組織社會學第六講 組織中的激勵問題課件

第六講組織中的激勵問題第六講組織中的激勵問題書本結構前五講搭建“比較理論研究”框架后五講理論思路在具體領域中的應用通過研究具體的問題來幫助我們了解不同理論邏輯是如何解釋問題的了解組織管理研究的前沿研究書本結構前五講需要解釋的組織現(xiàn)象1為什么留不住人才？波伯，一位負責工藝技術的副總經(jīng)理；花費大量心思培養(yǎng)了一批人才，但他們最終都離開了1970年代，波伯自己也離開了原公司，并創(chuàng)辦了一家生產(chǎn)同類產(chǎn)品的公司需要解釋的組織現(xiàn)象1為什么留不住人才？波伯的反思組織內(nèi)部設計的等級制度是問題的根源等級制度誘使科技人員關心自己在等級制度中的晉升問題，而不再是自己的技術職責嚴格的等級制度對技術創(chuàng)新、生產(chǎn)管理非常不利員工離職很大程度上源于基于等級制度的比較等級制度使人們產(chǎn)生了自我期待，與他人相比，自己的現(xiàn)實經(jīng)歷如與之前的期待不符，就成為他們離開公司的動因波伯的反思波伯反思后的實踐創(chuàng)辦自己的公司制造熱動力的軸承等機械設備，是美國該行業(yè)中的第二大公司公司內(nèi)部不設置任何等級制度沒有經(jīng)理、沒有監(jiān)工任何雇員一進入公司都是一個普通成員人們按工作需要組織各個小組，設小組長協(xié)調(diào)工作，但并不行使經(jīng)理的管理權力波伯反思后的實踐波伯能否成功？根據(jù)哈佛商學院個案研究記載：發(fā)展順暢！前五年的發(fā)展基本上按照波伯的設想逐一實現(xiàn)在沒有等級制度的情形下，員工積極性很高，生產(chǎn)順利成為哈佛大學商學院的教學個案但后來也面臨員工流失的困境波伯能否成功？成為哈佛大學商學院的教學個案但后來也面臨員工流由此引發(fā)的思考為什么不同的組織有不同的等級制度？政府和傳統(tǒng)的大企業(yè)中：等級森嚴；待遇、地位與級別密切相關；級別往往意味著自主權、單獨的辦公室和其他特權；人們逐級往上爬；晉升是人們職業(yè)生涯中竭盡全力爭取的目標；高科技企業(yè)：組織結構扁平化；沒有特權，沒有辦公室隔墻由此引發(fā)的思考需要解釋的組織現(xiàn)象2在不同企業(yè)甚至是同一企業(yè)中，報酬形式大相徑庭在波伯的公司中科技人員拿年薪車間工人以基本工資為主+獎金部分工人拿計件工資美國大學教授拿固定工資（年薪制）；而且有嚴格的規(guī)定，限制教授每年的額外收入（如有償咨詢、辦公司等）需要解釋的組織現(xiàn)象2在不同企業(yè)甚至是同一企業(yè)中，報酬形式大相不同的報酬形式意味著什么？各自會帶來怎么樣的激勵？不同的報酬形式意味著什么？需要解釋的組織現(xiàn)象3武警部隊指導員的額外培訓一指導員在老兵退伍之際給他們提供電腦技能培訓理由：“如果我不去關心戰(zhàn)士，戰(zhàn)士怎么能夠信任我們？我們怎么能要求戰(zhàn)士去執(zhí)行各種任務呢？”如何評判這種行為？增強凝聚力？個人化權威不利于組織長期發(fā)展？需要解釋的組織現(xiàn)象3武警部隊指導員的額外培訓需要解釋的組織現(xiàn)象4管理風格的選擇：親密型or疏遠型干群關系？——信息收益與成本的角度校長應該每星期拿出固定時間和一些教師共進午餐，加強干群關系、交流信息；還是應該與教師保持距離？信息or噪音？結論（信息的角度）當上級對最佳方案的不確定性很高，那么應該收集、重視下級的信息；當上級知道最佳方案時，他應該拒絕下級的游說（因為游說會消耗資源）需要解釋的組織現(xiàn)象4管理風格的選擇：親密型or疏遠型干群關系經(jīng)濟學的激勵研究為什么需要激勵？委托-代理信息不對稱代理人謀求私利激勵通過激勵，實現(xiàn)委托人和代理人的目標一致經(jīng)濟學的激勵研究為什么需要激勵？委托-代理信息不對稱代理人謀兩個例子MPO（ManagementBuy-out）國企高管要求加薪國企高管的天價年薪07年中國平安馬明哲6616萬年薪10年副總經(jīng)理梁家駒的年薪為稅前2859.21萬元不加薪，我就不好好干！信托責任何在？兩個例子MPO（ManagementBuy-out）國企高激勵設計需要解決的問題1、提供足夠的激勵讓代理人進入公司（建立合同關系）2、通過激勵機制設計使得代理人愿意為組織目標（委托人的利益）盡心盡力Z=E+ε觀察到的工作成果努力程度人們無法控制的隨機因素激勵設計需要解決的問題Z=E+ε觀察到的工作成果努力依據(jù)什么制定薪酬標準？依據(jù)什么制定薪酬標準？激勵與風險的平衡問題（以麥當勞的總店-分店關系為例）總店付給分店經(jīng)理固定工資，而分店的收入全部歸屬總店總店與分店進行利潤分成總店把分店賣給分店經(jīng)理（甚至是特許經(jīng)營）激勵最強；但分店面臨的風險最大分店是否愿意并有能力承擔失敗的風險？激勵與風險的平衡問題（以麥當勞的總店-分店關系為例）激勵最強經(jīng)濟學的一個模型：激勵原則Milgrom和Roberts（1992）認為應考慮：在什么條件下我們應該提供或減弱激勵強度？激勵與風險態(tài)度的關系多重目標下的激勵激勵與信息的關系經(jīng)濟學的一個模型：激勵原則Milgrom和Roberts（1有效信息的原則委托方在設計合同給予代理人激勵的時候，應該選擇那些有效信息的指標；這樣所可能產(chǎn)生的誤差就要小些汽車銷售員的業(yè)績（品牌知名度+經(jīng)濟周期+個人努力）絕對分數(shù)--相對分數(shù)（標準分）單一指標--多重指標有效信息的原則激勵強度的原則在什么條件下應該提高或減弱激勵的強度？主要考慮四個因素：員工的努力與產(chǎn)出的關系測量表現(xiàn)的準確程度（edutainment=education+entertainment）個人承受風險能力（保證對人才的吸引力）個人或工作性質(zhì)對不同激勵的反應程度

（辦公室收發(fā)人員-銷售代表）激勵強度的原則監(jiān)督強度的原則監(jiān)督有利于識別隨機因素對工作業(yè)績的影響，從而作出精確的激勵但，監(jiān)督是有成本的（警察、攝像頭……）監(jiān)督本身的腐敗問題監(jiān)督可能轉移、分散代理人的注意力監(jiān)督強度的原則例子：激勵方向偏離——花旗銀行在利潤率的基礎上，增加如顧客關系、團隊合作等指標員工花費更多經(jīng)理和上司搞好關系上司的主觀評價變得重要例子：激勵方向偏離——花旗銀行在利潤率的基礎上，增加如顧客關例子：監(jiān)督創(chuàng)造新的激勵困境原浙江、廣東省紀委書記：王華元王華元語錄：

“不管是誰，哪怕他官越做越大，只要違法，必然受到懲罰”；“陽光是最好的防腐劑”王華元語錄：被查處的貪官一半以上都有“養(yǎng)情人”等生活作風問題；“包二奶”的現(xiàn)象是決不允許的。他甚至還煞費心思地將官員包養(yǎng)情婦歸納為五種表現(xiàn)形式：以色謀權、色助官貪、貪錢買色、色逼官貪、色相賄賂，聲色俱厲地表示對此類案件“有一件查處一件，決不姑息?！?/p>

例子：監(jiān)督創(chuàng)造新的激勵困境原浙江、廣東省紀委書記：王華元王華平衡激勵的原則每個代理人基本都是從事多項工作，有多個考核指標激勵差異必然導致注意力分配的差異，進而導致工作任務的偏重鎮(zhèn)長：公糧征收、社會治安、計劃生育市長：GDP、社會治安、市容市貌……教授：教學、科研“教書不好可能會傷害你，但是教書很好不會幫助你?！睕Q定學校聲望高低的不是教學質(zhì)量，而是教授們的學術成果口頭強調(diào)比不上實際的激勵機制平衡激勵的原則討論經(jīng)濟激勵非經(jīng)濟激勵等級制度提供晉升激勵扁平化組織結構美國CEO天價年薪日本CEO“地價”年薪討論經(jīng)濟激勵非經(jīng)濟激勵等級制度提供晉升激勵扁平化組織結構美國JamesBaron的批評經(jīng)濟學通常假設人們厭倦工作；但人們常常在工作中感受到愉悅，獲得成就感人們不僅關心工資，也注重工作的人文環(huán)境/同事間關系人們不僅關注絕對報酬，也注重相對報酬（與同事、同行等比較）人們的行為不僅是對狹義上的激勵強度作出反應；周圍人的工作態(tài)度、團隊精神對工作態(tài)度具有強烈影響JamesBaron的批評社會學中的雇傭問題和激勵問題經(jīng)濟學強調(diào)等級制度下的晉升過程和評估對人們的行為的激勵社會學強調(diào)組織群體內(nèi)部保持和諧的重要性；強調(diào)組織內(nèi)部人際關系的重要性“積極分子”往往在群體內(nèi)造成一種緊張關系教研室內(nèi)一教師如果突然冒尖，可能造成緊張情緒；這個時候往往讓其自成一組，甚至成立一新教研室社會沖突導致組織分化人際關系，既是一種激勵，也是一種偏好社會學中的雇傭問題和激勵問題經(jīng)濟學強調(diào)等級制度下的晉升過程和社會分層視角從分層角度研究組織內(nèi)部分配問題、升遷問題和職業(yè)流動問題、男女不平等問題比如，收入不平等主要是在組織內(nèi)部實現(xiàn)的但，缺乏組織內(nèi)部運作的資料社會分層視角從分層角度研究組織內(nèi)部分配問題、升遷問題和職業(yè)流組織內(nèi)部勞動力市場

SorensonandKalleberg基本問題社會結構中的人是如何和組織結構中的位置匹配的基本思路在討論一個人在社會分層中的位置時，應該考慮他在組織中的位置，并探討其中的匹配過程開放性模式封閉性模式自由流動組織內(nèi)部勞動力市場形成了壟斷，對人員流動形成了嚴格限制美國工會組織迫使資方必須雇傭工會會員組織內(nèi)部勞動力市場

SorensonandKallebe組織內(nèi)的兩種工作控制對得到工作機會的控制（通常由雇主來決定）對工作的控制美國：通常和行會、工會有關系中國：當前由雇主決定；改革前主要由政府、員工決定組織內(nèi)的兩種工作控制雇員占有工作？雇主占有工作？美國企業(yè)在經(jīng)濟衰退期，很多公司（甚至只能）通過退休減員后不再進新人的辦法來縮小規(guī)模中國吉利收購沃爾沃，需要沃爾沃工會的同意日本，通過減少工作時間和報酬來應對經(jīng)濟蕭條（而非裁員）雇員占有工作？雇主占有工作？美國企業(yè)在經(jīng)濟衰退期，很多公司（誰在規(guī)定大學教師的工作性質(zhì)？大學教師游說、告訴管理者其工作性質(zhì)大學教師告訴管理者不應該用行政手段來解決學術問題工作創(chuàng)造性越高的雇員的工作自主性越高群體性、行會性越強的雇員的工作自主性越高誰在規(guī)定大學教師的工作性質(zhì)？工作創(chuàng)造性越高的雇員的工作自主性個體在組織中的地位不是個體自己決定的，也不是雇主決定的而是通過一些集體的行動如行會、工會、甚至小的團體等，在與雇主、經(jīng)理討價還價的過程中形成的個體在組織中的地位JamesRosenbaum：淘汰制晉升制度當一個位置（B）空缺后，通常人們從下一級（A）經(jīng)理中擇優(yōu)錄用一人，其他人被淘汰；如果將來更上一級位置（C）出現(xiàn)空缺，只有已經(jīng)升至當前級別（B）的經(jīng)理才有可能被考慮CBA體育競賽中的淘汰賽過了這個村就沒這個店！JamesRosenbaum：淘汰制晉升制度當一個位置（BPodolnyandBaron：組織內(nèi)部網(wǎng)絡博特Burt的結構洞觀點結構洞具有競爭優(yōu)勢具有較強關系網(wǎng)絡的人，談判地位更高PodolnyandBaron：組織內(nèi)部不同于市場非正式社會關系是組織內(nèi)部重要的社會資本；有些小群體雖然缺少結構洞，但有助于建立一個人的身份、社會期待，從而有利于晉升我們不僅要注意網(wǎng)絡的形式，而且要關心網(wǎng)絡的內(nèi)容網(wǎng)絡不僅提供信息和資源，也提供歸屬感PodolnyandBaron：組織內(nèi)部網(wǎng)絡博特Burt兩種網(wǎng)絡關系人際之間的關系——博特意義上的網(wǎng)絡分析建立在組織內(nèi)地位之上的關系系主任-院長市長-省長兩種網(wǎng)絡內(nèi)容資源認同兩種網(wǎng)絡關系網(wǎng)絡形式網(wǎng)絡內(nèi)容資源認同地位間工作建議型圈內(nèi)關系人際間策略性信息社會支持網(wǎng)絡內(nèi)容資源認同地位間工作建議型圈內(nèi)關系人際間策略性信息社會例子：氣象臺責任制的困惑現(xiàn)象“今天早晨的氣象預報是廣東氣象臺×××為您發(fā)布的?！憋埖瓴捅P邊沿貼上廚師的號碼解釋氣象臺不敢擔負責任？新制度學派：生產(chǎn)責任制例子：氣象臺責任制的困惑現(xiàn)象小結：什么決定著報酬形式？什么決定著報酬形式？計件工資、計時工資、固定工資、提成？能否準確測量產(chǎn)出、時間……？哪種報酬形式的激勵性最強？小結：什么決定著報酬形式？什么決定著報酬形式？終身制？（法官和教師）經(jīng)濟學的解釋工作成果難以測量；工作成果難以在短時間內(nèi)完全呈現(xiàn)；自主性、獨立性、創(chuàng)造性尤其重要。終身制？（法官和教師）經(jīng)濟學的解釋社會學的解釋：利益政治過程20世紀初，斯坦福大學的Ross教授，對美國當時的鐵路建設和金本位制度提出了嚴厲批評。而這種批評觸怒了斯坦福大學創(chuàng)始人（鐵路大王斯坦福）的遺孀（當時為斯坦福大學的董事長）。她對Ross的譴責十分惱火，半夜里跑到校長家，勒令校長解雇這位教授。后有7為教授為抗議此事而辭職。其中有個教授到了霍普金斯大學后發(fā)起建立大學教授的組織（美國高校教授聯(lián)合會AAUP）來保護自己的利益。這個協(xié)會的主要目標之一就是推動在全國的大學里建立終身制。1925年，AAUP和美國大學聯(lián)合會達成協(xié)議，正式建立了終身制。社會學的解釋：利益政治過程結論不是一個激勵問題，也不是冠冕堂皇地要保護學術自由，而是一個利益之爭；而是一個雇員們怎樣團結起來保護自己的利益的過程，是一個社會活動、政治活動過程，是政治斗爭的結果！結論親密型or疏遠型？信息的角度決策的確定性比較高的情況下，疏遠型關系更有效率！激勵的角度親密型關系更具激勵性，能夠提高工作積極性扁平式、親密型的弊端缺乏創(chuàng)新和向上發(fā)展的激勵容易形成小團體非正式的結構不利于組織生產(chǎn)過程和擴大生產(chǎn)規(guī)模組織規(guī)模擴大后，親密型關系也難以維續(xù)親密型or疏遠型？信息的角度另一個例子：政府激勵分稅制與政府行為中央政府：確保財政收入，“高枕無憂”地方政府：賣地財政——推動高房價-托市房地產(chǎn)——民眾生活質(zhì)量低下、國家競爭能力弱化、內(nèi)需不振、泡沫膨脹……另一個例子：政府激勵分稅制與政府行為第六講組織中的激勵問題第六講組織中的激勵問題書本結構前五講搭建“比較理論研究”框架后五講理論思路在具體領域中的應用通過研究具體的問題來幫助我們了解不同理論邏輯是如何解釋問題的了解組織管理研究的前沿研究書本結構前五講需要解釋的組織現(xiàn)象1為什么留不住人才？波伯，一位負責工藝技術的副總經(jīng)理；花費大量心思培養(yǎng)了一批人才，但他們最終都離開了1970年代，波伯自己也離開了原公司，并創(chuàng)辦了一家生產(chǎn)同類產(chǎn)品的公司需要解釋的組織現(xiàn)象1為什么留不住人才？波伯的反思組織內(nèi)部設計的等級制度是問題的根源等級制度誘使科技人員關心自己在等級制度中的晉升問題，而不再是自己的技術職責嚴格的等級制度對技術創(chuàng)新、生產(chǎn)管理非常不利員工離職很大程度上源于基于等級制度的比較等級制度使人們產(chǎn)生了自我期待，與他人相比，自己的現(xiàn)實經(jīng)歷如與之前的期待不符，就成為他們離開公司的動因波伯的反思波伯反思后的實踐創(chuàng)辦自己的公司制造熱動力的軸承等機械設備，是美國該行業(yè)中的第二大公司公司內(nèi)部不設置任何等級制度沒有經(jīng)理、沒有監(jiān)工任何雇員一進入公司都是一個普通成員人們按工作需要組織各個小組，設小組長協(xié)調(diào)工作，但并不行使經(jīng)理的管理權力波伯反思后的實踐波伯能否成功？根據(jù)哈佛商學院個案研究記載：發(fā)展順暢！前五年的發(fā)展基本上按照波伯的設想逐一實現(xiàn)在沒有等級制度的情形下，員工積極性很高，生產(chǎn)順利成為哈佛大學商學院的教學個案但后來也面臨員工流失的困境波伯能否成功？成為哈佛大學商學院的教學個案但后來也面臨員工流由此引發(fā)的思考為什么不同的組織有不同的等級制度？政府和傳統(tǒng)的大企業(yè)中：等級森嚴；待遇、地位與級別密切相關；級別往往意味著自主權、單獨的辦公室和其他特權；人們逐級往上爬；晉升是人們職業(yè)生涯中竭盡全力爭取的目標；高科技企業(yè)：組織結構扁平化；沒有特權，沒有辦公室隔墻由此引發(fā)的思考需要解釋的組織現(xiàn)象2在不同企業(yè)甚至是同一企業(yè)中，報酬形式大相徑庭在波伯的公司中科技人員拿年薪車間工人以基本工資為主+獎金部分工人拿計件工資美國大學教授拿固定工資（年薪制）；而且有嚴格的規(guī)定，限制教授每年的額外收入（如有償咨詢、辦公司等）需要解釋的組織現(xiàn)象2在不同企業(yè)甚至是同一企業(yè)中，報酬形式大相不同的報酬形式意味著什么？各自會帶來怎么樣的激勵？不同的報酬形式意味著什么？需要解釋的組織現(xiàn)象3武警部隊指導員的額外培訓一指導員在老兵退伍之際給他們提供電腦技能培訓理由：“如果我不去關心戰(zhàn)士，戰(zhàn)士怎么能夠信任我們？我們怎么能要求戰(zhàn)士去執(zhí)行各種任務呢？”如何評判這種行為？增強凝聚力？個人化權威不利于組織長期發(fā)展？需要解釋的組織現(xiàn)象3武警部隊指導員的額外培訓需要解釋的組織現(xiàn)象4管理風格的選擇：親密型or疏遠型干群關系？——信息收益與成本的角度校長應該每星期拿出固定時間和一些教師共進午餐，加強干群關系、交流信息；還是應該與教師保持距離？信息or噪音？結論（信息的角度）當上級對最佳方案的不確定性很高，那么應該收集、重視下級的信息；當上級知道最佳方案時，他應該拒絕下級的游說（因為游說會消耗資源）需要解釋的組織現(xiàn)象4管理風格的選擇：親密型or疏遠型干群關系經(jīng)濟學的激勵研究為什么需要激勵？委托-代理信息不對稱代理人謀求私利激勵通過激勵，實現(xiàn)委托人和代理人的目標一致經(jīng)濟學的激勵研究為什么需要激勵？委托-代理信息不對稱代理人謀兩個例子MPO（ManagementBuy-out）國企高管要求加薪國企高管的天價年薪07年中國平安馬明哲6616萬年薪10年副總經(jīng)理梁家駒的年薪為稅前2859.21萬元不加薪，我就不好好干！信托責任何在？兩個例子MPO（ManagementBuy-out）國企高激勵設計需要解決的問題1、提供足夠的激勵讓代理人進入公司（建立合同關系）2、通過激勵機制設計使得代理人愿意為組織目標（委托人的利益）盡心盡力Z=E+ε觀察到的工作成果努力程度人們無法控制的隨機因素激勵設計需要解決的問題Z=E+ε觀察到的工作成果努力依據(jù)什么制定薪酬標準？依據(jù)什么制定薪酬標準？激勵與風險的平衡問題（以麥當勞的總店-分店關系為例）總店付給分店經(jīng)理固定工資，而分店的收入全部歸屬總店總店與分店進行利潤分成總店把分店賣給分店經(jīng)理（甚至是特許經(jīng)營）激勵最強；但分店面臨的風險最大分店是否愿意并有能力承擔失敗的風險？激勵與風險的平衡問題（以麥當勞的總店-分店關系為例）激勵最強經(jīng)濟學的一個模型：激勵原則Milgrom和Roberts（1992）認為應考慮：在什么條件下我們應該提供或減弱激勵強度？激勵與風險態(tài)度的關系多重目標下的激勵激勵與信息的關系經(jīng)濟學的一個模型：激勵原則Milgrom和Roberts（1有效信息的原則委托方在設計合同給予代理人激勵的時候，應該選擇那些有效信息的指標；這樣所可能產(chǎn)生的誤差就要小些汽車銷售員的業(yè)績（品牌知名度+經(jīng)濟周期+個人努力）絕對分數(shù)--相對分數(shù)（標準分）單一指標--多重指標有效信息的原則激勵強度的原則在什么條件下應該提高或減弱激勵的強度？主要考慮四個因素：員工的努力與產(chǎn)出的關系測量表現(xiàn)的準確程度（edutainment=education+entertainment）個人承受風險能力（保證對人才的吸引力）個人或工作性質(zhì)對不同激勵的反應程度

（辦公室收發(fā)人員-銷售代表）激勵強度的原則監(jiān)督強度的原則監(jiān)督有利于識別隨機因素對工作業(yè)績的影響，從而作出精確的激勵但，監(jiān)督是有成本的（警察、攝像頭……）監(jiān)督本身的腐敗問題監(jiān)督可能轉移、分散代理人的注意力監(jiān)督強度的原則例子：激勵方向偏離——花旗銀行在利潤率的基礎上，增加如顧客關系、團隊合作等指標員工花費更多經(jīng)理和上司搞好關系上司的主觀評價變得重要例子：激勵方向偏離——花旗銀行在利潤率的基礎上，增加如顧客關例子：監(jiān)督創(chuàng)造新的激勵困境原浙江、廣東省紀委書記：王華元王華元語錄：

“不管是誰，哪怕他官越做越大，只要違法，必然受到懲罰”；“陽光是最好的防腐劑”王華元語錄：被查處的貪官一半以上都有“養(yǎng)情人”等生活作風問題；“包二奶”的現(xiàn)象是決不允許的。他甚至還煞費心思地將官員包養(yǎng)情婦歸納為五種表現(xiàn)形式：以色謀權、色助官貪、貪錢買色、色逼官貪、色相賄賂，聲色俱厲地表示對此類案件“有一件查處一件，決不姑息?！?/p>

例子：監(jiān)督創(chuàng)造新的激勵困境原浙江、廣東省紀委書記：王華元王華平衡激勵的原則每個代理人基本都是從事多項工作，有多個考核指標激勵差異必然導致注意力分配的差異，進而導致工作任務的偏重鎮(zhèn)長：公糧征收、社會治安、計劃生育市長：GDP、社會治安、市容市貌……教授：教學、科研“教書不好可能會傷害你，但是教書很好不會幫助你?！睕Q定學校聲望高低的不是教學質(zhì)量，而是教授們的學術成果口頭強調(diào)比不上實際的激勵機制平衡激勵的原則討論經(jīng)濟激勵非經(jīng)濟激勵等級制度提供晉升激勵扁平化組織結構美國CEO天價年薪日本CEO“地價”年薪討論經(jīng)濟激勵非經(jīng)濟激勵等級制度提供晉升激勵扁平化組織結構美國JamesBaron的批評經(jīng)濟學通常假設人們厭倦工作；但人們常常在工作中感受到愉悅，獲得成就感人們不僅關心工資，也注重工作的人文環(huán)境/同事間關系人們不僅關注絕對報酬，也注重相對報酬（與同事、同行等比較）人們的行為不僅是對狹義上的激勵強度作出反應；周圍人的工作態(tài)度、團隊精神對工作態(tài)度具有強烈影響JamesBaron的批評社會學中的雇傭問題和激勵問題經(jīng)濟學強調(diào)等級制度下的晉升過程和評估對人們的行為的激勵社會學強調(diào)組織群體內(nèi)部保持和諧的重要性；強調(diào)組織內(nèi)部人際關系的重要性“積極分子”往往在群體內(nèi)造成一種緊張關系教研室內(nèi)一教師如果突然冒尖，可能造成緊張情緒；這個時候往往讓其自成一組，甚至成立一新教研室社會沖突導致組織分化人際關系，既是一種激勵，也是一種偏好社會學中的雇傭問題和激勵問題經(jīng)濟學強調(diào)等級制度下的晉升過程和社會分層視角從分層角度研究組織內(nèi)部分配問題、升遷問題和職業(yè)流動問題、男女不平等問題比如，收入不平等主要是在組織內(nèi)部實現(xiàn)的但，缺乏組織內(nèi)部運作的資料社會分層視角從分層角度研究組織內(nèi)部分配問題、升遷問題和職業(yè)流組織內(nèi)部勞動力市場

SorensonandKalleberg基本問題社會結構中的人是如何和組織結構中的位置匹配的基本思路在討論一個人在社會分層中的位置時，應該考慮他在組織中的位置，并探討其中的匹配過程開放性模式封閉性模式自由流動組織內(nèi)部勞動力市場形成了壟斷，對人員流動形成了嚴格限制美國工會組織迫使資方必須雇傭工會會員組織內(nèi)部勞動力市場

SorensonandKallebe組織內(nèi)的兩種工作控制對得到工作機會的控制（通常由雇主來決定）對工作的控制美國：通常和行會、工會有關系中國：當前由雇主決定；改革前主要由政府、員工決定組織內(nèi)的兩種工作控制雇員占有工作？雇主占有工作？美國企業(yè)在經(jīng)濟衰退期，很多公司（甚至只能）通過退休減員后不再進新人的辦法來縮小規(guī)模中國吉利收購沃爾沃，需要沃爾沃工會的同意日本，通過減少工作時間和報酬來應對經(jīng)濟蕭條（而非裁員）雇員占有工作？雇主占有工作？美國企業(yè)在經(jīng)濟衰退期，很多公司（誰在規(guī)定大學教師的工作性質(zhì)？大學教師游說、告訴管理者其工作性質(zhì)大學教師告訴管理者不應該用行政手段來解決學術問題工作創(chuàng)造性越高的雇員的工作自主性越高群體性、行會性越強的雇員的工作自主性越高誰在規(guī)定大學教師的工作性質(zhì)？工作創(chuàng)造性越高的雇員的工作自主性個體在組織中的地位不是個體自己決定的，也不是雇主決定的而是通過一些集體的行動如行會、工會、甚至小的團體等，在與雇主、經(jīng)理討價還價的過程中形成的個體在組織中的地位JamesRosenbaum：淘汰制晉升制度當一個位置（B）空缺后，通常人們從下一級（A）經(jīng)理中擇優(yōu)錄用一人，其他人被淘汰；如果將來更上一級位置（C）出現(xiàn)空缺，只有已經(jīng)升至當前級別（B）的經(jīng)理才有可能被考慮CBA體育競賽中的淘汰賽過了這個村就沒這個店！JamesRosenbaum：淘汰制晉升制度當一個位置（BPodolnyandBaron：組織內(nèi)部網(wǎng)絡博特Burt的結構洞觀點結構洞具有競爭優(yōu)勢具有較強關系網(wǎng)絡的人，談判地位更高PodolnyandBaron：組織內(nèi)部不同于市場非正式社會關系是組織內(nèi)部重要的社會資本；有些小群體雖然缺少結構洞，但有助于建立一個人的身份、社會期待，從而有利于晉升我們不僅要注意網(wǎng)絡的形式，而且要關心網(wǎng)絡的