拿地震來說吧。日本，它代表了制造業(yè)的一個時代，甚至至今仍是制造業(yè)尖端的代表，它也是全球供應鏈中重要的一環(huán)，太多的日本元件和產品被作為業(yè)內第一選擇。那我們真的會考慮日本是地震活動頻繁的島國，出于風險管理，而將它排除在合格供應商名錄之外嗎相信很多公司都不會。地震在天災中算是頻繁的了，但它仍是一個小概率事件。有影響不假，但造成供應鏈致命影響的機率還是少。另一方面，就算想管控此風險，地震監(jiān)測局都搞不定的事，一個公司的采購部門能做的也有限。與此同時，二八原則無處不在，我們不能因為那20%的異常（事實也沒這么高），就放棄那正常的80%。戰(zhàn)爭或政治也是一樣，我們完全沒法預測普京哪天突然心情不好，要搞個軍事演習解解悶。結論：關于“天災”這種不可抗力的供應鏈風險，欣博閱的對策是基本忽略，因為投入與收益不成比例。只是建立一個應急機制，當有影響的天災出現(xiàn)時，及時采取合理的應對措施，將損失減小到最少，就算是風險管理成功。人禍有個供應商，突然關門跑路了，或接到一個大客戶，馬上不跟其它小客戶玩了；有個客戶由于自身銷售情況不好，直接取消訂單不提貨了。我們把這些無關產品本身，無關天災的風險，叫人禍。它產生的根源在于人，最常見表現(xiàn)為沒有誠信，背棄合約。時代呼喚什么，就表示缺少什么。不知道從什么時候起，“人”好象被拔到一個最重要的高度。比如說銷售：四流銷售賣產品，三流銷售賣服務，二流銷售賣理念，一流銷售賣的是自己的人品。再比如天使投資，不看項目看團隊，看的也是人。即使一個普通的打工仔，HR也會說：在我們公司，先做人，后做事。也就是，可靠可信賴的“人”，在這個時代是稀少的，難能且貴的。因為，這是一個缺乏誠信的時代。供應鏈的第一大風險也是如此。中國“無商不奸”的說法古來以之，而資本主義“有100％利潤，就會使人不顧一切法律；有300％，就會使人不怕犯罪，甚至不怕絞首的危險”（馬克思）。所以，供應鏈一切風險的來源，在于人本身。而風險管理的第一步，也是最重要的一步，供應商的選擇。關于供應商選擇的技巧有很多，各種各樣各方面的資訊調研，企業(yè)背景，員工滿意度，經營發(fā)展方向，財務狀況，行業(yè)信譽美譽，人力資源，客戶信息，設備規(guī)模等等。這里不做供應商評審的專題討論。只說一點，這些評審也只能看到表象，真正要看的，還是這些表象后面隱藏的人。除了企業(yè)的所有者（創(chuàng)始人），還有這個企業(yè)的核心團隊。一個企業(yè)就象一個人，如果手腳不協(xié)調，那不用說，一定是有病嘛，要么手腳殘疾，要么大腦有問題（團隊精神與執(zhí)行力）。如果手腳到是很協(xié)調，穿著也很光鮮亮麗，但舉止輕浮，流里流氣，也未見得是可以信托之人（老板意志的外在體現(xiàn)—企業(yè)文化）。所以，選擇一個供應商，其實就是選擇這個供應商的老板和他的團隊。首先，老板本人要被認可，其基本人品素質，眼界格局，理想抱負，胸襟氣度，思維力與行動力等，是否與公司要求相符，與公司能匹配。其次是他的團隊是否認可，是否有能力實現(xiàn)老板的理念。這兩點缺一不可。選對了人，其它的什么體系呀，工具呀，方法呀之類，根本不是問題。不會沒有關系，大家一起學習，一起成長就好了。但如果選錯了人，其它的再好也無用，因為背棄隨時發(fā)生。簡單點說，選擇一個供應商，就應該是這樣，在心里問一句：如果要和這個老板做兒女親家，我是否愿意如果答案是肯定的，基本上，突然中止合作的，悄悄關門跑路的，或者開始很好，后面偷工減料越做越差的，這些現(xiàn)象都不會有。為什么因為這個老板人不錯。人不錯，事一定不會做得很難看。話說回來，做親家是雙向，一方肯娶，另一方未必肯嫁呢，所以，選擇供應商，門當戶對很重要。題外話，至于怎么去認識一個人，那每個人都自有心得，各有法門了。喝喝酒可以，打打牌也可以，中國各種“國粹”不一而足，在幫助你怎樣認識一個人方面，絕對是有“放大鏡”或“照妖鏡”的效果。最關鍵的第一步做好了，以下的三個問題都不重要，都只是技術性問題，解決起來相當容易。成本成本恐怕是供應鏈風險管理無法避開的一環(huán)，控制成本是采購的天職。那么，成本行業(yè)最低，是供應鏈管理的目標，低于平均水平，是最基本要求。等于平均水平那就是一種風險。高于平均水平那啥也不用說了，因為企業(yè)很快就會死掉。關于控制供應鏈成本，常規(guī)來說有5種方法：貨比三家這相當于中小企業(yè)的“招標”了。利用供應商之間的競爭，避免一些供應商暴利或不合理利潤的情況發(fā)生。但這三家的選擇，要注意兩點，一是要符合上一節(jié)說的，關于人的選擇，也就是，這三家要在合格供應商名錄中。第二是，不要拿一些不在同一檔次的，或與公司根本不匹配的供應商來比價，那毫無意義。成本分析貨比三家就OK了嗎比如三家分別報價10塊，9塊，8塊，那么，選擇8塊的就算成本控制得很好了嗎不是！也許成本只需要5塊，而業(yè)內常規(guī)毛利率為50%，那么，售價塊才合理。10塊那個追求了100%的高毛利。我們8塊多付出的元，是為我們的外行付的代價，事實是元供應商也可以接受，滿意。通常來說，買的沒有賣的精，怎么買，都有可能不是最佳選擇。怎么辦呢除非我們和賣家一樣內行，懂行業(yè)專業(yè)知識，清楚市場行情，對成本構成了如指掌。那么，這才是一個優(yōu)秀采購員，才有可能談得上供應鏈成本管理。批量采購批量采購，對于供方來說就是“薄利多銷”，很好理解。但對于企業(yè)來說，不利于現(xiàn)金流，不利于資金周轉，至于有庫存積壓呆滯的風險。那最常見的方法就是資源整合：以批量采購的成本，去爭取更多數(shù)量的客戶訂單，簽訂合同，獲取定金。以客戶訂單數(shù)量，用FORECAST的形式要求供應商備料,將成本和風險轉移到供應商倉庫。定期COSTDOWN很多情況下，采購與某個供應商合作時間長了，磨合順了，各方面情況都趨于穩(wěn)定，采購不會想要去換供應商，甚至多了解其它供應渠道。這是人的惰性使然。這會給公司成本帶來隱患，因為缺乏競爭，可能隨著技術的發(fā)展，3年前的價格現(xiàn)在已經偏高了，但供應商肯定不會主動降價的。定期要求COSTDOWN就是避免這種情況發(fā)生而采取的一種機制：每半年，所有采購成本必須DOWN5%.無理由。更換供應商是種方法，更換設計，材質，工藝也是種方法?？傊?，降成本的空間也象海綿里的水，擠擠總是有的。最優(yōu)選擇法（折騰法）很多商業(yè)中心都宣稱“一站式”解決方案，說白點，也是利用人的惰性，增加客戶粘度。比如能把所有需要的都采購齊全，而不需要到處跑，到處比，到處費口舌討價還價。人都是有惰性的，這對于供應鏈成本管理這塊來說是有風險的。說個最簡單的，產品外殼，很多公司有這樣一種習慣，開模，注塑，表面處理都在一家，他們直接提供成品就好了，自己省心省力（另一個心理是，感覺這樣的工廠夠規(guī)模，工序完整，不容易倒閉，較安全）。事實上，這些所謂工序完整的工廠，仍有很多關鍵工序外包，比如調漆，配色，電鍍，高光等。在制造業(yè)，分工是越來越細，越專的工廠成本才會越低。那么，如果開模在一家，注塑在一家，噴涂在一家，這樣的成本，一定可以有比打包給一家更好的選擇。很多大公司都會采用這樣的策略，但中小企業(yè)卻做不來，一方面是專業(yè)人力資源的缺乏，沒有足夠技術能力去管控這么多環(huán)節(jié)。另一方面還是惰性，不想為每個環(huán)節(jié)省個塊兒八毛的去費力折騰。另外，除了成本，最優(yōu)選擇，對品質風險管理也是適用的，畢竟“術業(yè)有專攻”，專注于做某一塊的，通常是小而精，比做大而全的品質要好。品質關于供應鏈風險中的品質控制風險，是最能體現(xiàn)本文說的最關鍵一點，選擇的重要性，人的重要性。因為事都要人去做，產品都是人做出來的。紙面的品質保證體系很容易建立，比如獲取一個ISO證書什么的。但證書只是一張紙，是沒有實際意義的，把紙上的東西落實，執(zhí)行還是靠人。無論流程多么嚴謹，工具多么科學，但使用的人不行，也一樣沒個好結果。我們見過太多供應商，有ISO質量保證體系，各種各樣的文件也一大堆。但就是做過來的大貨，與承認的樣品完全不同。誰能解釋這種神秘又離奇的現(xiàn)象所以，關于供應鏈風險管理中的品質風險，又要回到第一步：供應鏈選擇時，這個團隊的人，有沒有意愿與能力去把事情做好意愿最重要，能力可以培養(yǎng)，或與客戶一起成長。結論：品質問題，其實是供應商團隊配合意愿的問題，無關乎能力，或品質體系。所謂供應商評價，考核，汰換制度，說白了，也還是第一步，選擇錯了人的修正。注：一個企業(yè)的品質控制，其實跟一個社會的法制建設是一樣的。所謂有法可依，執(zhí)行必嚴，違法必究。中國的法制建設的路有多遠，中國企業(yè)品質控制的路就有多遠，因為都是中國人在做，面對的也都是中國人。這當中有些什么問題，現(xiàn)在老外都懂。交期交期應該在供應鏈風險管理中排最末吧，問題比較簡單，闡述從略。在供應商選擇之初，產能和訂單周期都是夠的。本司，或供應商其它客戶