管理心理學決策行為課件

第六講決策行為第六講決策行為17.1決策的本質

管理即決策---西蒙決策就是做決定，是指組織或個人為了實現(xiàn)某種目標而對未來一定時期內有關活動的方向、內容及方式的選擇或調整過程。

7.1決策的本質

管理即決策---西蒙2決策的含義1.目的性:決策應該有明確的目標2.擇優(yōu)性:決策是對未來行動的一種選擇或決定3.過程性：決策是一個過程，且是一個不斷循環(huán)的過程；4.主體：決策的主體是管理者：5.信息是進行有效決策的前提和依據(jù)。責任性有效性決策的含義3決策的重要性決策是管理者的最重要的職能。高層管理者的決策影響整個組織的行動。決策的重要性決策是管理者的最重要的職能。4決策的類型1.按決策主體不同分:群體決策、個體決策2.按決策是否重復分:程序化決策、非程序化決策3.按決策的影響程度分：戰(zhàn)略性決策、戰(zhàn)術性決策4.按后果發(fā)生的可能性大小分：確定型決策、風險型決策、非確定型決策決策的類型1.按決策主體不同分:群體決策、個體決策5程序化決策和非程序化決策的比較

決策類型問題性質組織層次決策制定技術舉例傳統(tǒng)式現(xiàn)代式程序化的，經(jīng)常發(fā)生的，解決方法是重復的、例行的程序例行問題（重復出現(xiàn)的，日常的）下層1．慣例2．標準操作規(guī)程3．明確規(guī)定的信息通道1．運籌學結構分析模型計算機模擬2．管理信息系統(tǒng)企業(yè)：處理工資單大學：處理入學申請醫(yī)院：準備診治病人政府：利用國產(chǎn)汽車

非程序化的不常發(fā)生的，新的解決方式

例外問題（新的，重大的）上層1．判斷、直覺和創(chuàng)造性2．主觀概率法3．經(jīng)理的遴選和培訓探索式解決問題技術適用于：1．培訓決策者2．編制人工智能程序企業(yè)：引入新的產(chǎn)品大學：大學：建立新的教學設施醫(yī)院：對地方疾病采取措施政府：解決通貨膨脹問題

程序化決策和非程序化決策的比較決策類型問題性質組織層次決策6決策的類型與轉換決策可能有多種結果嗎？否決策結果唯一確定型決策決策結果發(fā)生的可能性可以估計嗎？是不確定型決策否風險型決策是決策的類型與轉換決策可能有多種結果嗎？否決策結果7風險型決策例題某廠為了生產(chǎn)某種新產(chǎn)品,考慮了兩個方案:一是建設大廠,需投資300萬元,建成后如銷路好,年利潤100萬元,如銷路差,年虧損20萬元;另一個方案是建設小廠,需投資180萬元,建成后銷路好,年利潤40萬元,如銷路差,年利潤30萬元,兩個工廠的使用期都是10年.根據(jù)市場預測,這種產(chǎn)品在今后10年內銷路好的概率是0.7,銷路差的概率是0.3.問應采取何種方案?風險型決策例題某廠為了生產(chǎn)某種新產(chǎn)品,考慮了兩8決策類型管理決策戰(zhàn)略決策業(yè)務決策高層管理者中層管理者基層管理者按層次分決策類型管理決策戰(zhàn)略決策業(yè)務決策按層次分9決策的假設1.完全理性決策2.有限理性決策3.“滿意標準”決策決策的假設1.完全理性決策107.2決策責任與流程7.2決策責任與流程11決策流程評價決策效果搜集信息確定問題和目標確定決策標準確定和實施方案擬定方案分析方案反饋決策流程評價搜集信息確定問確定決確定和實擬定方案分析方案反1210.3集體決策與個人決策集體決策的優(yōu)點：

1.能更多范圍地匯總信息；

2.能擬訂出更好的備選方案；

3.能得到更多的認同；

4.能更多地溝通；

5.能做出更好的決策等。

10.3集體決策與個人決策集體決策的優(yōu)點：13個人決策與集體決策影響群體決策的因素心理定勢自尊、自信與觀點表達合理化動機從眾行為權威效應與小團體意識風險轉移與責任擴散如何實現(xiàn)有效的群體決策科學準備方案的提出方案的評價與完善個人決策與集體決策影響群體決策的因素如何實現(xiàn)有效的群體決策14個體決策與集體決策比較

集體決策個體決策時效性(果斷性)差佳責任性差佳成本性(效益性)高低質量性佳一般一貫性佳差可執(zhí)行性佳一般穩(wěn)定性佳差

個體決策與集體決策比較

集體決策個體決策時效性(果斷性)差1510.4決策方法：決策樹①②-20-306437銷路好P1＝0.7銷路差P2＝0.3銷路好P1＝0.7銷路差P2＝0.3100（萬元）-20（萬元）40（萬元）30（萬元）10.4決策方法：決策樹①②-20-306437銷路好16決策方法:德爾菲法

把關鍵問題分別告訴專家，請他們單獨發(fā)表自己的意見并對實現(xiàn)新技術突破所需的時間做出估計。在此基礎上，管理者收集并綜合各位專家的意見，再把綜合反饋后的意見反饋給各位專家，讓他們再次進行分析并發(fā)表意見。決策方法:德爾菲法把關鍵問題分別告訴專家，請他們單獨發(fā)17決策方法：頭腦風暴法

頭腦風暴法(stormbraining)通常是將對解決某一問題有興趣的人集合在一起，在完全不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲言

決策方法：頭腦風暴法頭腦風暴法(stormbraining18不確定型決策法1、樂觀準則（大中取大）：決策者對未來充滿樂觀態(tài)度，決不放過任何獲得最大收益的機會，力求好中求好。2、悲觀準則（小中取大）：決策者對客觀情況持悲觀態(tài)度，為保險起見只能從不好的結果中選擇好結果，使損失達到最小不確定型決策法1、樂觀準則（大中取大）：決策者對未193、樂觀系數(shù)準則（折衷考慮）

對客觀條件的估計既不樂觀，也不悲觀。常用一個樂觀系數(shù)a表示，取值[0，1]。悲觀系數(shù)則為1-a。4、最小后悔值準則選擇各方案后悔值最小的一個。3、樂觀系數(shù)準則（折衷考慮）對客觀條件的估計既不樂觀20保本產(chǎn)銷量=固定成本————————單價-單位變動成本量本利分析模型保本產(chǎn)銷量=固定成本————————單價-單位變動成本量本利21方案A1A2A3自然狀態(tài)高需求中需求低需求最小收益值最大收益值180120-40-40180240100-80-80240

100701616100非確定性決策舉例方案A1自然狀態(tài)高需求中需求低需求最22后悔值表方案A1A2A3自然狀態(tài)高需求中需求低需求60

056600209696140500140最大后悔值后悔值表方案A1自然狀態(tài)高需求中需求23博弈法舉例100

6070

70120

2080

30價格不變價格不變降價降價甲公司乙公司博弈法舉例1007012080價格不變降價降價甲公司乙公24群體決策：勒溫（lervon）的實驗第二次世界大戰(zhàn)期間，由于戰(zhàn)爭所造成的經(jīng)濟困難，美國減少了對商業(yè)網(wǎng)點的食品供應量，同時為了補充食品的不足，又開始向居民供應大量由屠宰副產(chǎn)品制作的罐頭，但卻遭到了家庭主婦的抵制。為了找到說服家庭主婦的辦法，勒溫進行了一個實驗。他把參加紅十字會的婦女組成6個小組，每組13~17人。他對其中某些組采用傳統(tǒng)的宣傳形式，請人給他們宣傳關于購買罐頭的好處，并希望他們去購買；而對另外一些組則采用新的、讓他們自己討論的形式，認識購買罐頭的重要性，并在此基礎上做出群體決定。一周后，勒溫進行了訪問，調查她們對購買罐頭的態(tài)度有多大轉變，結果是聽講座的那些組里有3%的人改變了態(tài)度，而群體進行討論的那些組則有32%的人改變了態(tài)度，去購買罐頭。

群體決策：勒溫（lervon）的實驗第二次世界大戰(zhàn)期25群體決策和個人決策的冒險傾向

重大決策總是由個人而非群體做出，因為群體過于保守，難以果斷行事。許多情況下，群體的集體行動比所有個別反應的平均水平更具有冒險性?？赡艿慕忉屖恰柏熑畏稚⒓僬f”，它認為如果沒有單獨的個人來負責任，人們就都傾向于冒險。

群體決策和個人決策的冒險傾向重大決策總是由個人而非群體做出26第六講決策行為第六講決策行為277.1決策的本質

管理即決策---西蒙決策就是做決定，是指組織或個人為了實現(xiàn)某種目標而對未來一定時期內有關活動的方向、內容及方式的選擇或調整過程。

7.1決策的本質

管理即決策---西蒙28決策的含義1.目的性:決策應該有明確的目標2.擇優(yōu)性:決策是對未來行動的一種選擇或決定3.過程性：決策是一個過程，且是一個不斷循環(huán)的過程；4.主體：決策的主體是管理者：5.信息是進行有效決策的前提和依據(jù)。責任性有效性決策的含義29決策的重要性決策是管理者的最重要的職能。高層管理者的決策影響整個組織的行動。決策的重要性決策是管理者的最重要的職能。30決策的類型1.按決策主體不同分:群體決策、個體決策2.按決策是否重復分:程序化決策、非程序化決策3.按決策的影響程度分：戰(zhàn)略性決策、戰(zhàn)術性決策4.按后果發(fā)生的可能性大小分：確定型決策、風險型決策、非確定型決策決策的類型1.按決策主體不同分:群體決策、個體決策31程序化決策和非程序化決策的比較

決策類型問題性質組織層次決策制定技術舉例傳統(tǒng)式現(xiàn)代式程序化的，經(jīng)常發(fā)生的，解決方法是重復的、例行的程序例行問題（重復出現(xiàn)的，日常的）下層1．慣例2．標準操作規(guī)程3．明確規(guī)定的信息通道1．運籌學結構分析模型計算機模擬2．管理信息系統(tǒng)企業(yè)：處理工資單大學：處理入學申請醫(yī)院：準備診治病人政府：利用國產(chǎn)汽車

非程序化的不常發(fā)生的，新的解決方式

例外問題（新的，重大的）上層1．判斷、直覺和創(chuàng)造性2．主觀概率法3．經(jīng)理的遴選和培訓探索式解決問題技術適用于：1．培訓決策者2．編制人工智能程序企業(yè)：引入新的產(chǎn)品大學：大學：建立新的教學設施醫(yī)院：對地方疾病采取措施政府：解決通貨膨脹問題

程序化決策和非程序化決策的比較決策類型問題性質組織層次決策32決策的類型與轉換決策可能有多種結果嗎？否決策結果唯一確定型決策決策結果發(fā)生的可能性可以估計嗎？是不確定型決策否風險型決策是決策的類型與轉換決策可能有多種結果嗎？否決策結果33風險型決策例題某廠為了生產(chǎn)某種新產(chǎn)品,考慮了兩個方案:一是建設大廠,需投資300萬元,建成后如銷路好,年利潤100萬元,如銷路差,年虧損20萬元;另一個方案是建設小廠,需投資180萬元,建成后銷路好,年利潤40萬元,如銷路差,年利潤30萬元,兩個工廠的使用期都是10年.根據(jù)市場預測,這種產(chǎn)品在今后10年內銷路好的概率是0.7,銷路差的概率是0.3.問應采取何種方案?風險型決策例題某廠為了生產(chǎn)某種新產(chǎn)品,考慮了兩34決策類型管理決策戰(zhàn)略決策業(yè)務決策高層管理者中層管理者基層管理者按層次分決策類型管理決策戰(zhàn)略決策業(yè)務決策按層次分35決策的假設1.完全理性決策2.有限理性決策3.“滿意標準”決策決策的假設1.完全理性決策367.2決策責任與流程7.2決策責任與流程37決策流程評價決策效果搜集信息確定問題和目標確定決策標準確定和實施方案擬定方案分析方案反饋決策流程評價搜集信息確定問確定決確定和實擬定方案分析方案反3810.3集體決策與個人決策集體決策的優(yōu)點：

1.能更多范圍地匯總信息；

2.能擬訂出更好的備選方案；

3.能得到更多的認同；

4.能更多地溝通；

5.能做出更好的決策等。

10.3集體決策與個人決策集體決策的優(yōu)點：39個人決策與集體決策影響群體決策的因素心理定勢自尊、自信與觀點表達合理化動機從眾行為權威效應與小團體意識風險轉移與責任擴散如何實現(xiàn)有效的群體決策科學準備方案的提出方案的評價與完善個人決策與集體決策影響群體決策的因素如何實現(xiàn)有效的群體決策40個體決策與集體決策比較

集體決策個體決策時效性(果斷性)差佳責任性差佳成本性(效益性)高低質量性佳一般一貫性佳差可執(zhí)行性佳一般穩(wěn)定性佳差

個體決策與集體決策比較

集體決策個體決策時效性(果斷性)差4110.4決策方法：決策樹①②-20-306437銷路好P1＝0.7銷路差P2＝0.3銷路好P1＝0.7銷路差P2＝0.3100（萬元）-20（萬元）40（萬元）30（萬元）10.4決策方法：決策樹①②-20-306437銷路好42決策方法:德爾菲法

把關鍵問題分別告訴專家，請他們單獨發(fā)表自己的意見并對實現(xiàn)新技術突破所需的時間做出估計。在此基礎上，管理者收集并綜合各位專家的意見，再把綜合反饋后的意見反饋給各位專家，讓他們再次進行分析并發(fā)表意見。決策方法:德爾菲法把關鍵問題分別告訴專家，請他們單獨發(fā)43決策方法：頭腦風暴法

頭腦風暴法(stormbraining)通常是將對解決某一問題有興趣的人集合在一起，在完全不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲言

決策方法：頭腦風暴法頭腦風暴法(stormbraining44不確定型決策法1、樂觀準則（大中取大）：決策者對未來充滿樂觀態(tài)度，決不放過任何獲得最大收益的機會，力求好中求好。2、悲觀準則（小中取大）：決策者對客觀情況持悲觀態(tài)度，為保險起見只能從不好的結果中選擇好結果，使損失達到最小不確定型決策法1、樂觀準則（大中取大）：決策者對未453、樂觀系數(shù)準則（折衷考慮）

對客觀條件的估計既不樂觀，也不悲觀。常用一個樂觀系數(shù)a表示，取值[0，1]。悲觀系數(shù)則為1-a。4、最小后悔值準則選擇各方案后悔值最小的一個。3、樂觀系數(shù)準則（折衷考慮）對客觀條件的估計既不樂觀46保本產(chǎn)銷量=固定成本————————單價-單位變動成本量本利分析模型保本產(chǎn)銷量=固定成本————————單價-單位變動成本量本利47方案A1A2A3自然狀態(tài)高需求中需求低需求最小收益值最大收益值180120-40-40180240100-80-80240

100701616100非確定性決策舉例方案A1自然狀態(tài)高需求中需求低需求最48后悔值表方案A1A2A3自然狀態(tài)高需求中需求低需求60

056600209696140500140最大后悔值后悔值表方案A1自然狀態(tài)高需求中需求49博弈法舉例100