經(jīng)濟(jì)危機(jī)下的人力資源管理

經(jīng)濟(jì)危機(jī)下的人力資源管理主要內(nèi)容一、經(jīng)濟(jì)危機(jī)簡(jiǎn)介二、歷史借鑒三、經(jīng)濟(jì)危機(jī)對(duì)于人力資源管理的壓力四、經(jīng)濟(jì)危機(jī)下企業(yè)的做法五、建議與對(duì)策

一、經(jīng)濟(jì)危機(jī)簡(jiǎn)介經(jīng)濟(jì)危機(jī)通常指資本主義經(jīng)濟(jì)發(fā)展過(guò)程中周期性爆發(fā)的社會(huì)經(jīng)濟(jì)的大混亂，是一個(gè)或多個(gè)國(guó)民經(jīng)濟(jì)或整個(gè)世界經(jīng)濟(jì)在一段比較長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)不斷收縮（負(fù)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率）。一、經(jīng)濟(jì)危機(jī)簡(jiǎn)介[你想過(guò)中產(chǎn)階級(jí)的生活嗎？買房吧！][積蓄不夠嗎？貸款吧！][沒(méi)有收入嗎？找阿牛貸款公司吧！][首次付款也付不起？我們提供零首付！][擔(dān)心利息太高？頭兩年我們提供3%的優(yōu)惠利率！][每個(gè)月還是付不起？沒(méi)關(guān)系，頭24個(gè)月你只需要支付利息，貸款的本金可以兩年后再付！想想看，兩年后你肯定已經(jīng)找到工作或者被提升為經(jīng)理了，到時(shí)候還怕付不起！][擔(dān)心兩年后還是付不起？哎呀，你也真是太小心了，看看現(xiàn)在的房子比兩年前漲了多少，到時(shí)候你轉(zhuǎn)手賣給別人啊，不僅白住兩年，還可能賺一筆呢！再說(shuō)了，又不用你也錢，我都相信你一定行的，難道我敢貸，你還不敢借？]………………一、經(jīng)濟(jì)危機(jī)簡(jiǎn)介普通居民需要還貸但信用低次貸抵押貸款公司投資銀行對(duì)沖基金等金融機(jī)構(gòu)保險(xiǎn)公司等金融機(jī)構(gòu)房貸住房貸款出售MBS提供貸款提供資金CDSCDOMortage-BackedSecurityCollateralizedDebtObligationCreditDefaultSwap二、歷史借鑒●1929-1933年美國(guó)經(jīng)濟(jì)大危機(jī)，美國(guó)歷史上空前嚴(yán)重的、直至目前為止，仍然是最嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)危機(jī)。

●大危機(jī)使失業(yè)人數(shù)達(dá)有史以來(lái)的創(chuàng)記錄水平,失業(yè)率高達(dá)24.9％?！?932年美國(guó)的工業(yè)生產(chǎn)總值與1929年相比,下降了46.2％。●大危機(jī)期間,美國(guó)的農(nóng)產(chǎn)品價(jià)格指數(shù)下降了56％,農(nóng)民總收入下降了57％?！瘛v史借鑒1.直接救濟(jì)失業(yè)者

羅斯福政府在1933年5月頒布《聯(lián)邦緊急救濟(jì)法》，并成立了聯(lián)邦緊急救濟(jì)署(FERA)，旨在通過(guò)“聯(lián)邦與各州，各領(lǐng)地以及哥倫比亞特區(qū)的合作”，減輕因失業(yè)造成的艱難和痛苦。同時(shí)，該法授權(quán)復(fù)興金融公司向FERA撥款5億美元作為救濟(jì)金，并以“直接救濟(jì)”的方式救濟(jì)失業(yè)者。

二、歷史借鑒2.以工代賑

救濟(jì)工作中確立了兩條原則：“第一，直接的賑濟(jì)，凡有可能，都應(yīng)輔之以有用的私有報(bào)酬的勞動(dòng)；第二，凡在現(xiàn)在所處環(huán)境中，竭盡一切人力的可能、仍找不到完全自給和安居樂(lè)業(yè)機(jī)會(huì)的家庭，我們均將盡力在新的環(huán)境中給予重新開(kāi)始的機(jī)會(huì)?！?/p>

二、歷史借鑒3.社會(huì)保障

1933年，羅斯福就要求準(zhǔn)備社會(huì)保障法案，他要的是一個(gè)使每個(gè)公民從搖籃到墳?zāi)沟纳疃加斜Ｕ系姆ò浮?935年8月由國(guó)會(huì)審議通過(guò)部分主要內(nèi)容，從而建立了包括失業(yè)保險(xiǎn)、養(yǎng)老保險(xiǎn)在內(nèi)的社會(huì)保障制度。

三、經(jīng)濟(jì)危機(jī)對(duì)于人力資源管理的壓力2008年9月，前程無(wú)憂薪酬調(diào)查部針對(duì)“外部經(jīng)濟(jì)壓力下的HR管理”這個(gè)話題，從個(gè)人和企業(yè)HR兩方面進(jìn)行了一次專項(xiàng)調(diào)查，此次調(diào)查共回收4146份個(gè)人問(wèn)卷及398份企業(yè)問(wèn)卷。398家企業(yè)中有45%是外商獨(dú)資企業(yè)，其次為民營(yíng)企業(yè)占到33%。個(gè)人反饋方面，民營(yíng)企業(yè)為51%，外商獨(dú)資企業(yè)次之，占22%。個(gè)人是否認(rèn)為自己所在企業(yè)受到外部經(jīng)濟(jì)壓力的影響四、經(jīng)濟(jì)危機(jī)下企業(yè)的做法全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)對(duì)于中國(guó)企業(yè)人力資源管理的影響專項(xiàng)調(diào)研報(bào)告四、經(jīng)濟(jì)危機(jī)下企業(yè)的做法1.調(diào)研簡(jiǎn)介

調(diào)查由太和顧問(wèn)和韜睿咨詢共同發(fā)起，本報(bào)告中的數(shù)據(jù)收集時(shí)間為2008年11月10日到11月21日，涉及全國(guó)各地區(qū)356家企業(yè)。在本報(bào)告中，主要基于國(guó)內(nèi)部分的調(diào)查結(jié)果，通過(guò)全面信息收集和分析，從人力資源工作的各個(gè)模塊剖析和發(fā)現(xiàn)企業(yè)在當(dāng)前形勢(shì)下對(duì)人力資源的需求，同時(shí)對(duì)比亞太地區(qū)和歐美地區(qū)的國(guó)際企業(yè)應(yīng)對(duì)策略，為下一年度的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃提供資料參考。調(diào)查有關(guān)數(shù)據(jù)四、經(jīng)濟(jì)危機(jī)下企業(yè)的做法企業(yè)所屬行業(yè)調(diào)查有關(guān)數(shù)據(jù)四、經(jīng)濟(jì)危機(jī)下企業(yè)的做法被調(diào)查企業(yè)2008年度人員規(guī)模調(diào)查有關(guān)數(shù)據(jù)四、經(jīng)濟(jì)危機(jī)下企業(yè)的做法被調(diào)查企業(yè)所所有制形式調(diào)查有關(guān)數(shù)據(jù)四、經(jīng)濟(jì)危機(jī)下企業(yè)的做法被調(diào)查企業(yè)2008年度預(yù)計(jì)營(yíng)業(yè)額2.5招聘2.4培訓(xùn)2.3業(yè)績(jī)管理2.2薪酬2.1人員削減2.經(jīng)濟(jì)危機(jī)下企業(yè)做法四、經(jīng)濟(jì)危機(jī)下企業(yè)的做法四、經(jīng)濟(jì)危機(jī)下企業(yè)的做法

面對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)，戰(zhàn)略性人員削減成為許多企業(yè)選擇的降低成本的手段。調(diào)研結(jié)果顯示，42.7%的企業(yè)表示在明年可能進(jìn)行人員削減。而在亞太其它國(guó)家和地區(qū)的觀察中發(fā)現(xiàn)，僅有19%的企業(yè)可能進(jìn)行人員削減，約40%的企業(yè)完全不會(huì)采用人員削減的方案。就企業(yè)可能削減的人員范圍而言，我們的調(diào)研結(jié)果顯示：7.9%的企業(yè)表示可能削減決策層人員；14.9%的企業(yè)表示可能削減高級(jí)管理人員；28.7%的企業(yè)表示可能削減普通管理人員；15.2%的企業(yè)表示可能削減高級(jí)專業(yè)人員；32.6%的企業(yè)表示可能削減普通專業(yè)人員；31.7%的企業(yè)表示可能削減操作人員。（如下圖所示）我們可以發(fā)現(xiàn)普通管理人員、普通專業(yè)人員和操作人員會(huì)成為人員削減的焦點(diǎn)?？赡芟鳒p的人員范圍：2.1人員裁減四、經(jīng)濟(jì)危機(jī)下企業(yè)的做法四、經(jīng)濟(jì)危機(jī)下企業(yè)的做法

就可能削減的人員數(shù)目而言，如果企業(yè)計(jì)劃削減決策人員的數(shù)量，計(jì)劃削減的平均比例為13.6%；如果企業(yè)計(jì)劃削減高級(jí)管理人員的數(shù)量，計(jì)劃削減的平均比例為11.3%；如果企業(yè)計(jì)劃削減普通管理人員的數(shù)量，計(jì)劃削減的平均比例為11.9%；如果企業(yè)計(jì)劃削減決高級(jí)專業(yè)人員的數(shù)量，計(jì)劃削減的平均比例為11.3%；如果企業(yè)計(jì)劃削減普通專業(yè)人員的數(shù)量，計(jì)劃削減的平均比例為12.4%；如果企業(yè)計(jì)劃削減操作人員的數(shù)量，計(jì)劃削減的平均比例為14.7%。（如下圖所示）從圖表中我們看到，在這些企業(yè)中，操作類人員可能會(huì)有較大幅度的削減?？赡芟鳒p的人員數(shù)目：四、經(jīng)濟(jì)危機(jī)下企業(yè)的做法四、經(jīng)濟(jì)危機(jī)下企業(yè)的做法2.2薪酬

在所有參與調(diào)查的企業(yè)中，截至2008年11月21日，已經(jīng)完成2009年薪酬調(diào)整計(jì)劃的占到了28.1%（100家），71.9%（256家）的被調(diào)查企業(yè)尚未完成下一年度的薪酬調(diào)整計(jì)劃。而無(wú)論是否已經(jīng)完成了2009年的薪酬計(jì)劃，有75.6%的企業(yè)認(rèn)為，面對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)，企業(yè)需要在薪酬策略方面有所調(diào)整以應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化。2.2.1薪酬計(jì)劃影響四、經(jīng)濟(jì)危機(jī)下企業(yè)的做法2.2.2薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整

在薪酬構(gòu)成中，多數(shù)企業(yè)都選擇對(duì)基本薪酬和獎(jiǎng)金部分進(jìn)行調(diào)整，分別占到了被調(diào)查企業(yè)總數(shù)的52.8%和52.2%，少數(shù)企業(yè)對(duì)福利和補(bǔ)貼部分進(jìn)行調(diào)整。四、經(jīng)濟(jì)危機(jī)下企業(yè)的做法2.2.3薪酬調(diào)整方式

隨著2009年度薪酬預(yù)算的削減,公司對(duì)于薪酬調(diào)整的方式已作了相應(yīng)的改變,有44%的公司將加薪預(yù)算只用在核心員工以體現(xiàn)差異化的管理,同時(shí)36.2%的公司在調(diào)薪比例上按照級(jí)別有所區(qū)別,19.8%的公司調(diào)低了全員加薪的比例。四、經(jīng)濟(jì)危機(jī)下企業(yè)的做法2.2.4變動(dòng)薪酬調(diào)整據(jù)調(diào)查結(jié)果顯示，52.5%的企業(yè)不會(huì)因?yàn)榻?jīng)濟(jì)危機(jī)而對(duì)變動(dòng)薪酬的發(fā)放政策做出調(diào)整，23.3%的企業(yè)會(huì)減少2008年已制定的總獎(jiǎng)金池?cái)?shù)額，14.6%的企業(yè)會(huì)減少2008年已制定的獎(jiǎng)金計(jì)提比例，也有4.8%的企業(yè)會(huì)推遲獎(jiǎng)金發(fā)放的時(shí)間。2008年度變動(dòng)薪酬影響四、經(jīng)濟(jì)危機(jī)下企業(yè)的做法如下圖所示，與往年相比，被調(diào)查企業(yè)在制定和修改2009年度變動(dòng)薪酬發(fā)放計(jì)劃時(shí)，采取的各項(xiàng)措施所占比例如下。29.0%的企業(yè)增加了變動(dòng)薪酬在個(gè)人總薪酬中的比重，27.5%的企業(yè)未作任何修改，26.3%的企業(yè)減少了獎(jiǎng)金池的總額，11.1%的企業(yè)減少了變動(dòng)薪酬在個(gè)人總薪酬中的比重，而只有6.0%的企業(yè)增加了獎(jiǎng)金池的總額。2009年度變動(dòng)薪酬影響四、經(jīng)濟(jì)危機(jī)下企業(yè)的做法2.2.5長(zhǎng)期激勵(lì)政策在對(duì)長(zhǎng)期激勵(lì)政策受經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響的調(diào)查分析中，我們發(fā)現(xiàn)，超過(guò)半數(shù)的企業(yè)尚處在觀望階段，未最終確定相應(yīng)對(duì)策，21.6%的企業(yè)表示經(jīng)濟(jì)危機(jī)不會(huì)對(duì)長(zhǎng)期激勵(lì)政策產(chǎn)生影響，4.7%的企業(yè)因市值縮水而暫緩執(zhí)行原定計(jì)劃，另有23.1%的被調(diào)查企業(yè)不存在長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃。四、經(jīng)濟(jì)危機(jī)下企業(yè)的做法2.3業(yè)績(jī)管理績(jī)效考核的調(diào)整調(diào)查結(jié)果顯示，外界經(jīng)濟(jì)因素對(duì)績(jī)效的影響遠(yuǎn)小于對(duì)薪酬的影響。52.9%的企業(yè)不會(huì)調(diào)整績(jī)效考核的周期和范圍，21.8%的企業(yè)會(huì)針對(duì)全員進(jìn)行績(jī)效制度的建立與修訂，15.6%的企業(yè)會(huì)對(duì)所有部門加強(qiáng)考核，6.8%的企業(yè)將會(huì)加強(qiáng)對(duì)一線部門的考核，2.9%的企業(yè)將會(huì)對(duì)支持部門進(jìn)行調(diào)整以加強(qiáng)考核。四、經(jīng)濟(jì)危機(jī)下企業(yè)的做法2.4培訓(xùn)培訓(xùn)預(yù)算變化在培訓(xùn)方面，外部經(jīng)濟(jì)因素對(duì)企業(yè)培訓(xùn)預(yù)算的影響有限（如下圖所示），51.9%的企業(yè)培訓(xùn)預(yù)算沒(méi)有變化，28.7%的企業(yè)縮減了培訓(xùn)方面的預(yù)算，15.2%的企業(yè)增加了培訓(xùn)方面的預(yù)算，僅有4.1%的企業(yè)完全取消了培訓(xùn)預(yù)算。四、經(jīng)濟(jì)危機(jī)下企業(yè)的做法國(guó)內(nèi)企業(yè)在培訓(xùn)方面，與國(guó)際企業(yè)區(qū)別較大。在亞太其它的國(guó)家或地區(qū)的企業(yè)中，針對(duì)培訓(xùn)預(yù)算是否削減的問(wèn)題（問(wèn)題為：公司是否打算削減下一年度的培訓(xùn)預(yù)算？結(jié)果如下圖所示。），呈現(xiàn)出兩極分化的狀態(tài)，45%的企業(yè)傾向于削減培訓(xùn)預(yù)算，也有40%的企業(yè)不準(zhǔn)備進(jìn)行此方面預(yù)算的削減。而國(guó)內(nèi)企業(yè)凸顯的特點(diǎn)更多是在培訓(xùn)。預(yù)算不變的前提下，對(duì)培訓(xùn)數(shù)量、形式和效果方面采取調(diào)整措施，達(dá)到變相降低成本的目的。四、經(jīng)濟(jì)危機(jī)下企業(yè)的做法2.5招聘2.5.1招聘計(jì)劃調(diào)整受外界經(jīng)濟(jì)因素影響，企業(yè)招聘計(jì)劃產(chǎn)生了明顯的變化。30.4%的被調(diào)查企業(yè)表示，2009年度僅進(jìn)行稀缺和核心人才的招聘，34.2%的企業(yè)將減少招聘人數(shù)，25.1%的企業(yè)表示招聘計(jì)劃不受影響，而4.1%的企業(yè)干脆取消了招聘計(jì)劃，另有6.1%的企業(yè)增加招聘人數(shù)。四、經(jīng)濟(jì)危機(jī)下企業(yè)的做法2.5.2招聘途徑變化從招聘途徑來(lái)看，與其他時(shí)期的區(qū)別不大，主要變化體現(xiàn)在均有一定比例的公司表示準(zhǔn)備停止或暫緩社會(huì)公開(kāi)招聘會(huì)、媒體招聘廣告和校園招聘這三種招聘手段。四、經(jīng)濟(jì)危機(jī)下企業(yè)的做法2.5.3畢業(yè)生起薪除了博士生平均起薪點(diǎn)略有上升之外，大專、本科和碩士畢業(yè)生的起薪點(diǎn)均有不同程度的下降，尤其是碩士畢業(yè)生起薪點(diǎn)的降幅高達(dá)9.2%，其次是本科畢業(yè)生，起薪點(diǎn)下降5.7%。由此可以看出，隨著企業(yè)付薪理念的逐步變化和經(jīng)濟(jì)危機(jī)背景下對(duì)人才需求量的下降，除了博士及更高學(xué)歷的人才之外，其余各類畢業(yè)生將面臨更加嚴(yán)峻的就業(yè)壓力。如果考慮到物價(jià)上漲因素（CPI：4.0%*），我們可以發(fā)現(xiàn)，今年年底的畢業(yè)生薪酬起點(diǎn)有了明顯的降低。五、建議與對(duì)策培訓(xùn)管理薪酬管理招聘管理員工關(guān)系管理績(jī)效管理文化管理工作分享（一）員工關(guān)系管理加強(qiáng)員工關(guān)系管理員工支持，度過(guò)難關(guān)經(jīng)濟(jì)危機(jī)引發(fā)企業(yè)危機(jī)減薪裁員、縮減開(kāi)支

任何企業(yè)都希望有良好的員工關(guān)系，不希望公司與員工之間出現(xiàn)對(duì)立的狀態(tài)。然而一旦面臨市場(chǎng)環(huán)境的困擾，企業(yè)不得不縮減經(jīng)營(yíng)成本的時(shí)候，原本融洽的員工關(guān)系會(huì)變得緊張起來(lái)。這時(shí)如果人力資源管理部門不能很好地協(xié)調(diào)或者出招錯(cuò)誤，就很容易闖下大禍。

經(jīng)濟(jì)危機(jī)下加強(qiáng)企業(yè)員工關(guān)系管理的必要性案例一

2000年，英國(guó)電信公司面臨經(jīng)營(yíng)困難時(shí),管理層提出裁減3萬(wàn)人的政策。為安撫員工,管理層對(duì)自愿離職的員工開(kāi)出非常好的條件。最后令管理層大為煩惱的事情居然不是裁員而是留人!因?yàn)檎卟划?dāng),導(dǎo)致軍心大亂,居然有多達(dá)4.5萬(wàn)人同時(shí)提出辭職,大大影響了公司運(yùn)轉(zhuǎn)。這說(shuō)明,員工關(guān)系管理其實(shí)也是一門很高深的學(xué)問(wèn)。案例二2002年12月美國(guó)聯(lián)合航空的管理層和機(jī)械師工會(huì)舉行了非公開(kāi)談判，希望代表1.3萬(wàn)名機(jī)械師的工會(huì)同意減薪方案，結(jié)果卻遭到拒絕。員工持股多達(dá)55%的美國(guó)聯(lián)合航空公司,居然會(huì)因?yàn)閱T工反對(duì)以減薪渡過(guò)難關(guān)的方案而被迫申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。員工關(guān)系的僵局最終將美國(guó)聯(lián)合航空逼上了破產(chǎn)保護(hù)之路。案例三2009年5月14日,因不滿公司對(duì)于薪酬與績(jī)效制度的調(diào)整，在與公司負(fù)責(zé)人協(xié)商未果之后，數(shù)十名百度華南分公司的員工集體停工，來(lái)到廣州天河區(qū)勞動(dòng)局門口集體抗議。這些情緒激動(dòng)的員工認(rèn)為他們?cè)獾搅俗兿嘟敌剑俣热A南分公司在薪酬制度的調(diào)整上違反了勞動(dòng)法。

這并不意味著企業(yè)在危難中不能采取裁員減薪等削減成本的措施,但是一定要注意在敏感時(shí)期緩解敏感的員工關(guān)系,取得員工的支持。經(jīng)濟(jì)危機(jī)下企業(yè)員工關(guān)系管理的策略建議

增加投入時(shí)間人力資源部組織部門經(jīng)理及以上人員參加相關(guān)的法律培訓(xùn)；各部門負(fù)責(zé)人也應(yīng)提高勞動(dòng)法律意識(shí)；在具體方案實(shí)施時(shí)，企業(yè)可邀請(qǐng)外部法律顧問(wèn)或管理顧問(wèn)共同參與，用第三方的獨(dú)立身份，來(lái)保證裁員的客觀公正。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)和新勞動(dòng)法實(shí)施的雙重作用下，人力資源部需要在與員工進(jìn)行離職、調(diào)薪調(diào)崗談判方面投入更多的時(shí)間與精力

增強(qiáng)法律意識(shí)經(jīng)濟(jì)危機(jī)下企業(yè)員工關(guān)系管理的策略建議區(qū)分出核心的員工采用應(yīng)急削減成本的措施必須要有明確的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，不能模糊不清。比如減薪，必須明確減薪的依據(jù)、幅度、實(shí)施面等核心員工的穩(wěn)定是組織穩(wěn)定的基礎(chǔ)。在減薪、裁員之前首先得到企業(yè)核心員工的支持和理解，一旦企業(yè)有何異動(dòng)，這些核心員工將發(fā)揮作用安定局面

明確執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)濟(jì)危機(jī)下企業(yè)員工關(guān)系管理的策略建議

公開(kāi)采取的措施在用人部門及人力資源部雙方的緊密配合下，保證離職、調(diào)崗調(diào)薪談判的效果，盡量減少、甚至避免公司需要承擔(dān)的法律風(fēng)險(xiǎn)及成本雅虎離職談判的十項(xiàng)該做和十項(xiàng)不能做所有措施應(yīng)該公開(kāi)，不能遮遮掩掩而形成漫天流言。越是隱蔽的，越是容易引起誤解。盡管這些措施讓員工不舒服，凡是也要透明化，讓每個(gè)人了解。

注意與員工溝通的方式與技巧雅虎離職談判的十項(xiàng)該做和十項(xiàng)不能做：1．該做的：

-保持談話的專注性,堅(jiān)持談話目的和決定；

-控制談話在15分鐘之內(nèi)；

-提供業(yè)務(wù)上的理由；

-談話要清晰、簡(jiǎn)潔并尊重對(duì)方；

-要注意傾聽(tīng),使溝通繼續(xù)下去；

-允許員工回應(yīng)；

-要參考員工補(bǔ)償內(nèi)容條款；

-解釋被裁員工接下來(lái)要走的流程以及整理屬于雅虎和個(gè)人的財(cái)物；

-清楚被裁員工下一步流程以及對(duì)最后工作日的提醒；

-指導(dǎo)被裁員工與RightManagement的咨詢師進(jìn)行溝通。2．不能做的：

-不要談?wù)撊魏蝹€(gè)人問(wèn)題，直切主題；

-不要試著去回答被裁員工“為什么被裁的是我？”這樣的問(wèn)題；

-不要去支配員工的感情；

-不要談?wù)撈渌麊T工或者進(jìn)行比較；

-不要說(shuō)你不贊成這項(xiàng)決定；

-不要談?wù)搯T工個(gè)人的工作表現(xiàn)或者過(guò)去的問(wèn)題，或者暗示他/她可能會(huì)在將來(lái)回來(lái)工作；

-不要說(shuō)“你將可以有時(shí)間去度假”或者“誰(shuí)知道我會(huì)在雅虎呆多久”之類的話；

-不要和員工就對(duì)遣散補(bǔ)償進(jìn)行協(xié)商，或者企圖推翻補(bǔ)償決定；

-不要說(shuō)員工的工作不重要；

-不要提及自己的感受。雅虎離職談判的十項(xiàng)該做和十項(xiàng)不能做：3.此外，還有6條附加指導(dǎo)原則：

-被裁員工不能使用假期延長(zhǎng)離開(kāi)公司的最后日子；

-不得對(duì)股權(quán)授權(quán)書進(jìn)行商討和修改；

-當(dāng)被裁員工簽了補(bǔ)充協(xié)議后，雅虎將不再要求他們履行退還義務(wù)(換崗、簽約獎(jiǎng)金)；

-被裁員工在6個(gè)月內(nèi)不能以臨時(shí)工的身份重新被雇用；

-那些通過(guò)兼并加入雅虎的員工被裁時(shí)將按照收購(gòu)時(shí)和雅虎簽定的協(xié)議辦理；

-對(duì)被裁員工在下次應(yīng)聘正式員工職位時(shí)不提供“等待期”。雅虎離職談判的十項(xiàng)該做和十項(xiàng)不能做：經(jīng)濟(jì)危機(jī)下企業(yè)員工關(guān)系管理的策略建議

關(guān)注裁員幸存人員的管理第一向員工說(shuō)明情況：第一部分是企業(yè)為什么要裁員、減薪和部門整合第二部分是企業(yè)未來(lái)發(fā)展的規(guī)劃第二發(fā)揮高管的領(lǐng)導(dǎo)作用高管們對(duì)裁員幸存員工進(jìn)行安撫一方面是代表公司對(duì)于員工進(jìn)行慰問(wèn)，另一方面也象征公司高層對(duì)于未來(lái)有足夠的信心，有效地堵住謠言的流傳，穩(wěn)定員工的情緒。2008年12月13日，上海金融團(tuán)紐約招聘會(huì)現(xiàn)場(chǎng)人頭擠擠（二）招聘--解讀人才抄底人才抄底

因經(jīng)濟(jì)環(huán)境的劇烈變化和企業(yè)的破產(chǎn)而造成人才的非正常的流動(dòng)，很多公司在這個(gè)時(shí)期大量招募業(yè)內(nèi)平時(shí)很難招攬到的高級(jí)人才。正如股票抄底一樣，都是以最低的代價(jià)得到最大的利益。

人才抄底最成功的案例

二次世界大戰(zhàn)之時(shí)，美國(guó)乘世界格局混亂，全球科學(xué)家無(wú)處安身之機(jī)，大量招攬人才，將愛(ài)因斯坦等世界頂級(jí)科學(xué)家盡攬懷中，不僅迅速扭轉(zhuǎn)了在二戰(zhàn)中的被動(dòng)局面，而且為二戰(zhàn)后的60多年里稱雄世界，奠定了雄厚的人才基礎(chǔ)。案例一：京滬金融機(jī)構(gòu)抄底華爾街金融人才

2008年12月，上海市27家金融機(jī)構(gòu)，包括證券公司、保險(xiǎn)公司、商業(yè)銀行等金融機(jī)構(gòu)，另有華安、國(guó)泰、富國(guó)、長(zhǎng)信和交銀施羅德五家基金公司，組成了“上海市赴英美招聘高層次金融人才招聘工作團(tuán)”，赴英國(guó)倫敦金融城、美國(guó)芝加哥、紐約招聘金融人才，招聘的170多個(gè)金融職位包括金融機(jī)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理和控制、資產(chǎn)管理、產(chǎn)品研發(fā)等，同時(shí)還有其他領(lǐng)域的1000多個(gè)高端崗位，共有2176名海外金融人才遞交簡(jiǎn)歷，現(xiàn)場(chǎng)面談4432人次，840人已初步達(dá)成意向。應(yīng)聘人員中76.4%是金融專業(yè)人士，專業(yè)匹配度較高，其中有3%的港澳臺(tái)人士，12%的外籍人士。

經(jīng)濟(jì)危機(jī)下的人才抄底機(jī)遇經(jīng)濟(jì)危機(jī)下的人才抄底機(jī)遇案例二：浙江企業(yè)抄底上海高層次人才

2008年12月，浙江省人事廳在上海舉辦高層次人才洽談會(huì)，共247家優(yōu)質(zhì)企業(yè)和部分黨政機(jī)關(guān)事業(yè)單位參會(huì)，推出高層次崗位近5000個(gè)。這次人才洽談會(huì)共吸引了6255名高端人才參加，其中博士及博士后1900人，達(dá)成意向1495人，有108人被現(xiàn)場(chǎng)錄用。經(jīng)濟(jì)危機(jī)下的人才抄底機(jī)遇案例三：抄底名校畢業(yè)生，儲(chǔ)備高學(xué)歷人才

在這次金融海嘯中，除了有企業(yè)抄底高端人才外，還有不少企事業(yè)單位借金融危機(jī)的機(jī)遇，通過(guò)“人才抄底”來(lái)儲(chǔ)備高學(xué)歷人才。在今年北大春季校園雙選會(huì)上，部分招聘單位今年對(duì)應(yīng)聘者的學(xué)歷要求有所提高，準(zhǔn)備提前儲(chǔ)備高學(xué)歷人才。在中石油勘探開(kāi)發(fā)研究院的招聘展臺(tái)前，需要的14個(gè)專業(yè)全部要求博士、碩士；東方地球物理勘探此行也只招聘博士和碩士。一家遼寧的企業(yè)為老總招聘秘書，也期望最好是漢語(yǔ)言文學(xué)專業(yè)的碩士生。浙江省安吉縣各招聘單位今年將組團(tuán)連續(xù)轉(zhuǎn)戰(zhàn)北大、清華、人大和北師大，招聘的政府雇員全部要求是碩士以上，而前兩年相關(guān)職位只要本科就可以。據(jù)招聘單位的工作人員介紹，今年大學(xué)畢業(yè)生增多，金融危機(jī)又使得其他行業(yè)用人需求減少，正好給招聘單位提供了人才富礦，所以要優(yōu)中選優(yōu)，提前儲(chǔ)備高學(xué)歷人才。選擇合適的人才Textinhere人才抄底-注意事項(xiàng)重視人才與企業(yè)的融合做好人才抄底的計(jì)劃（三）薪酬管理

隨著金融危機(jī)的進(jìn)一步發(fā)展，越來(lái)越多的問(wèn)題暴露出來(lái)，其中之一是高管薪酬問(wèn)題。在國(guó)外,華爾街高管的巨額薪酬成了眾矢之的,有人甚至放言:“華爾街高管年終獎(jiǎng)應(yīng)該清零”。而國(guó)內(nèi),從2008年年初的天價(jià)高薪風(fēng)波,到鋼鐵、電力等企業(yè)宣布高管自降薪酬,再到保監(jiān)會(huì)下令限制保險(xiǎn)企業(yè)高管高薪,時(shí)下,高管高薪的話題牽動(dòng)著眾多神經(jīng)。薪酬框架如下：“華爾街口水”有些高管薪酬已高得不道德1以鄰為鑒對(duì)中國(guó)高管薪酬激勵(lì)的啟示員工聲音同是降薪感受不同2345專家分析給高管們曬曬薪水國(guó)內(nèi)“限薪令”高管降薪能否與國(guó)際看齊

1.“華爾街口水”有些高管薪酬已高得不道德

針對(duì)高管薪酬和企業(yè)業(yè)績(jī)的關(guān)系,哈佛大學(xué)的盧西恩別布丘克和亞尼弗格林施泰因的研究發(fā)現(xiàn),2003年,高管薪酬是其所在公司年度收益的10%,而1993年這個(gè)數(shù)字只有5%。與此同時(shí),CEO與普通民眾的收入水平也在不斷拉開(kāi)差距。1965年,美國(guó)大公司CEO的薪酬是普通工人的24倍多,而到了2005年,CEO的平均收入達(dá)到普通工人的369倍。針對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)下的高管的巨額薪酬，加之一些其他因素的推動(dòng)，美國(guó)政府推出了相關(guān)政策進(jìn)行限制。

2.國(guó)內(nèi)“限薪令”高管降薪能否與國(guó)際看齊

（1）上市公司高管天價(jià)年薪

據(jù)悉招商銀行、深發(fā)展、華夏銀行、民生銀行等多家上市銀行公布的2007年報(bào),披露的高管們的薪酬都很驚人。其中,深發(fā)展董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官法蘭克紐曼,稅前年收入高達(dá)2285萬(wàn)元。2006年國(guó)內(nèi)上市銀行的高管中,年薪在300萬(wàn)元以上的僅有3人,而2007年這一數(shù)字超過(guò)了10人。平安集團(tuán)高管薪酬的“大躍進(jìn)”：包括董事長(zhǎng)馬明哲在內(nèi)約40位高級(jí)管理人員的薪酬均大幅上漲,有3人稅前薪酬超過(guò)4000萬(wàn)元。其中董事長(zhǎng)兼CEO馬明哲稅前報(bào)酬4616.1萬(wàn)元,另有2000萬(wàn)元獎(jiǎng)金直接捐贈(zèng)給中國(guó)宋慶齡基金會(huì),累計(jì)6616.1萬(wàn)元。根據(jù)計(jì)算,馬明哲2007年收入折合每天薪酬為18.12萬(wàn)元。2006年馬明哲稅后收入為1027.8萬(wàn)元，2007年稅前收入為6616.1萬(wàn)元，兩者有巨大的差異。2.國(guó)內(nèi)“限薪令”高管降薪能否與國(guó)際看齊

（2）“自降身價(jià)”案例已浮現(xiàn)案例一：

蒙牛集團(tuán)高層透露,集團(tuán)董事長(zhǎng)牛根生為表示對(duì)三聚氰胺事件負(fù)最大責(zé)任,從2008年10月份開(kāi)始,主動(dòng)減薪50%,而其余高管們的工資也相應(yīng)減少了30%～35%。隨后,億陽(yáng)信通于2008年11月24日發(fā)布公告稱,為了應(yīng)對(duì)金融危機(jī)對(duì)企業(yè)的影響。包括董事長(zhǎng)、總裁、董事會(huì)秘書等在內(nèi)的7位高管月薪統(tǒng)一下調(diào)20%,總裁助理月薪下調(diào)10%。一派觀點(diǎn)認(rèn)為高管降薪20%不會(huì)成為常態(tài)，另一派認(rèn)為航空、鋼鐵等各大行業(yè)會(huì)跟進(jìn)。

2.國(guó)內(nèi)“限薪令”高管降薪能否與國(guó)際看齊

（2）“自降身價(jià)”案例已浮現(xiàn)事實(shí)上,最早在2008年6月,部分國(guó)企高管降薪的消息便出現(xiàn)在媒體上。當(dāng)時(shí)消息稱,國(guó)電集團(tuán)一位負(fù)責(zé)人證實(shí),由于電廠經(jīng)營(yíng)虧損,國(guó)電集團(tuán)從集團(tuán)到分公司一線員工下調(diào)薪水幅度略低于30%,其中領(lǐng)導(dǎo)的降薪幅度,尤其是虧損火電廠領(lǐng)導(dǎo)的降薪幅度要高于普通一線員工。目前,國(guó)內(nèi)高管們天價(jià)高薪現(xiàn)象不僅僅局限在社會(huì)輿論爭(zhēng)議的范疇,已經(jīng)引起了監(jiān)管機(jī)構(gòu)的關(guān)注。2008年12月,保監(jiān)會(huì)率先發(fā)出“限薪令”,通知要求嚴(yán)禁國(guó)有保險(xiǎn)公司向高管發(fā)放過(guò)高薪酬,并要求中資股份制保險(xiǎn)公司也要加強(qiáng)薪酬管理。3.專家分析給高管們曬曬薪水

針對(duì)高管薪酬和企業(yè)業(yè)績(jī)的關(guān)系,哈佛大學(xué)的盧西恩別布丘克和亞尼弗格林施泰因的研究發(fā)現(xiàn),2003年,高管薪酬是其所在公司年度收益的10%,而1993年這個(gè)數(shù)字只有5%。與此同時(shí),CEO與普通民眾的收入水平也在不斷拉開(kāi)差距。1965年,美國(guó)大公司CEO的薪酬是普通工人的24倍多,而到了2005年,CEO的平均收入達(dá)到普通工人的369倍。對(duì)于國(guó)有及國(guó)有控股企業(yè)高管薪酬中基本薪金、績(jī)效薪金、福利、補(bǔ)貼四者各自所占比重，總的來(lái)說(shuō),績(jī)效年薪是大頭,各種名目的補(bǔ)貼、福利也會(huì)占到不少,基薪并不高。這樣的薪酬結(jié)構(gòu)意味著高管薪酬存在許多灰色地帶,也直接導(dǎo)致了高管薪酬監(jiān)管的艱難。4.員工聲音同是降薪感受不同

在經(jīng)濟(jì)危機(jī)下管理層成為此次降薪潮中的重要對(duì)象,普通員工即使降,幅度也會(huì)相對(duì)小些。然而專家卻認(rèn)為:“雖然從降薪比例上看高管降的多,普通員工降的少,但是此番降薪潮中真正受損害的是普通員工”。主要依據(jù)是,高管與普通員工存在薪酬結(jié)構(gòu)上的差異性,高管降低了基本薪酬中的一部分,卻可以從豐厚的年終獎(jiǎng)中補(bǔ)回來(lái),但普通員工的年終獎(jiǎng)本來(lái)就不多,不指望能補(bǔ)回多少。除了上述原因外,很多企業(yè)薪酬發(fā)放的隨意性和透明化程度不高等問(wèn)題都容易使高管高薪問(wèn)題在經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)期被擴(kuò)大化。5.以鄰為鑒，對(duì)中國(guó)高管薪酬激勵(lì)的啟示（1）根本之道是按照“公司最佳治理原則”設(shè)計(jì)高管薪酬方案（2）風(fēng)險(xiǎn)管理必須與薪酬激勵(lì)體系相結(jié)合（3）強(qiáng)化績(jī)效導(dǎo)向，重在長(zhǎng)期激勵(lì)a)通過(guò)浮動(dòng)薪酬強(qiáng)化業(yè)績(jī)導(dǎo)向b)在短期無(wú)法判斷真正業(yè)績(jī)的情況下，將現(xiàn)金激勵(lì)遞延發(fā)放

c)引入長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制（4）中國(guó)大型公司要慎用股票期權(quán)，多用業(yè)績(jī)股票或組合

（四）培訓(xùn)管理隨著金融危機(jī)的到來(lái)，越來(lái)越多的企業(yè)提出了“過(guò)冬論”。在這種情境企業(yè)對(duì)于各項(xiàng)費(fèi)用更加敏感，縮減各項(xiàng)開(kāi)支來(lái)降低企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本，而首當(dāng)其沖的就是培訓(xùn)費(fèi)。

經(jīng)濟(jì)危機(jī)下培訓(xùn)關(guān)注的兩個(gè)分方面：第一：人力資源部門的一定要弄清楚進(jìn)行培訓(xùn)的內(nèi)容規(guī)劃。第二：人力資源部門一定要弄清楚，用什么樣的方式實(shí)施培訓(xùn)，也就是進(jìn)行相關(guān)產(chǎn)品的分類組合。按培訓(xùn)內(nèi)容規(guī)劃方面考慮，企業(yè)必要的培訓(xùn)為：（1）“基礎(chǔ)保障”的培訓(xùn)，也就是為企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)、正常秩序提供保障的一系列培訓(xùn)。（2）“建立系統(tǒng)”的培訓(xùn)，即：企業(yè)培訓(xùn)的目的是“建立系統(tǒng)”，而不是提高“人”的能力，企業(yè)能力提升培訓(xùn)的終極目標(biāo)是打造一個(gè)無(wú)法復(fù)制的盈利模式，而不是培養(yǎng)一批競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或者高級(jí)理論家。（1）“基礎(chǔ)保障”的培訓(xùn)

針對(duì)“基礎(chǔ)保障”的培訓(xùn)，可以由人力資源部門負(fù)責(zé)形式組織，由相關(guān)部門負(fù)責(zé)內(nèi)容組織。這其中培人力資源部門必須把好兩個(gè)關(guān)：a.講師是按照人力資源部門的要求的方式來(lái)講課；b.內(nèi)容是按照人力資源部門要求的內(nèi)容來(lái)設(shè)計(jì)。（2）“建立系統(tǒng)”的培訓(xùn)

針對(duì)“建立系統(tǒng)”的培訓(xùn)，效果最明顯的方式就是“訓(xùn)練營(yíng)”，一次訓(xùn)練營(yíng)由如下幾個(gè)步驟構(gòu)成：a.首先把同一崗位、同類崗位或者同級(jí)崗位的員工，集中組織起來(lái)。b.根據(jù)這個(gè)崗位應(yīng)該具備的基礎(chǔ)素質(zhì)要件搭建該崗位模型。c.人力資源部門通過(guò)對(duì)集中時(shí)間段的業(yè)務(wù)狀況分析、工作狀況分析匯總出培訓(xùn)需求。e.根據(jù)崗位模型、結(jié)合培訓(xùn)需求確定培訓(xùn)課程。f.確定主導(dǎo)分享講師。g.人力資源部門負(fù)責(zé)人擔(dān)任培訓(xùn)主持人，把控培訓(xùn)分享及學(xué)員發(fā)言過(guò)程。h.根據(jù)結(jié)果匯總出該崗位標(biāo)準(zhǔn)工作流程及關(guān)鍵要素。（五）績(jī)效管理(1)調(diào)整績(jī)效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)

這種方式相當(dāng)于績(jī)效指標(biāo)的重新設(shè)定過(guò)程，也是個(gè)相對(duì)復(fù)雜的溝通過(guò)程。此時(shí)一定要注意的是，要讓被考核人認(rèn)識(shí)到績(jī)效指標(biāo)的調(diào)整是非人為因素造成的，維護(hù)績(jī)效指標(biāo)的嚴(yán)肅性。(2)改變績(jī)效考核的方式

在經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生變化的情況下，可以暫時(shí)改變?cè)瓉?lái)績(jī)效考核的計(jì)算方式。比如，對(duì)于銷售人員的考核指標(biāo)，可改變?cè)瓉?lái)以絕對(duì)值指標(biāo)為主的形式，加大相對(duì)值指標(biāo)的權(quán)重?；蛘吒淖?cè)瓉?lái)的提成制，用強(qiáng)制分布的方式，從而公平合理的進(jìn)行獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。(3)抓住時(shí)機(jī)，增強(qiáng)績(jī)效考核的效果

由于經(jīng)濟(jì)的不景氣，員工的主動(dòng)離職意愿將會(huì)有所降低，珍惜工作機(jī)會(huì)的意識(shí)應(yīng)有所提高。在這樣的客觀環(huán)境及主觀心態(tài)的共同作用下，績(jī)效考核的效果會(huì)更加突出。

企業(yè)文化主要是企業(yè)信奉并付諸實(shí)踐的價(jià)值理念體系，具有心理激發(fā)力，彌漫于整個(gè)公司氛圍，維系著企業(yè)所有成員。柳傳志先生對(duì)于企業(yè)家的三個(gè)基本工作的闡釋一直都是非常被人認(rèn)同的。他總結(jié)的這三個(gè)基本工作是這個(gè)順序：搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍。實(shí)際上，搭班子的工作就是尋找志同道合、能力互補(bǔ)的合作伙伴形成有共識(shí)的團(tuán)隊(duì)。而企業(yè)文化，就是班子在追求戰(zhàn)略目標(biāo)的過(guò)程中所堅(jiān)持的那些基本準(zhǔn)則。這些準(zhǔn)則是戰(zhàn)略實(shí)施的必要保障。（六）文化管理

阿里巴巴案例如果說(shuō)經(jīng)營(yíng)設(shè)施、生產(chǎn)能力，甚至包括資本這些“硬實(shí)力”比較容易被復(fù)制和替代，那么“軟實(shí)力”所表現(xiàn)出的某些“文化”特征，則很難被復(fù)制。阿里巴巴在2000年就推出了名為“獨(dú)孤九劍”的價(jià)值觀體系?！蔼?dú)孤九劍”的價(jià)值觀體系，包括群策群力、教學(xué)相長(zhǎng)、質(zhì)量、簡(jiǎn)易、激情、開(kāi)放、創(chuàng)新、專注、服務(wù)與尊重。而現(xiàn)在，公司又將這九條精煉成“六脈神劍”。

阿里巴巴“六脈神劍”的價(jià)值體系：

-客戶第一：客戶是衣食父母；

-團(tuán)隊(duì)合作：共享共擔(dān)，平凡人做非凡事；-擁抱變化：迎接變化，勇于創(chuàng)新；

-誠(chéng)信：誠(chéng)實(shí)正直，言行坦蕩；

-激情：樂(lè)觀向上，永不放棄；

-敬業(yè)：專業(yè)執(zhí)著，精益求精。

危機(jī)下文化管理借鑒：傳統(tǒng)的企業(yè)文化管理忽略了企業(yè)文化還包含以企業(yè)品牌與制度為載體，以規(guī)范員工行為為表現(xiàn)的實(shí)體文化的內(nèi)涵。在現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的快速變化以及經(jīng)濟(jì)危機(jī)的形勢(shì)之下，企業(yè)文化管理工作更需要涵蓋企業(yè)運(yùn)作的方方面面，透過(guò)企業(yè)文化管理把管理團(tuán)隊(duì)的管理理念滲透到全體員工中間，引導(dǎo)全體員工主動(dòng)的去應(yīng)對(duì)危機(jī)和挑戰(zhàn)，追求并實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，形成推動(dòng)企業(yè)走向成功的強(qiáng)大動(dòng)力，從而促進(jìn)企業(yè)的整體發(fā)展。（七）工作分享

1.工作分享來(lái)源及形式

1986年，德雷茲將其定義為：“為了減少大范圍的非自愿失業(yè)而在員工之間進(jìn)行的工作重新分配”；同時(shí)，漢弗萊斯(Humphreys)將其定義為：“為了維持或提高就業(yè)水平，通過(guò)重新調(diào)整付薪工作時(shí)間安排的方法”。歐洲工會(huì)組織(1988)提出：“工作分享就是為所有希望工作的人提高就業(yè)機(jī)會(huì)，根據(jù)對(duì)目前工作需求短缺的觀測(cè)與分析，采取在特定的經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)中重新分配工作總量的方法來(lái)提高就業(yè)水平的一種方法”。工作分享的形式主要有：工作崗位分享制、時(shí)間購(gòu)買計(jì)劃、縮短法定工作時(shí)間、過(guò)度性退休、延長(zhǎng)工作時(shí)間和彈性工作制等形式。

即通過(guò)對(duì)現(xiàn)有工作崗位的勞動(dòng)時(shí)間(工作日或工作周)進(jìn)行不同形式的分割和重組，從而創(chuàng)造出更多的工作崗位來(lái)，使就業(yè)機(jī)會(huì)增加。例如，甲、乙二人分享一個(gè)崗位，每人每天分別工作4小時(shí)，或者每人每周分別工作2天半，使就業(yè)機(jī)會(huì)增加一倍。同理，也可以讓三個(gè)人分享兩個(gè)崗位，或者四個(gè)人分享三個(gè)崗位，等等。①工作崗位分享②時(shí)間購(gòu)買計(jì)劃

這是一種以年為單位進(jìn)行工作時(shí)間分割的工作分享形式。在加拿大，企業(yè)員工可以自愿加入政府支持的“四一工作計(jì)劃”，每工作四年，即可休假一