全面︱100個精益名詞解析課件

A3Report(A3報告)一種由豐田公司開創(chuàng)的方法，通常用圖形把問題、分析、改正措施、以及執(zhí)行計劃囊括在一張大的（A3）紙上。在豐田公司，A3報告已經(jīng)成為一個標(biāo)準(zhǔn)方法，用來總結(jié)解決問題的方案，進(jìn)行狀態(tài)報告，以及繪制價值流圖。國際通用的A3紙是指寬297毫米，長420毫米的紙張。A3Report(A3報告)一種由豐田公司開創(chuàng)的方法，通A-BControl(A-B控制)一種控制兩臺機(jī)器或是兩個工位之間生產(chǎn)關(guān)系的方法，用于避免過量生產(chǎn)，確保資源的平衡使用。圖示中，除非滿足下面三個條件，否則任何一臺機(jī)器或是傳送帶都不準(zhǔn)運(yùn)行：A機(jī)器已裝滿零件；傳送帶上有標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量的在制品（本例中為一件）；B機(jī)器上沒有零件。只有當(dāng)這三個條件都滿足的時候，才可以進(jìn)行一個生產(chǎn)周期，然后等再次滿足這些條件時，再進(jìn)行下一個周期。A-BControl(A-B控制)一種控制兩臺機(jī)器或是Andon(信號燈)

一個可視化的管理工具，讓人們一眼就能夠看出工作的運(yùn)轉(zhuǎn)狀況，并且在任何有異常狀況時發(fā)出信號。Andon可以用來指示生產(chǎn)狀態(tài)（例如，哪一臺機(jī)器在運(yùn)轉(zhuǎn)），異常情況（例如，機(jī)器停機(jī)，出現(xiàn)質(zhì)量問題，工裝故障，操作員的延誤，以及材料短缺等），以及需要采取的措施，如換模等。此外，Andon同樣也可以通過計劃與實(shí)際產(chǎn)量的比值來反映生產(chǎn)狀態(tài)。Andon(信號燈)一個可視化的管理工具，讓人們一眼就能AutomaticLineStop(自動停止生產(chǎn)線)

出現(xiàn)任何生產(chǎn)問題或質(zhì)量缺陷的時候都會自動停止生產(chǎn)。對于自動生產(chǎn)線而言，這通常包括安裝傳感器及相應(yīng)開關(guān)，用來探測異常情況，并且自動停止生產(chǎn)線。對于非自動生產(chǎn)線而言，通常設(shè)置一個固定工位，用來停止生產(chǎn)線的運(yùn)轉(zhuǎn)。如果無法在生產(chǎn)周期中解決問題，這個工位的操作員可以在周期結(jié)束的時候，通過繩子或是按鈕來停止生產(chǎn)。這個例子解釋了自動化（Jidoka）的精益原則，它能夠防止缺陷進(jìn)入到下一個生產(chǎn)工序，并且能夠避免制造出一系列的缺陷產(chǎn)品。與之形成對比的是，有些大批量的生產(chǎn)廠家，即便是發(fā)現(xiàn)缺陷重復(fù)出現(xiàn)，不得不返工時，仍維持生產(chǎn)線的運(yùn)轉(zhuǎn)，為了是獲得較高的設(shè)備利用率。

AutomaticLineStop(自動停止生產(chǎn)線)BatchandQueue(批量生產(chǎn))

一種生產(chǎn)方法，指不考慮實(shí)際的需求，而大批量的生產(chǎn)，導(dǎo)致半產(chǎn)品堆積在下一個生產(chǎn)工序，造成大量庫存（包括在制品與成品）。參見：ContinuousFlow(連續(xù)流)，LeanProduction（精益生產(chǎn)）Overproduction（過量生產(chǎn)），PushProduction（推動生產(chǎn)）

BatchandQueue(批量生產(chǎn))一種生產(chǎn)方法，Build-to-Order(按訂單制造)

生產(chǎn)者完全按照訂單的數(shù)量，而不是根據(jù)市場需要預(yù)測生產(chǎn)，使產(chǎn)品交付期盡可能的滿足客戶的要求。這是精益思想家們所力求實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，因?yàn)樗苊饬烁鶕?jù)預(yù)測生產(chǎn)所必然導(dǎo)致的浪費(fèi)。參見：DemandAmplification（需求擴(kuò)大），Heijunka（均衡化），LevelSelling（均衡銷售）Build-to-Order(按訂單制造)生產(chǎn)者完全按照BufferStock（緩沖庫存）

BufferStock（緩沖庫存）存放在價值流下游工序的產(chǎn)品。當(dāng)顧客需求在短期內(nèi)突然增加，超過了生產(chǎn)能力時，通常用緩沖庫存來避免出現(xiàn)斷貨的問題。由于術(shù)語“緩沖”與“安全庫存”通常交互使用，因此這也常常引起混淆。這兩者之間最重要的差別可以概括為：顧客需求突然出現(xiàn)變化時，緩沖庫存能夠有效的保護(hù)顧客的利益；安全庫存則是用來防止上游工序，或是供應(yīng)商出現(xiàn)生產(chǎn)能力不足的情況。FinishedGoods（成品）已經(jīng)加工完畢等待裝運(yùn)的產(chǎn)品。BufferStock（緩沖庫存）BufferStocBufferStock（緩沖庫存）

RawMaterials（原材料）工廠里還沒有加工的材料。SafetyStock（安全庫存）在任何工位上存放的貨物（原材料，在制品，或成品），用來預(yù)防因?yàn)樯嫌喂ば蛏a(chǎn)能力不足，導(dǎo)致的缺貨、斷貨的問題。通常也稱為緊急庫存。ShippingStock（裝運(yùn)庫存）在價值流末端工廠的庫房里，那些已經(jīng)準(zhǔn)備好可以隨時下一次出貨的產(chǎn)品（這些庫存通常是裝運(yùn)批量的一部分）。BufferStock（緩沖庫存）RawMateriaChiefEngineer(總工程師)

在豐田公司，這個術(shù)語是指全權(quán)負(fù)責(zé)一條生產(chǎn)線開發(fā)和運(yùn)營的管理者(例如,一個汽車平臺，或是在一個平臺上開發(fā)出某種型號的汽車）?？偣こ處煟慈照Z中的“主查”－Shusa）從產(chǎn)品開發(fā)的初期就開始負(fù)責(zé)，直至投產(chǎn)。在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)之后，總工程師便進(jìn)入到下一代產(chǎn)品的開發(fā)周期中去。此外，總工程師的責(zé)任還可能延伸到產(chǎn)品的市場份額和利潤指標(biāo)?？偣こ處熗ǔＳ猩詈竦墓こ探?jīng)驗(yàn)，但通常只管理很少的員工。他們的主要職責(zé)是協(xié)調(diào)工作，把從諸如車身工程，動力工程，或是采購等職能部門的員工，分配到項(xiàng)目中去，而非直接的管理員工。參見：ValueStreamManager(價值流經(jīng)理）。ChiefEngineer(總工程師)在豐田公司，這個ChangeAgent(實(shí)施改變的領(lǐng)導(dǎo)者)

負(fù)責(zé)執(zhí)行改變措施以達(dá)到精益目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)人。他需要有堅定的意志力和決心，來發(fā)起根本性的改革，并且堅持執(zhí)行下去。執(zhí)行改變的領(lǐng)導(dǎo)者通常來自于組織外部，在變更初期，他不一定需要有豐富的精益生產(chǎn)的知識，這些知識可以由精益專家來告訴他，但他必須經(jīng)常追蹤、評估這些精益知識是否已經(jīng)轉(zhuǎn)化為新的生產(chǎn)方式。ChangeAgent(實(shí)施改變的領(lǐng)導(dǎo)者)負(fù)責(zé)執(zhí)行改變CycleTime（周期時間）

EffectiveMachineCycleTime（有效機(jī)器周期時間）機(jī)器周期時間（MachineCycleTime）加上裝載與卸載的時間，再加上單個產(chǎn)品的平均換模時間。例如，如果一臺機(jī)器的節(jié)拍時間為20s，加上裝載與卸載所需的30s，以及換模時間30s除以最小批量零件數(shù)30，那么有效機(jī)器周期時間就等于20+30+1＝51秒。MachineCycleTime（機(jī)器周期時間）用機(jī)器加工，完成一件產(chǎn)品總共需要的時間。NonValue-CreatingTime（非增值時間）從顧客的觀點(diǎn)來看，花費(fèi)在那些增加成本，但不增加產(chǎn)品價值的活動上的時間。典型的例子包括庫存，檢查，以及返工。OperatorCycleTime（操作員周期時間）在重復(fù)同樣工作之前，操作員在工位上，完成所有工作所需要的時間。這個時間通常直接由實(shí)際觀察測量得到。CycleTime（周期時間）EffectiveMacCycleTime（周期時間）

OrderLeadTime（訂單交付期）產(chǎn)品交付期加上將產(chǎn)品運(yùn)輸?shù)娇蛻舻臅r間。包括處理訂單的延誤、將訂單輸入生產(chǎn)系統(tǒng)的時間，或由于顧客訂單超過生產(chǎn)能力而導(dǎo)致的等待時間等等。簡而言之，就是顧客要為產(chǎn)品等待的總時間。OrdertoCashTime（訂單到現(xiàn)金時間）從收到顧客訂單到收到貨款，所經(jīng)過的時間。這個時間可能比訂單交付時間長，也可能會短，主要取決于產(chǎn)品是按訂單生產(chǎn)，還是從庫存裝運(yùn)，以及支付方式等等。ProcessingTime（加工時間）真正用于設(shè)計或是生產(chǎn)一個產(chǎn)品的時間。通常情況下，加工時間只是產(chǎn)品交付期的一小部分。CycleTime(周期時間)指的是制造一件產(chǎn)品需要的時間，通常由觀察得出。這個時間等于操作時間加上必要的準(zhǔn)備、裝載，及卸載的時間之和。周期時間的計算往往與所選擇的對象相關(guān)。例如，某個噴漆工序完成一個共22個零件需要五分鐘，那么對于這一個批量而言，周期時間就是五分鐘。然而，對于這個批量里的每個零件而言，周期時間則為13.6秒（5分鐘x60秒=300秒,300秒/22=13.6秒）CycleTime（周期時間）OrderLeadTiCross-Dock(交叉貨倉)

一個用來分類和重新組合眾多供應(yīng)商所提供的不同產(chǎn)品的庫房，繼而再將完成分類或裝配的產(chǎn)品運(yùn)發(fā)至不同的顧客。例如裝配廠，批發(fā)商或是零售商等。常見的例子是那些擁有多個工廠的制造商，他們通常會為了能夠高效率的接收眾多供應(yīng)商所發(fā)來的貨物，而專門設(shè)立的一間貨倉。當(dāng)一輛裝滿了不同產(chǎn)品的卡車到達(dá)貨倉的時候，貨物立即被卸下，并被放置到多條傳輸通道上，以便裝載到開往不同工廠的卡車上。Cross-Dock(交叉貨倉)一個用來分類和重新組合眾ContinuousFlow(連續(xù)流)

通過一系列的工序，在生產(chǎn)和運(yùn)輸產(chǎn)品的時候，盡可能的使工序連續(xù)化，即每個步驟只執(zhí)行下一步驟所必需的工作。連續(xù)流可以通過很多種方法來實(shí)現(xiàn)，包括將裝配線改造成手工生產(chǎn)單元（manualcell）等。它也被稱為一件流（one-pieceflow），單件流（single-pieceflow），以及制造一件，移動一件。參見：BatchandQueue（批量生產(chǎn)），flowproduction（連續(xù)流生產(chǎn)），One-PieceFlow（單件流）ContinuousFlow(連續(xù)流)

通過一系列的工序Changeover(換模)

通過更換模具（也稱為安裝set-up），用同樣的機(jī)器或裝配線，生產(chǎn)不同的產(chǎn)品。換模時間的計算，從換模前加工完最后一個零件算起，到換模后加工完第一個合格的零件結(jié)束。參見：SingleMinuteExchangeofDie（一分鐘更換模具）Changeover(換模)通過更換模具（也稱為安裝seChaku-Chaku(一步接一步)

是一種實(shí)施單件流的方法。在一個生產(chǎn)單元里，機(jī)器可以自動的卸載產(chǎn)品，從而使操作員（也可能多名操作員）可以不用停機(jī)，就能夠直接把工件，從一臺機(jī)器運(yùn)送到另一臺機(jī)器上。這樣可以達(dá)到節(jié)省時間，減少操作員做非增值的工作。例如，在一個生產(chǎn)單元里，第一臺機(jī)器在它的生產(chǎn)周期結(jié)束后，自動將工件送出，操作員把這個工件放到第二臺機(jī)器上。而此時，第二臺機(jī)器也恰好結(jié)束其上一個周期，并送出加工完的工件。操作員裝載新的工件之后，啟動機(jī)器，并接著把這臺機(jī)器完成的工件，運(yùn)送到它后面的那臺機(jī)器上，以此類推在這個單元里進(jìn)行下去。這個術(shù)語在日語中的字面意思是“一步接一步”。參見：Cell（生產(chǎn)單元），ContinuousFlow（連續(xù)流）Chaku-Chaku(一步接一步)是一種實(shí)施單件流的方Cell(生產(chǎn)單元)

制造產(chǎn)品的各個工位之間，緊密連接近似于連續(xù)流。在生產(chǎn)單元里，無論是一次生產(chǎn)一件還是一小批，都通過完整的加工步驟來保持連續(xù)流。U型（如下圖所示）單元非常普遍，因?yàn)樗炎邉泳嚯x減小到最少，而且操作員可以對工作任務(wù)進(jìn)行不同的組合。這是精益生產(chǎn)中一個非常重要的概念，因?yàn)閁型單元里的操作員人數(shù)可以隨著需求而改變。在某些情況下，U型單元還可能安排第一個和最后一個工序，都由同一個操作員完成，這對于保持工作節(jié)奏與平順流動是非常有幫助的。很多公司都交換使用“Cell”和“Line”這兩個術(shù)語。參見：ContinuousFlow（連續(xù)流），OperatorBalanceChart（操作員平衡表）StandardizedWork(標(biāo)準(zhǔn)化操作)。Cell(生產(chǎn)單元)制造產(chǎn)品的各個工位之間，緊密連接近似CapitalLinearity(線性化的設(shè)備投資)

一種設(shè)計生產(chǎn)或采購設(shè)備的方法，能夠以最少的資金投入，滿足客戶的需求變化。例如，投資一套年產(chǎn)力為100,000件產(chǎn)品的設(shè)備，或是采購十套較小的設(shè)備，分裝到十個年產(chǎn)力為10,000件的生產(chǎn)單元中。如果100,000件產(chǎn)品的需求是正確的話，那么這條具備100,000件生產(chǎn)能力的單一生產(chǎn)線就很可能是最經(jīng)濟(jì)的投資方式。然而，如果需求是105,000個部件的話，情況就不相同了：廠商要么需要再購買一整條生產(chǎn)線（再添加100,000件的生產(chǎn)力），要么就得拒絕訂單。如果廠商采取的是安裝十個單元的計劃，那么當(dāng)需求為105,000個部件時，廠商可以再采購一個單元的設(shè)備。這種情況下，由需求變化所引起的，每件產(chǎn)品的平均投資變化將會非常微小。參見：LaborLinearity（勞動力線性化），Monument（紀(jì)念碑），Right-sizedTools（適度裝備）。CapitalLinearity(線性化的設(shè)備投資)一Design-In(共同設(shè)計)

顧客與供應(yīng)商共同合作設(shè)計產(chǎn)品，及其制造工藝的方法。典型的方法是顧客提供成本與性能指標(biāo)（有時稱為一個“信封套”），而供應(yīng)商迅速的進(jìn)行產(chǎn)品的詳細(xì)工程和制造工藝設(shè)計（加工，布局，質(zhì)量等）。供應(yīng)商通常會派遣一名“常駐工程師”在顧客的工廠或設(shè)計工程中心，以確保產(chǎn)品能夠在整個系統(tǒng)中良好的運(yùn)轉(zhuǎn)，將總成本降到最小。Design-In(共同設(shè)計)顧客與供應(yīng)商共同合作設(shè)計產(chǎn)DemandAmplification(需求擴(kuò)大)

在多級生產(chǎn)過程中，當(dāng)上游收到的訂單數(shù)量，遠(yuǎn)比下游的生產(chǎn)，或銷售數(shù)量多的現(xiàn)象，這也稱為Forrester效應(yīng)（二十世紀(jì)五十年代MIT的JayForrester首次用數(shù)學(xué)方法定義了這種現(xiàn)象的特征）或是牛鞭效應(yīng)（BullwhipEffect）。導(dǎo)致需求擴(kuò)大的兩個主要原因是：(a)太多可以調(diào)整訂單的決策點(diǎn)；(b)在等待訂單處理期間以及傳遞訂單過程中的延誤（例如等待每周運(yùn)行一次的材料需求計劃的程序）。延誤的時間越長，需求擴(kuò)大就越嚴(yán)重，因?yàn)轭A(yù)測的數(shù)量越不準(zhǔn)確。下面的需求擴(kuò)大圖反映了一個典型的例子，需求變化在價值流末端（Alpha）客戶那里是適度的，每個月大約±3％。但是當(dāng)訂單經(jīng)過Beta和Gamma向價值流上游移動的時候，就開始變得非常不穩(wěn)定。當(dāng)Gamma的訂單送到原材料供應(yīng)商那里時，每個月的需求已擴(kuò)大到±35％。DemandAmplification(需求擴(kuò)大)在多Downtime(停工期)

計劃的或是未計劃的停工而損失的生產(chǎn)時間。計劃的停工時間，包括預(yù)定的的生產(chǎn)會議，換模，以及計劃中的維護(hù)工作所花費(fèi)的時間。非計劃的中斷時間包括故障導(dǎo)致的中斷、機(jī)器調(diào)整、材料短缺、以及曠工所導(dǎo)致的時間損耗。參見：OverallEquipmentEffectiveness（整體設(shè)備效率），TotalProductiveMaintenance（總生產(chǎn)維護(hù)）。Downtime(停工期)計劃的或是未計劃的停工而損失的Greenfield(新建工廠)

一個采用新的生產(chǎn)方法設(shè)計的新工廠，不再沿襲一些妨礙進(jìn)步的工廠布局，或不合乎要求的習(xí)慣和文化，從一開始就可以用精益方法布置生產(chǎn)流程。比較：Brownfield（現(xiàn)有的生產(chǎn)工廠）Greenfield(新建工廠)

一個采用新的生產(chǎn)方法設(shè)計Gemba(現(xiàn)場)

日語“現(xiàn)場”（actualplace）的意思，通常用于工廠車間，和其它任何創(chuàng)造價值的生產(chǎn)現(xiàn)場。

這個術(shù)語強(qiáng)調(diào)改進(jìn)的基礎(chǔ)是直接觀察到的狀況，制定任何改進(jìn)計劃必須要能到現(xiàn)場直接觀察。因此標(biāo)準(zhǔn)化操作是不能在辦公室里制定的，必須在現(xiàn)場（Gemba）才能進(jìn)行了解，并提出改進(jìn)計劃。Gemba(現(xiàn)場)日語“現(xiàn)場”（actualplaceEveryProductEveryInterval(EPEx)(生產(chǎn)批次頻率)

在同一條生產(chǎn)線中，生產(chǎn)不同型號產(chǎn)品的頻率。如果工序中的一臺機(jī)器，每三天換模一次，來生產(chǎn)不同的產(chǎn)品，那么生產(chǎn)批次間隔EPEx就是三天。一般而言，EPEx應(yīng)當(dāng)越小越好，這樣就可以按照小批量，來生產(chǎn)不同型號的產(chǎn)品，從而把庫存量減到最小。然而，一臺機(jī)器的生產(chǎn)批次間隔，通常取決于換模時間，以及零件種類的多少。用一臺換模時間很長的機(jī)器，來生產(chǎn)多樣產(chǎn)品，就不可避免的會產(chǎn)生較長的生產(chǎn)批次間隔時間，除非能夠減縮短換模時間，或是減少零件的種類數(shù)目。EveryProductEveryInterval(Error-Proofing(預(yù)防差錯)

防止操作員在工作中出現(xiàn)由于選錯、遺漏，或是裝反零件等操作，而導(dǎo)致質(zhì)量缺陷的方法。也稱為錯誤預(yù)防（mistake-proofing），Poka-yoke(差錯預(yù)防)，以及Baka-yoke(fool-proofing傻子都犯不了錯誤)Error-Proofing(預(yù)防差錯)防止操作員在工作Efficiency(效率)

用最少的資源，最準(zhǔn)確的達(dá)到顧客的要求。ApparentEfficiency（表面效率）與TrueEfficiency（真實(shí)效率）TaiichiOhno用一個“10人每天生產(chǎn)100件產(chǎn)品”的例子闡述了人們經(jīng)?；煜摹氨砻嫘省焙汀罢鎸?shí)效率”的含義。如果通過改進(jìn)，使每天的產(chǎn)量達(dá)到120個零件，效率表面看起來有了20％的提高。如果需求也增加20％，這表示真實(shí)效率提高了。如果需求還保持在100，那么提高真實(shí)效率的唯一途徑，就是如何以更少的投入，生產(chǎn)出相同數(shù)量的零件用8個人每天生產(chǎn)100件產(chǎn)品。TotalEfficiency（總效率）與LocalEfficiency（局部效率）豐田公司通常把總效率（整個生產(chǎn)過程或是價值流）和局部效率（對一個生產(chǎn)工序，或是價值流中的某一點(diǎn)，或某一個步驟的操作）區(qū)別開來。他們往往更注重于前者，而不是后者。參見：Overproduction（過量生產(chǎn)），SevenWastes（七種浪費(fèi)）。Efficiency(效率)用最少的資源，最準(zhǔn)確的達(dá)到顧5S

豐田公司傳統(tǒng)上只提前4個S：1．

整理（Seiri）：詳細(xì)檢查工作區(qū)域內(nèi)的所有物品，挑出并清除不需要的物品

2．

整頓（Seiton）：按照整齊的，便于使用的方式布置需要的物品

3．

清掃（Seiso）：清理干凈工作區(qū)域，設(shè)備，以及工具

4．

清潔（Seitetsu）：由嚴(yán)格執(zhí)行前三個S所導(dǎo)致的全面的清潔和秩序放棄第五個S，是因?yàn)樵谪S田公司，每天、每周、每個月審核標(biāo)準(zhǔn)化操作的系統(tǒng)下，再強(qiáng)調(diào)紀(jì)律顯得多余。無論是使用4S，5S，還是6S，關(guān)鍵在于整個企業(yè)所有員工的全面切換，而不是臨時的、孤立的一個個項(xiàng)目。5S豐田公司傳統(tǒng)上只提前4個S：FourMs(四M)

生產(chǎn)系統(tǒng)為顧客創(chuàng)造價值的4個M。前三個M代表資源，第四個M指使用資源的方法。在一個精益系統(tǒng)中，這四個M表示：1．

材料(Material)——無缺陷或短缺

2．

機(jī)器(Machine)——無損壞，缺陷，或是計劃外的停機(jī)

3．

人(Man)——良好的工作習(xí)慣，必要的技能，準(zhǔn)時，無曠工

4．

方法(Method)——標(biāo)準(zhǔn)化的工序，維護(hù)，以及管理FourMs(四M)

生產(chǎn)系統(tǒng)為顧客創(chuàng)造價值的4個M。前FlowProduction(流水線生產(chǎn))

亨利.福特(HenryFord)于1913年在密歇根州的HighlandPark，建立的生產(chǎn)系統(tǒng)。流水線生產(chǎn)通過一系列的生產(chǎn)方法，包括使用通用的設(shè)備，使生產(chǎn)線上的每項(xiàng)任務(wù)都有穩(wěn)定的周期時間，并按照加工工序的順序，使產(chǎn)品能夠迅速、平穩(wěn)的由一個工位“流動”到下一個工位。經(jīng)由生產(chǎn)控制系統(tǒng)，使產(chǎn)品的生產(chǎn)率與最終裝配線上的使用率相符合。參見：ContinuousFlow（連續(xù)流）

對比：MassProduction（大批量生產(chǎn)）FlowProduction(流水線生產(chǎn))亨利.福特(Fixed-PositionStopSystem(固定工位來停止生產(chǎn))

一種通過在某個固定的位置，停止裝配線運(yùn)轉(zhuǎn)來解決問題的方法。這類問題通常是指那些已經(jīng)檢測到，但無法在生產(chǎn)周期中解決的問題。當(dāng)操作員發(fā)現(xiàn)零件、設(shè)備、材料供應(yīng)、安全等方面的問題之后，會拉動一根燈繩或是按動一個信號燈，來提醒管理人員。管理人員在評估問題之后，決定是否在生產(chǎn)周期結(jié)束之前解決問題。如果問題可以在生產(chǎn)周期內(nèi)解決，管理人員就會停止信號系統(tǒng)，以保證生產(chǎn)線繼續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)，同時進(jìn)行解決方案；如果不能解決，那么生產(chǎn)線就必須在生產(chǎn)周期完成后來解決問題。Fixed-PositionStopSystem(固定FiveWhys(五個“為什么”)

當(dāng)遇到問題的時候，不斷重復(fù)問“為什么”，目的要發(fā)現(xiàn)隱藏在表面下的問題根源。一個關(guān)于機(jī)器故障停機(jī)的例子：1．為什么機(jī)器停止工作？

機(jī)器超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)導(dǎo)致保險絲燒斷了。2．為什么機(jī)器會超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)？

沒有能夠?qū)S承進(jìn)行充分的潤滑3．為什么沒有給軸承充分的潤滑？

潤滑油泵泵送不足4．為什么泵送不足？

潤滑泵的轉(zhuǎn)軸過于陳舊，甚至受損發(fā)出了“卡嗒卡嗒”的響聲。5．為什么轉(zhuǎn)軸會破舊受損？

由于沒有安裝附加濾網(wǎng)，導(dǎo)致金屬碎屑進(jìn)入了油泵。如果沒有反復(fù)的追問“為什么”，操作員可能只會簡單的更換保險絲或者油泵，而機(jī)器失效的情況仍會再次發(fā)生?！拔濉辈⒉皇顷P(guān)鍵所在，可以是四，也可以是六、七、八……關(guān)鍵是要不斷的追問，直到發(fā)現(xiàn)并消除掉問題的根源。FiveWhys(五個“為什么”)當(dāng)遇到問題的時候，不FirstIn,FirstOut(FIFO)(先進(jìn)先出)

一種維持生產(chǎn)和運(yùn)輸順序的實(shí)踐方法。先進(jìn)入加工工序或是存放地點(diǎn)的零件，也是先加工完畢或是被取出的產(chǎn)品。這保證了庫存的零件不會放置太久，從而減少質(zhì)量問題。FIFO是實(shí)施拉動系統(tǒng)的一個必要條件。FirstIn,FirstOut(FIFO)(先進(jìn)Fill-UpSystem(填補(bǔ)系統(tǒng))

在一個拉動生產(chǎn)系統(tǒng)中，前面的工序只生產(chǎn)“夠用”的產(chǎn)品，來取代或是填補(bǔ)后續(xù)工序提取的產(chǎn)品。參見：Kanban（看板），PullProduction（拉動系統(tǒng)），Supermarket（庫存超市）Fill-UpSystem(填補(bǔ)系統(tǒng))在一個拉動生產(chǎn)系HeijunkaBox(生產(chǎn)均衡柜)

在固定的時間間隔里，利用看板來平衡產(chǎn)品的型號和數(shù)量的工具，稱為生產(chǎn)均衡柜。圖示是一個典型的生產(chǎn)均衡柜，其中的橫行代表產(chǎn)品型號。豎列表示有節(jié)奏的提取看板的時間間隔。每天從早上7:00開始上班，每20分鐘材料搬運(yùn)員從柜中取出看板，并把它們送到工廠里各個生產(chǎn)工序。由于看板槽代表了對材料和信息流的定時，因此看板槽內(nèi)的每塊看板，就代表了生產(chǎn)一種型號產(chǎn)品的一個批量時間（批量時間Pitch＝節(jié)拍時間×每批次的產(chǎn)品數(shù)量）。由上文闡述的方法可以看出，生產(chǎn)均衡柜是一個工具，能夠在一定時間內(nèi)，用看板平衡多種產(chǎn)品的混合生產(chǎn)與數(shù)量，例如，確保在半小時內(nèi)，以一個穩(wěn)定的產(chǎn)品比例，來制造小批量的D和E。HeijunkaBox(生產(chǎn)均衡柜)

在固定的時間間隔里Heijunka(均衡化)

在固定的生產(chǎn)周期內(nèi)，平衡產(chǎn)品的類型與數(shù)量。這樣可以在避免大量生產(chǎn)的同時,有效的滿足顧客的需求，最終帶來整條價值流中的最優(yōu)化的庫存、投資成本、人力資源以及產(chǎn)品交付期。舉例說明“按照客戶需求的產(chǎn)品數(shù)量來均衡生產(chǎn)”：假設(shè)一個制造商每周都收到500個產(chǎn)品的訂單，但是每天收到的訂單的產(chǎn)品數(shù)量卻有著顯著的差別：周一要運(yùn)送200個，周二100個，周三50個，周四100個，周五再運(yùn)送50個。為了平衡產(chǎn)量，制造商可能會把少量的已經(jīng)完工的產(chǎn)品儲存在裝運(yùn)處，作為一種緩沖來滿足周一的高需求量，并按照每天生產(chǎn)100個產(chǎn)品的產(chǎn)量，來平衡整個一周的生產(chǎn)。通過在價值流終點(diǎn)庫存少量成品，制造商可以平衡顧客的需求，同時，更有效地利用整條價值流的資源。Heijunka(均衡化)在固定的生產(chǎn)周期內(nèi)，平衡產(chǎn)品的Inventory(庫存)

沿著價值流各工序之間存在的成品或半成品。

庫存通常按照其在價值流中所處的位置及用途來進(jìn)行分類。原材料，在制品和成品都是用來描述庫存位置的術(shù)語。而緩沖庫存，安全庫存，以及裝運(yùn)庫存則是用來描述庫存用途的術(shù)語。庫存可能發(fā)生在價值流中的某一個位置和某一種用途。因此，“成品”和“緩沖庫存”極可能指的是同樣的產(chǎn)品。類似的，“原材料”和“安全庫存”也有可能指代相同的產(chǎn)品。為了避免混淆，仔細(xì)地定義每一類的庫存是十分重要的。Inventory(庫存)

沿著價值流各工序之間存在的成品Inspection(檢查)

在大批量生產(chǎn)中，專業(yè)檢驗(yàn)員在制造產(chǎn)品的工序外，檢查產(chǎn)品質(zhì)量的行動。精益制造商在生產(chǎn)工序中，使用防止錯誤的設(shè)施，并且把質(zhì)量保證的任務(wù)分配給操作員。如果發(fā)現(xiàn)有質(zhì)量問題，經(jīng)由質(zhì)保小組找出問題的源頭所在。這個工序不僅要防止缺陷進(jìn)入到后續(xù)工序，而且要停下來確定原因，并采取糾正措施。參見：差錯預(yù)防，Jidoka傳遞顧客需求的信息到各個需要的部門，再直接送到各個生產(chǎn)工位的工序。在大批量制造的公司里，信息通常采取平行流動的形式：預(yù)測信息從一個公司傳遞到另一個公司、從一個工廠到另一個工廠；生產(chǎn)計劃也同樣是從公司到公司、從工廠到工廠；每日（或每周、每小時）的裝運(yùn)單告訴每個工廠下一次要裝運(yùn)什么。當(dāng)公司收到客戶要求變更數(shù)量的時候，不得不取消原計劃以及裝運(yùn)訂單，并立即調(diào)整生產(chǎn)系統(tǒng)，以適應(yīng)需求的變化。精益思想的公司則嘗試通過一個簡單的時間安排點(diǎn)（schedulingpoint），以及創(chuàng)建一些信息的拉動環(huán)來簡化信息流。這些信息向上游流動到前一個生產(chǎn)工序，然后再從那個點(diǎn)向上流動——一直到最初的那個生產(chǎn)點(diǎn)。Inspection(檢查)在大批量生產(chǎn)中，專業(yè)檢驗(yàn)員在舉例舉例說明“按照產(chǎn)品類型來平衡產(chǎn)量”：請看圖示，假設(shè)一家襯衫公司為人們提供A,B,C,D四種樣式的襯衫，而顧客每周對這些襯衫的需求量為5件A型，3件B型，以及C型和D型各兩件。舉例舉例說明“按照產(chǎn)品類型來平衡產(chǎn)量”：請看圖示，假設(shè)一家襯InventoryTurns(庫存周轉(zhuǎn)率)

一種衡量材料在工廠里或是整條價值流中，流動快慢的標(biāo)準(zhǔn)。最常見的計算庫存周轉(zhuǎn)的方法，就是把年度銷售產(chǎn)品的成本（不計銷售的開支以及管理成本）作為分子，除以年度平均庫存價值。因此：庫存周轉(zhuǎn)率＝年度銷售產(chǎn)品成本/當(dāng)年平均庫存價值使用產(chǎn)品成本而不用銷售收入，消除了因?yàn)槭袌鰞r格波動所帶來的影響。使用年度平均庫存，而不用年底的庫存，消除了另外一個影響因素——年底時經(jīng)理們通常會為了一個好的業(yè)績，而人為的減少庫存。如果我們把注意力從年庫存周轉(zhuǎn)率，轉(zhuǎn)移到庫存周轉(zhuǎn)率隨時間的變化時，庫存周轉(zhuǎn)率將成為一個極好的測量精益轉(zhuǎn)化的標(biāo)準(zhǔn)。使用年度平均庫存來計算周轉(zhuǎn)率，它將成為一個“非常正確的統(tǒng)計參數(shù)”。美國政府不采用產(chǎn)品成本而用總銷售額。因此，庫存周轉(zhuǎn)率是按照總年度銷售額，除以當(dāng)年平均庫存來計算的。InventoryTurns(庫存周轉(zhuǎn)率)一種衡量材料Just-In-Time(JIT)(及時生產(chǎn))

一種只在需要的時候才制造和運(yùn)輸所需數(shù)量產(chǎn)品的生產(chǎn)系統(tǒng)，。JIT與Jidoka是豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的兩大支柱。JIT以生產(chǎn)均衡化為基礎(chǔ)，由三個運(yùn)作方法組成：拉動系統(tǒng)，節(jié)拍時間，和連續(xù)流。JIT的目標(biāo)，在于全面消除各種浪費(fèi)，盡可能的實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量，低成本、低資源消耗，以及最短的生產(chǎn)和運(yùn)輸交貨時間。盡管JIT的原則很簡單，但卻需要有鋼鐵般的紀(jì)律才能保證其有效的實(shí)施。JIT理念的提出要?dú)w功于二十世紀(jì)三十年代的KiichiroToyota——豐田汽車公司的創(chuàng)始人。1949-1950年，豐田公司總工TaiichiOhno邁出了他走向JIT目標(biāo)的第一步.參見：ContinuousFlow（連續(xù)流），Heijunka（均衡化），Jidoka（自動化），PullProduction（拉動生產(chǎn)），TaktTime（節(jié)拍時間），ToyotaProductionSystem（豐田生產(chǎn)系統(tǒng)）。Just-In-Time(JIT)(及時生產(chǎn))一種只在需Jidoka(自動化)

一個幫助機(jī)器和操作員，發(fā)現(xiàn)異常情況并立即停止生產(chǎn)的方法。它使得各工序能將質(zhì)量融入生產(chǎn)（build-inquality），并且把人和機(jī)器分開，以利于更有效的工作。Jidoka與Just-In-Time是豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的兩大支柱。Jidoka突顯出問題，因?yàn)楫?dāng)問題一出現(xiàn)的時候，工作就立即被停止下來。通過消除缺陷的根源，來幫助改進(jìn)質(zhì)量（build-inquality）。Jidoka有時也稱為Autonomation，意思是有著人工智能的自動控制。它為生產(chǎn)設(shè)備提供了不需要操作員，就能區(qū)分產(chǎn)品好、壞的能力。操作員不必持續(xù)不斷的查看機(jī)器，因此可以操作同時多臺機(jī)器，實(shí)現(xiàn)了通常所說的“多工序操作”，從而大大的提高了生產(chǎn)率。Jidoka(自動化)

一個幫助機(jī)器和操作員，發(fā)現(xiàn)異常情況Kaizen(改善)

通過對整條價值流，或某個單一工序，進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)以最少的浪費(fèi)創(chuàng)造更多的價值。持續(xù)改善分為兩個層次

1．

整條價值流的改善，由管理層負(fù)責(zé)推動實(shí)施。

2．

單個生產(chǎn)工序的改善，由工作團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)實(shí)施。價值流圖是一個很好的工具，來發(fā)現(xiàn)整條價值流中應(yīng)該在何處實(shí)施流動，以及持續(xù)改善。參見：kaikaku（突破性改善）；Plan,Do,Check,Act（計劃、實(shí)施、檢查、行動）；ProcessVillage（加工群）；ValueStreamMapping(VSM)價值流圖。Kaizen(改善)通過對整條價值流，或某個單一工序，進(jìn)Kanban(看板)

看板是拉動系統(tǒng)中，啟動下一個生產(chǎn)工序，或搬運(yùn)在制品到下游工序的一個信號工具。這個術(shù)語在日語中是“信號”或“信號板”的意思。要創(chuàng)造一個拉動系統(tǒng)，必須同時使用生產(chǎn)和提取看板：在下游工序，操作員從貨箱中取出第一個產(chǎn)品的時候，就取出一張?zhí)崛】窗宀⑺诺礁浇囊粋€看板盒里。當(dāng)搬運(yùn)員回到價值流上游的庫存超市時，把這塊提取看板放到另一個看板盒里，指示上游工序再生產(chǎn)一箱零件。只有在“見不到看板，就不去生產(chǎn)，或者搬運(yùn)產(chǎn)品”的情況下，才是一個真正的拉動系統(tǒng)。有六條有效使用看板的規(guī)則：1．下游工序按照看板上寫明的準(zhǔn)確數(shù)量來訂定購產(chǎn)品。2．上游工序按照看板上寫明的準(zhǔn)確數(shù)量和順序來生產(chǎn)產(chǎn)品。3．沒有見到看板，就不生產(chǎn)或搬運(yùn)產(chǎn)品。4．所有零件和材料都要附上看板。5．永遠(yuǎn)不把有缺陷和數(shù)量不正確的產(chǎn)品送到下一個生產(chǎn)工位。6．在減少每個看板的數(shù)量的時候應(yīng)當(dāng)非常小心，以避免某些庫存不夠的問題。Kanban(看板)看板是拉動系統(tǒng)中，啟動下一個生產(chǎn)工序舉例舉例KaizenWorkshop(改善研習(xí)會)

一系列的改進(jìn)活動，通常持續(xù)5天，由一個小組發(fā)起并實(shí)施。一個常見的例子是在一周內(nèi)創(chuàng)造一個連續(xù)流工作單元。為了實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)，一個持續(xù)改善小組——包括專家、顧問、操作員，以及生產(chǎn)線經(jīng)理——進(jìn)行分析、實(shí)施、測試，以及在新的單元里實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化。參與者首先要學(xué)習(xí)連續(xù)流的基本原理，然后去現(xiàn)場實(shí)地考查，對生產(chǎn)單元進(jìn)行策劃。接著把機(jī)器搬運(yùn)過去，并對新單元進(jìn)行測試。改進(jìn)之后，還要標(biāo)準(zhǔn)化這個改進(jìn)工序，并向上級提交小組報告。參見：Gemba（現(xiàn)場)；Jishuken（自主研修)；Kaizen（改善)；Plan,Do,Check,Act（計劃、實(shí)施、檢查、行動)KaizenWorkshop(改善研習(xí)會)一系列的改進(jìn)Kaikaku(突破性改善)

對價值流進(jìn)行徹底的，革命性的改進(jìn)，從而減少浪費(fèi)，創(chuàng)造更多的價值。Kaikaku的一個例子是利用周末的時間，改變設(shè)備的位置，使得工人能夠在一個生產(chǎn)單元里，以單件流的方式生產(chǎn)那些以前用不連續(xù)工序，來制造和裝配的產(chǎn)品。另外一個Kaikaku的例子，是在裝配大型產(chǎn)品時，例如商用飛機(jī)，迅速的由靜態(tài)裝配轉(zhuǎn)化為動態(tài)裝配方式。因此Kaikaku也被稱為“breakthroughkaizen（突破性改善）”，以便與那些漸進(jìn)的、逐步性的改善形成對比。參見：Kaizen(改善)；Plan,Do,Check,Act（計劃、實(shí)施、檢查、行動)Kaikaku(突破性改善)對價值流進(jìn)行徹底的，革命性的LaborLinearity(勞動力線性化)

一種在生產(chǎn)工序(特別是一個生產(chǎn)單元）中，隨著產(chǎn)量的變化靈活調(diào)動操作員人數(shù)的方法。按照這種方法，制造每個零件所需人數(shù)，隨產(chǎn)量的變化，可以接近于線性。LaborLinearity(勞動力線性化)

一種在生產(chǎn)LeanEnterprise(精益企業(yè))

一個產(chǎn)品系列價值流的不同部門同心協(xié)力消除浪費(fèi)，并且按照顧客要求，來拉動生產(chǎn)。這個階段性任務(wù)一結(jié)束，整個企業(yè)立即分析結(jié)果，并啟動下一個改善計劃。LeanEnterprise(精益企業(yè))一個產(chǎn)品系列價LeanProduction(精益生產(chǎn))

一種管理產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)作、供應(yīng)商、以及客戶關(guān)系的整個業(yè)務(wù)的方法。與大批量生產(chǎn)系統(tǒng)形成對比的是，精益生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)以更少的人力，更少的空間，更少的投資，和更短的時間，生產(chǎn)符合顧客需求的高質(zhì)量產(chǎn)品。精益生產(chǎn)由豐田公司在第二次世界大戰(zhàn)之后首創(chuàng)，到1990年的時候，豐田公司只需要用原來一半的人力，一半的制造空間和投入資金，生產(chǎn)相同數(shù)量的產(chǎn)品。在保證質(zhì)量和提高產(chǎn)量的同時，他們所花費(fèi)的在產(chǎn)品開發(fā)和交貨的時間，也遠(yuǎn)比大批量生產(chǎn)更有效益。（Womack，Jones和Roos1990,P.13）“精益生產(chǎn)”這個術(shù)語由MIT國際機(jī)動車輛項(xiàng)目的助理研究員JohnKrafcik于20世紀(jì)80年代最先提出。LeanProduction(精益生產(chǎn))一種管理產(chǎn)品開LeanLogistics(精益物流)

在沿著價值流的各個公司和工廠之間，建立一個能夠經(jīng)常以小批量進(jìn)行補(bǔ)給的拉動系統(tǒng)。我們假設(shè)A公司（一個零售商)直接向顧客銷售產(chǎn)品，而且從B公司(一個制造商)大批量、低頻率的補(bǔ)給貨物。精益物流將會在零售商(A公司)安裝一個拉動信號，當(dāng)他售出若干的貨物之后，這個信號就會提示制造商，補(bǔ)充相同數(shù)量的貨物給A，同時制造商會提示他的供應(yīng)商補(bǔ)充相同數(shù)量的原料或半成品，以此一直向價值流的上游追溯。精益物流需要拉動信號（EDI，看板，網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，等等），來保證價值流各工序之間的平衡生產(chǎn)，舉個例子，用頻繁的小批量裝運(yùn)方法，將零售商、制造商、以及供應(yīng)商，聯(lián)成一條“送牛奶”的供應(yīng)鏈。參見：Cross-dock（交叉貨倉），Heijunka（均衡化）。參見：ToyotaProductionSystem（豐田生產(chǎn)系統(tǒng)）對比：MassProduction（大規(guī)模制造）LeanLogistics(精益物流)在沿著價值流的各Muda,Mura,Muri

在豐田生產(chǎn)系統(tǒng)中，常結(jié)合使用的三個術(shù)語，主要用來描述需要消除的浪費(fèi)行為。Muda：工作分析（觀察人的動作）OEE看機(jī)器，觀察不增加客戶價值的動作一切不為顧客創(chuàng)造價值但卻消耗資源的活動。在這個分類中，我們有必要把1型muda和2型muda區(qū)分開來。1型muda指的是一系列不能立即消除的活動，一個例子是，由于無法達(dá)到顧客對噴漆要求，而進(jìn)行返工操作的噴漆工序。由于在此之前，制造商已經(jīng)為提高噴漆工序的效率，努力了十幾年，因此這種類型的浪費(fèi)，不大可能被立即消除。2型muda指的是可以通過改善，立即消除的浪費(fèi)活動，一個例子是在制造裝配工序中，多次無謂的搬運(yùn)產(chǎn)品?？梢酝ㄟ^改善研習(xí)會，把生產(chǎn)設(shè)備和操作員安排到一個平順流動的生產(chǎn)單元中，從而迅速消除這類浪費(fèi)。Muda,Mura,Muri在豐田生產(chǎn)系統(tǒng)中，常結(jié)合使用的Muda,Mura,Muri

Mura：讓一個工人持續(xù)工作8小時，連續(xù)工作40年（人機(jī)工程學(xué)）生產(chǎn)運(yùn)作的不平衡。例如，生產(chǎn)系統(tǒng)的進(jìn)度安排不符合客戶的需求，而是由生產(chǎn)系統(tǒng)本身決定；或者一個不均衡的工作節(jié)拍，導(dǎo)致操作員有時匆忙，有時空閑的現(xiàn)象。這種不均衡的問題，通?？梢酝ㄟ^管理涉外能夠生產(chǎn)平衡，及改進(jìn)工作節(jié)拍而消除。Muri:讓一個工人（新或老）用相同的節(jié)拍工作。超載的設(shè)備或是超負(fù)荷的工人，通常是工作的節(jié)拍比原設(shè)計的規(guī)格更高、更困難所致。Muda,Mura,MuriMura：讓一個工人持續(xù)工作8ProcessVillage(加工群)

一種按照生產(chǎn)工序，而不考慮產(chǎn)品系列的生產(chǎn)布局方式。精益組織試著把這種過程重新部署為產(chǎn)品系列的工序。下面的圖解顯示了一個自行車廠加工群和產(chǎn)品系列，這兩種不同布局的對比。參見：MassProduction（大批量制造)，MaterialFlow（材料流)。ProcessVillage(加工群)一種按照生產(chǎn)工序舉例舉例ProductionAnalysisBoard(生產(chǎn)分析板)

通常是一塊置于生產(chǎn)工序旁邊的白板，用來顯示實(shí)際操作與計劃的對比。圖例是一個工序計劃和實(shí)際產(chǎn)量的對比。當(dāng)實(shí)際產(chǎn)量與計劃不符時，問題與發(fā)現(xiàn)的原因都記錄下來。生產(chǎn)分析板是一個重要的可視化管理工具，特別對那些剛開始走向精益轉(zhuǎn)化的公司。然而，更重要的是，生產(chǎn)分析板是一個發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的工具，而不是用來安排生產(chǎn)的工具。生產(chǎn)分析板有時也被稱為生產(chǎn)控制板、工序控制板，或者更恰當(dāng)?shù)恼f——是一個“問題解決板”。參見：Plan,Do,Check,Act（計劃，實(shí)施，檢查，行動)ProductionAnalysisBoard(生產(chǎn)分PacemakerProcess(定拍工序)

任何可以確定整條價值流生產(chǎn)節(jié)奏的過程。（注意不要把定拍工序，和由于生產(chǎn)能力不足而限制下游生產(chǎn)的瓶頸工序相混淆）。定拍工序通常是價值流末端總裝單元。當(dāng)一個產(chǎn)品流，從某個點(diǎn)一直到價值流的末端，都是先進(jìn)先出（FIFO）的方法，那么定拍工序就應(yīng)當(dāng)是這個點(diǎn)。PacemakerProcess(定拍工序)任何可以確PlanForEveryPerson

(為每個人做培訓(xùn)計劃)

一份員工的培訓(xùn)計劃表，標(biāo)明了員工需要掌握和已經(jīng)掌握的技能。在下面的這個樣例計劃中，表格頂端列出員工需要掌握的技能，左邊一列是員工姓名。陰影部分代表員工已有技能的水平。對應(yīng)空白或是部分陰影的日期，是員工獲得那些必要技能的培訓(xùn)目標(biāo)。在評價員工在多過程操作中，必備技能時，這個工具特別有用。

參見：Multi-ProcessHandling（多過程操作）。

PlanForEveryPerson

(為每個人做培PlanForEveryPart(PFEP)

(為每個產(chǎn)品做計劃)

對生產(chǎn)過程中每一個零件的詳細(xì)計劃，并注明所有與生產(chǎn)過程相關(guān)的信息，這是豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的一個關(guān)鍵工具。這份計劃應(yīng)當(dāng)包括零件號，零件尺寸，每天使用的數(shù)量，準(zhǔn)確的使用位置，準(zhǔn)確的存放位置，訂單頻率，供應(yīng)商，單位包裝規(guī)格，從供應(yīng)商處發(fā)貨的運(yùn)輸時間，集裝箱規(guī)格和重量，以及任何其它相關(guān)的信息。關(guān)鍵在于要準(zhǔn)確的說明搬運(yùn)和使用每個零件的所有方面的信息。參見：MaterialHandling（材料搬運(yùn)），Pack-OutQuantity（單位包裝數(shù)量）PlanForEveryPart(PFEP)

(為每Plan,Do,Check,Act(PDCA)(計劃，實(shí)施，檢查，行動)

一個以科學(xué)方法為基礎(chǔ)的改善循環(huán)。對一個過程提出改善方案，實(shí)施這個方案，評測結(jié)果，然后再采取適當(dāng)?shù)男袆印Ｔ赪.EdwardsDeming于20世紀(jì)50年代把這個概念引入日本之后，也常稱之為戴明周期（DemingCycleorDemingWheel）。PDCA有四個階段：計劃：確定一個過程的目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要采取的改革方案實(shí)施：實(shí)施這些方案檢查：根據(jù)執(zhí)行效果來評價改進(jìn)結(jié)果行動：將改革后的程序更標(biāo)準(zhǔn)化，然后再次開始這個循環(huán)Plan,Do,Check,Act(PDCA)(計劃Pitch(單位制造時間)

在一個生產(chǎn)區(qū)里，制造一箱或一個產(chǎn)品所需要的時間。計算單位制造時間的公式為：單位制造時間＝節(jié)拍時間×包裝數(shù)量例如，如果節(jié)拍時間（每天可用的生產(chǎn)時間除以每天的客戶需求）為1分鐘，包裝數(shù)量為20，那么：單位制造時間＝1分鐘×20件＝20分鐘將單位制造時間、生產(chǎn)均衡柜，和“有節(jié)奏”的材料搬運(yùn)接合起來，能夠幫助管理者確定工廠的生產(chǎn)節(jié)奏。注意：術(shù)語Pitch有時也用來反映一個人的工作范圍或工作時間。Pitch(單位制造時間)在一個生產(chǎn)區(qū)里，制造一箱或一個PolicyDeployment(政策實(shí)施)

一個把公司的縱向及橫向功能與戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合的管理方法。一個明確的計劃（典型的是年度計劃）要寫明準(zhǔn)確的目標(biāo)、行動、時間、責(zé)任，以及衡量的方法。在這個政策實(shí)施矩陣（在下一頁中顯示）的例子中，一個公司正在把目前的“批量”制造方式轉(zhuǎn)化為一個連續(xù)流。為了實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)，他們選擇了許多的項(xiàng)目：（1）引入價值流經(jīng)理，（2）建立一個精益推進(jìn)辦公室，以及3）啟動具體的行動轉(zhuǎn)化批量生產(chǎn)為連續(xù)流。在采取這些行動的同時，公司可能將組織內(nèi)部一些其它建議事項(xiàng)先擱置一旁。表格中央是選擇項(xiàng)目、目標(biāo)、改進(jìn)目標(biāo)及年度成果目標(biāo)。PolicyDeployment(政策實(shí)施)一個把公司PolicyDeployment(政策實(shí)施)

政策實(shí)施也被稱為hoshinkanri，當(dāng)一個公司啟動精益轉(zhuǎn)變的時候，可以“自上而下”。然而一但主要目標(biāo)確定之后，就必須要轉(zhuǎn)變?yōu)樯舷乱煌Φ倪^程。公司高級管理層和項(xiàng)目小組之間，為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，常常就所需的及目前可用的人力資源進(jìn)行評估。這種溝通方式也常被成為“接球”，因?yàn)椴煌南敕〞粊砘氐摹巴稊S”。政策實(shí)施的目標(biāo)，是把所有可用的資源，配置到優(yōu)先的項(xiàng)目中去。因此只有那些值得的，以及可以實(shí)現(xiàn)的項(xiàng)目，才會被接受。這樣可以避免啟動許多可能在單個部門很受歡迎，但卻未必被跨職能部門一致同意的改進(jìn)項(xiàng)目。當(dāng)一個公司在精益轉(zhuǎn)化中取得進(jìn)展，并獲得更多的經(jīng)驗(yàn)之后，這個過程就應(yīng)當(dāng)變?yōu)椤跋拢希隆?，組織中的每個部門，都向管理層提出改進(jìn)性能的建議。在一個成熟的精益組織中，例如豐田，這個過程稱為政策管理而不是政策實(shí)施。參見：計劃，實(shí)施，檢查，行動（PDCA）PolicyDeployment(政策實(shí)施)政策實(shí)施也舉例舉例ProductionControl(生產(chǎn)控制)

用來控制生產(chǎn)，和安排生產(chǎn)節(jié)拍的任務(wù)，以保證產(chǎn)品能夠按照顧客要求、平穩(wěn)的、迅速的流動。在豐田公司，生產(chǎn)控制部門是一個關(guān)鍵的職能部門。當(dāng)產(chǎn)量不足時，加速生產(chǎn)節(jié)奏；當(dāng)產(chǎn)量超量時，降低生產(chǎn)節(jié)奏。在大批量制造公司里，生產(chǎn)控制只負(fù)責(zé)諸如材料需求計劃，或是物流等孤立的任務(wù)。ProductionControl(生產(chǎn)控制)用來控制ProductionPreparationProcess(3P)(生產(chǎn)準(zhǔn)備過程)

一種用來設(shè)計精益生產(chǎn)的方法的方法，可以應(yīng)用在新產(chǎn)品或現(xiàn)有產(chǎn)品需要變更的時候。一個跨職能的3P小組，首先檢查整個生產(chǎn)過程。然后為各個生產(chǎn)工序開發(fā)一系列可選方案，并把這些方案與精益準(zhǔn)則進(jìn)行比較。小組在訂購設(shè)備及安裝前，先使用簡單的設(shè)施，模擬生產(chǎn)過程，并進(jìn)行虛擬檢驗(yàn)。對比：Kaizen(改善)，KaizenWorkshops(改善研習(xí)會)。ProductionPreparationProcessProductFamilyMatrix

(產(chǎn)品系列矩陣)

一個指導(dǎo)精藝思想者識別產(chǎn)品系列的圖表。在下列圖示中，這個公司共有七條生產(chǎn)線，通過與顧客的討論，他們把裝配工序和設(shè)備排列到一個產(chǎn)品系列矩陣后，很快發(fā)現(xiàn)A,B,C這三種產(chǎn)品，有著非常相近的生產(chǎn)路徑，可以把它們按照一個產(chǎn)品系列繪制成為了一張價值流圖。ProductFamilyMatrix

(產(chǎn)品系列矩陣ProcessCapacitySheet

（工序能力表）

這張表格用來計算一個工作單元里，相關(guān)的每臺機(jī)器的產(chǎn)量，以確定整個單元的真正產(chǎn)量。從而發(fā)現(xiàn)問題，并消除瓶頸。這張表格確定了機(jī)器周期時間，工具安裝和轉(zhuǎn)換間隔，以及手動工作的時間。ProcessCapacitySheet

（工序能力表）ProductionLeadTime

(產(chǎn)品交付期)

ProductionLeadTime（產(chǎn)品交付期，也稱為產(chǎn)出時間throughputtime或TotalProductCycleTime總產(chǎn)品周期時間）生產(chǎn)一件產(chǎn)品，從開始直至結(jié)束所需要的時間。在車間里通常稱之為“大門到大門”時間。這個概念還可以應(yīng)用于產(chǎn)品從開始設(shè)計到結(jié)束的過程；或是把原材料，經(jīng)過一系列工序加工成產(chǎn)品的時間。ProductionLeadTime

(產(chǎn)品交付期)PullProduction(拉動生產(chǎn))

一種由下游向上游提出生產(chǎn)需求的生產(chǎn)控制方法。拉動生產(chǎn)力求能夠消除過量生產(chǎn)，它也是組成一個及時生產(chǎn)系統(tǒng)的三要素之一。在拉動系統(tǒng)中，無論是否在同一個工廠，都要通過下游工序來向上游提供信息。信息傳遞通常是一張看板卡，上面寫明需要什么零件或材料，需要的數(shù)量，以及在什么時間、什么地點(diǎn)需要。上游的供應(yīng)商，只有在收到下游顧客的需求信號之后，才開始生產(chǎn)。這與推動生產(chǎn)是完全相反的。拉動生產(chǎn)系統(tǒng)共有三種基本類型：SupermarketPullSystem(庫存超市拉動系統(tǒng))這是最基本、使用最廣泛的類型，有時也稱為“填補(bǔ)”，或“a型”拉動系統(tǒng)。在庫存超市拉動系統(tǒng)中，每個工序都有一個庫存超市——來存放它制造的產(chǎn)品。每個工序只需要補(bǔ)足從它的庫存超市中取走的產(chǎn)品。一個典型的例子是，當(dāng)材料被下游工序從庫存超市中取走之后，一塊看板將會被送到上游，授權(quán)給上游工序，生產(chǎn)已提取數(shù)量的產(chǎn)品。由于每個工序都要負(fù)責(zé)補(bǔ)充自己的庫存超市，因此每天工作現(xiàn)場的管理就相對變得簡單起來，而且改進(jìn)的機(jī)會也就更明顯了。各個工序間庫存超市有一個缺點(diǎn)，那就是每個工序必須承擔(dān)它所制造的各種產(chǎn)品的庫存。因此當(dāng)產(chǎn)品類型多的時候，執(zhí)行起來相當(dāng)困難。PullProduction(拉動生產(chǎn))一種由下游向上PullProduction(拉動生產(chǎn))

SequentialPullSystem(順序拉動系統(tǒng)）一個順序拉動系統(tǒng)——也就是通常所說的b型拉動系統(tǒng)。產(chǎn)品僅“按照訂單制造”，將系統(tǒng)的庫存減少到了最小。這種方式最適用在零件類型過多，以至于一個庫存超市無法容納各種不同零件的庫存的時候。在一個順序拉動系統(tǒng)中，生產(chǎn)計劃部門必須詳細(xì)的規(guī)劃所要生產(chǎn)的數(shù)量和混合生產(chǎn)方式，這可以通過一個生產(chǎn)均衡柜來實(shí)現(xiàn)。生產(chǎn)指令被送到價值流最上游的工序。以“順序表”的方式生產(chǎn)。然后按照順序加工制造前一個工序送來的半成品。在整個生產(chǎn)過程中，必須保持產(chǎn)品的先進(jìn)先出（FIFO）。順序系統(tǒng)可以造成一種壓力，以保持較短的交貨期。為了讓系統(tǒng)更有效的運(yùn)作，必須了解不同種類的顧客訂單。如果訂單很難預(yù)測的話，那就要保證產(chǎn)品交付期短于訂單要求的時間，否則必須保存足夠的庫存才能滿足顧客的需求。順序系統(tǒng)需要強(qiáng)有力的管理，在車間里對它進(jìn)行改善往往是一個有趣的挑戰(zhàn)。PullProduction(拉動生產(chǎn))PullProduction(拉動生產(chǎn))MixedSupermarketandSequentialPullSystem（庫存超市與順序拉動混合系統(tǒng)）庫存超市與順序拉動系統(tǒng)可以混合使用——也是通常所說的c型拉動系統(tǒng)。這種混合型系統(tǒng)通常適用于一個公司，它小部分型號，大約20％，的產(chǎn)量占到公司每天總產(chǎn)量的80％。根據(jù)把各種型號的產(chǎn)量分為（A）高，（B）中，（C）低，和（D）不經(jīng)常的訂單四種類型。D型所代表的是特殊訂單或者維修用零件。要生產(chǎn)這類低產(chǎn)量的產(chǎn)品，就必須制造出一種特殊的D型看板——代表一定的數(shù)量。這樣的話，調(diào)度部門就可以按照順序拉動系統(tǒng)來安排D型產(chǎn)品的生產(chǎn)順序。這種混合系統(tǒng)有選擇的使用庫存超市和順序拉動，使得即便是在需求復(fù)雜多變的環(huán)境下，公司也可以使這兩種系統(tǒng)共同運(yùn)轉(zhuǎn)，對于混合系統(tǒng)來說，平衡任務(wù)和發(fā)現(xiàn)異常情況往往會比較困難，管理和改善活動也會比較困難。因此，需要有力的管理來保證混合系統(tǒng)有效的運(yùn)轉(zhuǎn)?；竟ば虻姆峙浞绞?/p>

PullProduction(拉動生產(chǎn))MixedSuPushProduction(推動生產(chǎn))

按照需求預(yù)測生產(chǎn)大批量的產(chǎn)品，然后把它們運(yùn)送到下游工序或是倉庫。這樣的系統(tǒng)不考慮下一個工序?qū)嶋H的工作節(jié)拍，不可能形成精益生產(chǎn)中的連續(xù)流。參見：BatchandQueue（批量與隊列)，ProductionControl（生產(chǎn)控制)對比：PullProduction（拉動生產(chǎn))PushProduction(推動生產(chǎn))按照需求預(yù)測生RedTagging(紅標(biāo)簽)

在5S行動中，把不需要的、準(zhǔn)備從生產(chǎn)區(qū)域中移走的物品上貼上標(biāo)簽。通常把紅標(biāo)簽貼在不需要的工具、設(shè)備和供應(yīng)品上。貼上標(biāo)簽的物品會被放到一個存放區(qū)域，然后由相關(guān)人員決定是否可以用于公司的其它部門。如果沒有其它用途的話，物品就會被廢棄。紅標(biāo)簽有助于實(shí)現(xiàn)5S中，第一個S所提到的“把需要的物品和不需要的物品分開”。RedTagging(紅標(biāo)簽)在5S行動中，把不需要的right-sizedtool(適度裝備)

一個容易操作、維護(hù)、能迅速換模、容易搬運(yùn)，安裝后能以小批量進(jìn)行生產(chǎn)的設(shè)備。這種裝備有助于投資和人力的線性化。適度裝備的例子包括：小型洗衣機(jī)，熱處理烤箱，以及噴漆室等，那些可以放置在一個工作單元的裝備，以實(shí)現(xiàn)連續(xù)流的設(shè)備。參見：CapitalLinearity（投資線性化)，LaborLinearity（人力線性化)對比：Monuments（大型裝備)right-sizedtool(適度裝備)一個容易操作SequentialPullSystem

(順序拉動系統(tǒng))

一個順序拉動系統(tǒng)——也就是通常所說的b型拉動系統(tǒng)。產(chǎn)品僅“按照訂單制造”，將系統(tǒng)的庫存減少到了最小。這種方式最適用在零件類型過多，以至于一個庫存超市無法容納各種不同零件的庫存的時候。在一個順序拉動系統(tǒng)中，生產(chǎn)計劃部門必須詳細(xì)的規(guī)劃所要生產(chǎn)的數(shù)量和混合生產(chǎn)方式，這可以通過一個生產(chǎn)均衡柜來實(shí)現(xiàn)。生產(chǎn)指令被送到價值流最上游的工序。以“順序表”的方式生產(chǎn)。然后按照順序加工制造前一個工序送來的半成品。在整個生產(chǎn)過程中，必須保持產(chǎn)品的先進(jìn)先出(FIFO)。

SequentialPullSystem

(順序拉動系SupermarketPullSystem

(庫存超市拉動系統(tǒng))

這是最基本、使用最廣泛的類型，有時也稱為“填補(bǔ)”，或“a型”拉動系統(tǒng)。在庫存超市拉動系統(tǒng)中，每個工序都有一個庫存超市——來存放它制造的產(chǎn)品。每個工序只需要補(bǔ)足從它的庫存超市中取走的產(chǎn)品。一個典型的例子是，當(dāng)材料被下游工序從庫存超市中取走之后，一塊看板將會被送到上游，授權(quán)給上游工序，生產(chǎn)已提取數(shù)量的產(chǎn)品。

SupermarketPullSystem

(庫存超市Set-basedConcurrentEngineering(多方案同步進(jìn)行的開發(fā)工程)

在產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目初期，首先研發(fā)出多個設(shè)計方案，并制造原型產(chǎn)品，將各產(chǎn)品性能都進(jìn)行比較之后，才開始確定最終設(shè)計方案。根據(jù)Toyota和Denso的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，這個過程需要有實(shí)質(zhì)性的組織學(xué)習(xí)。從整體來看，這個過程比那些基于單一方案的系統(tǒng)時間短，成本低。但是在開發(fā)過程的初期，就選定一個設(shè)計方案，而通常的結(jié)果都是——錯誤的開始、修改設(shè)計項(xiàng)目失敗乃至于最少的回收。Set-basedConcurrentEngineeriSet-UpReduction

(減少轉(zhuǎn)換時間)

減少由生產(chǎn)一種產(chǎn)品，轉(zhuǎn)換為另一種產(chǎn)品的換模時間.減少轉(zhuǎn)換時間的五個基本步驟是：1．測量目前情況下的總安裝時間2．確定內(nèi)部和外部工序，計算出每個工序所用時間3．盡可能的把內(nèi)部工序轉(zhuǎn)化為外部工序4．減少剩余的內(nèi)部工序所花費(fèi)的時間5．把新的程序標(biāo)準(zhǔn)化參見：Changeover（換模)，SingleMinuteExchangeofDie(SMED)(1分鐘更換模具)Set-UpReduction

(減少轉(zhuǎn)換時間)減少由SevenWastes(七種浪費(fèi))

把大規(guī)模制造方法的浪費(fèi)劃分成七個主要類別：1．過量生產(chǎn)：制造多于下一個工序，或是顧客需求的產(chǎn)品。這是浪費(fèi)形式中最嚴(yán)重的一種，因?yàn)樗鼤?dǎo)致其它六種浪費(fèi)2．等待：在生產(chǎn)周期中，操作員空閑的站在一旁；或是設(shè)備失效；或是需要的零部件沒有運(yùn)到等3．搬運(yùn)：不必要的搬運(yùn)零件和產(chǎn)品，例如兩個連續(xù)的生產(chǎn)工序，將產(chǎn)品在完成一個工序后，先運(yùn)到倉庫，然后再運(yùn)到下一個工序。較理想的情況是讓兩個工序的位置相鄰，以便使產(chǎn)品能夠從一個工序立即轉(zhuǎn)到下一個工序4．返工：進(jìn)行不必要的修正加工，通常是由于選用了較差的工具或產(chǎn)品缺陷而導(dǎo)致5．庫存：現(xiàn)有的庫存多于拉動系統(tǒng)所規(guī)定的最小數(shù)量6．操作：操作員所作的沒有增值的動作，例如找零件，找工具、文件等7．改正：檢查，返工，和廢品參見：Changeover（換模)，Set-UpReduction（減少轉(zhuǎn)換時間)SevenWastes(七種浪費(fèi))把大規(guī)模制造方法的浪SingleMinuteExchangeofDie(10分鐘內(nèi)更換模具)

在盡可能短的時間里，完成不同產(chǎn)品需要更換模具的過程。SMED所提到的減少換模時間的目標(biāo)是十分鐘之內(nèi)。ShigeoShingo于20世紀(jì)50年代到60年代之間，發(fā)展了他對減少換模時間的最重要的認(rèn)識。那就是把只能在停機(jī)時進(jìn)行的內(nèi)部操作（例如放入一個新的模具）以及可以在機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)時進(jìn)行的外部操作（例如把一個新的模具送到機(jī)器旁）分離開來，再把內(nèi)部操作盡可能轉(zhuǎn)換為外部操作。參見：Changeover（換模)，Set-UpReduction（減少安裝時間)，Shingo。SingleMinuteExchangeofDie舉例舉例SpaghettiChart(意大利面條圖)

按照一件產(chǎn)品沿著價值流各生產(chǎn)步驟路徑的所繪制的圖。之所以叫這個名字，是因?yàn)榇笈恐圃炻窂椒浅?fù)雜通?？雌饋硐褚槐P意大利面條。參見：MaterialFlow（物料流)。

SpaghettiChart(意大利面條圖)按照一件產(chǎn)StandardInventory(標(biāo)準(zhǔn)庫存)

為保證能夠平順的流動，而在每個生產(chǎn)工序間存放的庫存。標(biāo)準(zhǔn)庫存的大小，取決于下游工序需求的大?。óa(chǎn)生緩沖庫存的需求），和上游的生產(chǎn)能力。好的精益實(shí)踐，會在降低下游的需求，并提高上游的生產(chǎn)能力之后，再確定標(biāo)準(zhǔn)庫存，并且持續(xù)的減少庫存。不認(rèn)清需求和生產(chǎn)能力，就盲目的減少庫存，可能會導(dǎo)致不能及時交貨而讓顧客失望。參見：Inventory（庫存)。注意：圖中三角形所代表的標(biāo)準(zhǔn)庫存的大小，與從右邊顧客傳來的訂單流的變化量，以及從左邊供應(yīng)商傳來的材料流的可靠性，都是成比例的。StandardInventory(標(biāo)準(zhǔn)庫存)為保證能StandardizedWork(標(biāo)準(zhǔn)化操作)

為生產(chǎn)工序中每一個操作員都建立準(zhǔn)確的工作程序，以下面三個因素為基礎(chǔ)：節(jié)拍時間，是指一個生產(chǎn)工序，能夠符合顧客需求的制造速度準(zhǔn)確的工作順序，操作員在節(jié)拍時間里，要按照這個順序來工作標(biāo)準(zhǔn)庫存（包括在機(jī)器里的產(chǎn)品），用來保證生產(chǎn)過程能夠平順的運(yùn)轉(zhuǎn)標(biāo)準(zhǔn)化操作一旦建立起來，并公布后，就成為Kaizen的目標(biāo)。標(biāo)準(zhǔn)化操作的好處包括：能夠記錄所有班次的工作，減少可變性，更易于培訓(xùn)新員工，減少工傷或疲勞，以及提供改進(jìn)活動的許多數(shù)據(jù)建立標(biāo)準(zhǔn)化操作通常使用三種表格。這些表格被工程師和第一線的管理人員用來設(shè)計生產(chǎn)過程，也被操作員用來改進(jìn)他們自己的工作StandardizedWork(標(biāo)準(zhǔn)化操作)為生產(chǎn)工StandardizedWorkCombinationTable

（標(biāo)準(zhǔn)化操作組合表）

這張表顯示了生產(chǎn)工序中，每個操作員的工作時間，走動時間，和機(jī)器加工時間的結(jié)合。這張表提供了更多的細(xì)節(jié)信息，是一張比操作員平衡表更準(zhǔn)確的工序設(shè)計工具。完成后的表格可以體現(xiàn)該工序中的人機(jī)交互情況，并且可以用來重新計算操作員的工作內(nèi)容，例如節(jié)拍時間的延長等。StandardizedWorkCombinationStandardizedWorkChart

（標(biāo)準(zhǔn)化操作表）

這張表格顯示出操作員走動和材料存放位置與機(jī)器的相對關(guān)系，以及整個生產(chǎn)過程的布局。這張表中體現(xiàn)了組成標(biāo)準(zhǔn)化操作的三個元素：工作節(jié)拍時間(和周期時間)，工作順序，和為了確保平順運(yùn)轉(zhuǎn)所需要的庫存量。標(biāo)準(zhǔn)化操作表通常作為一種公布在生產(chǎn)現(xiàn)場的可視化管理和持續(xù)改善的工具。它們隨著工作地點(diǎn)條件的改變而不斷更新。標(biāo)準(zhǔn)化操作表格通常還與另外兩種文件工作標(biāo)準(zhǔn)表和任務(wù)指導(dǎo)書共同使用。工作標(biāo)準(zhǔn)表還包括了根據(jù)工程標(biāo)準(zhǔn)來制造產(chǎn)品的程序。典型的工作標(biāo)準(zhǔn)表,會詳細(xì)列出為了保證質(zhì)量必須的操作要求。任務(wù)指導(dǎo)書——也稱為任務(wù)細(xì)分書（jobbreakdown）或者工作要點(diǎn)書（jobelement）——用來培訓(xùn)新員工。這一表格列出了各工序，以及在安全操作的條件下，獲得最好質(zhì)量,和最高效率所需要的技巧。StandardizedWorkChart

（標(biāo)準(zhǔn)化操作Supermarket(庫存超市)

預(yù)定存放標(biāo)準(zhǔn)庫存的地方，以供應(yīng)下游工序。庫存超市通常都被安置在工位附近，以幫助生產(chǎn)操作員能夠看到庫存量。庫存超市中的每個產(chǎn)品，都有一個固定的位置，供材料搬運(yùn)員提取下游所需的產(chǎn)品。在拿走一個產(chǎn)品之后，上游的材料搬運(yùn)員就會把一個生產(chǎn)指令（例如看板卡或是一個空的箱子）帶回上游工序。1953年豐田公司在豐田市總廠的機(jī)械車間里，第一次設(shè)置了庫存超市.田的執(zhí)行官TaiichiOhno從美國超市的照片中，看到他們把貨物按照明確的位置擺放到貨架上，供顧客提取，從中受到啟發(fā)而產(chǎn)生了這個觀念。Supermarket(庫存超市)預(yù)定存放標(biāo)準(zhǔn)庫存的地方SupermarketPullSystem

(庫存超市拉動系統(tǒng))

這是最基本、使用最廣泛的類型，有時也稱為“填補(bǔ)”，或“a型”拉動系統(tǒng)。在庫存超市拉動系統(tǒng)中，每個工序都有一個庫存超市——來存放它制造的產(chǎn)品。每個工序只需要補(bǔ)足從它的庫存超市中取走的產(chǎn)品。一個典型的例子是，當(dāng)材料被下游工序從庫存超市中取走之后，一塊看板將會被送到上游，授權(quán)給上游工序，生產(chǎn)已提取數(shù)量的產(chǎn)品。由于每個工序都要負(fù)責(zé)補(bǔ)充自己的庫存超市，因此每天工作現(xiàn)場的管理就相對變得簡單起來，而且改進(jìn)的機(jī)會也就更明顯了。各個工序間庫存超市有一個缺點(diǎn)，那就是每個工序必須承擔(dān)它所制造的各種產(chǎn)品的庫存。因此當(dāng)產(chǎn)品類型多的時候，執(zhí)行起來相當(dāng)困難。SupermarketPullSystem

(庫存超市TaktTime(節(jié)拍時間)

可用的生產(chǎn)時間除以顧客需求量。例如一個機(jī)械廠每天運(yùn)轉(zhuǎn)480分鐘，顧客每天的需求為240件產(chǎn)品，那么節(jié)拍時間就是兩分鐘。類似的，如果顧客每個月需要兩件產(chǎn)品，那么節(jié)拍時間就是兩周。使用節(jié)拍時間的，目的在于把生產(chǎn)與需求相匹配。它提供了精益生產(chǎn)系統(tǒng)的“心跳節(jié)奏”。節(jié)拍時間是20世紀(jì)30年代德國飛機(jī)制造工業(yè)中使用的一個生產(chǎn)管理工具。（Takt是一個德語詞匯，表示像音樂節(jié)拍器那樣準(zhǔn)確的間隔時間），指的是把飛機(jī)移動到下一個生產(chǎn)位置的時間間隔。這個概念于20世紀(jì)50年代開始在豐田公司被廣泛應(yīng)用，并于60年代晚期推廣到豐田公司所有的供應(yīng)商。豐田公司通常每個月評審一次節(jié)拍時間，每10天進(jìn)行一次調(diào)整檢查。TaktTime(節(jié)拍時間)可用的生產(chǎn)時間除以顧客需求ToyotaProductionSystem

(豐田生產(chǎn)系統(tǒng))

由豐田汽車公司開發(fā)的，通過消除浪費(fèi)來獲得最好質(zhì)量，最低成本，和最短交貨期的生產(chǎn)系統(tǒng)。TPS由準(zhǔn)時化生產(chǎn)（Just-In-Time）和自動化（Jidoka）這兩大支柱組成，并且常用圖例中的“房屋”來加以解釋。TPS的維護(hù)和改進(jìn)是通過遵循PDCA的科學(xué)方法，并且反復(fù)的進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化操作和改善而實(shí)現(xiàn)的。TPS的開發(fā)要?dú)w功于TaiichiOhno——豐田公司在二戰(zhàn)后期的生產(chǎn)主管。，Ohno于20世紀(jì)50年代到60年代，把對TPS的開發(fā)，從機(jī)械加工推廣到了整個豐田公司，并且于60年代到70年代，更推廣到所有供應(yīng)商。在日本以外，TPS的廣泛傳播最早始于1984年設(shè)在加利福尼亞的豐田—通用合資汽車公司——NUMMI。JIT和Jidoka的提出都源于戰(zhàn)前時期。豐田集團(tuán)的創(chuàng)始人SakichiToyoda，于20世紀(jì)早期，通過在自動織布機(jī)上安裝能夠在任何紡線斷掉的時候自動停機(jī)的裝置，發(fā)明了Jidoka這個概念。ToyotaProductionSystem

(豐田生ToyotaProductionSystem

(豐田生產(chǎn)系統(tǒng))

這不僅改善了質(zhì)量，并且使得工人能夠解放出來，去多做一些增值的工作，而不只是為了避免守在機(jī)器旁。最終這個概念應(yīng)用到了每臺機(jī)器，每條生產(chǎn)線，和豐田公司的每個操作之中。Sakichi的兒子KiichiroToyoda，豐田汽車公司的創(chuàng)始人，于20世紀(jì)30年代，開發(fā)了JIT這個概念。他宣布豐田公司將不再會有過量庫存，并且將力求與豐田公司所有供應(yīng)商，共同合作來均衡生產(chǎn)。在UhnoOhno的領(lǐng)導(dǎo)下，JIT發(fā)展成為一個用來控制過量生產(chǎn)的方法。1990年《改變世界的機(jī)器》一書的出版使得TPS開始作為模范生產(chǎn)系統(tǒng)，在世界范圍內(nèi)得到迅速、廣泛的認(rèn)可，這本書是美國麻省理工學(xué)院對豐田生產(chǎn)系統(tǒng)五年的研究成果。MIT的研究人員發(fā)現(xiàn)TPS遠(yuǎn)遠(yuǎn)比傳統(tǒng)的大批量制造有效，它所代表的是一個全新的典范，用“精益生產(chǎn)”這個術(shù)語，也更體現(xiàn)出它是一種完全不同的生產(chǎn)方法。ToyotaProductionSystem

(豐田生TotalProductiveMaintenance(ＴＰＭ，全面生產(chǎn)維護(hù))

最早由日本豐田集團(tuán)的Denso所倡導(dǎo)的，確保生產(chǎn)過程中，每一臺機(jī)器都能夠完成任務(wù)的一系列方法。這種方法從三個角度來理解“全面”：第一，需要所有員工的全面參與，不僅僅是維護(hù)人員，還包括生產(chǎn)線經(jīng)理，制造工程師，質(zhì)量專家，以及操作員等；第二，要通過消除六種浪費(fèi)來追求總生產(chǎn)率。這六種浪費(fèi)包括：失效，調(diào)整，停工，減慢的運(yùn)轉(zhuǎn)速率，廢料，以及返工；第三，這個方法強(qiáng)調(diào)的是設(shè)備的整個生命周期。TPM要求操作員定期維護(hù)，并做預(yù)防維護(hù)，同時實(shí)施改進(jìn)項(xiàng)目。例如，操作員定期進(jìn)行諸如潤滑，清潔，以及設(shè)備檢查等方面的維護(hù)。TotalProductiveMaintenance(Value-CreatingTime(增值時間)

在生產(chǎn)的過程中，能實(shí)際為顧客增加價值的工序時間。通常增值時間要短于周期時間，周期時