麥肯錫XX集團戰(zhàn)略咨詢報告課件

機密以價值為導向的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃此報告僅供客戶內部使用。未經麥肯錫公司的書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱、引用或復制。中國XX(集團)有限公司PPT課件機密以價值為導向的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃此報告僅供客戶內部使用。未經麥我們對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的基本觀點企業(yè)的高層管理者，受股東和其他權益所有者的委托，充當價值管理者的角色。高層經理對于企業(yè)進行戰(zhàn)略規(guī)劃的過程，也就是通過價值管理，創(chuàng)造價值的過程戰(zhàn)略規(guī)劃應首先從挖掘具體業(yè)務的價值驅動因素著手，選取對企業(yè)價值敏感度最高而又切實可有作為的主要杠桿；然后制定明確的行動計劃和相應的業(yè)績衡量指標，以保證戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃應對企業(yè)未來三年的目標、機遇和挑戰(zhàn)做出詳細的分析?？偛亢蜆I(yè)務單元交互式的規(guī)劃過程可以保證集團公司總體戰(zhàn)略的一致性相應的數據搜集和財務模型的建立，是好的戰(zhàn)略規(guī)劃所必需的關鍵工具和技能。高層管理者應當以科學實證的態(tài)度來對待戰(zhàn)略規(guī)劃，而不是做走過場的表面文章1PPT課件我們對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的基本觀點企業(yè)的高層管理者，受股東和其他權研討會的內容戰(zhàn)略規(guī)劃與價值管理的關系戰(zhàn)略規(guī)劃的要素戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工具2PPT課件研討會的內容戰(zhàn)略規(guī)劃與價值管理的關系2PPT課件研討會的內容戰(zhàn)略規(guī)劃與價值管理的關系基本概念從現有業(yè)務中創(chuàng)造價值從新業(yè)務中創(chuàng)造價值戰(zhàn)略規(guī)劃的要素戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工具3PPT課件研討會的內容戰(zhàn)略規(guī)劃與價值管理的關系3PPT課件戰(zhàn)略規(guī)劃與公司價值創(chuàng)造密切相關在真實市場，價值創(chuàng)造是通過獲取高于資本機會成本的投資收益實現的高于資本成本收益的投資越多，創(chuàng)造的價值就越大（即只要投入資本的收益率超過資本成本，業(yè)務的擴展就能創(chuàng)造更大的價值）戰(zhàn)略規(guī)劃的目的是使預期現金流量現值或經濟利潤現值（無論選擇這兩個中的哪一個，結果都相同）最大化股市上公司股票的價值長遠來說等于其內在價值，內在價值以市場對公司未來績效的期望為基礎，但市場對公司未來績效的期望可能不是一種公平的估計期望的變化對股票的決定作用，超過了公司的實際績效所起的作用。清晰的有說服力的戰(zhàn)略規(guī)劃使資本市場能充分了解公司的價值4PPT課件戰(zhàn)略規(guī)劃與公司價值創(chuàng)造密切相關在真實市場，價值創(chuàng)造是通過獲取中國某集團似乎在創(chuàng)造價值銷售收入人民幣億元資料來源： 年度報告；麥肯錫分析199319941995年遞增率=35%凈利潤人民幣億元199319941995年遞增率=26%舉例說明5PPT課件中國某集團似乎在創(chuàng)造價值銷售收入199319941995年遞…然而，傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績衡量方法并不完善不能提供財務業(yè)績方面的信息可能會產生誤導；在虧損的情況下增加產量和市場份額反而會破壞價值凈利潤銷售回報率(ROS)每股收益產量市場份額可能會產生誤導，只注重利潤忽略了資本需求和資本成本衡量標準缺陷產值銷售收入收入增長忽略了生產成本、銷售費用及其它管理費用6PPT課件…然而，傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績衡量方法并不完善不能提供財務業(yè)績方--+稅項人民幣億元固定資產和其它營業(yè)資產人民幣億元該集團的投資資本回報較低19931994199510%5.06.6投資資本回報百分比資料來源： 年度報告；麥肯錫分析232335稅后營業(yè)凈利潤人民幣億元230461530投資資本人民幣億元2284635142-21626825294310113818576109142利、稅前利潤人民幣億元營運資本人民幣億元銷售收入人民幣億元經營成本人民幣億元舉例說明7PPT課件--+稅項固定資產和其它營業(yè)資產該集團的投資資本回報較低1該集團實際上在破壞價值經濟利潤 資料來源：年度報告；麥肯錫分析 人民幣億元9.9-12.0-5.3差幅百分比4.3-2.6-1.0投資資本人民幣億元230461530投資資本回報百分比10%5.06.6資本成本百分比5.7%7.67.6債務成本百分比4%44權重=85%67%67%權重=15%33%33%股權成本百分比15%1515-X舉例說明8PPT課件該集團實際上在破壞價值經濟利潤 資料來源：年度報告；麥肯錫分投資者為公司提供資本目的是得到大于投資成本的回報工業(yè)金融服務業(yè)企業(yè)資本提供者股東國家，省級或地方政府雇員機構私人投資者債權人銀行機構愿意提供資本為公司成長融資并創(chuàng)造就業(yè)機會但期望獲得與投資成本相等或大于其它投資機會的回報9PPT課件投資者為公司提供資本目的是得到大于投資成本的回報企業(yè)愿意提供股東價值的創(chuàng)造創(chuàng)造股東價值增長風險盈利性為什么要最大化地創(chuàng)造股東價值隨著資本市場的興起和日趨成熟，能夠始終如一地向股東遞交價值的公司可以獲得較高的價值評估在另一方面，如果不能使股東價值最大化，會使投資者將資金轉移到其它公司，甚至其它市場，以尋求更高的回報能夠使股東價值最大化的公司也傾向于享有更高的生產效率、員工滿意度和市場領先地位10PPT課件股東價值的創(chuàng)造創(chuàng)造股東價值增長風險盈利性為什么要最大化地創(chuàng)造公司經理的根本職責是通過改進最重要的價值驅動因素來提升公司的內在價值及市值價值驅動因素毛利率市場份額發(fā)展速度市場區(qū)間的選擇資本運用的效率財務指標內在價值資本市場的表現舉例投資回報率銷售收入利潤經濟利潤折現現金流價值期權價值股東回報市值增加非上市公司上市公司11PPT課件公司經理的根本職責是通過改進最重要的價值驅動因素來提升公司的而戰(zhàn)略規(guī)劃正是增加價值的具體行動指南增加公司價值的思維框架現有業(yè)務就我負責的具體業(yè)務而言，價值的驅動要素是什么?在不同的價值增長方案中，我應該如何取舍？如何實施才能保證價值的實現？新業(yè)務/業(yè)務更替有沒有通過新業(yè)務來提升公司價值的機會？戰(zhàn)略規(guī)劃應回答的問題目前的市值內部改進和清理后的價值內部改進后的價值現有價值增長、內部改進及變賣后的價值總的潛在價值價值最大化機會認識上的差異經營改進變賣/新的所有者新的增長機會財務工程14536212PPT課件而戰(zhàn)略規(guī)劃正是增加價值的具體行動指南增加公司價值的思維框架現以價值為導向的戰(zhàn)略規(guī)劃為國際上不少企業(yè)創(chuàng)造了巨大的價值行業(yè)由追求全國鋪開的全面增長轉向在優(yōu)勢地區(qū)首先建立足夠的規(guī)模重新對保險產品進行定位，增加在產品組合中高附加值產品的比重選擇繼續(xù)在核心業(yè)務上尋求增長某個業(yè)務單元中40％的新項目被叫停增加了不同的服務價格種類帶來的價值影響企業(yè)潛在價值上升了30％到40％，并反映在股票市值上戰(zhàn)略規(guī)劃的決策企業(yè)潛在價值上升了25％企業(yè)潛在價值增長了125％日用消費品公司保險公司銀行電信企業(yè)業(yè)務單元的獨立潛在價值增長了240％NA13PPT課件以價值為導向的戰(zhàn)略規(guī)劃為國際上不少企業(yè)創(chuàng)造了巨大的價值行業(yè)由以價值為導向的戰(zhàn)略規(guī)劃同樣將為中國企業(yè)帶來很大的益處經常強調銷售收入及利潤增長，忽略資本生產率的重要性資源(資金，優(yōu)秀人才)稀缺缺乏管理流程/系統(tǒng)信息不足/不完整/不精確與資本市場溝通欠佳將管理集中于推動獲利增長的驅動因素對遠景目標的適宜性進行評估明確制定實現遠大目標的途徑(例如：將投資進行優(yōu)先性排序)產生公司持續(xù)增長所需的現金了解管理及業(yè)績差距提供機會對現有業(yè)務的深層目標進行思考(重點從產量/利潤轉向現金流量)加強與資本市場的溝通以價值為取向的觀念更好地理解競爭提高管理技能典型中國企業(yè)的特點以價值為導向的戰(zhàn)略規(guī)劃對中國公司的貢獻14PPT課件以價值為導向的戰(zhàn)略規(guī)劃同樣將為中國企業(yè)帶來很大的益處經常強調研討會的內容戰(zhàn)略規(guī)劃與價值管理的關系基本概念從現有業(yè)務中創(chuàng)造價值從新業(yè)務中創(chuàng)造價值戰(zhàn)略規(guī)劃的要素戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工具15PPT課件研討會的內容戰(zhàn)略規(guī)劃與價值管理的關系15PPT課件發(fā)現現有業(yè)務關鍵價值驅動因素的過程第一階段跨部門的研討會就價值樹的內部討論訪談/訪問確定企業(yè)的價值樹第二階段第三階段財務及市場模型的量化研究15-20個主要價值驅動因素可操作性評估深入分析初步篩選3-5個主要價值驅動因素戰(zhàn)略規(guī)劃實施方案業(yè)績指標量化檢驗及敏感性分析優(yōu)先排序具體工作工作成果16PPT課件發(fā)現現有業(yè)務關鍵價值驅動因素的過程第一階段跨部門的研討會就價企業(yè)價值樹不是對財務指標的簡單分解，而是需要挖掘深層次的價值驅動因素財務指標固定資產投入經濟利潤投資規(guī)模投資凈回報率表層營運指標市場份額分銷鋪貨范圍

深層價值驅動因素價格水平產品組合的安排生產線的使用率帳款回籠情況

流通資金投入現金

毛利率營銷費用率管理費用率

資本周轉次數產品知名度產品概念的吸引力及獨特性渠道伙伴的選擇生產與銷售的配合

品牌實現溢價的能力新產品推出的管理品種優(yōu)化減少生產復雜性的進展分銷商政策及管理系統(tǒng)

戰(zhàn)略規(guī)劃所應提出的目標戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內容，回答怎么去做的問題17PPT課件企業(yè)價值樹不是對財務指標的簡單分解，而是需要挖掘深層次的價值價值樹的形式可隨不同的業(yè)務而有所不同–

榨油業(yè)務舉例財務指標榨油毛利榨油業(yè)務價值大豆期貨業(yè)務能力的加強生產成本的進一步降低與更多的客戶建立聯(lián)系提高散油銷售隊伍能力減少在過剩產能上不必要的投入通過租憑方式獲得產能第二層價值驅動因素榨油量資本投入是否能通過加速推動國內散油期貨等創(chuàng)新交易方式來更好地保護毛利水平？第一層價值驅動因素是否能通過B2B品牌的建立/加強來擴大散油的市場面？如何充分利用市場的周期性來做適時的投資，來提高投資回報率？18PPT課件價值樹的形式可隨不同的業(yè)務而有所不同–

榨油業(yè)務舉例財務經驗表明，對于周期性強的行業(yè)來說，企業(yè)價值最大化來自于明智的工廠買賣和財務杠桿的使用Source: McKinseyanalysis在產能緊張時自建廠在整個周期中均勻地通過自建廠擴大產能在周期低谷，產能富裕時建廠在周期低谷時通過買廠來增加產能利用財務杠桿來買廠在合適的時機通過財務杠桿來買賣工廠358.0石化行業(yè)舉例投資回報率 百分比19PPT課件經驗表明，對于周期性強的行業(yè)來說，企業(yè)價值最大化來自于明智的價值樹的形式可隨不同的業(yè)務而有所不同–

房地產業(yè)務舉例財務指標單位銷售銷售毛利房地產業(yè)務價值平均單位銷售價格建筑成本宣傳力度市場營銷計劃的有效性資本占用時間融資技巧的運用第二層價值驅動因素售出面積現金流的情況目標銷售對象是否定位準確？價值定位是否與實際市場現實相符？第一層價值驅動因素是否考慮到了相似及替代產品的競爭？不可控制的外部配套設施是否能跟上我們的步伐？宏觀環(huán)境正處于一個什么樣的周期？現在投入資本是否是最佳時機？20PPT課件價值樹的形式可隨不同的業(yè)務而有所不同–

房地產業(yè)務舉例財投資巨大的CanaryWharf在商業(yè)上的失敗就是因為沒有對深層次的價值驅動因素做認真研究Source: McKinseyanalysisCanaryWharf是倫敦郊外格林威治天文臺附近泰晤士河邊的一片土地。在八十年代以前一直空閑，而周圍被認為是藍領的居住區(qū)，交通不方便，形象也不是很好加拿大的Reichmanns公司從英國政府手里廉價拿到了這片土地進行開發(fā)，發(fā)展倫敦新的辦公區(qū)（類似巴黎的LaDefense）。整個工程投資近40億美元工程完工后，在頭幾年的銷售出租情況大大低于預期，嚴重影響了公司的現金流。加上其它債務負擔，Reichmanns公司最終倒閉對目標市場了解不深，低估了英國人對于倫敦傳統(tǒng)高級辦公區(qū)的依戀程度，錯誤認為只要能提供更寬敞更現代的辦公環(huán)境就能吸引大批租戶對配套設施估計過于樂觀。Jubilee線地鐵比預定通車時間完了很多，使倫敦城內到CanaryWharf的交通在最初幾年都很不方便倫敦建筑法規(guī)的變化（對建筑層數的放寬）使市中心的新辦公樓增加，給CanaryWharf帶來了新的競爭。失敗的原因CanaryWharf開發(fā)的失敗21PPT課件投資巨大的CanaryWharf在商業(yè)上的失敗就是因為沒有在建立了價值樹后，第二階段的任務是對價值驅動因素進行深入分析，尋找最關鍵的杠桿保險公司舉例毛利差流失比率獲取費用$325380525驅動因素210b.p.13%200%265b.p.7%120%高價值端低價值端估計的變動區(qū)間價值區(qū)間百萬美元基數=300敏感性分析22PPT課件在建立了價值樹后，第二階段的任務是對價值驅動因素進行深入分析隨后企業(yè)應制定有針對性的業(yè)績指標，將一線工作小組與經營單位的經濟利潤聯(lián)系起來經營利潤資本利用率

股本成本債務成本資本結構

營運資本固定資產其它凈資產投資資本回報率加權平均資本成本率財務業(yè)績衡量標準銷售隊伍生產率設備利用率生產周期時間交貨成本/時間應收/應付款變化產出率單位產品成本勞動生產率廢品率經營價值的驅動因素(關鍵業(yè)績指標)投資資本經營單位經濟利潤23PPT課件隨后企業(yè)應制定有針對性的業(yè)績指標，將一線工作小組與經營單位的研討會的內容戰(zhàn)略規(guī)劃與價值管理的關系基本概念從現有業(yè)務中創(chuàng)造價值從新業(yè)務中創(chuàng)造價值戰(zhàn)略規(guī)劃的要素戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工具24PPT課件研討會的內容戰(zhàn)略規(guī)劃與價值管理的關系24PPT課件企業(yè)若要能持續(xù)增長，必須保持充足的發(fā)展“后勁”層面2的新業(yè)務成為層面1的核心利潤與現金來源層面3“種籽”成為層面2的新業(yè)務—推動成長的動力需要保持此層面有充足的創(chuàng)意，才能保持長久的成長利潤時間層面1層面2層面3創(chuàng)新性想法25PPT課件企業(yè)若要能持續(xù)增長，必須保持充足的發(fā)展“后勁”層面2的新新業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略的制定主要有五個步驟通過發(fā)展新業(yè)務，提高企業(yè)價值的關鍵要素準確分析市場機會將無形資產轉化為有形機遇認識到關鍵性知識/技能的差距，采取階梯式發(fā)展方法彌補差距深刻理解公司的無形資產根據不同層面協(xié)調發(fā)展新業(yè)務的舉措26PPT課件新業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略的制定主要有五個步驟通過發(fā)展新業(yè)務，準確分析市第一步是分析潛在業(yè)務的市場機會吸引力大吸引力小市場吸引力弱強企業(yè)競爭力1.確定各項業(yè)務范圍業(yè)務1業(yè)務2業(yè)務5業(yè)務3業(yè)務42.評估市場吸引力3.評估企業(yè)競爭實力27PPT課件第一步是分析潛在業(yè)務的市場機會吸引力大吸引力小市場吸引力弱強第二步是分析企業(yè)自身的特點和能力，其中也包括無形資產和能力通過資本投資實現市場進入“擁有所有資產”利潤等于或低于融資成本財務風險相對較高緩慢且不靈活通過優(yōu)質的無形資產價值實現市場進入通過聯(lián)盟和交易體系來減少金融資本的不明智使用利潤高于融資成本財務風險相對較低迅速且有巨大的靈活性過去企業(yè)競爭主要依賴有形資產而現在無形資產的競爭變得更為重要28PPT課件第二步是分析企業(yè)自身的特點和能力，其中也包括無形資產和能力通企業(yè)的無形資產主要包括知識，關系，聲譽，人員四部分實現經濟價值的能力高低知識專利/版權運營手冊/圖示軟件方面的技能調查程序普遍技能潛在技能關系密切相關的網絡（如客戶、供應商、雇員）半正式網絡非正式、非標準化的關系聲譽國際品牌所體現的明確的、可共享和轉移的價值對公司價值定位不明確的意識/觀念人員知識淵博、信息領先、德才兼?zhèn)涞膯T工集中的員工隊伍29PPT課件企業(yè)的無形資產主要包括知識，關系，聲譽，人員四部分實現經濟價創(chuàng)建主要依賴無形資產的新業(yè)務投資以提高配置能力理解無形資產的價值停止是否無形資產是否易被重新配置？停止無形資產在核心業(yè)務以外的應用是否有價值？否是否

是無形資產是否有明顯特點？是否市場先行者是否有優(yōu)勢？30PPT課件創(chuàng)建主要依賴無形資產的新業(yè)務投資以提高配置能力理解無形資產的制定新業(yè)務戰(zhàn)略的第三步是將無形資產轉化為有形機遇吸引力大吸引力小市場吸引力弱強企業(yè)相關競爭力示意性是否能消除能力差距？是否擁有足夠的實力與現存企業(yè)競爭ü??存在的機會消費者產品流程?31PPT課件制定新業(yè)務戰(zhàn)略的第三步是將無形資產轉化為有形機遇吸引力大吸引第四步是在對市場吸引力和企業(yè)無形資產競爭力評估的基礎上決定各業(yè)務投資順序利潤第二層面第三層面時間已具備完整的能力基礎通過購買或自己發(fā)展所需能力能力要求可能不十分清楚企業(yè)能力第一層面在人力、財力上做大量投資，以期發(fā)展新業(yè)務作幾個小規(guī)模的投資以開創(chuàng)未來的事業(yè)機會重點扶持健康發(fā)展的核心業(yè)務以期高速增長并確?，F金流32PPT課件第四步是在對市場吸引力和企業(yè)無形資產競爭力評估的基礎上決定各最后則是通過多種方式（自身發(fā)展和外部并購、合資、聯(lián)盟）實現業(yè)務的階梯式增長優(yōu)點缺點何時選擇自身發(fā)展外部并購、合資、聯(lián)盟企業(yè)保留對所有業(yè)務職能的最大限度控制發(fā)展過度相對緩慢，在成熟的市場不易建立規(guī)模發(fā)展新業(yè)務所需的創(chuàng)業(yè)精神常常與成熟企業(yè)的固有文化相矛盾行業(yè)自身發(fā)展迅速技術更新創(chuàng)造了新的發(fā)展機會企業(yè)自身強大的能力可以在新業(yè)務領域得到發(fā)揮企業(yè)具備創(chuàng)新的產品/服務沒有合適的收購對象迅速進入新的業(yè)務領域并獲得大規(guī)模發(fā)展風險大，需要一次性的巨額資本資源投入合資和聯(lián)盟會失去對一些業(yè)務職能的控制收購雖保留控制權，但通常付價過高涉及復雜的談判及整合過程存在有吸引力的購買機會，價格合適整合后可產生巨大的協(xié)同效應企業(yè)自身的能力可以在新業(yè)務領域得到發(fā)揮33PPT課件最后則是通過多種方式（自身發(fā)展和外部并購、合資、聯(lián)盟）實現業(yè)吉列公司1986年的情況表明在業(yè)務單元層面對未來有很多選擇方案部分Braun產品衛(wèi)生用品和化妝品刀片和剃須刀Oral-B（1984年收購)文具用品PapermateLiquidPaper研發(fā)項目（未來的超極感應剃須刀）準備推出DaisyPlus婦女用剃須刀探討WilkinsonSword的收購美國國內市場已成熟進入巴基斯坦和韓國（1987）在歐洲及其它地區(qū)銷售增長較強進入中國和埃及（1983）厄瓜多爾和烏拉圭

（1985）和印度（1986）Oral口腔護理產品擴大各個地區(qū)的銷售（吉列國家）高檔牙刷

（Ultraline）兒童牙刷基本產品雙面刀片Atra旋轉頭剃須工具將AtraPlus系統(tǒng)引入美國在選中的幾個國家中推出新型潤滑條丟棄型刀片(MicroTrac,GoodNewsPlus)美國銷售(PapermateFlair和其它核心品牌)增加LiquidPaper涂改液的業(yè)務金屬質地的簽字筆拉美市場收購的選擇方案，可能收購Waterman準備剝離ST

Dupont品牌開發(fā)FlexGripstick粘性筆層面1層面2層面3層面1層面2層面3層面1層面2層面3層面1層面2層面3層面1層面2層面3公司層面3幾乎沒有什么業(yè)務，但業(yè)務單元各層面業(yè)務分布均衡34PPT課件吉列公司1986年的情況表明在業(yè)務單元層面對未來有很多選擇方吉列公司1995年的情況表明大量業(yè)務都是新業(yè)務Oral-BBraun新產品衛(wèi)生用品和化妝品刀片和剃須刀文具產品:

Papermate、Parker、Waterman業(yè)務80%分布在北美或歐洲大陸全球范圍內通過吉列連鎖形式擴張使發(fā)展中國家用戶從使用低價值的碳鋅電池升級為使用高價值的堿性電池開發(fā)高性能的可充電電池探討進入新領域

(如，Duracell電池業(yè)務)注: 吉列1996年收購Duracell；增加了22.5億美元在美國以外地區(qū)推出擠壓手柄牙刷開發(fā)耐用型牙線和細纖維牙刷毛用整根牙刷毛刷凈牙菌斑進入埃及、印度支那和北非(1995年)在80個其他國家中推出超級感應刀片計劃在1998年(3月3日)推出新型的具有革命性的研發(fā)剃須產品收購Wiltech印度公司(1995)計劃收購捷克和俄羅斯的刀片生產廠探討進入新市場(羅馬尼亞、南斯拉夫)超級感應刀片開始取帶多層Atra和TracII的市場將超級感應刀片推廣到60個國家在美國推廣女用超級感應刀片(1992年)在歐洲大陸和加拿大推廣超級感應刀片(1993年)在新興市場中擴大雙面刀片市場并使各地客戶開始使用雙面刀片建立俄羅斯的銷售在歐洲和拉美推出女用超級感應刀片(1994)在英國、美國和日本推出超級感應刀片(1995)在主要國家中推出超級感應刀片(1995)在美國推出雙材料擠壓手柄Contura牙刷(高價值)超級牙線在中國、越南、巴基斯坦建立業(yè)務(1993-94年進入)牙刷口腔護理產品漱口水專業(yè)口腔產品第2和第3層面的業(yè)務在9年間已經完全更新了1986年的第三層面業(yè)務已經成為1995年的核心業(yè)務(如超級感應刀片、新國家和Waterman)層面1層面2層面3層面1層面2層面3層面1層面2層面3部分層面1層面2層面335PPT課件吉列公司1995年的情況表明大量業(yè)務都是新業(yè)務Oral-B文吉列在成長過程中盡管運用了各種不同程度的自由，但大部分成長源于五個方面當前業(yè)務現有客戶新客戶現有產品新產品現有價值實現系統(tǒng)新型價值實現系統(tǒng)現有地區(qū)新地區(qū)現有行業(yè)結構行業(yè)結構的改善現有競爭領域新競爭領域新客戶憑借感應剃須技術建立未曾涉足的女性客戶群準備投入客戶首次購買3-4倍的價值來爭取新客戶，并從客戶對品牌的忠誠度中收回投資舉例在1992年到1995年間推出感應剃須女用型和超級感應剃須刀Zeien計劃推出適于女性使用的一系列產品，使2.5億美元的市場規(guī)模翻一番新地區(qū)對市場演變的獨到見解使吉列得以通過最開始時的基本產品逐步升級到最先進的剃須系統(tǒng)這一方法進入全球范圍內有利可圖的市場并成長真正的全球覆蓋：63%的銷售來自美國外的200個國家獨特的有經驗的國際管理人員隊伍推動公司的擴展舉例：吉列進入俄羅斯新產品利用品牌來在全球推出新產品利用全球規(guī)模成比例的在研發(fā)方面進行較小的比當地的競爭者更多投入舉例(刀片和剃毛用品業(yè)務)第一個安全剃須刀(1903)帶套的不銹鋼刀片(1963)第一個雙刀片剃須刀(1971)有樞軸頭的Atra剃須系統(tǒng)(1977)感應剃須刀(1989)女用S感應剃須刀(1992)超級感應剃須刀剃須刀(1994)

進入新的競爭舞臺歷史上吉列通過對大型公司的收購來進入新舞臺文具：1955年Papermate小家電：1967年Braun口腔護理：1984年Oral-B1996年由于其快速的增長，在市場中的領導地位，依靠一個可觀的技術基礎以及與吉列分銷渠道結合潛在的全球協(xié)同效應吉列收購Duracell現有客戶系統(tǒng)化地使忠誠用戶轉型使用對其價值號召力更大，而同時對吉列價值更高的產品舉例從一次性的單面刀片轉換到雙層帶保護的剃須系統(tǒng)36PPT課件吉列在成長過程中盡管運用了各種不同程度的自由，但大部分成長源研討會的內容戰(zhàn)略規(guī)劃與價值管理的關系戰(zhàn)略規(guī)劃的要素戰(zhàn)略規(guī)劃程序業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工具37PPT課件研討會的內容戰(zhàn)略規(guī)劃與價值管理的關系37PPT課件建議的戰(zhàn)略規(guī)劃程序目的制定公司以及各業(yè)務單元未來三年的戰(zhàn)略發(fā)展目標，包括在哪些市場及如何進行競爭，以及量化的財務目標及資源需求預測公司領導通過對各業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴格質詢，指導業(yè)務單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向原則戰(zhàn)略規(guī)劃是公司發(fā)展宏圖的體現及細化，是對將來的展望公司總裁及業(yè)務單元負責人“擁有”各自的戰(zhàn)略規(guī)劃總裁及公司高層領導(含業(yè)務群領導)投入大量時間對各業(yè)務單元提出的戰(zhàn)略規(guī)劃提出嚴格的質詢，以確保目標的可行性及高度公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門提供集團高層領導和業(yè)務單元在規(guī)劃過程中的支持，而不是規(guī)劃的批準者戰(zhàn)略規(guī)劃必需以嚴謹的市場及競爭形勢分析為基礎戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進行審核及向前滾動修正，以適應市場變化的需要3.總部質詢/批準業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃2.業(yè)務單元制定戰(zhàn)略規(guī)劃1.公司總部

制定/確認公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略議題分析及解決主要內容(以業(yè)務單元規(guī)劃為例)1.業(yè)務單元發(fā)展宏圖及三年戰(zhàn)略目標概述2.宏觀經濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析，及對業(yè)務單元的影響分析3.本業(yè)務單元現狀分析4.公司面臨的主要競爭對手分析(國內外競爭者)5.本業(yè)務單元三年戰(zhàn)略(方案)6.業(yè)務單元三年財務目標預測7.配合業(yè)務單元戰(zhàn)略的主要資源需求預測8.和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結38PPT課件建議的戰(zhàn)略規(guī)劃程序目的原則3.總部質詢/批準業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)各業(yè)務群/單元制定部門發(fā)展戰(zhàn)略質詢/批準/公布戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃所涉及職能的角色和關鍵責任公司最高領導層總部戰(zhàn)略規(guī)劃部門業(yè)務群戰(zhàn)略議題分析及解決公司總部初步形成/確認戰(zhàn)略方向及目標審核前期業(yè)績及戰(zhàn)略指標完成情況發(fā)現公司戰(zhàn)略新問題為最高領導層提供分析支持，衡量業(yè)績表現，新的戰(zhàn)略機遇和挑戰(zhàn)分析總結前期業(yè)務群業(yè)績完成情況深入調查業(yè)務相關的新的戰(zhàn)略機遇/挑戰(zhàn)資料輸入形成當期公司總部初步的戰(zhàn)略方向及目標為最高領導層提供分析支持，提出戰(zhàn)略方向及目標制定業(yè)務群戰(zhàn)略目標確保戰(zhàn)略規(guī)劃過程按照計劃進行指導業(yè)務單元對戰(zhàn)略進行深入分析提供戰(zhàn)略模板向業(yè)務單元提供指導和幫助積極參與管理業(yè)務單元戰(zhàn)略的制定對初步的業(yè)務單元戰(zhàn)略提出修改要求制定業(yè)務群戰(zhàn)略根據公司總體戰(zhàn)略目標和業(yè)務群的戰(zhàn)略目標，分解制定本業(yè)務單元戰(zhàn)略審核各業(yè)務群和業(yè)務單元的戰(zhàn)略規(guī)劃決定各級最終戰(zhàn)略目標及公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃向最高領導層提供對業(yè)務群和業(yè)務單元戰(zhàn)略的分析意見形成公司戰(zhàn)略計劃保證各業(yè)務群和業(yè)務單元戰(zhàn)略計劃的質量陳述業(yè)務群戰(zhàn)略向最高領導層陳述業(yè)務單元戰(zhàn)略業(yè)務單元39PPT課件各業(yè)務群/單元制定部門發(fā)展戰(zhàn)略質詢/批準/公布戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)戰(zhàn)略規(guī)劃程序的要點與預期效果要點戰(zhàn)略規(guī)劃作為每年規(guī)劃、經營/預算程序的起點，必須制度化、嚴格執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃必須每年滾動修訂，必須以對市場、競爭情況的嚴謹分析為基礎，并充分考慮外部因素對公司的威脅及機會，制訂相應的戰(zhàn)略戰(zhàn)略質詢會作為公司每年最重要的管理會議之一，由總裁及高層領導對各業(yè)務單元的戰(zhàn)略進行質詢預期效果建立必要的制度，培養(yǎng)相應的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，確保公司在快速變化的市場中，制訂新的發(fā)展方向及戰(zhàn)略，以求生存、發(fā)展幫助總裁及高層領導將精力集中于最重要的領域，通過對戰(zhàn)略規(guī)劃的質詢、指導來領導公司發(fā)展，而不再是日常工作中的干預、“救火”公司業(yè)務的持續(xù)、獲利發(fā)展各業(yè)務單元制定部門發(fā)展戰(zhàn)略質詢/批準/公布戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略議題分析及解決公司總部初步形成/確認戰(zhàn)略方向及目標40PPT課件戰(zhàn)略規(guī)劃程序的要點與預期效果要點預期效果各業(yè)務單元制定部門發(fā)CEO和最高領導層的指導戰(zhàn)略規(guī)劃程序對企業(yè)的發(fā)展至關重要業(yè)務群和業(yè)務單元規(guī)劃主要是一個討論過程，而非是一個文件傳達和批閱的過程迫使業(yè)務負責人認真考慮他（她）所負責的業(yè)務前景和競爭態(tài)勢把最高領導層的注意力集中到經營層面為公司迎接挑戰(zhàn)和機遇做好準備41PPT課件CEO和最高領導層的指導戰(zhàn)略規(guī)劃程序對企業(yè)的發(fā)展至關重要業(yè)務交互的戰(zhàn)略規(guī)劃過程保證了總部目標與各業(yè)務單元目標的一致性由上至下公司總部首先制定整個公司的未來戰(zhàn)略方向及長遠目標公司總部將整體戰(zhàn)略目標根據戰(zhàn)略優(yōu)先順序分解到各個業(yè)務群公司將分解目標傳達給各業(yè)務群，由各業(yè)務群根據規(guī)劃制定業(yè)務群的戰(zhàn)略業(yè)務群再將戰(zhàn)略分解到各業(yè)務單元，由各業(yè)務單元制定本單元戰(zhàn)略規(guī)劃公司最高領導層 資料來源：麥肯錫公司業(yè)務群由下至上各業(yè)務單元將業(yè)務單元規(guī)劃輸入至中心的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，并接受業(yè)務群的審核各業(yè)務群將各中心規(guī)劃向最高領導層匯報，接受指導和審查最高領導層根據公司戰(zhàn)略目標審核各業(yè)務群的戰(zhàn)略，確保各業(yè)務群戰(zhàn)略與公司總體戰(zhàn)略目標一致業(yè)務單元業(yè)務單元業(yè)務單元業(yè)務單元42PPT課件交互的戰(zhàn)略規(guī)劃過程保證了總部目標與各業(yè)務單元目標的一致性由上各層次戰(zhàn)略計劃的側重點各不相同公司業(yè)務群業(yè)務單元遠景目標長期/財務目標業(yè)務群及業(yè)務單元組合投資分配大型發(fā)展機遇業(yè)務單元組合投資分配相關增長機遇創(chuàng)造和利用協(xié)同效應發(fā)展何種產品，在哪個市場，哪個地域競爭如何競爭價值定位競爭優(yōu)勢來源相關增長機遇43PPT課件各層次戰(zhàn)略計劃的側重點各不相同公司業(yè)務群業(yè)務單元遠景目標業(yè)務公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃主要內容主要內容樣板1.公司發(fā)展宏圖及三年戰(zhàn)略目標2.宏觀經濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對

公司影響的評估今后三年公司所處的各行業(yè)的發(fā)展展望宏觀經濟和行業(yè)發(fā)展將對本公司造成的影響主要發(fā)展機會主要威脅3.本公司現狀分析各業(yè)務單元情況、業(yè)績及趨勢各業(yè)務單元在所處行業(yè)內的地位及優(yōu)勢、弱點4.公司未來三年戰(zhàn)略目標公司未來三年業(yè)務重組放棄哪些產業(yè)進入哪些新業(yè)務行業(yè)各中心的發(fā)展側重點主要戰(zhàn)略舉措關、停、并、轉合資、兼并5.集團財務目標預測總銷售額投資資本回報(ROIC)6.主要資源需求預測資本投資人才7.和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結44PPT課件公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃主要內容主要內容樣板1.公司發(fā)展宏圖及三業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃主要內容主要內容1.本業(yè)務單元發(fā)展宏圖及三年戰(zhàn)略目標2.宏觀經濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對本業(yè)務單元影響的評估今后三內年國內、外宏觀經濟環(huán)境發(fā)展變化趨勢今后三內年行業(yè)的發(fā)展展望產品發(fā)展趨勢主要法規(guī)及經營環(huán)境變化宏觀經濟和行業(yè)發(fā)展將對本中心造成的影響創(chuàng)造的主要機會造成的主要威脅3.本業(yè)務單元現狀分析本業(yè)務單元近年業(yè)績及發(fā)展趨勢本業(yè)務單元主要競爭優(yōu)勢及弱點4.業(yè)務單元面臨的主要競爭對手分析(國

內外競爭者)競爭對手近幾年業(yè)績分析(和本業(yè)務單元比較)競爭對手可能在以下三年采用的戰(zhàn)略舉措對手戰(zhàn)略舉措對本公司的潛在威脅5.本業(yè)務單元三年戰(zhàn)略(方案)本公司今后三年將在哪些市場競爭地理市場產品定位業(yè)務模型如何競爭：主要競爭手段主要戰(zhàn)略舉措市場擴張新客戶、渠道的建立6.業(yè)務單元三年經營及財務目標預測主要增長點預測總銷售額市場份額投資資本回報(ROIC)7.配合公司戰(zhàn)略的主要資源需求預測資本投資人才8.和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結樣板45PPT課件業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃主要內容主要內容1.本業(yè)務單元發(fā)展宏圖及高層領導通過年度戰(zhàn)略規(guī)劃質詢會對各

業(yè)務單元的戰(zhàn)略規(guī)劃進行集體質詢會議目的：為公司年度最重要的管理會議，對各業(yè)務群及下屬業(yè)務單元的戰(zhàn)略規(guī)劃進行質詢，提出修改意見，以確保其嚴謹性及可行性參加人員：總裁，公司戰(zhàn)略規(guī)劃、財務、人力資源、副總裁，各業(yè)務群副總裁，及各業(yè)務群下屬業(yè)務單元總經理(只在質詢本業(yè)務群規(guī)劃時出席)時間：九月上旬，三天(在公司以外的會議地點，以避免干擾)會議議程：議題總裁介紹公司總體戰(zhàn)略方向及其目標戰(zhàn)略發(fā)展副總裁介紹公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃(初稿)戰(zhàn)略發(fā)展副總裁宣布會議規(guī)則各業(yè)務群呈報業(yè)務群及業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃，接受與會人員質詢戰(zhàn)略發(fā)展副總裁總結發(fā)言，介紹修正后的公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃，明確各業(yè)務群需修改的要點及時間表總裁總結/宣布閉會會議規(guī)則：各業(yè)務群以及業(yè)務單元的呈報材料圖表一律用投影形式，按要求格式不超過10頁質詢及對質詢的應答要求以事實及數據為基礎質詢對事，不對人與會人員對各業(yè)務群及業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃有質詢權，總裁對修正要求有終決權時間(小時)11.54X510.5

24小時需提前準備的材料：材料戰(zhàn)略發(fā)展副總裁下達的會議議程及規(guī)則，材料要求戰(zhàn)略發(fā)展副總裁下達的公司總體戰(zhàn)略規(guī)則(初稿)各業(yè)務群及業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃提前量3周4~5周1周會后后續(xù)活動：戰(zhàn)略發(fā)展副總裁總結、分發(fā)會議上關于各業(yè)務群及業(yè)務單元規(guī)劃修改要求的要點，規(guī)劃完成時間表責成修改，戰(zhàn)略規(guī)劃部跟蹤進度，總裁最終審批供參考46PPT課件高層領導通過年度戰(zhàn)略規(guī)劃質詢會對各

業(yè)務單元的戰(zhàn)略規(guī)劃進行集高層領導以事實及數據為基礎，對業(yè)務單

元的戰(zhàn)略規(guī)劃的各個方面提出質詢XX業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃他提出的這些戰(zhàn)略設想是否真有新意？是否可行？這個業(yè)務單元的領導層的目標是不是夠高？雄心夠不夠大？他對其業(yè)務單元短期內可采用的舉措是否都已了解并做過分析？他對其自身的競爭優(yōu)勢以及該優(yōu)勢的來源是否了解透徹？他對其所處的行業(yè)可能出現的各種變化、發(fā)展是否都已經考慮周到？這個業(yè)務單元領導層是否真有能力來實施這個方案？他對提出的戰(zhàn)略舉措的實施時間表及資源需求是不是過于樂觀？他似乎對規(guī)劃的內容不了解，很明顯這個規(guī)劃不是他主持做的，而是由規(guī)劃部門“代筆”的！47PPT課件高層領導以事實及數據為基礎，對業(yè)務單

元的戰(zhàn)略規(guī)劃的各個方面年度質詢過程半天到一天的會議2-5個業(yè)務單元經理，6個公司級經理和副總裁參加威爾奇每年都參加大的業(yè)務單元的會議，偶爾參加小業(yè)務單元的會議每年一次，CEO花一天時間審核27個運營單元的戰(zhàn)略年度戰(zhàn)略規(guī)劃質詢會舉例48PPT課件年度質詢過程年度戰(zhàn)略規(guī)劃質詢會舉例48PPT課件成功的戰(zhàn)略規(guī)劃的基本要素1. 以經營單位為中心效益驅動高層領導的重視4. 由負責實施的人來領導5. 滲透到組織的各個級別之中6. 集中于良好的信息/事實基礎7. 通過真正的對話來進行資料來源： 麥肯錫對銷售增長穩(wěn)定、利潤業(yè)績驕人的十大跨國公司的調查49PPT課件成功的戰(zhàn)略規(guī)劃的基本要素1. 以經營單位為中心資料來源： 麥研討會的內容戰(zhàn)略規(guī)劃與價值管理的關系戰(zhàn)略規(guī)劃的要素戰(zhàn)略規(guī)劃程序業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工具50PPT課件研討會的內容戰(zhàn)略規(guī)劃與價值管理的關系50PPT課件內部競爭力分析戰(zhàn)略制訂財務預測市場環(huán)境分析組織結構及能力三個戰(zhàn)略分析方法分別用于戰(zhàn)略規(guī)劃中的三個重要環(huán)節(jié)“五種力量對比”理論“SWOT”分析基于價值鏈的業(yè)務模型戰(zhàn)略規(guī)劃內容51PPT課件內部競爭力分析戰(zhàn)略制訂財務預測市場環(huán)境分析組織結構及能力三個對市場環(huán)境分析的十分有用的“五種力量”理論決定供應商力量大小的主要因素所供應貨品/服務的差別程度供應商變更成本是否存在替代品供應商的市場份額采購量對于供應商是否重要該供應貨品/服務占總成本的比例該供應貨品/服務對下游產品區(qū)別性的影響行業(yè)供應鏈上豎向一體化的趨勢決定替代威脅性的主要因素替代品的價格轉換成本買家對替代品的接受程度決定進入壁壘強弱的主要因素規(guī)模經濟技術專長的多少品牌的強弱顧客轉變成本是否資本密集獲得分銷渠道的難易成本優(yōu)勢的堅固程度現有廠家的行為特點決定買方力量大小的主要因素討價還價能力相對市場份額數量轉換成本信息豎向一體化的能力替代產品價格敏感性采購總量產品差異性品牌對質量感受的影響買方的利潤決策者的動機決定行業(yè)內部競爭程度的主要因素行業(yè)增長速度固定成本/附加價值能力利用率產品差異程度品牌認知度轉換成本市場份額的集中與平衡信息復雜度競爭者的背景退出成本2.新玩家3.

買家4.

替代產品1.

供應商5.行業(yè)內部競爭程度52PPT課件對市場環(huán)境分析的十分有用的“五種力量”理論決定供應商力量大小機會/挑戰(zhàn)供與求各將如何變化？行業(yè)各環(huán)節(jié)的經濟效益將如何變化造成行業(yè)劇變的潛在契機有那些？競爭對手將有什么舉動？XX公司SWOT分析把公司內部競爭力與外部環(huán)境結合起來利用機會發(fā)揮優(yōu)勢對付威脅彌補弱點優(yōu)勢/弱點公司靠什么資產/能力來保持與加強目前的競爭地位？削弱公司競爭力的資產/能力有那些？可用來作內部能力評價和競爭分析從各種外部因素中找出潛在的機會與挑戰(zhàn)53PPT課件機會/挑戰(zhàn)XX公司SWOT分析把公司內部競爭力與外部環(huán)境結合基于價值鏈的業(yè)務模型概括了業(yè)務戰(zhàn)略的各要素如何提高經營額和市場份額（損益表上部）價值定位理解價值需求選定目標選擇價值產品和工藝流程設計采購制造提供價值交貨和收費服務決定利益/價格比信息內容宣傳價值廣告促銷及公關價值交付系統(tǒng)如何創(chuàng)造與交付產品和服務（損益表中部）如何銷售（損益表下部）如何進行市場細分向目標市場提供什么與競爭對手不同的價值如何讓客戶認為他們付出的價錢是合理的如何以最低成本提供所承諾的價值如何獲取所需的能力如何利用已有的能力提高單個行為的效率改善行為之間的協(xié)同性如何讓客戶理解我們的價值定位如何提升客戶對于我們的價值感受如何把價值宣傳變成競爭致勝的工具54PPT課件基于價值鏈的業(yè)務模型概括了業(yè)務戰(zhàn)略的各要素如何提高經營額和市業(yè)務單元戰(zhàn)略及業(yè)務計劃要點

2.內部競爭力分析2.1.優(yōu)勢2.2.劣勢2.3.機會2.4.威脅3.戰(zhàn)略3.1.使命和遠景(為何)3.2.產品和服務組合(何種)3.3.價值定位3.4.戰(zhàn)略舉措優(yōu)先排序3.5.成長階段(何時)3.6.價值實現和能力獲取(如何)3.7.實施計劃3.8.機會及風險4.財務預測4.1.損益預測4.2.現金流量預測4.3.敏感性分析5.組織結構要求組織結構概述1.市場及競爭環(huán)境1.1.市場供應1.2.進入壁壘1.3.市場需求1.4.替代品1.5.競爭態(tài)勢55PPT課件業(yè)務單元戰(zhàn)略及業(yè)務計劃要點

2.內部競爭力分析3.戰(zhàn)略4市場供應－主要供應商主要供應商市場份額供應能力價格水平比較供應商1供應商2供應商3供應商n....示意56PPT課件市場供應－主要供應商主要供應商市場份額供應能力價格水平比較供進入壁壘－進入市場的難易程度對企業(yè)能力的要求技術專長的要求品牌的要求獲得分銷渠道的難易成本優(yōu)勢的重要性行業(yè)自身保護程度規(guī)模經濟資本要求政策保護程度現有廠家行為特點高低低高示意57PPT課件進入壁壘－進入市場的難易程度對企業(yè)能力的要求行業(yè)自身保護程度說明20012002200320042005年遞增率2001-2005XXXXX單位：百萬美元產品1產品2X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%100%=X%產品3X%X%X%X%X%市場及競爭態(tài)勢市場需求–市場規(guī)模預測示意58PPT課件說明20012002200320042005年遞增率XXXX競爭態(tài)勢–主要競爭對手分析主要對手主要產品優(yōu)勢市場占有率主要客戶劣勢國際國內示意公司1公司2公司3公司4公司5公司659PPT課件競爭態(tài)勢–主要競爭對手分析主要對手主要產品優(yōu)勢市場占有率替代品威脅性分析－買家對替代品的接受程度用戶對各產品的接受程度指數*市場調查結果，樣本＝N替代品1替代品2替代品3替代品n...*1－5打分，1表示完全不接受，5表示完全接受對各替代品優(yōu)劣勢的評價替代品1替代品2替代品3替代品n...示意60PPT課件替代品威脅性分析－買家對替代品的接受程度用戶對各產品的接受程內部競爭力分析優(yōu)勢劣勢威脅機會示意61PPT課件內部競爭力分析優(yōu)勢劣勢威脅機會示意61PPT課件制定戰(zhàn)略首先要明確公司的使命和遠景目標使命遠景目標價值宗旨示意62PPT課件制定戰(zhàn)略首先要明確公司的使命和遠景目標使命遠景目標價值宗旨示產品與服務組合(何處競爭)我們應該側重于哪些產品？我們當前的產品結構是否合理？我們是否應該開發(fā)新的產品/服務？我們業(yè)務的地域分布是否合理？我們今后發(fā)展的重點應該在哪里？我們將如何細分目標客戶群？向這些客戶群提供服務的吸引力多大？產品地域客戶示意63PPT課件產品與服務組合(何處競爭)我們應該側重于哪些產品？我們業(yè)務的價值定位客戶群1客戶群2客戶群3客戶群4技術、產品、服務、渠道客戶群產品和服務價值定位示意64PPT課件價值定位客戶群1客戶群2客戶群3客戶群4技術、產品、服務、渠戰(zhàn)略舉措優(yōu)先排序示意等待機會優(yōu)先發(fā)展最后考慮充分關注舉措2舉措3舉措1舉措4低高易難實施舉措可能的收益價值創(chuàng)造協(xié)同效應實施舉措的難易程度技能要求資金要求人員要求排序結果舉措1舉措4舉措3舉措265PPT課件戰(zhàn)略舉措優(yōu)先排序示意等待機會優(yōu)先發(fā)展最后考慮充分關注舉措2舉對各業(yè)務進行優(yōu)先順序以決定發(fā)展層面利潤投資資本回報現金流銷售收入凈現值市場占有率期權價值衡量標準業(yè)務維持者建立業(yè)務者高瞻遠矚者員工以財務方面為主以里程碑為主以行為／活動為主激勵理念利潤第二層面在人力、財力上做大量投資，以期發(fā)展新業(yè)務第三層面作幾個小規(guī)模的投資以開創(chuàng)未來的事業(yè)機會時間安排集中于業(yè)績營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境探索/特許的地位關鍵成功因素已具備完整的能力基礎正通過購買或自己發(fā)展需要的能力能力要求可能不十分清楚能力第一層面重點扶持健康發(fā)展的核心業(yè)務以期高速增長和現金流示意66PPT課件對各業(yè)務進行優(yōu)先順序以決定發(fā)展層面利潤銷售收入期權價值衡量標成長階梯(何時競爭)利潤我們能保持并提高在中國市場的占有率嗎？我們如何提高在國際市場上的占有率？我們應集中滲入哪個客戶群？我們應該進入/擴張哪些新產品？我們什么時候進入或加速擴張選定的產品？新產品成長速度如何？制定可行性方案的最佳途徑是什么？我們將如何安排有限的資源？階段1核心產品的擴張與防守階段2發(fā)展新興的產品階段3建立可行方案時間(年)示意67PPT課件成長階梯(何時競爭)利潤我們能保持并提高在中國市場的占有率嗎價值實現(如何競爭)–價值鏈系統(tǒng)議題研發(fā)營銷銷售服務我們應當涉足價值鏈的所有環(huán)節(jié)還是僅關注其中的某些部分？價值鏈的哪個環(huán)節(jié)具有最大的價值創(chuàng)造潛力？價值鏈重點制造重點研究開發(fā)哪種技術?是否大規(guī)模進入制造業(yè)？如何發(fā)掘最大的客戶潛力，如何進行有針對性的營銷？什么是最有效的銷售手段和渠道？提供何種服務，針對什么類型的客戶？資料來源：麥肯錫分析示意68PPT課件價值實現(如何競爭)–價值鏈系統(tǒng)議題研發(fā)營銷銷售服務我價值實現(如何競爭)–所需能力首創(chuàng)目前缺乏哪些能力？應該如何獲得這些能力？能力平臺營運能力實現增長的能力特殊資產特殊關系購并與合并融資、風險管理和成交能力資產運用效率技術專利品牌政府關系互補關系研發(fā)生產制造銷售與服務示意69PPT課件價值實現(如何競爭)–所需能力首創(chuàng)目前缺乏哪些能力？能價值實現(如何競爭)–合作與聯(lián)盟戰(zhàn)略關鍵合同供貨關系共享品牌/共享資源/特許證共享參股合資購并技能1內部自建分拆/出售示意技能2技能370PPT課件價值實現(如何競爭)–合作與聯(lián)盟戰(zhàn)略關鍵合同供貨關系具體的實施計劃1.確定組織結構， 戰(zhàn)略方向及投入對建議進行修改并決定組織結構確定戰(zhàn)略方向與產品組合確認投資預算及支持2.建立業(yè)務發(fā)展確定詳細人員編制及薪酬招聘并確定關鍵管理人員完成隊伍組建2003主要活動責任人20017891011127891011121234562002舉例71PPT課件具體的實施計劃1.確定組織結構， 戰(zhàn)略方向及投入2003主機會及風險客戶對產品的需求技術成熟時間供貨商的支持機會及風險可能的對策WTO的沖擊舉例政府對政策的變化72PPT課件機會及風險客戶對產品的需求技術成熟時間供貨商的支持機會及風五年的財務預測損益表收入銷量總收入毛利率營業(yè)利潤率現金流量表息稅前凈利(EBIT)稅金(現金)折舊固定資產投資營業(yè)營運資本變動自由現金流(FCF)20012002200320042005舉例73PPT課件五年的財務預測損益表20012002200320042005對財務預測結果的敏感性分析基本假設市場規(guī)模市場份額價格…樂觀假設市場規(guī)模市場份額價格…悲觀假設市場規(guī)模市場份額價格…時間樂觀估計基本估計悲觀估計利潤舉例74PPT課件對財務預測結果的敏感性分析基本假設時間樂觀估計基本估計悲觀估組織結構要求組織結構概述房地產業(yè)務單元舉例崗位職責描述職位匯報關系使命崗位職責參與的關鍵流程關鍵業(yè)績指標所需能力經營流程概述75PPT課件組織結構要求組織結構概述房地產業(yè)務單元舉例崗位職責描述職位經研討會的內容戰(zhàn)略規(guī)劃與價值管理的關系戰(zhàn)略規(guī)劃的要素戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工具關鍵信息內容及來源價值評估概念和方法折現現金流量模型76PPT課件研討會的內容戰(zhàn)略規(guī)劃與價值管理的關系76PPT課件公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃主要內容主要內容樣板1.公司發(fā)展宏圖及三年戰(zhàn)略目標2.宏觀經濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對

公司影響的評估今后三年公司所處的各行業(yè)的發(fā)展展望宏觀經濟和行業(yè)發(fā)展將對本公司造成的影響主要發(fā)展機會主要威脅3.本公司現狀分析各業(yè)務單元情況、業(yè)績及趨勢各業(yè)務單元在所處行業(yè)內的地位及優(yōu)勢、弱點4.公司未來三年戰(zhàn)略目標公司未來三年業(yè)務重組放棄哪些產業(yè)進入哪些新業(yè)務行業(yè)各中心的發(fā)展側重點主要戰(zhàn)略舉措關、停、并、轉合資、兼并5.集團財務目標預測總銷售額投資資本回報(ROIC)6.主要資源需求預測資本投資人才7.和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結77PPT課件公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃主要內容主要內容樣板1.公司發(fā)展宏圖及三1.公司發(fā)展宏圖及三年戰(zhàn)略目標的具體內容具體內容公司發(fā)展遠景公司戰(zhàn)略總結未來五年公司的發(fā)展目標選定的重點發(fā)展行業(yè)和客戶本公司的競爭能力及方式預計需投入的資源預定達成的財務目標及投資回報公司未來五年的重要戰(zhàn)略舉措概述最高領導層共識匯總以下各章節(jié)的分析重點舉例主要成果公司總部在今后五年的發(fā)展戰(zhàn)略議題信息來源78PPT課件1.公司發(fā)展宏圖及三年戰(zhàn)略目標的具體內容具體內容公司發(fā)展遠2.宏觀經濟與行業(yè)分析具體內容包含之議題信息來源行業(yè)需求特征市場需求和增長模式價格趨勢潛在替代產品市場及客戶調查、訪談行業(yè)協(xié)會行業(yè)供應特征行業(yè)內參與者數量及各自份額業(yè)務發(fā)展趨勢業(yè)務能力發(fā)展及計劃外國競爭的威脅可能的放松管制機會及影響行業(yè)協(xié)會政府主管部門訪談主要競爭對手訪談、年報、媒介報道國際行業(yè)分析行業(yè)平衡行業(yè)內生產能力利用預測預測的行業(yè)突變及可能的影響行業(yè)專家訪談進入壁壘投資需求政府政策和控制行業(yè)主管部門訪談價值鏈分析潛在的正向及逆向整合機會這些整合機會創(chuàng)造價值的潛力行業(yè)專家訪談國際趨勢及案例分析行業(yè)業(yè)績行業(yè)的整體發(fā)展及利潤率影響行業(yè)業(yè)績的潛在因素和影響行業(yè)協(xié)會主要競爭對手訪談、年報、媒介報道舉例主要成果未來三到五年的宏觀經濟和行業(yè)分析報告及對XX的影響可能的機會與威脅宏觀環(huán)境分析未來三到五年內中國的經濟發(fā)展速度中國加入WTO后對XX各種有利與不利因素的分析(機會與威脅)政府在三到五年內可能改變的法規(guī)政策及其影響(機會與威脅分析)可能的技術創(chuàng)新及其影響政府部門的訪談文獻檢索，市場調研宏觀經濟專家訪談79PPT課件2.宏觀經濟與行業(yè)分析具體內容包含之議題信息來源行業(yè)需求特3.現狀與競爭分析具體內容包含之議題信息來源主要競爭對手檔案競爭對手之規(guī)模、利潤率和增長率競爭對手所采取或計劃采取的競爭舉措競爭對手訪談、年報、媒介報道行業(yè)協(xié)會及公開材料近期/預期的競爭環(huán)境變化其他潛在進入者的檔案近期內行業(yè)內的兼并及收購活動及趨勢影響和意義行業(yè)協(xié)會/聯(lián)盟報章報道及公開材料行業(yè)專家訪談行業(yè)成功要素行業(yè)成功的關鍵因素以及競爭優(yōu)勢現有主要參與者每一個關鍵因素上的優(yōu)劣勢聯(lián)盟的必要性行業(yè)專家訪談競爭對手訪談本公司的競爭力本公司的競爭力評估本公司對付競爭對手報復性措施的能力競爭對手年報、媒介報道主要成果主要競爭對手的檔案和競爭方式行業(yè)競爭環(huán)境分析80PPT課件3.現狀與競爭分析具體內容包含之議題信息來源主要競爭對手檔4.戰(zhàn)略計劃與機會分析具體內容包含之議題信息來源潛在的進入方案每種進入方案的優(yōu)缺點最優(yōu)方案的選擇在何處參與競爭的決策目標顧客、產品及地區(qū)市場分銷渠道選擇縱向整合程度市場調查分銷商訪談國際市場分析如何競爭的決策市場號召力競爭優(yōu)勢，本公司獨特之處如何處理和其他競爭對手、分銷商、客戶等的關系供應商、分銷商、用戶分析機會的大小本公司在新業(yè)務的銷售、成本及利潤預測現金流量測算投資計劃第一年經營的詳細預測(樂觀及保守經營狀況)今后三年經營狀況估計三年凈現值計算每種價值評估方案背后的詳細假設將來的挑戰(zhàn)及機會預期的將來挑戰(zhàn)及行業(yè)突變對現金流量/收入的影響潛在的增長機會/投資機會主要成果戰(zhàn)略計劃新業(yè)務機會的分析報告有詳細財務預測支持的，關于公司應該發(fā)掘的新機會的建議書81PPT課件4.戰(zhàn)略計劃與機會分析具體內容包含之議題信息來源潛在的進入5.財務預測具體內容議題信息來源市場份額目標收入及增長股本回報率在每一產品領域，地域市場及目標客戶群的市場份額目標為實現市場份額目標所需要的關鍵舉措收入預測預測的未來5年中每年的市場總收入和規(guī)模XX每年希望達到的份額XX收入及增長率預測具體假設條件營業(yè)費用預測人員費用銷售、營銷、廣告宣傳費用其他費用投資計劃及每年占用的股本預測各戰(zhàn)略業(yè)務單元營業(yè)利潤率具體假設條件公司遠大目標市場與行業(yè)分析財務部門市場與行業(yè)分析競爭對手訪談財務部財務部詳細的以產品、客戶群、地域市場而設定的市場份額目標收入與利潤預測成本與資本投資預測股本回報率預測主要成果82PPT課件5.財務預測具體內容議題信息來源市場份額目標在每一產品領域6.資源需求分析具體內容包含之議題信息來源資本需求固定資產投資需求營運資金需求預測的融資計劃及成本各種融資方案的吸引力評價可能導致資本需求變化的特定情形及條件投資計劃實施的時間建議財務和會計部門協(xié)助其他資源要求其他資源要求的預測

(如外部咨詢，高級管理層時間，項目領導人才，勞動力及行政支持)其他資源成本的詳細預測其他部門及人力資源部門協(xié)助主要成果資源需求報告投資回報預測83PPT課件6.資源需求分析具體內容包含之議題信息來源資本需求固定資產7.與前一年戰(zhàn)略規(guī)劃目標差異的具體內容具體內容差異分析改進方法目標達成情況總覽目標未達成的差異分析重大差異(超出與未達到目標)原因檢討提出對本年度目標設定方法的修正提出對重大差異應負責單位(人員)的建議內部分析行業(yè)信息舉例主要成果與前一年戰(zhàn)略目標差異議題信息來源84PPT課件7.與前一年戰(zhàn)略規(guī)劃目標差異的具體內容具體內容差異分析目標研討會的內容戰(zhàn)略規(guī)劃與價值管理的關系戰(zhàn)略規(guī)劃的要素戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工具關鍵信息內容及來源價值評估概念和方法折現現金流量模型85PPT課件研討會的內容戰(zhàn)略規(guī)劃與價值管理的關系85PPT課件價值評估的目的在于深刻的理解企業(yè)目前的價值是多少？企業(yè)創(chuàng)造價值的潛力有多少？企業(yè)創(chuàng)造價值的關鍵戰(zhàn)略措施有哪些？影響企業(yè)價值的主要風險因素有哪些？86PPT課件價值評估的目的在于深刻的理解企業(yè)目前的價值是多少？86PPT現金的時間價值1001010110

10%利率的一年期儲蓄帳戶一年以后的未來價值是多少？1000111001假設利率為10%，一年以后的110元的現值是多少？FV=PV*(1+r)nPV=FV(1+r)nFV=未來價值PV=現值

r=回報率FV=PV*(1+r)PV=FV(1+r)

n年以后的110元的現值是多少？n年以后100元的未來價值是多少？87PPT課件現金的時間價值100101011010%利率的一年期儲蓄帳折現現金流量是評估企業(yè)價值最常用的方法美元2,2872272022162322493,729凈現值(NPV)200001020304以10%折現第1年1. 預測自由現金流量2. 計算加權平均資本成本率(WACC)=10%3. 確定終值4. 用加權平均資本成本將自由現金流量及終值折現到凈現值以10%折現第2年以10%折現第3年以10%折現第4年以10%折現第5年以10%折現終值0488PPT課件折現現金流量是評估企業(yè)價值最常用的方法美元2,2872272折現現金流量的期望值驅動公司的市場價值折現現金流量*億美元投資者的判斷：投資者根據資本市場信息或企業(yè)內部信息，對某一個企業(yè)今后的經營業(yè)績，用折現現金流量的方法做出綜合判斷，其結果會大致反映在市場價值上市場價值**：股價 1.73美元 上市股票 數量 117.8億股股票市值 204億美元債務價值 6億美元總市場價值 210億美元X+年1998992000010203終值中國電信(香港) * 折現到1998年6月底 ** 至1998年6月底資料來源： 美林證券；Donaldson,Lufkin&Tenrette;Datastream;麥肯錫分析NPV=18489PPT課件折現現金流量的期望值驅動公司的市場價值折現現金流量*投資者的價值評估在企業(yè)的應用回答的問題企業(yè)目前的價值是多少？企業(yè)未來的價值創(chuàng)造潛力如何？

目前的股價是低估，還是高估？

企業(yè)的股票是否值得購買？企業(yè)業(yè)績潛在的風險有多大？企業(yè)未來五年的戰(zhàn)略舉措的經濟/財務意義是什么？企業(yè)未來的幾種戰(zhàn)略舉措哪種可以為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值？為實現這些戰(zhàn)略舉措，所需的經濟/財務資源是多少？向股東傳遞關于企業(yè)價值創(chuàng)造和價值來源的信息，做為招股說明書的重要組成部分明確企業(yè)未來五年的財務目標和資源需求，指導企業(yè)的經營/戰(zhàn)略舉措90PPT課件價值評估在企業(yè)的應用回答的問題企業(yè)目前的價值是多少？企業(yè)未來研討會的內容戰(zhàn)略規(guī)劃與價值管理的關系戰(zhàn)略規(guī)劃的要素戰(zhàn)略規(guī)劃的主要工具關鍵信息內容及來源價值評估概念和方法折現現金流量模型91PPT課件研討會的內容戰(zhàn)略規(guī)劃與價值管理的關系91PPT課件折現現金流量模型自由現金流量的定義加權平均資本成本(WACC)的計算方法主要財務比率自由現金流量模型變量的預測方法資產負債表概述及預測92PPT課件折現現金流量模型自由現金流量的定義92PPT課件折現現金流量模型中所折現的現金流是自由現金流量自由現金流FCF折現現金流DCF折現終值DTV凈現值(NPV)=DCFt+DTV99000102030405060708090.950.840.750.670.600.540.480.430.38終值=2009年度自由現金流WACC-增長率折現因子1(1+WACC)t+0.5=

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X990001020304050607080.34

X0.3493PPT課件折現現金流量模型中所折現的現金流是自由現金流量自由現金流折現自由現金流量的定義銷售收入銷售成本銷售管理費用折舊與攤銷+---NOPLAT**折舊與攤銷++營運資本的增長資本化投資其它經營性資產減經營性負債的增長+++=毛現金流量=新增投資EBIT*對EBIT*所征的賦稅遞延稅項的增加+-+==-調整稅后營運利潤稅息前營運利潤 * 稅息前營運利潤 ** 調整稅后營運利潤=自由現金流量94PPT課件自由現金流量的定義銷售收入銷售成本銷售管理費用折舊與攤銷+-X+X加權平均資本成本(WACC)的計算股東權益成本(9.9%+0.95X5%)公式解釋無風險收益率+風險指數X風險溢價中國在美國發(fā)行的楊基債券收益率(8.19%)+中國與美國通貨膨脹率的差別(1.58%)風險指數=國際典范(經過資本結構的調節(jié))(0.95)風險溢價(5%)股東權益采用市場價值

(非帳面價值)股東權益+債務(1-稅率)X

稅前債務成本稅率=33%假定企業(yè)的信用等級為BBB-稅前債務成本=美國BBB公司債券的收益率(7.84%)+中國風險溢價(0.64%)+中國與美國通貨膨脹率的差別值(1.58%)債務股東權益+債務采用市場價值

(非帳面價值)加權平均資本成本(12.03%)==加權股東權益成本債務比例(1-66.7%)稅后債務成本(1-33%)X10.19%股東權益比率66.7%+加權債務成本95PPT課件X+X加權平均資本成本(WACC)的計算股東權益成本主要財務比率比例凈資產回報率

定義凈利潤凈資產投資資本回報率調整稅后營運利潤投資資本總資產回報率稅息前營運利潤總資產96PPT課件主要財務比率比例定義凈利潤凈資產投資資本回報率調整稅后營運投資資本回報率稅息前營運利潤減去調整稅*營運資本加經營性長期資產調整稅后營運利潤投資資本投資資本回報率= * 假設遞延稅項不變97PPT課件投資資本回報率稅息前營運利潤減去調整稅*營運資本加經營性長期營運資本經營性長期資產債務股東權益(凈資產)資金用途資金來源投資資本計算投資資本=98PPT課件營運資本經營性長期資產債務股東權益(凈資產)資金用途資金來源經營性流動資產經營性流動負債營運資本固定資產凈值減去其它負債的其它經營性資產總額投資資本計算投資資本在何處投資？–++99PPT課件經營性流動資產計算投資資本在何處投資？–++99PPT課件投資資本回報率組成部分的細節(jié)經營性流動資產，例如現金應收帳款存貨其它經營性流動資產經營性流動負債，例如應付帳款預付費用其它經營性流動負債減去其它負債的其它經營性資產，例如需要資本化的經營性租賃長期應收帳款不包括短期債務100PPT課件投資資本回報率組成部分的細節(jié)經營性流動資產，例如不包括短期債建立現金流量預測模型的具體方法分析過去的損益表和資產負債表確認損益表和資產負債表各項目的價值驅動因素對銷售收入、成本、營運資本、資本支出、和財務費用進行預測預測今后10年的損益表預測今后10年的資產負債表計算過去和今后的投資資本回報率制作今后10年的現金流量表計算加權平均資本成本計算今后10年的自由現金流量計算終值計算凈現值對投資資本回報率和凈現值進行最后預測/計算進行敏感性分析101PPT課件建立現金流量預測模型的具體方法分析過去的損益表和資產負債表對資產負債表概況資產邊負債邊流動負債長期負債所有者權益流動資產長期資產總資產總負債=102PPT課件資產負債表概況資產邊負債邊流動負債長期負債所有者權益流動資產資產負債表的預測方法總資產的預測所有者權益的預測總債務的預測有息債務的預測經營性流動負債(無息)的預測應付帳款其它流動負債非經營性無息負債遞延稅款少數者權益其他非經營性無息負債(包括調整項)凈利潤的計算稅息前營運利潤利息收入和支出所得稅凈利潤留存收益每年紅利留存收益所有者權益的計算經營性流動資產的預測營運現金應收帳款庫存其它經營性流動資產長期資產的預測非經營性資產的預測103PPT課件資產負債表的預測方法總資產的預測所有者總債務的預測–有息債務及利息支出(1999-2004) *2005年之后債務權益比和平均利率保持2004年水平億元9.07.97.5133.956.0111.7111.756.356.356.356.356.329.529.529.529.529.524.024.024.024.024.01.71.7利息支出業(yè)務單元1業(yè)務單元2業(yè)務單元3業(yè)務單元4債務本金業(yè)務單元1業(yè)務單元2業(yè)務單元3業(yè)務單元4111.7111.77.5199920002001200220032004舉例104PPT課件總債務的預測–有息債務及利息支出(1999-2004) 總債務的預測–無息負債項經營性流動負債應付帳款其它流動負債非經營性無息負債遞延稅款少數者權益其他非經營性無息負債(包括調整項)各業(yè)務單元根據2000年應付帳款占總銷售成本或收入比例預測將來應付帳款除去內部重復計算的應付帳款匯總得總公司應付帳款按2000年數據，各業(yè)務單元作出相應預測簡單匯總相加得公司其他流動負債各業(yè)務單元按2000年財務數據做簡單預測在公司總部根據2000年數據預測遞延稅款和少數所有者權益按2000年中總負債作出相應的調整，在以后的預測中保持總的非經營性無息負債不變無息負債項預測方法105PPT課件總債務的預測–無息負債項經營性流動負債無息負債項預測方法10+所有者權益的預測–凈利潤的計算稅息前營運利潤(EBIT)利息支出利息收入稅前息后利潤(EBT)所得稅凈利潤(NetProfit)各業(yè)務單元根據預測的關鍵營運變量計算出稅息前營運利潤總公司EBIT為各單元及總部的簡單匯總由財務組提供的利息支出預測按2000年利息收入做簡單預測按33%稅率計算當年的虧損可以為之后5年提供稅盾主要項目預測方法–+–106PPT課件+所有者權益的預測–凈利潤的計算稅息前營運利潤(EBIT)所有者權益的預測方法舉例當年末的所有者權益=上年末所有者權益+當年留存收益+調整項資料來源： 財務模型十億元人民幣213.128.