彭劍鋒-戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設計(與“組織”有關文檔共84張)

第二講

戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設計11/23/20221第1頁，共84頁。問題與要點：問題（基于系統(tǒng)效率的困惑）：人力資源管理“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，改革多動癥，人力資源專業(yè)職能模塊各自為政，人力資源的業(yè)務難與企業(yè)的其他業(yè)務相互銜接，人力資源機制、制度、流程、技術不配套，人力資源的系統(tǒng)效率低下；人力資源的系統(tǒng)構建的現(xiàn)實性與未來性的矛盾、問題導向與系統(tǒng)構建的矛盾；許多企業(yè)盲目追求管理機制/體系的先進/完整性，而不能結合實際需要適時建立/創(chuàng)新管理機制與體系，不能根據(jù)不同企業(yè)及企業(yè)發(fā)展階段所遇到的問題本質不同而采用適合企業(yè)需要的人力資源系統(tǒng)系統(tǒng)設計與漸進式推進的矛盾：如何基于基于戰(zhàn)略與現(xiàn)實的漸變式突破與連動優(yōu)化、如何尋找人力資源系統(tǒng)變革的突破口。11/23/20222第2頁，共84頁。案例a神州數(shù)碼二次創(chuàng)業(yè)的困惑：

2000年拆分后的激情與二次創(chuàng)業(yè)，2001年上市與IT的冬天；2002年二、三級火箭沒能達到指定地點；2003年SARS與公司危機；2004年戰(zhàn)略相持階段與人力資源D計劃的提出。

人員的創(chuàng)業(yè)激情遞減，人均創(chuàng)業(yè)水平逐年下降，人均效率、系統(tǒng)效率低，員工滿意度降低，公司整體執(zhí)行力減弱，干部責任心不夠，小團體主義抬頭，新業(yè)務的開拓難以活得人力資源上的支持。二次創(chuàng)業(yè)的核心是人的問題，是人的意識、人的能力建設與內在動力機制問題。11/23/20223第3頁，共84頁。

我們人才戰(zhàn)略的核心是要使神州數(shù)碼真正成為一個制造人才的公司，需要更多優(yōu)秀的人才脫穎而出。這樣，才使得我們真正具有競爭力。

——郭總在04年2月總裁室務虛會上的講話神州數(shù)碼D計劃的核心意識能力機制愿不愿意做？能不能做？如何保障做？文化變革能力建設制度創(chuàng)新11/23/20224第4頁，共84頁。案例b：鐵一院面臨著的系統(tǒng)問題維度核心問題企業(yè)文化制度執(zhí)行不到位戰(zhàn)略問題缺乏充分溝通不清晰、不夠細化流程問題客戶導向性差有效性差組織問題責權利不統(tǒng)一內控體系不完善人力資源核心隊伍不穩(wěn)定人力資源管理體系很不完善所有這些問題并不孤立，相互交織在一起，互為因果。因此，鐵一院的企業(yè)問題是一個系統(tǒng)問題，需要系統(tǒng)思考、系統(tǒng)解決。11/23/20225第5頁，共84頁。問題的出路以問題為導向，基于戰(zhàn)略的漸進式系統(tǒng)解決方案11/23/20226第6頁，共84頁。本講主要內容第一節(jié)戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設計的基礎和依據(jù)第二節(jié)戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設計的主要切入點第三節(jié)戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設計的主要內容第四節(jié)戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)運行的評估方法11/23/20227第7頁，共84頁。第一節(jié)

戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設計

的基礎和依據(jù)11/23/20228第8頁，共84頁。使命愿景戰(zhàn)略使命愿景戰(zhàn)略組織體系組織流程職位分析評價職位職類職種素質模型素質模型人性假設人性假設人力資本價值理論人力資本價值理論職位分析與素質模型以職位和以能力為基礎的薪酬體系基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃以關鍵業(yè)績指標為核心的績效管理體系基于職業(yè)生涯規(guī)劃的培訓開發(fā)系統(tǒng)人力資源的獲取與再配置人力資源管理機制人力資源價值鏈管理戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)模型a基礎和依據(jù)基礎和依據(jù)11/23/20229第9頁，共84頁。以培育與強化核心能力為目標人力資源管理系統(tǒng)人力資源愿景與戰(zhàn)略人力資源管理流程與技術人力資源管理責任與能力職能結構組織結構職位評價職類職種...功能定位與職責界定實現(xiàn)組織績效追求員工發(fā)展企業(yè)文化人才適位激勵人才戰(zhàn)略目標各項管理目標使命與追求成為國際一流的公司組織績效實現(xiàn)職業(yè)生涯發(fā)展核心人才核心能力素質模型核心技能...核心人才與素質B華夏基石人力資源管理系統(tǒng)模型——基于職位+能力的復合式人力資源管理模式

職位管理系統(tǒng)能力建設系統(tǒng)任職資格管理系統(tǒng)11/23/202210第10頁，共84頁。一、人力資源管理系統(tǒng)構建的兩個基點：

——職位與人1、基于職位的人力資源管理系統(tǒng)核心要點：組織與流程職務與職責權力與利益責任與能力關鍵點：使命、愿景與戰(zhàn)略的研究組織模式的選擇與設計職位系統(tǒng)研究（職類、職種、職位）11/23/202211第11頁，共84頁。（1）使命、愿景和戰(zhàn)略的研究（見第一講相關內容）企業(yè)在確定了使命、愿景和戰(zhàn)略的基礎上，必須使其在組織和管理上得以有效的落實與傳遞。因此，組織模式與流程設計就成為在企業(yè)的目標系統(tǒng)與人力資源管理系統(tǒng)之間進行銜接的橋梁和紐帶。11/23/202212第12頁，共84頁。組織結構與流程是企業(yè)目標系統(tǒng)與

人力資源管理系統(tǒng)的載體11/23/202213第13頁，共84頁。研發(fā)生產市場與銷售總裁直線職能式事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3總裁研發(fā)生產市場與銷售事業(yè)部式（2）組織模式選擇——

常見的組織模式（一）11/23/202214第14頁，共84頁。直線職能制：根據(jù)企業(yè)的價值鏈的主要職能活動來進行業(yè)務部門的設置，并圍繞業(yè)務部門的設置來安排管理部門的設置。但Ｐ-ＣＭＭ評價方法仍然采用了和其他系列的評價一樣的方式，如這些評價都需要由專門的評價小組進行，都采用問卷調查的方法獲得初始數(shù)據(jù)，都必須保守機密,都與組織不同層級的員工面談等等。案例b：鐵一院面臨著的系統(tǒng)問題流程效率（工作是否快捷，配合是否好）該職位的成果如何與其他職位相區(qū)別？2、分權：部分甚至全部的人事權都下放到事業(yè)部負責人處，企業(yè)人力資源部只負責制定大的方針政策，具體操作包括人員招聘、績效管理、薪酬管理等由各個事業(yè)部自己完成。2、P-CMM的分析框架和評價方法但主要的人力資源管理工作還是由企業(yè)的人力資源部來完成。部門間（協(xié)調溝通是否流暢）1企業(yè)文化理念的系統(tǒng)整合與管理（華為基本法、新奧企業(yè)綱領，白沙文化發(fā)展綱要）2、六大運行系統(tǒng)與人力資源四大職能

之間的關系（2）組織模式選擇——

常見的組織模式（二）執(zhí)行力（公司制度是不是得到了有效的執(zhí)行）“職位”作為組織的實體要素，通過任職者的行為與組織實現(xiàn)各種有形或無形的“交換”。Ｐ-ＣＭＭ員工的核心專長與技能是組織核心能力的基礎，員工能力代表了組織的知識、技術和過程能力三者的綜合能力，員工能力進一步構成核心能力。各種管理理論，不論是傳統(tǒng)的或是參與式的，均有其可用之處，主要應由工作性質、職工對象而定。事業(yè)部1事業(yè)部2總裁研發(fā)生產市場與銷售混合式人力資源財務（2）組織模式選擇——

常見的組織模式（二）11/23/202215第15頁，共84頁。研發(fā)生產銷售總裁事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3矩陣式（2）組織模式選擇——

常見的組織模式（三）11/23/202216第16頁，共84頁。直線職能式事業(yè)部式混合式矩陣式關聯(lián)背景結構：職能式環(huán)境：較低的不確定性，穩(wěn)定技術：例行，較低的相互依存戰(zhàn)略，目標：內部效率，技術質量結構：事業(yè)部式環(huán)境：中度到高度的不確定性，變化性技術：非例行，部門間較高的的相互依存戰(zhàn)略，目標：外部效益、適應，顧客滿意

結構：矩陣式環(huán)境：中度到高度的不確定性，變化的客戶要求規(guī)模：大技術：例行或非例行，職能間一定的依存戰(zhàn)略，目標：外部有效性，適應，顧客滿意

結構：矩陣式環(huán)境：高度不確定性技術：非例行，較高的相互依存規(guī)模：中等，少量產品線戰(zhàn)略，目標：雙重核心—產品創(chuàng)新和技術專門化

內部系統(tǒng)經(jīng)營目標：強調職能目標計劃和預算：基于成本的預算，統(tǒng)計報告正式權力：職能經(jīng)理

經(jīng)營目標：強調產品線計劃和預算：基于成本和收益的利潤中心正式權力：產品經(jīng)理

經(jīng)營目標：強調產品線和某些職能計劃和預算：基于事業(yè)部的利潤中心，基于核心職能的成功正式權力：產品經(jīng)理，取決于職能經(jīng)理的協(xié)作的責任

運作目標：同等地強調產品和職能計劃和預算：雙重系統(tǒng)—職能和產品線正式權力：職能與產品首腦的聯(lián)合

（2）組織模式選擇——組織模式關聯(lián)背景和內部系統(tǒng)11/23/202217第17頁，共84頁。（2）組織模式選擇——

不同組織模式下的人力資源管理實踐直線職能式事業(yè)部式矩陣式人力資源管理權責分配高度集權：傳統(tǒng)的人力資源部門設置及功能設定，一般定位為管理類部門，統(tǒng)一負責企業(yè)內部的各項人力資源活動，其它部門基本無人事權。一般有兩種模式：1、集權：人力資源部向總經(jīng)理直接負責，統(tǒng)一管理整個企業(yè)、包括各個事業(yè)部的人力資源工作。2、分權：部分甚至全部的人事權都下放到事業(yè)部負責人處，企業(yè)人力資源部只負責制定大的方針政策，具體操作包括人員招聘、績效管理、薪酬管理等由各個事業(yè)部自己完成。集權與分權相結合：在矩陣式結構中，臨時組成的項目小組握有部分人事權，如小組成員的選擇，對小組成員的績效管理等。但主要的人力資源管理工作還是由企業(yè)的人力資源部來完成。11/23/202218第18頁，共84頁。（3）基于不同組織模式的部門劃分在確定了企業(yè)采用何種組織結構類型的基礎上，需要對企業(yè)的部門進行劃分，即考慮設置哪些部門來實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標與功能。直線職能制：根據(jù)企業(yè)的價值鏈的主要職能活動來進行業(yè)務部門的設置，并圍繞業(yè)務部門的設置來安排管理部門的設置。事業(yè)部制：在考慮企業(yè)價值鏈的基礎上，還需進一步考慮哪些部門在總部進行集中，以發(fā)揮集中化帶來的規(guī)模效應，哪些部門應該分設在不同的事業(yè)部中，以有利于其與其他職能的銜接，以充分實現(xiàn)事業(yè)部的活力。矩陣式：必須結合職能式和事業(yè)部式的組織結構設計兩種模式來進行考慮。11/23/202219第19頁，共84頁。（4）組織的業(yè)務和管理流程現(xiàn)代企業(yè)不再僅僅依靠部門的劃分和部門之間、職位之間的職責界定來提高組織的運行效率，而是更加突出流程的再造和優(yōu)化對于組織效率，尤其對組織的速度和反響顧客的能力的影響。流程，是指完成某一項具體工作的一系列步驟或者程序，企業(yè)為顧客提供的產品或者服務最終都要依靠流程來實現(xiàn)。企業(yè)的流程包括業(yè)務流程和管理流程，業(yè)務流程主要包括企業(yè)的研發(fā)流程、生產流程、銷售流程和客戶服務流程。管理流程包括企業(yè)的人力資源管理流程、財務管理流程等。可以將流程的每個步驟或者環(huán)節(jié)細分到一個個具體的職位，從而使流程能夠找到落腳點和具體的承擔者。11/23/202220第20頁，共84頁。（5）職位在組織和流程中的位置11/23/202221第21頁，共84頁。（5）職位在組織和流程中的位置縱向：組織的總體架構中，職位總是處于一定的層級中，面對上級的監(jiān)督、指導同時對直接下級提供監(jiān)督、指導，通過與這些縱向實體的“交換”活動，實現(xiàn)整個組織管理系統(tǒng)的正常運行橫向：在組織的運行流程中，職位總是處于流程的某一環(huán)節(jié)或輔助環(huán)節(jié)，與流程的上游節(jié)點和下游節(jié)點實現(xiàn)“交換”，以保證組織運行流程的暢通?？偨Y：應從橫向和縱向兩個角度系統(tǒng)的審視職位，尋求職位與組織“交換”的關鍵點，職位對組織的“貢獻”和職位向組織的“索取”11/23/202222第22頁，共84頁。（6）職位與組織交換模型“職位”是指承擔一系列工作職責的某一任職者所對應的組織位置，它是組織的基本構成單位。

“職位”作為組織的實體要素，通過任職者的行為與組織實現(xiàn)各種有形或無形的“交換”。

職位任職者行為職責履行、業(yè)績實現(xiàn)物質報酬、社會認同、自我實現(xiàn)戰(zhàn)略達成基于流程面向市場權責明確組織11/23/202223第23頁，共84頁。（7）職位投入產出模型投入過程產出職職位對任職者知識、技能與能力的要求？完完成工作需要什么樣的材料、工具以及其他非人力資源？通過完成什么職責和任務將投入的資源轉化為組織期望的產品與服務？在這一過程中需要采用什么樣的流程、技術與方法？組組織期望該職位取得什么樣的成果？該職位的成果如何與其他職位相區(qū)別？工作環(huán)境：工作負荷、工作條件、工作關系等11/23/202224第24頁，共84頁。完完成工作需要什么樣的材料、工具以及其他非人力資源？職位系統(tǒng)研究（職類、職種、職位）（4）基于能力的人力資源管理系統(tǒng)3、科學的選拔與評價人才：人員退出機制的一個重點就是如何甄別員工合不合適某一個崗位，這個技但主要的人力資源管理工作還是由企業(yè)的人力資源部來完成。福利政策（問題在哪里？大家感覺不到福利的存在？大家對福利的感覺怎么樣？）人力資本的價值性：人力資源所擁有的知識、經(jīng)驗、技能、個性、內驅力、團隊意識、學習力與創(chuàng)造力等各種因素通過個體的積極整合，可以對企業(yè)形成并深化競爭優(yōu)勢或核心能力發(fā)揮作用，尤其是核心員工的知識與技能對于組織形成核心競爭力更是做出了至關重要的貢獻。2、人員退出的氛圍營造因此，鐵一院的企業(yè)問題是一個系統(tǒng)問題，需要系統(tǒng)思考、系統(tǒng)解決。培訓依據(jù)（業(yè)績與能力）誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值，價值創(chuàng)造理念的整合在這一過程中需要采用什么樣的流程、技術與方法？從職位本身角度來看，職位是一個開放式的“投入－過程－產出”系統(tǒng)。投入：工作者的任職資格（知識、技能與能力）以及完成工作所需用到的資源過程：工作者完成的工作職責產出：該工作（職位）所要達成的目標總結：上述構成了現(xiàn)實的工作完成的邏輯，即任職者通過運用自身的知識、技能與能力，完成工作職責與任務，以此來滿足組織的需要。（7）職位投入產出模型11/23/202225第25頁，共84頁。（8）基于職位的人力資源管理系統(tǒng)關注職位所包含的內在信息，包括組織中的職位結構、權責、任職資格要求以及職位之間的關聯(lián)等。

——職位分析職位的相對價值以及由此所決定的職位價值序列。

——職位評價11/23/202226第26頁，共84頁。2、基于能力的人力資源管理系統(tǒng)核心要點：人性與人的需求員工潛能與勝任能力模型因人設崗與因崗設人員工發(fā)展與組織發(fā)展員工的能力建設關鍵點：人力資本理論員工素質模型（勝任能力模型）職業(yè)化的任職資格系統(tǒng)一、人力資源管理系統(tǒng)構建的兩個基點

——職位與人11/23/202227第27頁，共84頁。（1）人力資本價值理論人力資本的價值性：人力資源所擁有的知識、經(jīng)驗、技能、個性、內驅力、團隊意識、學習力與創(chuàng)造力等各種因素通過個體的積極整合，可以對企業(yè)形成并深化競爭優(yōu)勢或核心能力發(fā)揮作用，尤其是核心員工的知識與技能對于組織形成核心競爭力更是做出了至關重要的貢獻。人力資本的開發(fā)：有針對性地從內部開發(fā)和培育核心技能將使企業(yè)與員工個人雙贏成為可能。11/23/202228第28頁，共84頁。（2）人性的基本假設X理論與Y理論——美國管理學家道格拉斯·麥克戈雷格根據(jù)X理論，管理者持有以下四種假設：員工是天生厭惡工作，并盡可能地逃避工作；由于員工厭惡工作，必須對其進行管制、控制或懲罰，迫使其達成目標；員工逃避責任，并且盡可能地尋求正式的指導；大多數(shù)員工認為，安全感在工作的相關因素中最為重要，并且員工不具備進取心。根據(jù)Y理論，管理者持有與X理論相反的四個假設：員工會把工作看成同休息或娛樂一樣自然的事情；員工如果對工作作出承諾，他能自我引導和自我控制；一般的人都能學會接受甚至主動承擔責任；人們普遍具有創(chuàng)造性決策的能力，而不只是管理層的核心人物具有這種能力。11/23/202229第29頁，共84頁。（2）人性的基本假設超Y理論：人性假設：人們懷著許多不同的動機和需要參加工作，但最主要的需要是去實現(xiàn)勝任感。勝任感每個人都有，但因人而異，不同的人有不同的滿足方法，而要看這種需要與個人的其他需要——如權力、自立、地位、物質、待遇、成就、歸屬感——的相互作用如何。當工作任務與組織相適合時，勝任感的動機極可能得到實現(xiàn)即使勝任感達到了目的，它仍繼續(xù)起激勵作用，一旦達到一個目標后，一個新的、更高的目標就樹立起來了。11/23/202230第30頁，共84頁。根據(jù)超Y理論，在管理上往往主張：設法把工作、組織和人密切配合起來，使特定的工作，由適合的組織與適合的人員來擔任。先應從對工作任務的確知和對工作目標的了解等方面來考慮，然后決定管理階層的劃分、工作的分派、酬勞和管理程度的安排合理確定培訓計劃和強調適宜的管理方式，使組織更妥當?shù)嘏浜瞎ぷ髋c人員，這樣能夠產生較高的工作效率和較高的勝任感的激勵。各種管理理論，不論是傳統(tǒng)的或是參與式的，均有其可用之處，主要應由工作性質、職工對象而定。（2）人性的基本假設11/23/202231第31頁，共84頁。（2）人性的基本假設人性的正態(tài)分布模型——何凡興市場經(jīng)濟、競爭處罰淘汰宣傳教育損人利己無私奉獻

合法利己敬業(yè)精神職業(yè)道德感性中性理性人性的缺點馬斯洛的（中性）需要人性的優(yōu)點惰性、投機取巧、X理論自我實現(xiàn)好競爭、好創(chuàng)新、Y理論妒忌、死要面子、斤斤計較自尊（不愿被淘汰）追求公開、公平、公正孤獨、厭世、自閉、無聊愛、歸屬、娛樂愛工作愛社交、感謝生活今朝今醉、貪婪、貪污受賄安全、內心平衡居安思危、勤奮縱欲、斬斷欲望衣食住行性有節(jié)制、張馳有度11/23/202232第32頁，共84頁。（3）人的內在能力結構與特征關于人的內在能力結構與特征，最早是心理學的研究領域，后來管理學家和組織行為專家為了能夠更為有效的把握和預測人在具體的工作情景中，是何種個人特征驅動其獲得成功，于是開始著手研究人的能力結構與特征。在這些研究中，目前最為著名的當屬對于個人“素質模型”的研究。11/23/202233第33頁，共84頁。（4）基于能力的人力資源管理系統(tǒng)能區(qū)分在特定的工作崗位和組織環(huán)境中績效水平的個人特征，就是“素質”（Competence）。

——員工素質模型（勝任能力模型）為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標（包括企業(yè)財務指標和非財務指標），根據(jù)企業(yè)組織（包括業(yè)務模式、業(yè)務流程和組織結構）的要求，對員工的工作能力（包括知識、經(jīng)驗和技能要求）和工作行為（包括工作活動、行為規(guī)范和工作質量等）實施系統(tǒng)管理。

——職業(yè)化的任職資格體系11/23/202234第34頁，共84頁。（4）基于能力的人力資源管理系統(tǒng)11/23/202235第35頁，共84頁。第二節(jié)

戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)

設計的切入點

11/23/202236第36頁，共84頁。1、戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設計思考點組織環(huán)境特征（經(jīng)濟景氣、社會條件、地域特征）組織戰(zhàn)略特征（行業(yè)、競爭地位、產品）組織性質特征（政府組織、非贏利組織、工商業(yè)組織）組織治理結構特征組織結構特征（直線職能、事業(yè)部、矩陣式）組織成員特征（知識水平、技能類型、統(tǒng)計特征）……選擇基于職位或者基于能力或者職位與能力相結合的人力資源管理系統(tǒng)11/23/202237第37頁，共84頁。2、基于職位的人力資源管理系統(tǒng)優(yōu)點有利于組織實行控制式的管理，保持組織結構穩(wěn)定和可控性。在工業(yè)社會時期是提高組織效率的有效途徑。缺點完全基于職位的人力資源的管理，導致的結果就是員工都在經(jīng)營職位，而不是經(jīng)營能力。個人發(fā)展都是圍繞職位展開，競聘、績效考核從某種意義上說都變成了薪酬的附庸。狹窄的職業(yè)發(fā)展通道使得員工的工作狀態(tài)變得低迷。對于能夠幫助企業(yè)提升員工能力的培訓找不到自己的位置。11/23/202238第38頁，共84頁。3、基于能力的人力資源管理系統(tǒng)優(yōu)點從企業(yè)競爭力的角度來看，企業(yè)的競爭力很大程度上來源于企業(yè)中員工的核心能力和專長。所以基于能力的人力資源管理體系能夠很好地提升企業(yè)的競爭力。有利于改變組織成員的“官本位”的思想，專心在本專業(yè)本領域發(fā)展，在組織內部形成多條發(fā)展通道。缺點能力的評定方式很難在組織中達成一致，其接受度、認可度可能無法達到可以推行的比例，尤其是在歷史比較長的企業(yè)。往往會出現(xiàn)一部分人接受的卻遭到另一部分人的強烈反對，高層同意的而員工卻反對，員工接受的而高層則不同意等等問題。11/23/202239第39頁，共84頁。4、職位與能力相結合的人力資源管理系統(tǒng)問題：是不是可以將這兩個體系有機地結合起來？什么樣的組織可以實行兩個體系相結合的人力資源管理系統(tǒng)？（例如有很好的傳統(tǒng)人力資源管理制度，即基于職位的人力資源管理系統(tǒng)，但是想要加入能力要素，條件不容許進行突變式改革，只能進行漸進式改革的組織）兩者的權重如何分配？誰主誰輔如何決定？如何處理兩個系統(tǒng)之間的關系？如何在組織內保持價值評價和價值分配的公平性？11/23/202240第40頁，共84頁。第三節(jié)

戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)

設計的主要內容11/23/202241第41頁，共84頁。以培育與強化核心能力為目標人力資源管理系統(tǒng)人力資源愿景與戰(zhàn)略人力資源管理流程與技術人力資源管理責任與能力職能結構組織結構職位評價職類職種...功能定位與職責界定實現(xiàn)組織績效追求員工發(fā)展企業(yè)文化人才適位激勵人才戰(zhàn)略目標各項管理目標使命與追求成為國際一流的公司組織績效實現(xiàn)職業(yè)生涯發(fā)展核心人才核心能力素質模型核心技能...核心人才與素質B華夏基石人力資源管理系統(tǒng)模型——基于職位+能力的復合式人力資源管理模式

職位管理系統(tǒng)能力建設系統(tǒng)任職資格管理系統(tǒng)11/23/202242第42頁，共84頁。機制、制度、流程、技術牽引機制、激勵機制、約束機制、競爭淘汰機制基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)、基于素質模型的潛能評價系統(tǒng)、基于任職資格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)、基于KPI指標的考核系統(tǒng)、基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)、基于職業(yè)生涯的培訓開發(fā)系統(tǒng)價值評價與價值分配（考核與薪酬）文化管理二、基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源運行系統(tǒng)四大機制六大系統(tǒng)四大支柱一個核心最高境界11/23/202243第43頁，共84頁。要點1：

人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)四大支柱機制：引入機制，使人力資源始終處于激活狀態(tài)，核心是競爭淘汰機制、激勵機制、評價約束機制制度：科學化、系統(tǒng)化的制度設計，建立理性權威流程：以客戶價值為導向建立人力資源的業(yè)務流程體系，打通人力資源業(yè)務流程與企業(yè)其他核心流程的關系技術：提高人力資源管理的技術含量。研究、引進、創(chuàng)新人力資源的管理技術，運用人力資源技術，提高人力資源開發(fā)與管理的效率11/23/202244第44頁，共84頁。要點2：人力資源管理的四大機制激勵機制推動力約束監(jiān)督機制控制力壓力競爭淘汰機制拉力牽引機制11/23/202245第45頁，共84頁。人力資源管理的四大機制一、牽引機制:

是指通過明確組織對員工的期望和要求，使員工能夠正確地選擇自身的行為，最終組織能夠將員工的努力和貢獻納入到幫助企業(yè)完成其目標，提升其核心能力的軌道中來。牽引機制的關鍵在于向員工清晰的表達組織和工作對員工的行為和績效期望。因此，牽引機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)：企業(yè)的文化與價值觀體系、職位管理與任職資格體系、業(yè)績管理體系、職業(yè)生涯與能力開發(fā)體系。11/23/202246第46頁，共84頁。人力資源管理的四大機制二、激勵機制：

根據(jù)現(xiàn)代組織行為學理論，激勵的本質是員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿足員工的個人需要為條件。因此激勵的核心在于對員工的內在需求把握與滿足。而需求意味著使特定的結構具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏。激勵機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)：分層分類的多元化激勵體系（職權、機會、工資、獎金、股權、榮譽、信息分享、學習深造）；多元化薪酬體系（基于職位的薪酬體系、基于能力的薪酬體系、基于市場的薪酬體系、基于業(yè)績的分享薪酬體系）。

11/23/202247第47頁，共84頁。人力資源管理的四大機制三、約束監(jiān)督機制 所謂約束機制，其本質是對員工的行為進行限定，使其符合企業(yè)的發(fā)展要求的一種行為控制，它使得員工的行為始終在預定的軌道上運行。約束機制的核心是企業(yè)以目標責任體系和以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系。（1）信息反饋與監(jiān)控（2）目標責任體系（3）行為的標準化、職業(yè)化

11/23/202248第48頁，共84頁。人力資源管理的四大機制四、競爭與淘汰機制 企業(yè)不僅要有正向的牽引機制和激勵機制，不斷推動員工提升自己的能力和業(yè)績，而且還必須有反向的競爭淘汰機制，將不適合組織成長和發(fā)展需要的員工釋放于組織之外，同時將外部市場的壓力傳遞到組織之中，從而實現(xiàn)對企業(yè)人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水。企業(yè)的競爭與淘汰機制在制度上主要體現(xiàn)為競聘上崗與末位淘汰制度。

（1）競聘上崗與末位淘汰(四能機制，能上能下、能左能右、能進能出、能升能降）（3）人才退出制度(內部創(chuàng)業(yè)制度、輪崗制度、自由轉會制度、待崗制度、內部人才市場、提前退休計劃、自愿離職計劃、學習深造)

國有企業(yè)退出機制11/23/202249第49頁，共84頁。6、人員退出補充機制在職員工2、人員退出的氛圍營造3、科學的選拔與評價人才上崗或二次上崗階通道一梯通道二式通道三退通道四出通道五退出5、人員退出拉動機制4、人員退出通道設計：多通道、分層分類、逐步退出1、人員退出動因和依據(jù)研究11/23/202250第50頁，共84頁。1、人員退出動因與依據(jù)研究：基于戰(zhàn)略、業(yè)務發(fā)展與組織結構需求確定組織的人才需求（定崗定編）及任職資格條件，為人才的配置和人才的退出提供科學依據(jù)。2、人員退出的氛圍營造：通過企業(yè)文化的有力宣導，培育健康的企業(yè)文化，調整員工心態(tài)，營造退出的良好輿論環(huán)境并對非正式組織進行有效掌控。3、科學的選拔與評價人才：人員退出機制的一個重點就是如何甄別員工合不合適某一個崗位，這個技術的準確性非常重要，它是保證結果公平的重要因素。只有將合適的員工放到合適的崗位上，企業(yè)的效率才能提高，同時退出的員工也才能認同。這就需要企業(yè)借助科學的人員測評工具對現(xiàn)有員工進行測評，確定符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需求的員工。同時要有針對性地開發(fā)企業(yè)的崗位任職資格標準，選拔企業(yè)所需要的人才。4、人員退出通道：企業(yè)人員退出一定要才采取多龍治水，多修渠，再放水、逐步退出的方式。對現(xiàn)有人員的狀況（組織層級、年齡、學歷、工作業(yè)績等等）進行分析，進行相應的分類，針對每一類人員的共同特點，可能的預期反應，制定相應政策。同時預測每一項政策適應的人群，可能產生的反應，并建立應急預案。企業(yè)應采取相應的措施使企業(yè)員工階梯式地調整預期。給員工提供多次機會，多次選擇，逐步將退出人員的預期降低，逐步將退出人員的關注重點集中到自身是不是適合新的崗位要求上來，轉移原有的裁員矛盾。其途徑包括：內部創(chuàng)業(yè)制度、自愿離職計劃、提前退休計劃等5、人員退出拉動機制：企業(yè)可以建立有吸引力的拉動機制，極大地降低退出人員的抵觸情緒，解決在崗和退出差距過大，心理不平衡等矛盾。包括：①建立符合企業(yè)實際情況的，具有一定彈性的利益拉動機制；②建立有效、簡潔的成就補償機制，即予以退出人員一定的榮譽或職級追認等；③人性化的人員退出運作方式，降低退出人員的抵觸情緒；④通過靈活的內部分流，避免退出人員的心理障礙，從而有效拉動其退出行為。6、人員退出補充機制：為保證人員退出的公平公正，防止由于人才的退出而對企業(yè)帶來的資源流失，應建立相應的人員退出補充機制。包括：監(jiān)督機制，防止“暗箱”操作；競業(yè)禁止機制；離職面談機制；保密協(xié)議機制；核心人才培育補充機制。11/23/202251第51頁，共84頁。要點3：人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)的核心——價值評價、價值分配（考核與薪酬）價值創(chuàng)造價值評價價值分配創(chuàng)造要素的價值定位誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值，價值創(chuàng)造理念的整合知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導要素。2：8原則依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值貢獻排序基于人才價值本位的價值評價機制與工具以素質模型為核心的潛能評價系統(tǒng)以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)以KPI指標為核心的績效考核系統(tǒng)以經(jīng)營檢討及中期述職報告為核心的績效改進系統(tǒng)以提高管理者人力資源管理責任為核心的績效管理循環(huán)系統(tǒng)分配機制與形式多種價值分配形式：機會、職權、工資、獎金、紅利、股權、信息、分享、認可、學習分權的機制與分權手冊分享報酬體系的建立兩金工程（“金手銬”、“金飯碗”）報酬的內在結構與差異確定富有競爭力的報酬水平核心是組織權力和經(jīng)濟利益分享企業(yè)人力資源價值鏈圖案例（五凌電力）11/23/202252第52頁，共84頁。要點4：

人力資源管理的最高境界是文化管理他律管理到自律管理（自我開發(fā)與管理）雙重契約：通過勞動合同建立企業(yè)與員工的勞動契約關系，通過企業(yè)文化和價值觀的輸導建立企業(yè)與員工的心理契約.文化使企業(yè)與員工達成共識，從而協(xié)調企業(yè)對員工的需求與員工個人需求之間的矛盾，使個人與企業(yè)同步成長。11/23/202253第53頁，共84頁。問題：文化理念在天上飄，員工行為在地上爬；企業(yè)高層與中基層難以達成共識，組織與流程變革沒有觸及到員工深層次思維方式與行為方式的改變；績效管理制度審查(制度線路）.doc解決要點：

1企業(yè)文化理念的系統(tǒng)整合與管理（華為基本法、新奧企業(yè)綱領，白沙文化發(fā)展綱要）2制定具有操作意義的企業(yè)文化建設規(guī)劃：1）基于企業(yè)的使命愿景確立企業(yè)的文化愿景2）確立企業(yè)文化建設的戰(zhàn)略目標與子目標3）制定詳盡的企業(yè)文化策略與行動計劃4）制定企業(yè)文化建設的績效管理程序（文化績效管理的主體和職能，年度文化績效計劃的制定、年度文化績效計劃的監(jiān)控、年度文化績效的評估）3通過人力資源機制與制度的變革與創(chuàng)新，驅動企業(yè)文化建設（KPI指標與文化、用人標準與文化要求、干部晉升與文化要求、團隊建設與文化要求）

11/23/202254第54頁，共84頁。經(jīng)營人才人力資本增值吸納功能開發(fā)功能激勵功能維系功能招募與配置管理考核與薪酬管理培訓與開發(fā)管理溝通與勞資關系管理人力資源規(guī)劃系統(tǒng)基于職業(yè)生涯的人力資源培訓與開發(fā)系統(tǒng)基于任職資格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)KPI指標與績效考核系統(tǒng)潛能評價系統(tǒng)戰(zhàn)略基于流程面向市場權責明確組織2、戰(zhàn)略性人力資源管理運行系統(tǒng)的六大系統(tǒng)11/23/202255第55頁，共84頁。企業(yè)人力資源管理開發(fā)六大運行系統(tǒng)模式關系圖培訓方法提供個性素質標準能力依據(jù)能力測評方法調資漲薪依據(jù)培訓依據(jù)（業(yè)績與能力）能力測評內容提供分配方式提供業(yè)務素質標準提供工作標準業(yè)務依據(jù)培訓制度培訓開發(fā)系統(tǒng)素質模型素質詞典素質定義與描述素質評價系統(tǒng)測評管理辦法考核評價考核制度考核方法KPI指標考核標準考核評價系統(tǒng)課程設置課程設置標準考試認證考試認證方法考試依據(jù)依據(jù)職責確立職位標準職位說明書任職資格標準任職資格等級制度職業(yè)化行為評價系統(tǒng)依據(jù)職位職責分層分類，確立晉升途徑根據(jù)分層分類確立各層級標準職業(yè)發(fā)展計劃薪酬制度薪酬分配系統(tǒng)薪酬等級確定依據(jù)招聘（內外）進入培訓調配、晉升價值分配規(guī)劃計劃人力資源規(guī)劃系統(tǒng)11/23/202256第56頁，共84頁。2、六大運行系統(tǒng)與人力資源四大職能

之間的關系選人用人留人育人基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)√基于職業(yè)生涯的培訓開發(fā)系統(tǒng)√√基于素質模型的潛能評價系統(tǒng)√√基于任職資格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)√√基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)√√基于KPI指標的考核系統(tǒng)√√11/23/202257第57頁，共84頁。3、戰(zhàn)略性人力資源管理運行系統(tǒng)的四大支柱制度：科學化、系統(tǒng)化的制度設計，建立理性權威機制：引入機制，使人力資源始終處于激活狀態(tài)，核心是競爭淘汰機制、激勵機制、評價約束機制流程：視員工為客戶，以客戶為導向建立人力資源的業(yè)務流程體系，打通人力資源業(yè)務流程與企業(yè)其他核心流程的關系技術：研究、引進、創(chuàng)新人力資源的管理技術，運用人力資源技術，提高人力資源開發(fā)與管理的效率11/23/202258第58頁，共84頁。4、戰(zhàn)略性人力資源管理運行系統(tǒng)的一個核心價值評價與價值分配人力資源價值鏈，是指關于人力資源在企業(yè)中的價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配三個環(huán)節(jié)所形成的整個人力資源管理的橫向鏈條。11/23/202259第59頁，共84頁。5、戰(zhàn)略性人力資源管理的最高境界文化管理企業(yè)文化是在一個企業(yè)的核心價值體系基礎上形成的，具有延續(xù)性的共同的認知系統(tǒng)（形成組織效能的群體意識形態(tài)）。這種共同的認知系統(tǒng)是員工之間能達成共識，形成心里契約，使每一個員工知道企業(yè)提倡什么，反對什么，怎樣做才能符合組織的內在規(guī)范要求，怎么做可能會違背企業(yè)的宗旨和目標。形成組織效能的——共同認知系統(tǒng)大家都能認可的——習慣性行為方式隱含在價值觀背后的——基本假設系統(tǒng)企業(yè)成員間達成的——團隊心里契約11/23/202260第60頁，共84頁。人力資源管理的最高境界是文化管理。對人的管理實質是對人的知識和價值觀的管理。以價值共識創(chuàng)造效率，以知識共享創(chuàng)造財富?？s短價值差距整合價值沖突求解價值兩難知識型企業(yè)與知識型員工的管理策略。5、戰(zhàn)略性人力資源管理的最高境界11/23/202261第61頁，共84頁。案例江蘇電力人力資源系統(tǒng)構建案例11/23/202262第62頁，共84頁。第四節(jié)

戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)

運行效果的評估11/23/202263第63頁，共84頁。1、戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)運行效果評估人力資源管理系統(tǒng)運行效果評估是對人力資源管理活動及效率的測量，并與組織過去的績效、類似組織的績效以及組織戰(zhàn)略目標進行比較的過程。對人力資源管理系統(tǒng)運行效果進行評估的方法有：人力資源會計、人力資源關鍵指標、人力資源效用指數(shù)、人力資源指數(shù)、投入產出分析、人力資源調查問卷、人力資源聲譽、人力資源審計、人力資源案例研究、人力資源成本控制、人力資源競爭基準、人力資源目標管理和人力資源利潤中心、組織健康報告法、人力資源記分卡、Ｐ-ＣＭＭ(PeopleCapabilityMaturityMode，人員能力成熟度模型)。11/23/202264第64頁，共84頁。2、P-CMM的分析框架和評價方法1995年，卡耐基·梅隆大學軟件工程研究所相繼開發(fā)了指導軟件企業(yè)以不斷提高員工工作能力為目標實施人力資源管理的指南：Ｐ-ＣＭＭ1.0版和Ｐ-ＣＭＭ2.0版。Ｐ-ＣＭＭ員工的核心專長與技能是組織核心能力的基礎，員工能力代表了組織的知識、技術和過程能力三者的綜合能力，員工能力進一步構成核心能力。知識、技術與過程能力員工能力核心能力11/23/202265第65頁，共84頁。Ｐ-ＣＭＭ用“人員成熟度”體現(xiàn)企業(yè)的人力資源管理水平，認為“人員成熟度”是不同水平的人力資源管理的結果。Ｐ-ＣＭＭ通過評價把企業(yè)的人員成熟度分為五個等級,這五個等級是：第1級，初始行為級；第2級，可控行為級；第3級，規(guī)則行為級；第4級，可預測行為級；第5級，優(yōu)化行為級。除初始級外，處于不同成熟度等級的組織有不同的人力資源管理過程領域。2、P-CMM的分析框架和評價方法11/23/202266第66頁，共84頁。1級：初始行為級2級：可控行為級薪酬、培訓和發(fā)展、績效管理工作環(huán)境、溝通與合作、人員配備3級：規(guī)則行為級參與分享的文化、基于能力的措施職業(yè)生涯發(fā)展、能力發(fā)展勞動力計劃、能力分析4級：可預測行為級導師式指導、組織能力管理定量績效管理、基于能力的資產授權團隊、能力整合5級：優(yōu)化行為級持續(xù)創(chuàng)新、組織個人績效一致能力持續(xù)提高經(jīng)理們有管理和發(fā)展下屬的責任發(fā)展員工能力和團隊，并與組織經(jīng)營戰(zhàn)略目標相一致授權并整合員工能力，進行定量的績效管理持續(xù)提高個人、團隊和組織的能力，并使它們一致措施過程領域2、P-CMM的分析框架和評價方法11/23/202267第67頁，共84頁。（1）標準的Ｐ-ＣＭＭ評價方法分為四個階段：準備階段—為評價做準備問卷調查階段—實施人員管理調查評價階段—實施現(xiàn)場評價報告階段—報告評價結果這四個階段是相續(xù)的，但各階段包含的任務卻有重合之處。這四個階段的典型安排如圖（見下頁）所示，方框的長度并不意味著這一階段需要的所有時間，而是表明這一階段典型的開始時間，如現(xiàn)場評價階段根據(jù)評價的范圍可能是一兩周或是更長，但必須在組織完成準備階段的工作后才能開始。2、P-CMM的分析框架和評價方法11/23/202268第68頁，共84頁。（2）典型的P-CMM評價階段安排第一個月第二個月第三個月第四個月第五個月準備問卷調查評價報告2、P-CMM的分析框架和評價方法11/23/202269第69頁，共84頁。（3）聯(lián)合評價方法基于Ｐ-ＣＭＭ的評價方法可以單獨進行也可以與其他ＣＭＭ系列(如ＳＷ-ＣＭＭ、ＳＥ-ＣＭＭ、ＳＡ-ＣＭＭ)的模式聯(lián)合起來進行評價。從內容上看，Ｐ-ＣＭＭ集中于組織的經(jīng)營單位和部門的人員管理。但Ｐ-ＣＭＭ評價方法仍然采用了和其他系列的評價一樣的方式，如這些評價都需要由專門的評價小組進行，都采用問卷調查的方法獲得初始數(shù)據(jù)，都必須保守機密,都與組織不同層級的員工面談等等。Ｐ-ＣＭＭ評價必須做出專門的分析，從而確定企業(yè)的人員成熟度。2、P-CMM的分析框架和評價方法11/23/202270第70頁，共84頁。（4）問卷調查評價法基于問卷的評價方法是組織了解其能力的一種可供選擇的方法，它不如全面的評價那么嚴格，因為僅僅是建立在問卷數(shù)據(jù)的基礎上，而沒有廣泛的面談。這種方法最好是在評價的初期采用，或者組織在進行自我評價時采用。在正式的Ｐ-ＣＭＭ項目中，問卷調查的參加者都要參加一個調查會議。首先由專家簡要介紹Ｐ-ＣＭＭ，調查的目的以及調查在整個評價過程中的意義。然后問卷送達每位參加者。問卷回收后進行評分并把普通員工和經(jīng)理的問卷結果分別寫入總結報告，每個問題都有統(tǒng)計數(shù)據(jù)和評語。2、P-CMM的分析框架和評價方法11/23/202271第71頁，共84頁。（5）差距分析法差距分析法就是組織用Ｐ-ＣＭＭ標準與自身人力資源管理狀況進行對比來自檢其人力資源管理水平，從而發(fā)現(xiàn)組織人力資源管理現(xiàn)狀與Ｐ-ＣＭＭ標準的差距和缺點。這種分析可以由一個經(jīng)過指導的工作團隊進行，由有資格的培訓員來領導。這種形式是培訓和組織自我評價的結合，涵蓋了Ｐ-ＣＭＭ培訓和組織自我評價方面的指導。差距分析法以Ｐ-ＣＭＭ中各種過程領域的實踐活動為基準，與組織的現(xiàn)實的實踐活動相比較。2、P-CMM的分析框架和評價方法11/23/202272第72頁，共84頁。3、咨詢項目中的人力資源管理診斷維度1、文化氛圍企業(yè)總體方展方向是不是明確、認同對于企業(yè)的管理和價值理念有沒有，大家是不是認同對行業(yè)和企業(yè)是不是有信心公司制度是不是完整（哪方面有待規(guī)范）執(zhí)行力（公司制度是不是得到了有效的執(zhí)行）愿不愿意長期工作下去員工工作狀態(tài)（努力，積極向上，還是在混）危機意識（企業(yè)，個人）學習氛圍（是否注重對員工能力的培養(yǎng)，是否注重提高員工自我提高的意識，是否注重對內部成果經(jīng)驗知識的提煉和傳播）人治和法治（感覺是哪種成分比較大，是領導說了算還是有游戲規(guī)則）理性權威建立的必要性（是否有必要組織發(fā)展方向原則，是否有必要建立游戲規(guī)則）11/23/202273第73頁，共84頁。2、戰(zhàn)略公司的發(fā)展愿景，使命，定位競爭對手狀況對于競爭對手的關注和研究（對自己在行業(yè)中的地位的判斷）企業(yè)的競爭力和產業(yè)地位戰(zhàn)略的清晰程度（各級員工是否都清楚企業(yè)的戰(zhàn)略）戰(zhàn)略的