經(jīng)濟危機下的人力資源管理

經(jīng)濟危機下的人力資源管理主要內(nèi)容一、經(jīng)濟危機簡介二、歷史借鑒三、經(jīng)濟危機對于人力資源管理的壓力四、經(jīng)濟危機下企業(yè)的做法五、建議與對策

一、經(jīng)濟危機簡介經(jīng)濟危機通常指資本主義經(jīng)濟發(fā)展過程中周期性爆發(fā)的社會經(jīng)濟的大混亂，是一個或多個國民經(jīng)濟或整個世界經(jīng)濟在一段比較長的時間內(nèi)不斷收縮（負的經(jīng)濟增長率）。一、經(jīng)濟危機簡介[你想過中產(chǎn)階級的生活嗎？買房吧！][積蓄不夠嗎？貸款吧！][沒有收入嗎？找阿牛貸款公司吧！][首次付款也付不起？我們提供零首付！][擔(dān)心利息太高？頭兩年我們提供3%的優(yōu)惠利率！][每個月還是付不起？沒關(guān)系，頭24個月你只需要支付利息，貸款的本金可以兩年后再付！想想看，兩年后你肯定已經(jīng)找到工作或者被提升為經(jīng)理了，到時候還怕付不起！][擔(dān)心兩年后還是付不起？哎呀，你也真是太小心了，看看現(xiàn)在的房子比兩年前漲了多少，到時候你轉(zhuǎn)手賣給別人啊，不僅白住兩年，還可能賺一筆呢！再說了，又不用你也錢，我都相信你一定行的，難道我敢貸，你還不敢借？]………………一、經(jīng)濟危機簡介普通居民需要還貸但信用低次貸抵押貸款公司投資銀行對沖基金等金融機構(gòu)保險公司等金融機構(gòu)房貸住房貸款出售MBS提供貸款提供資金CDSCDOMortage-BackedSecurityCollateralizedDebtObligationCreditDefaultSwap二、歷史借鑒●1929-1933年美國經(jīng)濟大危機，美國歷史上空前嚴(yán)重的、直至目前為止，仍然是最嚴(yán)重的經(jīng)濟危機。

●大危機使失業(yè)人數(shù)達有史以來的創(chuàng)記錄水平,失業(yè)率高達24.9％。●1932年美國的工業(yè)生產(chǎn)總值與1929年相比,下降了46.2％。●大危機期間,美國的農(nóng)產(chǎn)品價格指數(shù)下降了56％,農(nóng)民總收入下降了57％?！瘛?、歷史借鑒1.直接救濟失業(yè)者

羅斯福政府在1933年5月頒布《聯(lián)邦緊急救濟法》，并成立了聯(lián)邦緊急救濟署(FERA)，旨在通過“聯(lián)邦與各州，各領(lǐng)地以及哥倫比亞特區(qū)的合作”，減輕因失業(yè)造成的艱難和痛苦。同時，該法授權(quán)復(fù)興金融公司向FERA撥款5億美元作為救濟金，并以“直接救濟”的方式救濟失業(yè)者。

二、歷史借鑒2.以工代賑

救濟工作中確立了兩條原則：“第一，直接的賑濟，凡有可能，都應(yīng)輔之以有用的私有報酬的勞動；第二，凡在現(xiàn)在所處環(huán)境中，竭盡一切人力的可能、仍找不到完全自給和安居樂業(yè)機會的家庭，我們均將盡力在新的環(huán)境中給予重新開始的機會。”

二、歷史借鑒3.社會保障

1933年，羅斯福就要求準(zhǔn)備社會保障法案，他要的是一個使每個公民從搖籃到墳?zāi)沟纳疃加斜Ｕ系姆ò浮?935年8月由國會審議通過部分主要內(nèi)容，從而建立了包括失業(yè)保險、養(yǎng)老保險在內(nèi)的社會保障制度。

三、經(jīng)濟危機對于人力資源管理的壓力2008年9月，前程無憂薪酬調(diào)查部針對“外部經(jīng)濟壓力下的HR管理”這個話題，從個人和企業(yè)HR兩方面進行了一次專項調(diào)查，此次調(diào)查共回收4146份個人問卷及398份企業(yè)問卷。398家企業(yè)中有45%是外商獨資企業(yè)，其次為民營企業(yè)占到33%。個人反饋方面，民營企業(yè)為51%，外商獨資企業(yè)次之，占22%。個人是否認為自己所在企業(yè)受到外部經(jīng)濟壓力的影響四、經(jīng)濟危機下企業(yè)的做法全球經(jīng)濟危機對于中國企業(yè)人力資源管理的影響專項調(diào)研報告四、經(jīng)濟危機下企業(yè)的做法1.調(diào)研簡介

調(diào)查由太和顧問和韜睿咨詢共同發(fā)起，本報告中的數(shù)據(jù)收集時間為2008年11月10日到11月21日，涉及全國各地區(qū)356家企業(yè)。在本報告中，主要基于國內(nèi)部分的調(diào)查結(jié)果，通過全面信息收集和分析，從人力資源工作的各個模塊剖析和發(fā)現(xiàn)企業(yè)在當(dāng)前形勢下對人力資源的需求，同時對比亞太地區(qū)和歐美地區(qū)的國際企業(yè)應(yīng)對策略，為下一年度的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃提供資料參考。調(diào)查有關(guān)數(shù)據(jù)四、經(jīng)濟危機下企業(yè)的做法企業(yè)所屬行業(yè)調(diào)查有關(guān)數(shù)據(jù)四、經(jīng)濟危機下企業(yè)的做法被調(diào)查企業(yè)2008年度人員規(guī)模調(diào)查有關(guān)數(shù)據(jù)四、經(jīng)濟危機下企業(yè)的做法被調(diào)查企業(yè)所所有制形式調(diào)查有關(guān)數(shù)據(jù)四、經(jīng)濟危機下企業(yè)的做法被調(diào)查企業(yè)2008年度預(yù)計營業(yè)額2.5招聘2.4培訓(xùn)2.3業(yè)績管理2.2薪酬2.1人員削減2.經(jīng)濟危機下企業(yè)做法四、經(jīng)濟危機下企業(yè)的做法四、經(jīng)濟危機下企業(yè)的做法

面對經(jīng)濟危機，戰(zhàn)略性人員削減成為許多企業(yè)選擇的降低成本的手段。調(diào)研結(jié)果顯示，42.7%的企業(yè)表示在明年可能進行人員削減。而在亞太其它國家和地區(qū)的觀察中發(fā)現(xiàn)，僅有19%的企業(yè)可能進行人員削減，約40%的企業(yè)完全不會采用人員削減的方案。就企業(yè)可能削減的人員范圍而言，我們的調(diào)研結(jié)果顯示：7.9%的企業(yè)表示可能削減決策層人員；14.9%的企業(yè)表示可能削減高級管理人員；28.7%的企業(yè)表示可能削減普通管理人員；15.2%的企業(yè)表示可能削減高級專業(yè)人員；32.6%的企業(yè)表示可能削減普通專業(yè)人員；31.7%的企業(yè)表示可能削減操作人員。（如下圖所示）我們可以發(fā)現(xiàn)普通管理人員、普通專業(yè)人員和操作人員會成為人員削減的焦點?？赡芟鳒p的人員范圍：2.1人員裁減四、經(jīng)濟危機下企業(yè)的做法四、經(jīng)濟危機下企業(yè)的做法

就可能削減的人員數(shù)目而言，如果企業(yè)計劃削減決策人員的數(shù)量，計劃削減的平均比例為13.6%；如果企業(yè)計劃削減高級管理人員的數(shù)量，計劃削減的平均比例為11.3%；如果企業(yè)計劃削減普通管理人員的數(shù)量，計劃削減的平均比例為11.9%；如果企業(yè)計劃削減決高級專業(yè)人員的數(shù)量，計劃削減的平均比例為11.3%；如果企業(yè)計劃削減普通專業(yè)人員的數(shù)量，計劃削減的平均比例為12.4%；如果企業(yè)計劃削減操作人員的數(shù)量，計劃削減的平均比例為14.7%。（如下圖所示）從圖表中我們看到，在這些企業(yè)中，操作類人員可能會有較大幅度的削減?？赡芟鳒p的人員數(shù)目：四、經(jīng)濟危機下企業(yè)的做法四、經(jīng)濟危機下企業(yè)的做法2.2薪酬

在所有參與調(diào)查的企業(yè)中，截至2008年11月21日，已經(jīng)完成2009年薪酬調(diào)整計劃的占到了28.1%（100家），71.9%（256家）的被調(diào)查企業(yè)尚未完成下一年度的薪酬調(diào)整計劃。而無論是否已經(jīng)完成了2009年的薪酬計劃，有75.6%的企業(yè)認為，面對經(jīng)濟危機，企業(yè)需要在薪酬策略方面有所調(diào)整以應(yīng)對市場的變化。2.2.1薪酬計劃影響四、經(jīng)濟危機下企業(yè)的做法2.2.2薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整

在薪酬構(gòu)成中，多數(shù)企業(yè)都選擇對基本薪酬和獎金部分進行調(diào)整，分別占到了被調(diào)查企業(yè)總數(shù)的52.8%和52.2%，少數(shù)企業(yè)對福利和補貼部分進行調(diào)整。四、經(jīng)濟危機下企業(yè)的做法2.2.3薪酬調(diào)整方式

隨著2009年度薪酬預(yù)算的削減,公司對于薪酬調(diào)整的方式已作了相應(yīng)的改變,有44%的公司將加薪預(yù)算只用在核心員工以體現(xiàn)差異化的管理,同時36.2%的公司在調(diào)薪比例上按照級別有所區(qū)別,19.8%的公司調(diào)低了全員加薪的比例。四、經(jīng)濟危機下企業(yè)的做法2.2.4變動薪酬調(diào)整據(jù)調(diào)查結(jié)果顯示，52.5%的企業(yè)不會因為經(jīng)濟危機而對變動薪酬的發(fā)放政策做出調(diào)整，23.3%的企業(yè)會減少2008年已制定的總獎金池數(shù)額，14.6%的企業(yè)會減少2008年已制定的獎金計提比例，也有4.8%的企業(yè)會推遲獎金發(fā)放的時間。2008年度變動薪酬影響四、經(jīng)濟危機下企業(yè)的做法如下圖所示，與往年相比，被調(diào)查企業(yè)在制定和修改2009年度變動薪酬發(fā)放計劃時，采取的各項措施所占比例如下。29.0%的企業(yè)增加了變動薪酬在個人總薪酬中的比重，27.5%的企業(yè)未作任何修改，26.3%的企業(yè)減少了獎金池的總額，11.1%的企業(yè)減少了變動薪酬在個人總薪酬中的比重，而只有6.0%的企業(yè)增加了獎金池的總額。2009年度變動薪酬影響四、經(jīng)濟危機下企業(yè)的做法2.2.5長期激勵政策在對長期激勵政策受經(jīng)濟危機影響的調(diào)查分析中，我們發(fā)現(xiàn)，超過半數(shù)的企業(yè)尚處在觀望階段，未最終確定相應(yīng)對策，21.6%的企業(yè)表示經(jīng)濟危機不會對長期激勵政策產(chǎn)生影響，4.7%的企業(yè)因市值縮水而暫緩執(zhí)行原定計劃，另有23.1%的被調(diào)查企業(yè)不存在長期激勵計劃。四、經(jīng)濟危機下企業(yè)的做法2.3業(yè)績管理績效考核的調(diào)整調(diào)查結(jié)果顯示，外界經(jīng)濟因素對績效的影響遠小于對薪酬的影響。52.9%的企業(yè)不會調(diào)整績效考核的周期和范圍，21.8%的企業(yè)會針對全員進行績效制度的建立與修訂，15.6%的企業(yè)會對所有部門加強考核，6.8%的企業(yè)將會加強對一線部門的考核，2.9%的企業(yè)將會對支持部門進行調(diào)整以加強考核。四、經(jīng)濟危機下企業(yè)的做法2.4培訓(xùn)培訓(xùn)預(yù)算變化在培訓(xùn)方面，外部經(jīng)濟因素對企業(yè)培訓(xùn)預(yù)算的影響有限（如下圖所示），51.9%的企業(yè)培訓(xùn)預(yù)算沒有變化，28.7%的企業(yè)縮減了培訓(xùn)方面的預(yù)算，15.2%的企業(yè)增加了培訓(xùn)方面的預(yù)算，僅有4.1%的企業(yè)完全取消了培訓(xùn)預(yù)算。四、經(jīng)濟危機下企業(yè)的做法國內(nèi)企業(yè)在培訓(xùn)方面，與國際企業(yè)區(qū)別較大。在亞太其它的國家或地區(qū)的企業(yè)中，針對培訓(xùn)預(yù)算是否削減的問題（問題為：公司是否打算削減下一年度的培訓(xùn)預(yù)算？結(jié)果如下圖所示。），呈現(xiàn)出兩極分化的狀態(tài)，45%的企業(yè)傾向于削減培訓(xùn)預(yù)算，也有40%的企業(yè)不準(zhǔn)備進行此方面預(yù)算的削減。而國內(nèi)企業(yè)凸顯的特點更多是在培訓(xùn)。預(yù)算不變的前提下，對培訓(xùn)數(shù)量、形式和效果方面采取調(diào)整措施，達到變相降低成本的目的。四、經(jīng)濟危機下企業(yè)的做法2.5招聘2.5.1招聘計劃調(diào)整受外界經(jīng)濟因素影響，企業(yè)招聘計劃產(chǎn)生了明顯的變化。30.4%的被調(diào)查企業(yè)表示，2009年度僅進行稀缺和核心人才的招聘，34.2%的企業(yè)將減少招聘人數(shù)，25.1%的企業(yè)表示招聘計劃不受影響，而4.1%的企業(yè)干脆取消了招聘計劃，另有6.1%的企業(yè)增加招聘人數(shù)。四、經(jīng)濟危機下企業(yè)的做法2.5.2招聘途徑變化從招聘途徑來看，與其他時期的區(qū)別不大，主要變化體現(xiàn)在均有一定比例的公司表示準(zhǔn)備停止或暫緩社會公開招聘會、媒體招聘廣告和校園招聘這三種招聘手段。四、經(jīng)濟危機下企業(yè)的做法2.5.3畢業(yè)生起薪除了博士生平均起薪點略有上升之外，大專、本科和碩士畢業(yè)生的起薪點均有不同程度的下降，尤其是碩士畢業(yè)生起薪點的降幅高達9.2%，其次是本科畢業(yè)生，起薪點下降5.7%。由此可以看出，隨著企業(yè)付薪理念的逐步變化和經(jīng)濟危機背景下對人才需求量的下降，除了博士及更高學(xué)歷的人才之外，其余各類畢業(yè)生將面臨更加嚴(yán)峻的就業(yè)壓力。如果考慮到物價上漲因素（CPI：4.0%*），我們可以發(fā)現(xiàn)，今年年底的畢業(yè)生薪酬起點有了明顯的降低。五、建議與對策培訓(xùn)管理薪酬管理招聘管理員工關(guān)系管理績效管理文化管理工作分享（一）員工關(guān)系管理加強員工關(guān)系管理員工支持，度過難關(guān)經(jīng)濟危機引發(fā)企業(yè)危機減薪裁員、縮減開支

任何企業(yè)都希望有良好的員工關(guān)系，不希望公司與員工之間出現(xiàn)對立的狀態(tài)。然而一旦面臨市場環(huán)境的困擾，企業(yè)不得不縮減經(jīng)營成本的時候，原本融洽的員工關(guān)系會變得緊張起來。這時如果人力資源管理部門不能很好地協(xié)調(diào)或者出招錯誤，就很容易闖下大禍。

經(jīng)濟危機下加強企業(yè)員工關(guān)系管理的必要性案例一

2000年，英國電信公司面臨經(jīng)營困難時,管理層提出裁減3萬人的政策。為安撫員工,管理層對自愿離職的員工開出非常好的條件。最后令管理層大為煩惱的事情居然不是裁員而是留人!因為政策不當(dāng),導(dǎo)致軍心大亂,居然有多達4.5萬人同時提出辭職,大大影響了公司運轉(zhuǎn)。這說明,員工關(guān)系管理其實也是一門很高深的學(xué)問。案例二2002年12月美國聯(lián)合航空的管理層和機械師工會舉行了非公開談判，希望代表1.3萬名機械師的工會同意減薪方案，結(jié)果卻遭到拒絕。員工持股多達55%的美國聯(lián)合航空公司,居然會因為員工反對以減薪渡過難關(guān)的方案而被迫申請破產(chǎn)保護。員工關(guān)系的僵局最終將美國聯(lián)合航空逼上了破產(chǎn)保護之路。案例三2009年5月14日,因不滿公司對于薪酬與績效制度的調(diào)整，在與公司負責(zé)人協(xié)商未果之后，數(shù)十名百度華南分公司的員工集體停工，來到廣州天河區(qū)勞動局門口集體抗議。這些情緒激動的員工認為他們遭到了變相降薪，百度華南分公司在薪酬制度的調(diào)整上違反了勞動法。

這并不意味著企業(yè)在危難中不能采取裁員減薪等削減成本的措施,但是一定要注意在敏感時期緩解敏感的員工關(guān)系,取得員工的支持。經(jīng)濟危機下企業(yè)員工關(guān)系管理的策略建議

增加投入時間人力資源部組織部門經(jīng)理及以上人員參加相關(guān)的法律培訓(xùn)；各部門負責(zé)人也應(yīng)提高勞動法律意識；在具體方案實施時，企業(yè)可邀請外部法律顧問或管理顧問共同參與，用第三方的獨立身份，來保證裁員的客觀公正。在經(jīng)濟危機和新勞動法實施的雙重作用下，人力資源部需要在與員工進行離職、調(diào)薪調(diào)崗談判方面投入更多的時間與精力

增強法律意識經(jīng)濟危機下企業(yè)員工關(guān)系管理的策略建議區(qū)分出核心的員工采用應(yīng)急削減成本的措施必須要有明確的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，不能模糊不清。比如減薪，必須明確減薪的依據(jù)、幅度、實施面等核心員工的穩(wěn)定是組織穩(wěn)定的基礎(chǔ)。在減薪、裁員之前首先得到企業(yè)核心員工的支持和理解，一旦企業(yè)有何異動，這些核心員工將發(fā)揮作用安定局面

明確執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)濟危機下企業(yè)員工關(guān)系管理的策略建議

公開采取的措施在用人部門及人力資源部雙方的緊密配合下，保證離職、調(diào)崗調(diào)薪談判的效果，盡量減少、甚至避免公司需要承擔(dān)的法律風(fēng)險及成本雅虎離職談判的十項該做和十項不能做所有措施應(yīng)該公開，不能遮遮掩掩而形成漫天流言。越是隱蔽的，越是容易引起誤解。盡管這些措施讓員工不舒服，凡是也要透明化，讓每個人了解。

注意與員工溝通的方式與技巧雅虎離職談判的十項該做和十項不能做：1．該做的：

-保持談話的專注性,堅持談話目的和決定；

-控制談話在15分鐘之內(nèi)；

-提供業(yè)務(wù)上的理由；

-談話要清晰、簡潔并尊重對方；

-要注意傾聽,使溝通繼續(xù)下去；

-允許員工回應(yīng)；

-要參考員工補償內(nèi)容條款；

-解釋被裁員工接下來要走的流程以及整理屬于雅虎和個人的財物；

-清楚被裁員工下一步流程以及對最后工作日的提醒；

-指導(dǎo)被裁員工與RightManagement的咨詢師進行溝通。2．不能做的：

-不要談?wù)撊魏蝹€人問題，直切主題；

-不要試著去回答被裁員工“為什么被裁的是我？”這樣的問題；

-不要去支配員工的感情；

-不要談?wù)撈渌麊T工或者進行比較；

-不要說你不贊成這項決定；

-不要談?wù)搯T工個人的工作表現(xiàn)或者過去的問題，或者暗示他/她可能會在將來回來工作；

-不要說“你將可以有時間去度假”或者“誰知道我會在雅虎呆多久”之類的話；

-不要和員工就對遣散補償進行協(xié)商，或者企圖推翻補償決定；

-不要說員工的工作不重要；

-不要提及自己的感受。雅虎離職談判的十項該做和十項不能做：3.此外，還有6條附加指導(dǎo)原則：

-被裁員工不能使用假期延長離開公司的最后日子；

-不得對股權(quán)授權(quán)書進行商討和修改；

-當(dāng)被裁員工簽了補充協(xié)議后，雅虎將不再要求他們履行退還義務(wù)(換崗、簽約獎金)；

-被裁員工在6個月內(nèi)不能以臨時工的身份重新被雇用；

-那些通過兼并加入雅虎的員工被裁時將按照收購時和雅虎簽定的協(xié)議辦理；

-對被裁員工在下次應(yīng)聘正式員工職位時不提供“等待期”。雅虎離職談判的十項該做和十項不能做：經(jīng)濟危機下企業(yè)員工關(guān)系管理的策略建議

關(guān)注裁員幸存人員的管理第一向員工說明情況：第一部分是企業(yè)為什么要裁員、減薪和部門整合第二部分是企業(yè)未來發(fā)展的規(guī)劃第二發(fā)揮高管的領(lǐng)導(dǎo)作用高管們對裁員幸存員工進行安撫一方面是代表公司對于員工進行慰問，另一方面也象征公司高層對于未來有足夠的信心，有效地堵住謠言的流傳，穩(wěn)定員工的情緒。2008年12月13日，上海金融團紐約招聘會現(xiàn)場人頭擠擠（二）招聘--解讀人才抄底人才抄底

因經(jīng)濟環(huán)境的劇烈變化和企業(yè)的破產(chǎn)而造成人才的非正常的流動，很多公司在這個時期大量招募業(yè)內(nèi)平時很難招攬到的高級人才。正如股票抄底一樣，都是以最低的代價得到最大的利益。

人才抄底最成功的案例

二次世界大戰(zhàn)之時，美國乘世界格局混亂，全球科學(xué)家無處安身之機，大量招攬人才，將愛因斯坦等世界頂級科學(xué)家盡攬懷中，不僅迅速扭轉(zhuǎn)了在二戰(zhàn)中的被動局面，而且為二戰(zhàn)后的60多年里稱雄世界，奠定了雄厚的人才基礎(chǔ)。案例一：京滬金融機構(gòu)抄底華爾街金融人才

2008年12月，上海市27家金融機構(gòu)，包括證券公司、保險公司、商業(yè)銀行等金融機構(gòu)，另有華安、國泰、富國、長信和交銀施羅德五家基金公司，組成了“上海市赴英美招聘高層次金融人才招聘工作團”，赴英國倫敦金融城、美國芝加哥、紐約招聘金融人才，招聘的170多個金融職位包括金融機構(gòu)風(fēng)險管理和控制、資產(chǎn)管理、產(chǎn)品研發(fā)等，同時還有其他領(lǐng)域的1000多個高端崗位，共有2176名海外金融人才遞交簡歷，現(xiàn)場面談4432人次，840人已初步達成意向。應(yīng)聘人員中76.4%是金融專業(yè)人士，專業(yè)匹配度較高，其中有3%的港澳臺人士，12%的外籍人士。

經(jīng)濟危機下的人才抄底機遇經(jīng)濟危機下的人才抄底機遇案例二：浙江企業(yè)抄底上海高層次人才

2008年12月，浙江省人事廳在上海舉辦高層次人才洽談會，共247家優(yōu)質(zhì)企業(yè)和部分黨政機關(guān)事業(yè)單位參會，推出高層次崗位近5000個。這次人才洽談會共吸引了6255名高端人才參加，其中博士及博士后1900人，達成意向1495人，有108人被現(xiàn)場錄用。經(jīng)濟危機下的人才抄底機遇案例三：抄底名校畢業(yè)生，儲備高學(xué)歷人才

在這次金融海嘯中，除了有企業(yè)抄底高端人才外，還有不少企事業(yè)單位借金融危機的機遇，通過“人才抄底”來儲備高學(xué)歷人才。在今年北大春季校園雙選會上，部分招聘單位今年對應(yīng)聘者的學(xué)歷要求有所提高，準(zhǔn)備提前儲備高學(xué)歷人才。在中石油勘探開發(fā)研究院的招聘展臺前，需要的14個專業(yè)全部要求博士、碩士；東方地球物理勘探此行也只招聘博士和碩士。一家遼寧的企業(yè)為老總招聘秘書，也期望最好是漢語言文學(xué)專業(yè)的碩士生。浙江省安吉縣各招聘單位今年將組團連續(xù)轉(zhuǎn)戰(zhàn)北大、清華、人大和北師大，招聘的政府雇員全部要求是碩士以上，而前兩年相關(guān)職位只要本科就可以。據(jù)招聘單位的工作人員介紹，今年大學(xué)畢業(yè)生增多，金融危機又使得其他行業(yè)用人需求減少，正好給招聘單位提供了人才富礦，所以要優(yōu)中選優(yōu)，提前儲備高學(xué)歷人才。選擇合適的人才Textinhere人才抄底-注意事項重視人才與企業(yè)的融合做好人才抄底的計劃（三）薪酬管理

隨著金融危機的進一步發(fā)展，越來越多的問題暴露出來，其中之一是高管薪酬問題。在國外,華爾街高管的巨額薪酬成了眾矢之的,有人甚至放言:“華爾街高管年終獎應(yīng)該清零”。而國內(nèi),從2008年年初的天價高薪風(fēng)波,到鋼鐵、電力等企業(yè)宣布高管自降薪酬,再到保監(jiān)會下令限制保險企業(yè)高管高薪,時下,高管高薪的話題牽動著眾多神經(jīng)。薪酬框架如下：“華爾街口水”有些高管薪酬已高得不道德1以鄰為鑒對中國高管薪酬激勵的啟示員工聲音同是降薪感受不同2345專家分析給高管們曬曬薪水國內(nèi)“限薪令”高管降薪能否與國際看齊

1.“華爾街口水”有些高管薪酬已高得不道德

針對高管薪酬和企業(yè)業(yè)績的關(guān)系,哈佛大學(xué)的盧西恩別布丘克和亞尼弗格林施泰因的研究發(fā)現(xiàn),2003年,高管薪酬是其所在公司年度收益的10%,而1993年這個數(shù)字只有5%。與此同時,CEO與普通民眾的收入水平也在不斷拉開差距。1965年,美國大公司CEO的薪酬是普通工人的24倍多,而到了2005年,CEO的平均收入達到普通工人的369倍。針對經(jīng)濟危機下的高管的巨額薪酬，加之一些其他因素的推動，美國政府推出了相關(guān)政策進行限制。

2.國內(nèi)“限薪令”高管降薪能否與國際看齊

（1）上市公司高管天價年薪

據(jù)悉招商銀行、深發(fā)展、華夏銀行、民生銀行等多家上市銀行公布的2007年報,披露的高管們的薪酬都很驚人。其中,深發(fā)展董事長兼首席執(zhí)行官法蘭克紐曼,稅前年收入高達2285萬元。2006年國內(nèi)上市銀行的高管中,年薪在300萬元以上的僅有3人,而2007年這一數(shù)字超過了10人。平安集團高管薪酬的“大躍進”：包括董事長馬明哲在內(nèi)約40位高級管理人員的薪酬均大幅上漲,有3人稅前薪酬超過4000萬元。其中董事長兼CEO馬明哲稅前報酬4616.1萬元,另有2000萬元獎金直接捐贈給中國宋慶齡基金會,累計6616.1萬元。根據(jù)計算,馬明哲2007年收入折合每天薪酬為18.12萬元。2006年馬明哲稅后收入為1027.8萬元，2007年稅前收入為6616.1萬元，兩者有巨大的差異。2.國內(nèi)“限薪令”高管降薪能否與國際看齊

（2）“自降身價”案例已浮現(xiàn)案例一：

蒙牛集團高層透露,集團董事長牛根生為表示對三聚氰胺事件負最大責(zé)任,從2008年10月份開始,主動減薪50%,而其余高管們的工資也相應(yīng)減少了30%～35%。隨后,億陽信通于2008年11月24日發(fā)布公告稱,為了應(yīng)對金融危機對企業(yè)的影響。包括董事長、總裁、董事會秘書等在內(nèi)的7位高管月薪統(tǒng)一下調(diào)20%,總裁助理月薪下調(diào)10%。一派觀點認為高管降薪20%不會成為常態(tài)，另一派認為航空、鋼鐵等各大行業(yè)會跟進。

2.國內(nèi)“限薪令”高管降薪能否與國際看齊

（2）“自降身價”案例已浮現(xiàn)事實上,最早在2008年6月,部分國企高管降薪的消息便出現(xiàn)在媒體上。當(dāng)時消息稱,國電集團一位負責(zé)人證實,由于電廠經(jīng)營虧損,國電集團從集團到分公司一線員工下調(diào)薪水幅度略低于30%,其中領(lǐng)導(dǎo)的降薪幅度,尤其是虧損火電廠領(lǐng)導(dǎo)的降薪幅度要高于普通一線員工。目前,國內(nèi)高管們天價高薪現(xiàn)象不僅僅局限在社會輿論爭議的范疇,已經(jīng)引起了監(jiān)管機構(gòu)的關(guān)注。2008年12月,保監(jiān)會率先發(fā)出“限薪令”,通知要求嚴(yán)禁國有保險公司向高管發(fā)放過高薪酬,并要求中資股份制保險公司也要加強薪酬管理。3.專家分析給高管們曬曬薪水

針對高管薪酬和企業(yè)業(yè)績的關(guān)系,哈佛大學(xué)的盧西恩別布丘克和亞尼弗格林施泰因的研究發(fā)現(xiàn),2003年,高管薪酬是其所在公司年度收益的10%,而1993年這個數(shù)字只有5%。與此同時,CEO與普通民眾的收入水平也在不斷拉開差距。1965年,美國大公司CEO的薪酬是普通工人的24倍多,而到了2005年,CEO的平均收入達到普通工人的369倍。對于國有及國有控股企業(yè)高管薪酬中基本薪金、績效薪金、福利、補貼四者各自所占比重，總的來說,績效年薪是大頭,各種名目的補貼、福利也會占到不少,基薪并不高。這樣的薪酬結(jié)構(gòu)意味著高管薪酬存在許多灰色地帶,也直接導(dǎo)致了高管薪酬監(jiān)管的艱難。4.員工聲音同是降薪感受不同

在經(jīng)濟危機下管理層成為此次降薪潮中的重要對象,普通員工即使降,幅度也會相對小些。然而專家卻認為:“雖然從降薪比例上看高管降的多,普通員工降的少,但是此番降薪潮中真正受損害的是普通員工”。主要依據(jù)是,高管與普通員工存在薪酬結(jié)構(gòu)上的差異性,高管降低了基本薪酬中的一部分,卻可以從豐厚的年終獎中補回來,但普通員工的年終獎本來就不多,不指望能補回多少。除了上述原因外,很多企業(yè)薪酬發(fā)放的隨意性和透明化程度不高等問題都容易使高管高薪問題在經(jīng)濟危機時期被擴大化。5.以鄰為鑒，對中國高管薪酬激勵的啟示（1）根本之道是按照“公司最佳治理原則”設(shè)計高管薪酬方案（2）風(fēng)險管理必須與薪酬激勵體系相結(jié)合（3）強化績效導(dǎo)向，重在長期激勵a)通過浮動薪酬強化業(yè)績導(dǎo)向b)在短期無法判斷真正業(yè)績的情況下，將現(xiàn)金激勵遞延發(fā)放

c)引入長期激勵機制（4）中國大型公司要慎用股票期權(quán)，多用業(yè)績股票或組合

（四）培訓(xùn)管理隨著金融危機的到來，越來越多的企業(yè)提出了“過冬論”。在這種情境企業(yè)對于各項費用更加敏感，縮減各項開支來降低企業(yè)的運營成本，而首當(dāng)其沖的就是培訓(xùn)費。

經(jīng)濟危機下培訓(xùn)關(guān)注的兩個分方面：第一：人力資源部門的一定要弄清楚進行培訓(xùn)的內(nèi)容規(guī)劃。第二：人力資源部門一定要弄清楚，用什么樣的方式實施培訓(xùn)，也就是進行相關(guān)產(chǎn)品的分類組合。按培訓(xùn)內(nèi)容規(guī)劃方面考慮，企業(yè)必要的培訓(xùn)為：（1）“基礎(chǔ)保障”的培訓(xùn)，也就是為企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)、正常秩序提供保障的一系列培訓(xùn)。（2）“建立系統(tǒng)”的培訓(xùn)，即：企業(yè)培訓(xùn)的目的是“建立系統(tǒng)”，而不是提高“人”的能力，企業(yè)能力提升培訓(xùn)的終極目標(biāo)是打造一個無法復(fù)制的盈利模式，而不是培養(yǎng)一批競爭對手或者高級理論家。（1）“基礎(chǔ)保障”的培訓(xùn)

針對“基礎(chǔ)保障”的培訓(xùn)，可以由人力資源部門負責(zé)形式組織，由相關(guān)部門負責(zé)內(nèi)容組織。這其中培人力資源部門必須把好兩個關(guān)：a.講師是按照人力資源部門的要求的方式來講課；b.內(nèi)容是按照人力資源部門要求的內(nèi)容來設(shè)計。（2）“建立系統(tǒng)”的培訓(xùn)

針對“建立系統(tǒng)”的培訓(xùn)，效果最明顯的方式就是“訓(xùn)練營”，一次訓(xùn)練營由如下幾個步驟構(gòu)成：a.首先把同一崗位、同類崗位或者同級崗位的員工，集中組織起來。b.根據(jù)這個崗位應(yīng)該具備的基礎(chǔ)素質(zhì)要件搭建該崗位模型。c.人力資源部門通過對集中時間段的業(yè)務(wù)狀況分析、工作狀況分析匯總出培訓(xùn)需求。e.根據(jù)崗位模型、結(jié)合培訓(xùn)需求確定培訓(xùn)課程。f.確定主導(dǎo)分享講師。g.人力資源部門負責(zé)人擔(dān)任培訓(xùn)主持人，把控培訓(xùn)分享及學(xué)員發(fā)言過程。h.根據(jù)結(jié)果匯總出該崗位標(biāo)準(zhǔn)工作流程及關(guān)鍵要素。（五）績效管理(1)調(diào)整績效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)

這種方式相當(dāng)于績效指標(biāo)的重新設(shè)定過程，也是個相對復(fù)雜的溝通過程。此時一定要注意的是，要讓被考核人認識到績效指標(biāo)的調(diào)整是非人為因素造成的，維護績效指標(biāo)的嚴(yán)肅性。(2)改變績效考核的方式

在經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生變化的情況下，可以暫時改變原來績效考核的計算方式。比如，對于銷售人員的考核指標(biāo)，可改變原來以絕對值指標(biāo)為主的形式，加大相對值指標(biāo)的權(quán)重?；蛘吒淖冊瓉淼奶岢芍?，用強制分布的方式，從而公平合理的進行獎優(yōu)罰劣。(3)抓住時機，增強績效考核的效果

由于經(jīng)濟的不景氣，員工的主動離職意愿將會有所降低，珍惜工作機會的意識應(yīng)有所提高。在這樣的客觀環(huán)境及主觀心態(tài)的共同作用下，績效考核的效果會更加突出。

企業(yè)文化主要是企業(yè)信奉并付諸實踐的價值理念體系，具有心理激發(fā)力，彌漫于整個公司氛圍，維系著企業(yè)所有成員。柳傳志先生對于企業(yè)家的三個基本工作的闡釋一直都是非常被人認同的。他總結(jié)的這三個基本工作是這個順序：搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍。實際上，搭班子的工作就是尋找志同道合、能力互補的合作伙伴形成有共識的團隊。而企業(yè)文化，就是班子在追求戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中所堅持的那些基本準(zhǔn)則。這些準(zhǔn)則是戰(zhàn)略實施的必要保障。（六）文化管理

阿里巴巴案例如果說經(jīng)營設(shè)施、生產(chǎn)能力，甚至包括資本這些“硬實力”比較容易被復(fù)制和替代，那么“軟實力”所表現(xiàn)出的某些“文化”特征，則很難被復(fù)制。阿里巴巴在2000年就推出了名為“獨孤九劍”的價值觀體系?！蔼毠戮艅Α钡膬r值觀體系，包括群策群力、教學(xué)相長、質(zhì)量、簡易、激情、開放、創(chuàng)新、專注、服務(wù)與尊重。而現(xiàn)在，公司又將這九條精煉成“六脈神劍”。

阿里巴巴“六脈神劍”的價值體系：

-客戶第一：客戶是衣食父母；

-團隊合作：共享共擔(dān)，平凡人做非凡事；-擁抱變化：迎接變化，勇于創(chuàng)新；

-誠信：誠實正直，言行坦蕩；

-激情：樂觀向上，永不放棄；

-敬業(yè)：專業(yè)執(zhí)著，精益求精。

危機下文化管理借鑒：傳統(tǒng)的企業(yè)文化管理忽略了企業(yè)文化還包含以企業(yè)品牌與制度為載體，以規(guī)范員工行為為表現(xiàn)的實體文化的內(nèi)涵。在現(xiàn)代競爭環(huán)境的快速變化以及經(jīng)濟危機的形勢之下，企業(yè)文化管理工作更需要涵蓋企業(yè)運作的方方面面，透過企業(yè)文化管理把管理團隊的管理理念滲透到全體員工中間，引導(dǎo)全體員工主動的去應(yīng)對危機和挑戰(zhàn)，追求并實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，形成推動企業(yè)走向成功的強大動力，從而促進企業(yè)的整體發(fā)展。（七）工作分享

1.工作分享來源及形式

1986年，德雷茲將其定義為：“為了減少大范圍的非自愿失業(yè)而在員工之間進行的工作重新分配”；同時，漢弗萊斯(Humphreys)將其定義為：“為了維持或提高就業(yè)水平，通過重新調(diào)整付薪工作時間安排的方法”。歐洲工會組織(1988)提出：“工作分享就是為所有希望工作的人提高就業(yè)機會，根據(jù)對目前工作需求短缺的觀測與分析，采取在特定的經(jīng)濟系統(tǒng)中重新分配工作總量的方法來提高就業(yè)水平的一種方法”。工作分享的形式主要有：工作崗位分享制、時間購買計劃、縮短法定工作時間、過度性退休、延長工作時間和彈性工作制等形式。

即通過對現(xiàn)有工作崗位的勞動時間(工作日或工作周)進行不同形式的分割和重組，從而創(chuàng)造出更多的工作崗位來，使就業(yè)機會增加。例如，甲、乙二人分享一個崗位，每人每天分別工作4小時，或者每人每周分別工作2天半，使就業(yè)機會增加一倍。同理，也可以讓三個人分享兩個崗位，或者四個人分享三個崗位，等等。①工作崗位分享②時間購買計劃

這是一種以年為單位進行工作時間分割的工作分享形式。在加拿大，企業(yè)員工可以自愿加入政府支持的“四一工作計劃”，每工作四年，即可休假一