市場預測、競爭、產(chǎn)品策略、定價策略、品牌、渠道等市場營銷案例集

PAGEPAGE114市場預測、競爭、產(chǎn)品策略、定價策略、品牌、渠道等市場營銷案例集市場調研、預測羅佛爾的彩色燈泡套為什么沒有打入中國市場一、案例介紹年輕的羅佛爾先生是歐洲某國一家小型公司的總經(jīng)理。他的公司在生產(chǎn)和銷售一種彩色橡膠燈泡套是用一種耐高溫、抗老化的透明合成橡膠制成的，具有各種不同的顏色。將它套在普通白熾燈泡或者日光燈管上，普通白熾燈泡或日光燈就成了彩燈了。而且，由于有了彩色橡膠燈泡套的保護，可以防止碰撞和潮濕漏電，能夠顯著地延長普通白熾燈或日光燈管的壽命。因此，彩色橡膠燈泡套適合用于酒店、飯館、商店等場合。它還特別適合用于公眾節(jié)日時廣場、街道的露天燈光裝飾。有了彩色橡膠燈泡套，一個普通燈泡就可以具有多種用途，既可以作普通照明燈泡用，又可以作裝飾燈泡用，甚至還可以通過套用不同的顏色的彩色橡膠燈泡套，使一個普通燈泡變成多個彩色燈泡。一般來說，彩色燈泡或者燈管的價格是普通白熾燈或者日光燈管價格的2～3倍，而彩色橡膠燈泡套的價格卻只有普通燈泡的五分之一。所以，彩色橡膠燈光套在市場上銷路不錯。羅佛爾先生也是一位頗有開拓精神的企業(yè)家。他認為，作為世界上人口最多的國家，正在實行改革開放政策的中國也許是他的彩色橡膠燈泡套的最理想的市場。他便委托一家與中國有良好的業(yè)務關系的咨詢公司協(xié)助他進行彩色像膠燈泡套在中國的市場分析。經(jīng)過與咨詢公司信息部職員的多次商議，羅佛爾先生決定研究四個相關問題。第一，彩色橡膠燈泡套在中國的市場潛力；第二，中國市場對彩色橡膠燈泡套在規(guī)格、價格、以及數(shù)量方面的要求；第三，中國民用照明燈具生產(chǎn)廠商的情況；第四，打入中國市場的最佳方式。初步的市場分析表明，中國是一個民用照明燈具的生產(chǎn)大國。幾乎在中國的每一個省市，都有不同規(guī)模的燈泡廠或燈具廠。這些工廠生產(chǎn)各種各樣不同系列、不同規(guī)格、不同功率與不同電壓的通用和特種照明燈具。他們的產(chǎn)品包括各種民用白熾燈泡，日光燈管、彩色燈泡和燈管，汽車燈泡、高壓汞燈、鹵素燈泡、霓虹燈等等。中國的燈具不僅可以自給，而且向東南亞等地大量出口。初步的市場分析結果還表明，無論是與歐洲市場的同類商品相比較，還是與普通中國家庭的收入相比較，中國市場上的燈具價格都十分低廉，還不到歐洲市場燈具價格的五分之一。當然了，羅佛爾先生的彩色橡膠燈泡套在中國市場無疑算得上是一個獨一無二的產(chǎn)品。如果羅佛爾先生在彩色橡膠燈泡套在中國市場受歡迎的話，哪怕只有百分之零點一的中國燈具用戶使用，那也會給羅先生的公司帶來相當數(shù)額的利潤。初步的市場分析結果給羅佛爾先生和咨詢公司帶來了巨大的鼓舞，他們對彩色燈泡套在中國的市場前景頗為樂觀，決定開展進一步的市場研究。從《中國工商企業(yè)名錄》，他們得到了幾乎所有中國燈具生產(chǎn)廠的通訊地址，并且與中國駐當?shù)乜傤I事館的貿(mào)易官員會見，請他介紹燈具行業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況。最后，他們決定挑選50家中國燈具生產(chǎn)廠家，用郵件轟炸（mallshot）的方式進行聯(lián)系，以求了解中國企業(yè)對彩色橡膠燈泡套這一產(chǎn)品的反應。咨詢公司迅速地準備好了一份商函，介紹說有一家廠商要在中國尋求商業(yè)伙伴。信中詳細地說明了彩色橡膠燈泡套的用途與性能，詢問中國企業(yè)的合作意向。信中還要求有意合作的中國企業(yè)提供他們的職工人數(shù)，方就彩色橡膠燈泡套在中國市場的潛力作出各自的評價。這封信用中英文兩種文字寄給了入選的中國燈具生產(chǎn)廠家。此外，咨詢公司還與深圳特區(qū)一家大公司進行了電話聯(lián)系，并且收到了這家公司的電傳答復，反應是積極的。兩個月后，咨詢公司收到八家中國燈具生產(chǎn)廠家的回信。這八家工廠都是中國有數(shù)的大型燈具生產(chǎn)廠家，他們都對與羅佛爾先生合作懷有濃厚的興趣，并且按照要求回寄了大量的資料，介紹各自企業(yè)的情況。有兩家省一級的燈具廠顯得特別熱心。不過，中國方面對經(jīng)銷或者許可證生產(chǎn)等合作方式興趣不大，希望羅佛爾先生能夠進行直接投資或者建立合資企業(yè)進行合作生產(chǎn)。他們還要求咨詢公司盡快寄去彩色橡膠燈泡套的樣品。這是可以理解的。因為光是憑文字描述，實在難以揣摸彩色橡膠燈泡套究竟是一個什么樣的產(chǎn)品。當然，中國方面不少廠家還要求了解彩色橡膠燈泡套的成本、價格等情況?？磥硎虑檫M行得很順利。羅佛爾先生當然不會拒絕提供樣品，也不反對采取直接投資或者開辦合資企業(yè)的合作方式。幾十盒彩色橡膠燈泡套的樣品迅速地寄回中國。連同這些樣品寄向中國的還有一封進一步介紹彩色橡膠燈泡套的產(chǎn)品性質和價格的信。按照羅佛爾先生的要求，信中還探詢在中國設立銷售代理的可能性。六個月過去了。有三家中國燈具廠又回信了。他們都有禮貌地回絕了羅佛爾先生關于合作生產(chǎn)經(jīng)營彩色橡膠燈泡套的要求。以后，關于彩色橡膠燈泡套一事，羅佛爾先生和咨詢公司再也沒有從中國方面得到進一步的音訊了。羅佛爾先生和咨詢公司的職員都很納悶。一切看起來都很不錯，可是，究竟什么地方不對頭呢？二、案例思考、討論1．咨詢公司的市場分析方法是否適當？2．羅佛爾先生的彩色橡膠燈泡套沒有能夠在中國找到合作者的主要原因何在？第七章競爭性市場營銷戰(zhàn)略案例7－1追求挑戰(zhàn)的“百事可樂”一、案例介紹在美國飲料市場上，作為防御者的可口可樂長期處于領先地位，而作為進攻者的百事可樂則處于第二，始終沒有超過可口可樂。但有人斷言，如果沒有可口可樂，百事可樂也絕沒有今天。原因很簡單，可口可樂的存在為百事可樂提供了競爭目標和市場的壓力，而壓力又成為企業(yè)前進的動力。事實上也正是如此，百事可樂一直不停地挑戰(zhàn)可口可樂，并取得了幾個回合的勝利，百事可樂也就隨著發(fā)展壯大了。百事可樂公司自50年代開始，在恩瑞可的主持下，改革了該公司原來的經(jīng)營方式，實行了5個方面的改革。一是改良本牌子飲料的口味，使其不遜色于可口可樂；二是重新設計玻璃瓶型及公司的各種標識，發(fā)揮整體廣告宣傳的作用；三是重新策劃廣告，提高本公司品牌形象，這當然要增加廣告投入；四是集中力量攻占可口可樂所忽視的廣大市場；五是集中兵力攻占市場據(jù)點，選定本國的25個州和國外的25個地區(qū)為重點攻占目標，與可口可樂開展爭奪戰(zhàn)。到1955年，百事可樂公司已克服了自己各方面的弱點，營業(yè)額有了較大增長，市場占有率有所提高。在取得初步成功后，百事可樂希望運用各種強有力的競爭手段，與可口可樂爭個高低，直接攻占可口可樂的市場，只是苦于抓不住可口可樂的弱點。但偶然發(fā)生的一件事為百事可樂提供了機會。1985年可口可樂在迎接其誕生100周年的時候，該公司突然宣布改變沿用了99年之久的配方，采用新的研制配方?？煽诳蓸窞檠兄七@個新配方，花了幾百萬美元，滿以為可以獲得新的成功。豈料該新配方的產(chǎn)品上市后，引起了市場的軒然大波，消費者紛紛抗議這一改變，可口可樂的形象一時為之大挫。百事可樂的老板們此時樂得不可開交，特地讓公司員工們放假一天。同時，花了幾百萬美元制作了一個電視廣告節(jié)目，在眾多電視網(wǎng)絡上反復播放1個月。其內(nèi)容是這樣的：一個眼神急切的姑娘對著鏡頭說：“有誰能出來告訴我可口可樂為什么這么做嗎？他們?yōu)槭裁匆淖兣浞剑俊比缓?，鏡頭突然轉變，姑娘說：“因為他們變了，因此我要開始飲百事可樂了?！本o接著，她喝了一大口百事可樂，滿意地說：“嗯，嗯，現(xiàn)在我知道了”。經(jīng)此一下一上，百事可樂形象開始鮮明起來?？煽诳蓸冯m然因改變配方的錯誤決策帶來上千萬美元的損失，并失去了一些市場，但它不愧是老牌大企業(yè)，并未因此一蹶不振，他們迅速糾正了失誤，大做廣告向廣大消費者承認錯誤，表示尊重顧客的意見。而百事樂公司也并不因此放松進攻，乘勢開展種種促銷活動和針對可口可樂的各種廣告活動。最突出一個例子是，1987年間，可口可樂公司為奪回失去的部分，投資250萬美元和雇聘了1000多人，拍攝了一個60鈔鐘的電視廣告，由英國一位著名導演做策劃。百事可樂獲悉可口可樂公司這一舉動后，于1991年初利用當今最走紅的歌星——美國好萊塢的邁克爾·杰克遜制作廣告，單支付演唱酬金就是500萬美元，可謂世界最大手筆的廣告。但是百事可樂公司這樣做，絕非為了爭口氣，而是為了通過廣告行為樹立企業(yè)的形象，以壓倒競爭強手而獲得消費者的認可，最終達到搶占市場的目的。百事可樂公司在第二的位置上向強手挑戰(zhàn)，敢于開創(chuàng)可口可樂未曾涉及的“真空地帶”，不斷創(chuàng)新是公司特定的風格。公司總裁韋因·卡拉維說：“百事可樂公司與其他公司不同，其他公司是隨著消費者增多而發(fā)展，我們則認為，市場發(fā)展到一定程度就要考慮另辟市場。”他認為，“只要還沒有失敗就要堅持下去的想法是錯誤的，在當今社會中，知道要失敗就要趕快改變戰(zhàn)略，否則早晚會完蛋”。因此，百事可樂沒有死心眼地把雞蛋放在一個籃子里，從60年代起公司就打破單一的業(yè)務種類，迅速發(fā)展其它行業(yè)，并一舉成為多角化經(jīng)營企業(yè)。其在快餐業(yè)，百事可樂又創(chuàng)造了一個新的奇跡。自1977年百事可樂公司闖入快餐業(yè)后，以其優(yōu)質、低價的食品，高效、多樣的服務贏得了顧客的青睞，成為當今世界上盈利情況最好的公司之一。百事可樂公司的銷售額和收入年年創(chuàng)紀錄——許多老牌快餐公司咄咄逼人的攻勢下敗落。公司所屬的3家快餐公司——比薩餅屋、肯德基炸雞店和特柯貝爾快餐店，甚至使最負盛名的快餐大王麥當勞公司也感到巨大威脅。麥當勞公司的年利潤率為8%。而百事可樂快餐公司的年利潤率卻高達20%。奇跡是怎樣產(chǎn)生的呢？卡拉維常對下屬說：“如果你所在的市場不能發(fā)展，那么你就得不斷反思，直到找出一條發(fā)展的道路。而且即便在情況良好時也要不斷設法創(chuàng)新，要進一步有所變化?！币虼耍傲幊晒Α背蔀槊恳粋€身在百事可樂公司的經(jīng)理的座右銘。比薩、肯德基和特柯貝爾在未被百事可樂公司兼并之前只有些時冷時熱的餐店，僅僅在自己狹隘的市場范圍內(nèi)略有優(yōu)勢。百事可樂公司對它們實行兼并后，就立即提出目標和競爭對手：“不應再是城里的‘另一家’炸雞、餡餅店，而應是偉大的麥當勞！”于是在這個新的戰(zhàn)場上又開始了一場角逐。過去幾年由于通貨膨脹，麥當勞的食品不斷漲價，百事快餐看準了這一突破口開始了攻勢。公司不斷設法降低成本，制定了“簡化、簡化、再簡化”的原則。當然這絕非是降低食品質量，而是減少非食品經(jīng)營支出。如預先炸好玉米餅，切好洋蔥，在店外燒炒牛肉……盡量減少廚房占地和降低人工成本；修改菜單，把做工快的菜放在首位等。結果每天高峰期，經(jīng)營額超過以前兩倍以上，而人力只有一半。因而實現(xiàn)了價格降低，利潤上升，就餐者大大超過麥當勞，并帶動了百事可樂飲料的銷售。百事可樂公司還開創(chuàng)了餐館業(yè)的新潮流——送貨上門?？ɡS說：“如果只等著忙碌的人們到餐廳來，我們是繁榮不起來的。我們要使炸雞、餡餅的供應如同看時間那樣方便。如今美國百事可樂公司擁有15萬個銷售網(wǎng)點，保證了迅速、準時地把百事可樂的餡餅、炸雞送到千百萬個家庭、學校、辦公室、足球場、飛機場……”這些還不能滿足百事可樂變革、創(chuàng)新的欲望，卡拉維經(jīng)常對各經(jīng)營機構進行經(jīng)理人員大換班，甚至是經(jīng)營狀況優(yōu)異的機構也不能例外。其目的是打破因人所設的框框。百事可樂就像奔馳前進的戰(zhàn)車，永不減速，永無止境?？偛每ɡS總是在制訂雄心勃勃的新目標，讓他的下屬們忙得不亦樂乎。雖然，百事可樂仍沒有超過可口可樂。但要知道，百事可樂將其與可口可樂產(chǎn)品銷售量之比從1：12提高到1：2。到1988年，百事可樂的最強勁的競爭者，引起全世界的企業(yè)家和經(jīng)濟學家刮目相看，亦使可口可樂公司上下深感不安。二、案例思考、討論1．從百事可樂對可口可樂的挑戰(zhàn)中我們可以看出什么問題？2．這個案例給我們的啟示是什么？第七章競爭性市場營銷戰(zhàn)略案例7－2柯達與富士之爭——彌漫全球的膠卷大戰(zhàn)一、案例介紹第二次世界大戰(zhàn)后，為使日本遭受戰(zhàn)爭摧毀的工業(yè)得以重新發(fā)展，美國占領軍說服包括柯達在內(nèi)的大部分美國公司撤離日本，在以后40年間，富士開始逐漸發(fā)展起來，贏得了70%的國內(nèi)市場，柯達和其他歐洲公司在日本的市場僅占10%。80年代，富士開始向歐美市場進軍。在富士的猛烈沖擊下，柯達開始在市場上頻頻失利，利潤急劇下降。1984年，洛杉磯奧運會是柯達公司是次恥辱的記錄，因為被選為這次奧運會“官方指定膠卷”的是裝在翠綠色紙盒中的“富士”，而身為東道主老牌膠卷的“柯達”卻名落孫山。但是，這次事件卻恰恰成了一副催化劑，對老態(tài)龍鐘的柯達觸動很大。在失利后，柯達并非像人們所想的一蹶不振，柯達開始醞釀對富士的攻勢進行反擊，柯達的經(jīng)理們面對嚴峻的現(xiàn)實，開始認為到他們確實遇到了一個強有力的對手，而且這全球性的挑戰(zhàn)還在不斷升溫，于是柯達以其人之道還治其人之身，決定不僅在美國老家，而且要深入對方虎穴一搏。就在那一年8月，“柯達”企業(yè)規(guī)劃主管西格先生飛赴東京，研究如何在這塊“拍照樂土”上收復柯達的失地。日本的攝影用膠卷和相紙市場規(guī)模高達22億美元，而柯達只占了10%，并且還在走下坡路，這不是關稅的問題，因為進口稅只有3.7%，問題癥結在于柯達雖然大日本做了90年的生意，但從無長期經(jīng)營規(guī)劃，公司在日本既無直接銷售網(wǎng)，也無生產(chǎn)據(jù)點，更無駐地經(jīng)理，在東京的25位職員完全依賴各地的經(jīng)銷商。經(jīng)過周密的計劃，西格開始出擊。從1984年起，柯達花了5億美元的資金，在東京建立了一個總部，在名古屋附近建立了一個研究和發(fā)展實驗室，并將其在日本的雇融從25人擴大到4500人。結果6年間柯達在日本的銷售額擴大了6倍，1990年銷售額達13億美元。與此同時，富士在日本的銷售額開始下降，以致富士公司不得不將其在國外的一部分最精干的人員撤回東京，以抵擋柯達的襲擊。事實證明，富士在國內(nèi)也是經(jīng)不住競爭沖擊的，就和柯達在美國經(jīng)不住沖擊一樣。柯達打入日本的戰(zhàn)略之所以成功，是與其領導觀念的轉變和獨特、有效的經(jīng)銷戰(zhàn)術分不開的。柯達的高級經(jīng)理們意識到要突破富士及其他膠片生產(chǎn)者設置的重重障礙，打入日本市場，就必須打破美國式的經(jīng)銷觀念和經(jīng)銷模式，讓柯達在日本成為與富士一樣的“日本公司”，而不是一家在日本的外國公司，并且要完全像日本人那樣來思考問題。因此從1984年起，柯達就將其在日本銷售的膠卷完全印上日文，而且針對日本消費者偏愛鮮艷色彩這一愛好，于1988年推出了柯達金獎彩色膠卷。為使柯達進一步日本化，從而更好地像一個“日本公司”來思考問題，柯達對其在日本的機構進行調整，除保留一個很小的部門與柯達的美國總部保持聯(lián)系外，在其余部門全部使用日本雇員，從經(jīng)理到一般管理人員，幾乎已經(jīng)完全日本化了。在經(jīng)銷上，柯達也根據(jù)日本市場的特點，建立起一套獨特的經(jīng)銷戰(zhàn)術。為了在日本打開柯達的銷路，柯達認識到剛開始時依賴某一日本貿(mào)易公司對打開銷路或是有益的，但從長遠看，必須建立自己的銷售渠道。因此，柯達與大阪的三友公司合資成立銷售公司，負責經(jīng)銷柯達的產(chǎn)品。時至今日，盡管在日本有250萬個經(jīng)營者經(jīng)售膠卷，但柯達仍成功地占有了其中的30—60萬個經(jīng)銷點。柯達公司為了進一步鞏固、擴大其產(chǎn)品的銷售市場，還向照相器材行業(yè)投資，與其產(chǎn)品的供應者建立了密切聯(lián)系。1985年，柯達買進制造相機的奇能工業(yè)股權的9.5%，得以在日本當?shù)厣a(chǎn)35厘米柯達相機。1987年，在與日本沖印商“影像掛”合資的企業(yè)中，柯達取得51%的多數(shù)股權，控制了沖印業(yè)，緊接著，在橫濱附近一座四層樓的發(fā)展中心落成，擺開了要在此地生根的架勢?？逻_公司還充分利用現(xiàn)代信息傳播媒介進行心理戰(zhàn)?？逻_為與富士競爭，在廣告上投入大量的資金。在富士準備投入大量資金促進海外銷售的同時，柯達不借重金在日本眾多城市中設置了價值100萬美元巨型路標，其中設在北海道札幌的帶有柯達黃色標志的巨型路標是目前日本最高的路標。時至今日，柯達的大幅廣告仍閃亮在銀座大街上?？逻_還傾全力贊助體育大賽，從足球到相撲，推銷花樣更是千奇百怪，柯達甚至購買日本最暢銷的“邦寶適”紙尿片作為禮品送給顧客，成績斐然。這樣，柯達在日本市場的占有率很快上升。漢城奧運會柯達更是大出風頭，報了1984年富士贏得洛杉磯奧運會專用權的一箭之仇。春風得意的柯達為擊敗富士不惜工本花費100萬美元特地購置了一艘飛艇，裝飾上醒目的柯達標志，在日本城市上空整整飛行了三年，還特別挑釁式地在東京富士總部上空來回盤旋。日本輿論界為之嘩然，紛紛嘲笑、指責富士。為挽回影響，富士不得不付出兩倍于柯達的代價，專門從歐洲調回富士的飛艇，在東京上空做了兩個月的廣告飛行?？逻_的廣告戰(zhàn)術取得了很大成功，目前有一半以上的日本消費者能一下辨出柯達的商標，這一深刻的印象使柯達在日本報影愛好者這一市場中每年以1%的比率增長，目前柯達有日本市場占有率已達15%，并可望在未來的幾年中取代第二位柯尼卡?？逻_在東京取得的成功還要驚人，目前已擁有攝影愛好者市場的35%，在醫(yī)用膠卷和出版業(yè)中，柯達的占有率還要大，已達85%。今天，盡管柯達已成功地打入日本市場，但這并不意味著柯達與富士的競爭已經(jīng)結束?？梢韵胂?，在未來，柯達與富士的全球性競爭仍將繼續(xù)并日趨激烈。二、案例思考、討論1．從柯達與富士在全球的膠卷大戰(zhàn)中，企業(yè)在競爭中應如何確定自己的戰(zhàn)略?2．企業(yè)對競爭者的分析主要應明確哪些問題?第七章競爭性市場營銷戰(zhàn)略案例7－3“波音”與“麥道”的聯(lián)姻一、案例介紹1996年12月15日，美國波音(Boeing)飛機宣布兼并英國麥道(McDonnellDouglas)飛機公司。每一麥道股份變成0.65波音股份，總價值133億美元(按1996年12月13日收盤價計)。兼并后，除了保留100座MD—95的麥道品牌，麥道的民用客機一律姓了“波音”。有76年飛機制造歷史的麥道公司從此不復存在。波音現(xiàn)任總經(jīng)理出任新波音的總經(jīng)理，2/3以上的管理干部由波音派出。新波音擁有500億美元資產(chǎn)，凈負債額僅僅10億美元，職工達20萬之多。1997年，波音可望有480億美元的銷售收入，成為世界上最大的民用和軍用飛機制造企業(yè)。消息傳來，政界業(yè)內(nèi)甚為震驚!波音何以“娶”了麥道？或者說，麥道為何愿意“嫁”給波音?這是一樁“美滿的婚姻”嗎?論實力，麥道是世界上第三大航空器制造公司，1993企業(yè)排名全球第83位。1990—1994年間，民用客機的市場份額，波音占60%，空中客車占20%，麥道占15%，其他企業(yè)占5%。然而近幾年，在與波音和空中客車的競爭中，麥道一路敗北，占世界市場的份額從22%下降到15%，繼而又下降到不到10%。1995年，麥道只賣出40架民用客機，300座的MD—11無力與波音的400座747競爭。12月，麥道放棄了自己440座AMD—11的生產(chǎn)，開始作為波音“分包商”，幫助波音生產(chǎn)550座“加長型”客機。麥道曾經(jīng)是最大軍用飛機商，生產(chǎn)著名的F—15、FA—18和“鷂式”。然而1996年11月，在美國新一代戰(zhàn)機—“混合殲擊機”的競爭中，麥道再度鎩羽而歸。11月16日，美國國防部宣布，新戰(zhàn)機將從咯克希德—馬丁和波音的樣機中選擇。對此，麥道總經(jīng)理無奈宣布：“麥道作為一家獨立的公司，已經(jīng)無法繼續(xù)生存”。麥道開始考慮放棄“戶口本”了。在圈外人看來，麥道并無理由放棄“戶口本”。1994年，麥道資產(chǎn)122億美元，雇員65760人，銷售額132億美元。1996年，麥道在與空中客車的競爭中收獲甚豐。在110架訂貨中，106架在歐洲。由于德國漢莎航空公司的訂貨，麥道最大的機型MD—11的訂貨大增。麥道70%的利潤來自軍用飛機，僅與美國海軍1000架改進型FA—18戰(zhàn)斗機的貨，就要今后20年才能完成。1996年1—9月，麥道民用客機的銷售雖然從上年同期的30億美元下降為19億，但麥道公司不僅沒有虧損，反而贏利9000萬美元，是上年同期原兩倍多。這樣一家歷史悠久、實力強大的盈利公司，不能作為獨立公司繼續(xù)生存，愿意被波音兼并，豈不怪哉?然而，麥道的決策者和飛機制造業(yè)的分析家們卻有另外一番考慮。他們認為：1．就民用客機而言，今后，由一家公司提供從100座到550座的完整客機系列，包括統(tǒng)一的電子操作系統(tǒng)，可以大大節(jié)約航空公司培訓、維修和配件的成本。如今，波音用50億美元開發(fā)出550座“加長型”747?？罩锌蛙囉?0億—100億美元開發(fā)550座A330。麥道自己的大飛機只有440座，盡管眼下仍舊盈利，日后還是難以占領市場。2．在軍用方面，麥道過去一直是龍頭老大。1994年，美國馬丁瑪瑞塔與洛克希德合并，組成洛克希德一馬丁，與麥道展開部分。1996年，洛克希德—馬丁又用91億美元吞并了勞若?！叭弦弧钡哪赇N售額達300億美元，為麥道的兩倍。新一代戰(zhàn)機—“聯(lián)合殲擊機”，作為美國空軍、海軍和海軍陸戰(zhàn)隊以及英國海軍的主要裝備，將有3000架訂貨。麥道雖然全力以赴，志在必得，結果卻被五角大樓淘汰出局。對麥道而言，這不僅是一次重大商業(yè)機會的喪失，而且意味著麥道將無力保持軍用飛機技術上的先進地位?？傮w上看，麥道的民用機、軍用機的技術能力皆跟不上其他的主要競爭對手，要想繼續(xù)獨立生存，就十分困難了。于是，麥道選擇了“上上策”—嫁給波音。在正常情況下，“嫁娶”本身是雙方自愿的。若非波音愿意，則麥道必然是“閨秀”難“嫁”。那么，波音為什么愿意娶個“半老徐娘”的麥道?1．波音需要更多的技術員工和生產(chǎn)能力。按波音總經(jīng)理的說法，飛機制造工業(yè)在成長，波音需要更多的技術員工和生產(chǎn)能力。而1996年是波音和空中客車6年來訂貨最多的一年。1996年，波音獲得645架訂貨，價值470億美元。波音訂貨歷史最高年為1989年的683架。1996年，空中客車達309架訂貨，幾乎是1995年106架的3倍。空中客車訂貨歷史最高年為1990年的404架。目前，波音平均每月生產(chǎn)8.5架737。1997年1月要達到每有10架，第二季度要達到21架。兼并麥道，明顯有助于波音擴大生產(chǎn)和新機型的研制。目前，已有200名麥道生產(chǎn)MD—11的工程師接到通知，從加州搬到西雅圖，為加長型波音747工作。2．波音需要“強身”，以與空中客車競爭。波音兼并麥道之后，空中一成了波音惟一的競爭對手。早在1970年，英、法、德、西班牙4國政府用各自的航空器制造企業(yè)跨國組成空中客車公司。同時，以波音為首的美國公司，占領了世界市場的90%。歐洲任何一國的航空器制造企業(yè)，都無法與之抗衡。要挽救歐洲的航空器制造業(yè)，跨國聯(lián)合是惟一出路。從那時起，不算種種秘密補貼，光靠補貼和免稅優(yōu)惠，只開發(fā)機型一項，空中客車即直接得到政府100億—200億美元的補貼。經(jīng)過25年的努力，到1995年，7個機型1300架空中客車在天空翱翔，市場份額從零成長到30%。1994年，空中客車的訂貨首次超過波音，占市場份額的485(波間為46%)，儼然成長為與波音旗鼓相當?shù)母偁帉κ帧？罩锌蛙嚨拇蛩闶牵?000年時占領世界市場的50%。目前，波音在400座以上的巨型客機方面處于領先的壟斷地位。這部分客機，按價值計，相當于1/4的世界市場份額。波音從這些巨型客機上每架賺回3500萬美元利潤。1995年，波音曾經(jīng)花了整整一年的時間，勸說空中客車的幾家公司，一起開發(fā)800—1000座的新一代超巨型客機。結果是導致了空中車與波音450—650座客機的公開競爭。在已有747—400和777客機的基礎上，波音“僅僅”投入50億美元，就可以在2000年使第一架550座“加長型”747投入使用。由于起點低一大截，空中客車要用80億—100億美元，最早在2003年，才能開發(fā)出550座A330。為了贏得這場550座客機的戰(zhàn)斗，歐洲各國政府承諾再度補貼“啟動資金”。1996年7月8日，空中客車決定在1999年前，將封閉的“四國聯(lián)營”改成開放的股份有限公司，開放式地籌集更多的資金，兼并更多的企業(yè)。1996年7月11日，空中客車的兩家公司以及意大利的阿聯(lián)尼那，與中國和新加坡簽訂了合作開發(fā)AE—100客機項目。中國約1000架客機、價值超過200億美元的市場潛力，對空中客車，具有毋庸置疑的戰(zhàn)略意義。面對空中客車來世兇猛的進攻，波音“娶”了麥道，扶正固本，無疑有助于波音與空中客車一決雌雄。波音是全球最大的飛機制造公司，1993年排名全球40大企業(yè)。波音、麥道聯(lián)姻，對波音，對麥道，帶來了哪些利益呢?首先，波音掌握了更大的市場份額。聯(lián)姻前，波音的軍事訂貨相當于麥道的一半，是波音20%的收入來源。波音兼并麥道后，不僅使波音民用客機的市場份額一下子成空中客車的兩倍，再次拉開了空中客車追趕25年、剛剛縮短了的距離；而且，波音再次軍民合一，軍用產(chǎn)品年銷售額超過150億美元，世界上最大的軍用飛機公司。如今，波音和洛克西德—馬丁任何一家公司的軍品銷售額，都是歐洲最大軍工企業(yè)的兩倍以上。其次，波音兼并麥道之后，法律上的“麥道”不復存在了，但新的“麥道”并未失去機會。顯見的事實是，1996年11月16日，美國國防部正式宣布由波音或者洛克希德—馬丁研制“聯(lián)合殲擊機”。然而，人們不會忘記，在過去50年里，波音只有設計制造轟炸機的歷史，但沒有一架成功的戰(zhàn)斗機的設計。而過去50年里，麥道有著設計和制造戰(zhàn)斗機的悠久歷史，其收入的70%來自軍用飛機制造。顯然，盡管波音拿到了“聯(lián)合殲擊機”項目，但必須靠被兼并的麥道去完成。這能不說是“一樁還算美滿的婚姻”嗎?二、案例思考、討論1．“波音”、“麥道”聯(lián)姻的背景是什么?導致的結果又是什么?2．“波音”、“麥道”聯(lián)姻所采用的策略是什么?第八章產(chǎn)品策略案例8－1摩托羅拉V998/V8088的產(chǎn)品策略一、案例介紹摩托羅拉的兩款手機V988和V8088是“V”系列手機的代表，這一系列手機進入市場的四年多歷程表明了公司針對V998/V8088系列的產(chǎn)品策略特點。公司推出V998手機的市場背景是：摩托羅拉、諾基亞和愛立信三家公司雄踞手機市場的前三位，西門子、三星等品牌還沒有引人注意，而國產(chǎn)手機更是悄無聲息。V998款手機是公司在1999年春天推向中國市場的，其特點是：、以及小、大顯示屏和大鍵盤。這些特點在市場上絕無僅有的，再加上摩托羅拉先進的市場推廣手段，很快便憑借功能和品牌，受到市場青睞。當時的市場定價是￥13000元左右。伴隨著新產(chǎn)品的推出，也產(chǎn)生了一系列的問題，比如手機生產(chǎn)工藝不成熟、原材料供應不足等。公司通過努力，使新產(chǎn)品的各方面情況逐漸穩(wěn)定，并且新增加了“中文輸入”和“錄音”功能，尤其是“中文輸入”功能，深受短信息業(yè)務使用者的歡迎。此時，其市場價位也降到了￥7000～￥8000元。與此同時，摩托羅拉也在發(fā)展另一款手機——V8088。它完全是基于V988設計出來的，除了具有V988的一切功能外，還有WAP上網(wǎng)、自編鈴聲、鬧鐘提示和來電彩燈提示等功能，從外觀的曲線設計上也獨具特色。與在美國設計的V988不同，V8088是在新加坡設計出來的更符合亞洲人的審美觀點，公司的策略也只是將這款手機投放在亞洲市場。1999年伴隨著新千年鐘聲的敲響，中國的手機市場刮起了“手機上網(wǎng)”的旋風。而號稱“摩托羅拉網(wǎng)上通”的V8088恰選擇在此時推向市場，風靡一時，售價達到￥8000元以上，比同期的V988高出了￥2000元。以V988/V8088為代表的“V”系列手機屬于公司四類產(chǎn)品特色中的“時尚型”其市場目標是成功人士和一些追求時尚的人們。風光了近年半以后，隨著摩托羅拉以及其它公司的一些新產(chǎn)品的推出，V988/V8088系列手機開始逐漸離開高端市場的位置，其市場價格也降到了￥4000元以下。同時，WAP上網(wǎng)的狂熱逐漸冷卻，V8088的價格也比同期的V988高出不到￥1000元。價格的降低非常有效的刺激了市場，這兩款手機的市場需求量大大提高。從2000年第三季度起，V988/V8088系列手機成為摩托羅拉的主打產(chǎn)品，其需求量在公司產(chǎn)品中名列第一。然而，伴隨這V988/V8088需求的大幅上升，又產(chǎn)生了一系列質量問題。在全國的許多地方，消費者手中的產(chǎn)品發(fā)現(xiàn)有倒屏、顯示不全或黑屏的現(xiàn)象。由于問題的突發(fā)性和數(shù)量較大，地域較廣，而公司的售后服務沒有跟進，致使福建、浙江、四川和貴州等地出現(xiàn)了消費者拒絕買V988/V8088手機的情況，這兩款手機遭受到沉重打擊，并可能會影響到后續(xù)的V60、V66等還在試制階段的系列手機。因此，公司采取了果斷措施，緊急招回有問題的手機，妥善處理，向消費者真誠道歉。接下來，公司經(jīng)過努力，發(fā)現(xiàn)了產(chǎn)品本身纜線上的設計缺陷，及時予以糾正，終于晚挽回了市場，V998/V8088系列手機市場第一的位置又失而復得。此時的產(chǎn)品價位已經(jīng)降至￥2000～￥2700元這個大眾化的價位再度刺激了消費需求，使得產(chǎn)品的市場需求旺盛，同時也為后續(xù)產(chǎn)品的研發(fā)和成長提供了有利條件。接下來，伴隨著市場的競爭，這一系列的手機已定位于中低檔價位穩(wěn)定在￥1500～￥1700元。這款手機輕巧且功能齊全，依然受到消費者的喜愛。此外，這一系列手機的仍然在市場上有比較重要的地位。值得關注的是，現(xiàn)在的手機市場競爭異常激烈，該系列的手機不斷下降，2002年2月，在天津998的市場定價為￥1700元，但是到了10月。就已經(jīng)降至￥1300元了。同時，手機市場已經(jīng)開始向2.5G和3G發(fā)展，新的GPRS和CDMA取代GSM是一種發(fā)展趨勢。因此，尚處在GSM時代的V998/V8088系列手機相對來說也進入了產(chǎn)品的衰退階段。按照公司的產(chǎn)品策略，這一系列手機將在一年左右的時間淡出市場。二、案例分析作為摩托羅拉公司“V”系列手機代表的V998/V8088兩款手機，四年多在市場中的成長歷程，充分反映了產(chǎn)品市場生命周期四個階段的特點及其市場營銷策略。摩托羅拉公司憑借Ｖ998款手機功能設計的獨特之處，摩托羅拉的品牌效應和先進的市場推廣手段，將產(chǎn)品以高價導入中國市場，并獲得市場青睞，取得了產(chǎn)品進入市場的成功。產(chǎn)品為市場熟悉，針對競爭需要，公司在產(chǎn)品設計上不斷增加新的功能，以適應消費者選擇產(chǎn)品的需要，同時降低產(chǎn)品價格吸引更多消費者，使產(chǎn)品在成長期進一步獲得市場認可，迅速成長。V998步入成熟期以后，為增強公司及其產(chǎn)品在市場上的競爭力，穩(wěn)定公司在市場上的地位，在V998基礎上進一步根據(jù)亞洲消費者的審美偏好，設計出功能更全、外觀更具特色的新款手機V8088，同樣以高價面市。這使得V998手機走向成熟，滿足廣大消費者普遍喜愛，同時公司能以新款V8088手機有效地拓展新的細分市場——成功人士和追求時尚的消費者市場。兩款手機各有明確的細分市場，分別有效地滿足不同層次消費者的需求。企業(yè)的實踐很好地體現(xiàn)了企業(yè)在市場營銷中必須充分重視產(chǎn)品的研制、開發(fā)和產(chǎn)品的更新?lián)Q代。隨著其他公司一些新產(chǎn)品的推出，產(chǎn)品競爭更加劇烈，公司進一步采取降價措施，有效地刺激需求，并把手機定位于中低檔，有效地拓展了手機的大眾市場，通過穩(wěn)定的質量和完善的服務取勝。隨著市場發(fā)展和新產(chǎn)品的層出不窮，這兩款手機必將為其他的新款手機所代替，完成其歷史使命，退出市場。值得一提的是，當公司產(chǎn)品處于需求大幅上升時，卻出現(xiàn)了一系列質量問題，使銷售受到重創(chuàng)。公司沒有回避產(chǎn)品存在的質量問題，而是采取正確的態(tài)度和切實可行的措施，如緊急招回有問題的手機、向消費者真誠道歉和及時糾正產(chǎn)品設計上的缺陷等，妥善處理面臨的問題，及時挽回了失去的市場。公司這種對顧客和產(chǎn)品認真負責的態(tài)度，是企業(yè)在市場立于不敗之地的重要原因之一，也是每一個現(xiàn)代企業(yè)應有的觀念。三、案例思考、討論1．V998、V8088系列手機的市場壽命達到四年多的時間，試分析該系列手機各時期經(jīng)理的產(chǎn)品生命周期階段。2．公司針對V990手機在產(chǎn)品生命周期的引入期、成長期、成熟期、衰退期分別采取了哪些不同的營銷策略？試分析評價這些策略。3．公司在推出V998手機的情況下，繼續(xù)發(fā)展V8088手機，這兩種產(chǎn)品既相似又有區(qū)別，試用產(chǎn)品生命周期的相關理論解釋并評價這種策略。第八章產(chǎn)品策略案例8－2芭比智設“美金鏈”一、案例介紹在美國市場上曾出現(xiàn)過一種注冊為“芭比”的洋娃娃，每只售價僅10美元95美分，就是這個看似尋常的洋囡，竟弄得許多父母哭笑不得，因為這是一種“會吃美金”且看以下的故事。一天，當父親將價廉物美的芭比娃娃買下并作為生日禮物贈送給女兒后，很快就忘記了此事，直到有一天晚上，女兒對父親說：“芭比需要新衣服。”原來，女兒發(fā)現(xiàn)了附在包裝盒里的商品供應單，提醒小主人說芭比應當有自己的一些衣服。做父親的想，讓女兒在給娃娃穿衣服的過程中得到某種鍛煉，再花點錢也是值得的，于是又去那家商店，花了45美元買回了“芭比系列裝”。過了一個星期，女兒又說得到商店的提示，應當讓芭比當“空中小組”，還說一個女孩在她的同伴中的地位取決于芭比有多是少身份，還噙著眼淚說她的芭比在同伴中是最沒“份”的。于是，父親為了滿足女兒不太過份的虛榮心，又掏錢買了空姐衣服，接著又是護士、舞蹈演員的行頭。這一下，父親的錢包里又少了35美元。然而，事情沒有完，有一天，女兒得到“信息”說她的芭比喜歡上了英俊的“小伙子”凱恩。不想讓芭比“失戀”的女兒央求父親買回凱恩娃娃。望著女兒腮邊的淚珠，父親還能說什么呢？于是，父親又花費了11美元讓芭比與凱恩成雙結對。洋娃娃凱恩進門，同樣附有一張商品供應單，提醒小主人別忘了給可愛的凱恩添置衣服、浴袍、電動剔須刀等物品。沒有辦法，父親又一次解開了錢包。事情總該結束了吧？沒有。當女兒眉飛色舞地在家中宣布芭比與凱恩準備“結婚”時，父親顯得無可奈何。當初買回凱恩讓他與芭比成雙對結對時，現(xiàn)在就沒有理由拒絕女兒的愿望。為了不給女兒留下“棒打鴛鴦”的印象，父親忍痛破費讓女兒為婚禮“大操大辦”。父親想，謝天謝地，這下女兒總該心滿意足了。誰知有一天女兒又收到了商品供應單，說她的芭比和凱恩有了愛情的結晶——米琪娃娃！二、案例思考、討論芭比系列產(chǎn)品組合有何特點？它們是如何抓住消費者心理的？第八章產(chǎn)品策略案例8－3不斷創(chuàng)新最佳杜邦成功的秘密一、案例介紹1802年，法國移民德魯莽·愛雷內(nèi)·杜邦在美國特拉華州威明頓市附近的白蘭地河畔創(chuàng)建了杜邦公司。他沒想到的是，在企業(yè)走過兩個世紀后，杜邦成了位居美國500強第13位的大跨國公司，并被《幸?！冯s志評為當今世界化工行業(yè)最成功、最受推崇的公司。1997年銷售收入達450億美元，盈利41億美元。在激烈的市場競爭中，企業(yè)“其興也勃，其亡也忽”，已經(jīng)司空見慣。杜邦為什么能在其經(jīng)營的領域內(nèi)長盛不衰？不斷創(chuàng)新，正是杜邦成功的秘密所在；面對不斷變化的外部環(huán)境，不斷地進行技術創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、制度創(chuàng)新，使杜邦始終與市場前進的步伐同伍。在20世紀即將過去的時候，回顧20世紀化學工業(yè)給人類生活帶來一系列巨大改變的重大發(fā)現(xiàn)，如人造纖維、塑料、漆料、X光膠片，防水賽璐玢、合成橡膠、尼龍、特富龍、中空纖維、滌綸……這一切可以說，幾乎都是由杜邦研究人員研究發(fā)明的，并被發(fā)展成為產(chǎn)品陸續(xù)推向市場的，在給消費者帶來利益的同時，企業(yè)也獲得了生存的空間。但是，在世紀初杜邦公司也曾管理不善，失去了其在火藥市場上的優(yōu)勢，在股東們正為公司向何處去進行投票時，公司創(chuàng)始人的三個重新出資收購了公司，并對公司進行了重組。為了創(chuàng)造出讓公司立于不敗之地的新產(chǎn)品，1903年，公司在新澤西建立了東部試驗室，然后又在威明頓建市郊建立了中央實驗站，專門從事在生產(chǎn)火藥原料纖維硝酸時發(fā)現(xiàn)的纖維素的化學研究，沿著這一科學發(fā)現(xiàn)的道路，杜邦開始了其從火藥生產(chǎn)向多元化化工生產(chǎn)的轉變。通過20世紀以來一系列重大發(fā)現(xiàn)和推出新產(chǎn)品，杜邦形成了能為自身帶來滾滾財源的全球性業(yè)務和產(chǎn)品。如目前如全世界39億人每天都在使用耐力絲牙刷，其原料主要就是杜邦公司一家提供的。而杜邦公司每年多達幾百項的專利發(fā)明，也為只有9.8萬名員工的杜邦公司確保其在國際市場上的強大競爭力提供了堅實的基礎和保證。1997年，杜邦公司自主技術生產(chǎn)的產(chǎn)品，而這其中90%的產(chǎn)品是在1997年首次向市場推出的。杜邦公司自創(chuàng)業(yè)以來，始終以“生產(chǎn)高質量的產(chǎn)品就會贏得顧客”作為自己的經(jīng)營思想，在世界化工市場占據(jù)非凡的優(yōu)勢。然而從50年代中期開始，它的市場占有率不斷下降。對此，杜邦公司組織專家進行了全面的市場調查分析，通過調查發(fā)現(xiàn)問題出在包裝上，最后得出結論：論產(chǎn)品質量，杜邦公司好于同行，論產(chǎn)品包裝則不如同行。于是杜邦公司在包裝上做了重大改進，很快扭轉市場銷售不利的局面。經(jīng)過90多年的發(fā)展，目前杜邦設在威明頓的中央實驗站已發(fā)展成為世界上規(guī)模最大、技術最先進的工業(yè)研究中心之一。但該公司總裁在與杜邦科學家進行廣泛交談之后認為，隨著現(xiàn)代社會進入知識經(jīng)濟時代，為了保證杜邦公司作為美國工業(yè)領導者之一的地位，杜邦仍需繼續(xù)在那些具有長期發(fā)展?jié)摿Φ目茖W技術領導下功夫。為此，進入90年代后，杜邦在繼續(xù)通過技術創(chuàng)新力爭使杜邦傳統(tǒng)產(chǎn)品壽命周期再延長30～50年的同時，也將研究的方向轉到了21世紀的領導產(chǎn)品如生物工程、電子學上，重點是從改善人們的生活條件出發(fā)，研究開發(fā)用于汽車制造的新材料、新型紡織材料、食品保鮮技術、改良農(nóng)作物基因技術、注重環(huán)境保護的產(chǎn)品、蜘蛛、蝴蝶等生物仿生技術。技術創(chuàng)新需要投入大量的人力和資金，按照杜邦的經(jīng)驗，開發(fā)出了一個新產(chǎn)品并實現(xiàn)商業(yè)化，一般需要對3000個想法進行實驗，需用5～7年的時間。近年來，杜邦公司為了充分提高企業(yè)的市場競爭力，對企業(yè)的研究經(jīng)費和研究人員作了充實，加大了研究經(jīng)費的投資，引進了大量的科學研究人員。就中央實驗站來說，研究開發(fā)經(jīng)費逐年增加，目前每年已達數(shù)億美元。研究人員已達1200多名，占其遍布世界的研究人員總人數(shù)的1/4。杜邦公司對技術創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新的不懈追求，使其始終在技術和產(chǎn)品上處于領先地位。在近兩個世紀的拼搏之中長盛不衰，走出一條依靠創(chuàng)新求發(fā)展的道路。（資料來源：清華大學經(jīng)濟管理學院工商管理研究組：《MBA工商管理800例。世界圖書出版公司1998年版》）二、案例思考、討論1．杜邦公司在最初管理不善的情況下，如何進行重組的？2．杜邦公司的不斷產(chǎn)品創(chuàng)新依賴什么？第八章產(chǎn)品策略案例8－4“放手去干”一、案例介紹“放手去干”是美國著名的運動鞋生產(chǎn)商耐克的企業(yè)口號，也是其文化個性鮮明的體現(xiàn)——“體育，表演，灑脫自由的運動員精神”。耐克的創(chuàng)辦者菲利浦·奈特早在俄勒岡州大學田徑隊時即萌生了搞體育用品生意的想法。后來他與俄勒岡的田徑教練彼爾·耐克。自此，它開始設計運動鞋，并在亞洲生產(chǎn)。當時，70年代初，慢跑熱正逐漸興起，數(shù)百萬人開始穿用運動鞋，因為運動鞋不僅穿著舒適，而且還有年輕的象征——這是多數(shù)人向往的形象。當時在美國運動鞋市場上占領統(tǒng)治地位的是阿迪達斯、彪馬和Tiger（虎牌）組成鐵三角，它們并沒有意識到運動鞋市場的這一趨勢，而耐克緊盯這一市場，并選定以此作為目標市場，專門生產(chǎn)適應這一大眾化運動趨勢的運動鞋。1975年，鮑爾曼在烤華夫餅干的鐵模中弄出一種服烷橡膠，用它制成的新型鞋橡膠圓針，比市場上流行的其它鞋底彈性更強，這有力地促進了耐克的事業(yè)，產(chǎn)品迅速打開市場，1976年，銷售額從一年前的830萬美元猛增至1400萬美元。而耐克像野馬一樣發(fā)展起來。耐克為擠進“鐵三角”，迅速開發(fā)新式跑鞋，并為此花費巨資。耐克用運用雄厚的研究力量開發(fā)出140余種不同式樣的產(chǎn)品，不少產(chǎn)品是市場上最新穎和工藝最先進的。這些式樣是根據(jù)不同腳型、體重、速度、訓練計劃、性別而設計的。這些風格各異、價格不同和多用途的產(chǎn)品，吸引了成千上萬的跑步者。到了1979年，耐克通過策劃新產(chǎn)品的上市和強勁的推銷，其市場占有率達到33%，終于打進了“鐵三角”。耐克是富有冒險精神的開拓型公司，其鮮明的反傳統(tǒng)的企業(yè)文化，吸引著大批年輕人，而耐克還資助一些對正統(tǒng)派深惡痛絕的運動員，使耐克更充滿挑戰(zhàn)正統(tǒng)、進取活力的形象，而阿迪達斯即正統(tǒng)派。最終耐克打敗了阿迪達斯。耐克又將目標定在新的方向上。奈特認為，青少年的模仿能力極強，對品牌也極為敏感，校園里的明星人物的穿著經(jīng)常會成為模仿的對象，因此只要設法讓最有魅力的運動員穿上耐克，就能吸引全國為數(shù)眾多的人模仿。最偉大的世界級籃球明星喬丹具有與耐克相稱的精神氣質，完美而充滿活力的工作作風。耐克通過贊助這位“飛人”同時成了千百萬喜愛運動者的偶像。耐克獲得了進一步的成功，銷售額達40億美元。然而，過去推動耐克成功的青少年消費者已紛紛放棄了運動鞋，他們厭倦了泛濫成災的運動員參與的鞋類廣告，他們在尋找新穎的少一點商業(yè)氣的產(chǎn)品，同時阿迪達斯全線反擊，將廣告重點對準12～20歲年齡層的未來群體消費者，向廣大青年人、學生和城市消費者大力推銷；在一些電視廣告上，一批體育明星穿上了阿迪達斯的運動鞋。此外，在美國大學生籃球聯(lián)賽、在1994年世界杯足球賽上阿迪達斯都出盡了風頭。而德國彪馬這一耐克的老對手也在改革，把市場定位于那些有購買興趣的流行追隨族上，結果彪馬又大肆流行。此時耐克似已陷入困境，銷售額在下降，利潤在下降，在近乎飽和的美國市場上再創(chuàng)造以前那種增長幾乎不可能這時耐克面臨的問題是怎樣才能既在國內(nèi)外開始新的飛躍，又不喪失公司至關重要的創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)精神，大刀闊斧地進行改革的時候已經(jīng)到了。耐克更新了“外觀”技術，推出一系列新款跑鞋、運動鞋和多種訓練用鞋，其戶外運動部門則把銷售的售點對準了雅皮士和新一代未知的顧客，實際上銷售方式不僅在戶外運動部門而且在整個公司都進行了變革。它遵循的信條是：思路新穎。在美國，市場已經(jīng)飽和，只有不斷推陳出新的公司才能得到發(fā)展。戶外運動部門的成功證明了耐克的反應迅速。針對歐洲市場這一阿迪達斯和彪馬的大本營，耐克毫不猶豫地從飽和美國市場中分身闖了進來。耐克巧妙利用了歐洲人對美國超級球星出神入化的球技的崇拜心理來推銷自己的產(chǎn)品。特別是在1992年巴塞羅納奧運會上大出風頭的“夢之隊”，美國球星成了歐洲家喻戶曉的人物后，耐克高薪聘請了美國的職業(yè)籃球巨星在歐洲大做推銷廣告。以各種形式加深歐洲人對耐克商標的印象。在瞄準歐洲廣大市場后，耐克成功地使運動鞋從運動員腳下向普通人腳下轉移，創(chuàng)造了以旅游鞋為時髦的風氣。這一舉措大見成效。耐克通過推銷這種時髦的“美國形象”，1992年歐洲市場上耐克運動鞋銷售額幾乎是1987年的6倍。盡管如此，耐克還是看歐洲市場仍有潛力可挖。美國年齡在25歲以下的青少年，平均每人擁有6雙至10雙運動鞋，而歐洲同齡人則平均只有2雙。因此，耐克像迪斯尼和美國電影一樣，正利用美國形象繼續(xù)塑造歐洲的“運動鞋族”。耐克，利用其敏稅的眼光去觀察選擇市場，放手去干，永遠保持著領先。二、案例思考、討論1．耐克選擇目標的是什么？2．耐克如何推出新產(chǎn)品？怎樣獲得成功的。第十一章定價策略案例11－1走下神壇寶潔降價陷入迷途？一、案例介紹案例主體:：寶潔集團市場地位：跨國日化巨擘市場目的：一些中國本土日化品牌在中低端市場取得了巨大的成績,對寶潔形成了合圍之勢,此次通過推出旗艦品牌飄柔的低價產(chǎn)品,主要目的是為了打壓中國本土品牌.運作疑問：1．高端品牌形象是否會失守——飄柔的銷量占到寶潔洗發(fā)水總銷量的40%,選擇這樣一個旗艦產(chǎn)品作為“試驗品”,這個代價是不是太大了呢?飄柔全線系列該如何發(fā)展?如果飄柔的高端形象受損,而此時其他強勢高端品牌發(fā)力,會不會擠占了飄柔的高端市場,使寶潔揀了芝麻,丟了西瓜.2．利潤微薄終端能否買賬——低價飄柔留給渠道的利潤空間并不大,對比本土品牌所給的高銷售利潤,零售商們?nèi)绻荒茉诮K端配合,寶潔則達不到自己的市場目的,反而是丟了夫人又折兵.案例背景：2003年11月中旬,寶潔推出零售價9．9元的200ml瓶裝飄柔洗發(fā)水,而同樣包裝的飄柔正常的價格則是13．5元.雖然這款洗發(fā)水的廣告已經(jīng)通過中央電視臺和一些地方電視臺向全國傳播,但是產(chǎn)品并沒有在全國上市,只是進入到了幾個二三級城市和地區(qū)進行測試工作,如重慶、成都和遼寧.在這之前,寶潔在2003年已發(fā)動過多輪降價戰(zhàn)——汰漬洗衣粉、舒膚佳、玉蘭油沐浴液和激爽紛紛加入降價陣營,各品牌降價幅度均在20%以上.寶潔中國區(qū)總裁羅宏菲曾明確表態(tài),“價格是寶潔策略轉換的起點”,這與它以前把主要精力放在產(chǎn)品創(chuàng)新和廣告投放上有很大不同.寶潔推出低價產(chǎn)品動因回放1998年,寶潔公司銷售額在進入中國市場10年來一反常態(tài)地出現(xiàn)了倒退,且幅度驚人.在隨后兩年里,頹勢持續(xù).在對寶潔最具戰(zhàn)略意義的洗發(fā)水市場,寶潔的市場占有率從60%跌到40%.競爭對手的隊伍卻在擴大,除了聯(lián)合利華之外,多了一批中國本土日化企業(yè).其中最強勁的狙擊手是武漢的絲寶集團.1996年,該公司推出“舒蕾”牌洗發(fā)水之后一直成長迅速.2000年,寶潔系列的洗發(fā)水品牌市場份額中,飄柔、海飛絲和潘婷品牌均下降了3個百分點,舒蕾洗發(fā)水卻在此時脫穎而出,市場份額比上一年增長了1倍,并超過了寶潔當年力推的“沙宣”系列.不僅在洗發(fā)水市場,在洗衣粉、沐浴露等日化產(chǎn)品中,寶潔更是遭遇到了嚴重打擊,中國一些本土品牌在整個市場份額上已占據(jù)了絕對優(yōu)勢.那么,是什么原因讓寶潔四面楚歌?從寶潔長期以來的產(chǎn)品細分戰(zhàn)略上可以看出,是寶潔的高端政策給了競爭對手立足的市場空白點.因此,在經(jīng)歷了自己引發(fā)的包圍戰(zhàn)后,痛定思痛的寶潔欲以低價沖出重圍,挽回自己所丟失的領地,最重要的是起到打壓本土日化企業(yè)的作用.寶潔降價策略質疑在寶潔的洗發(fā)水系列中,有飄柔、潘婷、海飛絲、沙宣和伊卡璐,為什么會選擇飄柔系列打入低端市場呢?飄柔的銷量占到寶潔洗發(fā)水總銷量的40%,選擇這樣一個旗艦產(chǎn)品作為“試驗品”,這個代價是不是太大了呢?高端品牌形象是否會失守飄柔的銷售價格在2003年已經(jīng)有過兩次調整了,每次降幅均達到20%,使飄柔從一個高檔品牌下降為一個中低檔的大眾化品牌,與二線洗發(fā)水品牌價位在同一層次,而此次新飄柔的出現(xiàn),使其價格已降至部分二線洗發(fā)水品牌以下,成了名副其實的低檔品牌.選擇飄柔來作為寶潔開發(fā)的低端新品,寶潔顯然是想借飄柔的品牌形象提高試水低端市場的勝率,盡快在低端市場上脫穎而出,以免身陷低端市場競爭泥潭.但是,初衷固是無可厚非,只不過,對飄柔這樣一個大家閨秀,下嫁低端多少有點委屈.飄柔一直是主攻一級市場的一線品牌,它的核心消費群體是年齡在25~34歲、身兼多重身份(母親、妻子、職員等)、面臨多重挑戰(zhàn)的現(xiàn)代白領職業(yè)女性.她們對飄柔的期待已不滿足于“令你的秀發(fā)飄逸柔順”這樣一個單一的功能訴求,于是便有了飄柔的“多重挑戰(zhàn),同樣自信”.而這一系列品牌訴求點的營造決定了飄柔更多的是中高收入層的形象代表,如此,以飄柔御駕親征低端市場,勢必有些莽撞。與此次寶潔搶占低端市場做法相反的是,以價格戰(zhàn)擅長的本土日化企業(yè)卻開始向中高端轉型.浙江納愛斯旗下的“雕牌”2003年在南方市場舉辦了雕牌超模比賽,與此同時,納愛斯集團的水晶皂廣告首次啟用明星做代言人,并悄然推出了雕牌天然皂粉,目標顧客群直指白領一族.而廣州日化“土著”立白亦不甘人后,除請來明星楊麗萍為自己不傷手的“立白洗潔精”吆喝外,亦贊助了南方多個選美賽事.此外,以“終端為王”營銷策略取勝的舒蕾則在今年力推“小麥蛋白”概念而同樣是跨國企業(yè)、主打高端市場的聯(lián)合利華,2003年對其主打品牌夏士蓮通過產(chǎn)品細分策略,推出了多款新品,并加大了各類新品的宣傳投入,給人耳目一新的感覺.面對本土品牌都在積極塑造品牌形象、提高產(chǎn)品美譽度之時,寶潔卻動用核心旗艦品牌親征中低端市場,其高端品牌形象極易受到全面破壞.在進入重慶、成都、遼寧這樣的二三級市場,并有意下探到三線縣級以下城市后,飄柔所迎合的是這些區(qū)域的中低收入層群體,這無疑會給飄柔品牌造成形象上的矮化和模糊,其原有的忠誠顧客群對飄柔的“高端專有”形象的自豪感會蕩然無存,一些忠實顧客在失望之余極有可能流失到強勢對手聯(lián)合利華的陣營中.而據(jù)市場反映,新飄柔在包裝和質量上飽受非議.以犧牲質量——這個產(chǎn)品的根本來進行價格戰(zhàn),搶奪市場,寶潔很有可能是自毀長城.這才是最為恐怖的.利潤微薄終端能否買賬新飄柔要取得銷量上的成功,達到其打壓本土品牌的最終目的,必須要得到經(jīng)銷商的支持,但從目前幾個做測試的城市的情況來看,市場零售和經(jīng)銷商的反映并不怎么熱情,如重慶的一位寶潔經(jīng)銷商認為:“如果只是單純的降價或推低價新品,想搶占市場肯定是不夠的.由于本土品牌的銷售利潤高一些,零售商們更愿意銷售他們的產(chǎn)品,所以二三線城市是眾多雜牌的天下,隨處可見各廠家的促銷小姐,這將極大影響產(chǎn)品的陳列、終端零售價,從而影響消費者對產(chǎn)品的購買.”由于新飄柔留給渠道的利潤空間并不大,這樣經(jīng)銷商如果想求利,就只得將銷量做大從而獲得廠家返利.但二三線市場的經(jīng)銷商普遍面臨著“量”的突破難題,二三線市場的流動人口小,消費結構也比較單一,整個產(chǎn)品在一個局域市場上很容易飽和,單個產(chǎn)品要尋求一個可觀的“量”的突破非常的困難,何況新飄柔是典型的“量”(銷量)高“點”(返點)低.要取得經(jīng)銷商支持還有一個途徑,就是與經(jīng)銷商關系的溝通和處理,在這個方面,寶潔的規(guī)范操作與本土企業(yè)靈活的籠絡手段是不相比襯的,如在對付那些亂要費用的小商家,寶潔則顯得比較乏術.這樣,寶潔的新飄柔就極有可能被經(jīng)銷商作為形象產(chǎn)品裝點門面招徠顧客之用,真正為他們倚重的是本土品牌.另外,在產(chǎn)品的終端攔截上,即對經(jīng)銷商的促銷支持和終端賣場的主題促銷上,寶潔歷來與二三線市場上的本土品牌技差一籌,這從近幾年舒蕾紅色風暴包圍二三線終端盛況即可一窺端倪。二、案例分析三、案例思考討論第十一章定價策略案例11－2另解“重賞之下，必有勇夫”一、案例介紹眼瞅著大半年過去了，可銷售計劃只完成了三分之一，怎么辦？作為某食品公司銷售經(jīng)理的張XX，一直為銷售不暢苦惱著。于是他請示老總，決定搞一次大規(guī)模的促銷活動，以激勵零售商大量進貨，方法就是每進一件產(chǎn)品，獎勵現(xiàn)金50元。這招還真靈！零售商們見有利可圖，進貨積極性高漲，只一周時間，上半年落下的任務就超額完成了。張經(jīng)理看著銷售表，長長地舒了口氣，“真是有錢能使鬼推磨，重賞之下，必有勇夫啊！”然而，讓張經(jīng)理萬萬沒有想到的是，沒出一個月，市場就發(fā)生了意外：公司在市場上一直平穩(wěn)的食品價格莫名其妙地一個勁地往下滑。各零售點，無論是大商場還是小雜店都競相降價甩貨，不但造成零售價格一片混亂，也直接影響了公司形象。老總火了，公司派出人員出面調查制止。零售商們當面說得好聽，可一轉身，仍然低價出售。搞得公司焦頭爛額，無可奈何。原來，在高額促銷費的驅動下，零售商們進貨量猛增，表面上看，公司的庫存降下來了，而商圈內(nèi)消費者的銷售量有相對有限和固定的，貨雖然到了零售生里，可并沒有順利地賣到消費者手中。由于銷售商進了大量的貨，而一時又銷不出去，為盡快處理庫存積壓，回籠被占用的資金，他們便相降價甩賣。結果市場上賣什么價的都有，而且是越賣價越低。低價甩賣，零售商不賠錢嗎？他們當然不會做賠本的買賣，因為還有高額促銷費墊底呢，只不過是少賺一點罷了。而食品公司的損失卻要大得多了。公司形象受影響不說，而產(chǎn)品價格一旦降下來，在想拉上去幾乎是不要可能的。因為消費者一旦接受了更低的零售價格若再漲上去，他們肯定是不買帳的，正所謂：降家容易漲價難哪！于是，該種產(chǎn)品的銷價越賣越低，零售商的利潤越來越薄，最后，零售商商干脆不賣這種產(chǎn)品了。沒人再進貨這產(chǎn)品也就壽終正寢了！而這時只有食品公司叫苦不迭。張經(jīng)理也因此引咎辭職，痛苦地離開了這家公司。二、案例分析這是一個盲目用經(jīng)濟利益刺激銷售商失敗的典型案例。它說明，用經(jīng)濟利益激勵零售商，是一柄雙刃劍，搞得不好，不但毀了市場，更會殃及自身！造成這一現(xiàn)象的原因，是廠商以現(xiàn)金獎勵、進貨附贈促銷品等方式，誘使零售商多進貨。而零售商在眼前利益的驅使下，大量進貨，占壓了大量資金，為盡快解決庫存問題，就只好采取兩個辦法：一是價格降下來，刺激終端消費者，結果形成經(jīng)銷商之間的價格大戰(zhàn)，銷售價格越戰(zhàn)越低；二是竄貨，就是把本區(qū)域的貨運到鄰近區(qū)域去低價賣掉，使不同區(qū)域的代理商之間產(chǎn)生矛盾，打亂了公司應營銷網(wǎng)絡的構架，造成整個市場價格的混亂。所以，廠商若計劃利用經(jīng)濟利益刺激零售商銷售產(chǎn)品時，應該確切掌握各零售商的銷售實力，給其一個適宜的銷售目標任務。就是說，任務要高一點。但不能過高。他沒有能力，想多要也不能給他，以杜絕竄貨。第二，是給一個合理的利潤空間，過高過低都不要利。利潤過好會激化零售商之間的競爭，因為只有把貨賣出去才有利潤，為了爭奪消費者就會引發(fā)價格戰(zhàn)。另外，給零售商的路人過高，必然減少廠商的收益，這樣廠商就無力在整體上啟動消費者（如在勢力媒體上做廣告，搞宣傳活動等），而一旦銷售終端出現(xiàn)問題，廠商就無能為力，失去了回旋余地。而利潤過低，零售商便失去了銷貨的積極性。由此看來，穩(wěn)定合理的利潤，才是對銷售商最好的激勵。只有長期穩(wěn)定的銷量才能保證零售商穩(wěn)定的利潤來源，而過度的促銷等短期行為，不但使合理的價格難以保證，長期穩(wěn)定的銷量也喪失了。失去了穩(wěn)定的長期利潤來源，是零售商們所不原看到的。三、案例使用說明[1]教學目標：鞏固與價格策略相關的基本知識[2]問題討論:1、造成上述案例所述現(xiàn)象的根本原因是什么？2、廠商若計劃利用經(jīng)濟利益刺激零售商銷售產(chǎn)品時應注意哪些問題？[3]分析本案例所運用的營銷理論與方法：第十一章定價策略案例11－3別克凱越Excelle轎車的價格策略一、案例介紹上海通用汽車先后推出了經(jīng)濟型轎車賽歐（8.98～12.98萬）和中高檔轎車別克君威（22.38～36.9萬）。賽歐針對的是事業(yè)上剛剛起步、生活上剛剛獨立的年輕白領；而別克君威則針對的是已經(jīng)取得成功的領導者。中級轎車市場是中國轎車市場的主流，這一汽車板塊為中國汽車業(yè)帶來了巨大的利益，同時也是競爭最激烈的市場。中級轎車市場多以公務商務使用為主，兼顧私用，目前中級轎車月銷售量在2.4萬臺左右，而且仍在迅速增長。上海通用汽車由此推出“別克凱越”，從而正式進軍極具潛力的中級車市場。別克凱越的市場主要競爭對手包括：愛麗舍、日產(chǎn)陽光、寶來、威馳、福美來、捷達、桑塔納2000等。在2003年8月上市的別克凱越LE-MT豪華版(1.6升手動檔)售價為14.98萬元，別克凱越LS-AT頂級版(1.8升自動檔)售價為17.98萬元。目前，中國國內(nèi)的中檔車的市場競爭相當?shù)募ち?，多種因素影響了別克凱越的上市價格。別克凱越要面對的一個逐漸成熟的市場，愛麗舍、日產(chǎn)陽光、寶來、威馳、福美來、捷達、桑塔納2000等車型已經(jīng)占據(jù)的相當大的市場份額，同時，這些車型又具有很高的性價比。中檔車市場面對的是中國社會中最具有經(jīng)濟實力的一個階層，一般來講，這樣的家庭都具有以下特征：男性，已婚，30～45歲，家庭月收入超過一萬元，大專以上文化教育程度，在國企或私企擔任中級經(jīng)理或是中小型私營企業(yè)主，他們購買凱越的用途是以公務商務為主，兼顧私用。因此，別克凱越是專為中層經(jīng)理人、小型私企業(yè)主打造的中檔公務商務兼私用座駕，它以現(xiàn)代動感外觀、高效人性化空間、卓越先進科技配備、滿足了潛在車主實用、可靠、時尚、符合身份檔次的用車需求，成為其事業(yè)和生活的可靠伴侶。另外，在市場已經(jīng)被占領的情況下，別克凱越只有更好的性價比才可以在市場中占有一席之地。在性能上，別克凱越配置了許多高檔車的設備，而在價格上，別克凱越在同檔次的車型中價格居中上。在分析以上影響因素之后，我們可以看到所以，別克凱越的市場定價不高，采用了滿意定價的方法，制定不高不低的價格，可以同時兼顧廠商、中間商及消費者利益，使各方面滿意。相對于同一類的車而言，例如，寶來1.6手動基本型的售價售價是15.5萬元，而寶來1.8舒適型的售價是18.5萬元，在性能詳盡的情況下，別克凱越的售價比同檔次的寶來低了近000元。因此，對中級車主力的寶來構成了巨大的沖擊。上海通用是世界最大的汽車制造廠商，別克是世界名牌。但是，別克凱越采用了一種跟隨的定價方式，在同類車中，加格低于寶來和配置更好的威馳，并沒有定高價?？梢姡虾Ｍㄓ闷囘M入中級車市場的決心。同時，我們可以看到它采用了尾數(shù)定價的技巧。這無疑又為別克凱越占領市場建立了一個好的口碑。別克凱越1.6的定價雖然離15萬只是差了200元，但是消費者在心理上沒有突破15萬的心理防線，給顧客價廉的感覺。而同一檔次、性能相近的寶來的售價是15.5萬元人民幣，使消費者感到價格昂貴的感覺。同時別克凱越采取了以數(shù)字8為結尾，很符合中國人的習慣，這與大多數(shù)轎車生產(chǎn)廠商的定價方法是相同的。目前，我們還沒有看到別克凱越降價的跡象，同時我們看到的都是在加價購車，雖然加價，但比起同性能的車型，價格還是相對便宜，因此，我們可以看到在近期內(nèi)面對同類中級車的不斷降價聲，別克凱越很難降價。但是，加價買車的現(xiàn)象會隨著產(chǎn)量的增加而消失。面對眾多競爭者相繼降價，或者提高性能變相降價，別克凱越無疑將面對更大的壓力。直接降價無疑會對品牌的聲譽產(chǎn)生很大的影響，一個顧客很難接受一個汽車品牌不斷的降價，不僅損害了顧客的利益，而且還損害了廠商自身的利益。因此，面對寶來、威馳等主力中級車型的降價，以上海通用一貫的價格策略，別克凱越將會采用提高性能或者實行優(yōu)惠的政策來變相降價。別克凱越進入市場3個月內(nèi)，銷量突破的2萬輛大關，創(chuàng)造了中國轎車業(yè)的奇跡，這和上海通用穩(wěn)定的價格策略是分不開的。上海通用一般采取一種具有剛性的價格，很少采用降價銷售的競爭手段，雖然賽歐一度降價，但總保持了一定的穩(wěn)定性，避免的品牌知名的下降。對于別克凱越，上海通用同時又采用一種滿意定價，其價格低于同類車中性能詳盡的車型，因此，消費者可以后的十足的滿意。二、案例使用說明[1]教學目標：鞏固價格策略相關知識[2]問題討論:1.影響別克凱越定價的主要因素有哪些？2.作為一個消費者，當你面對14.8萬和15.0萬的價格時，你首先會有什么樣的印象？3.為什么別克凱越會采取變相降價的策略？[3]分析本案例所運用的營銷理論與方法：市場營銷環(huán)境分析價格策略相關理論第九章品牌、商標與包裝策略案例9－1“海爾”品牌優(yōu)質的象征一、案例介紹今天，冰箱已作為大眾化的產(chǎn)品進入千家萬戶。每當我們談論哪種品牌冰箱好壞時，幾乎所有人會異口同聲地說出青島產(chǎn)的“海爾”冰箱。國外冰箱的品牌似乎在人們的心目中很淡化，而不像其它家電品種一談到品牌問題總是國外的產(chǎn)品。近兩年，空調產(chǎn)品也漸漸替代了風扇，而“海爾”空調又成為最受歡迎的品牌?！昂枴币殉蔀橹袊诵哪恐械摹皟?yōu)質”的象征，并且也在國外同類產(chǎn)品市場上享有很高的聲譽?！昂枴逼放剖俏覈译娖髽I(yè)——海爾集團經(jīng)過多年不懈的追求和奮斗創(chuàng)建起來的，它凝結著海爾人的智慧與勤勞。海爾集團的經(jīng)營策略是：要么不干，要干就是最好的。不求產(chǎn)量第一，先求內(nèi)在質量第一。全面實施以“用戶為中心”的經(jīng)營活動，一是在設計上堅持以高科技創(chuàng)造出高品質。二是在制造過程中，堅持“精細化，零缺陷”。三是星級服務承諾。在市場經(jīng)濟中，“高質量”的內(nèi)涵已遠遠不是僅僅符合工廠或國家規(guī)定的標準即可，而商品質必須蘊含著高科技才能在競爭中更具優(yōu)勢，不僅能適應市場需求，而且還要利用高科技來創(chuàng)造市場，引導消費。在過去的時間里，海爾以創(chuàng)造市場經(jīng)營理念，在開發(fā)高科技產(chǎn)品方面取得了巨大成功，海爾的許多高科技、高附加值系列產(chǎn)品，創(chuàng)造了享譽世界的“海爾流派”。1993年，當中國人自己制造的第一臺智能變頻式空調器在中國大地上一出現(xiàn)，便引起國內(nèi)外行家的矚目。有人預言，海爾空調將帶動中國空調的消費潮流。這句話是否夸大不必說。1994年，當中國第一臺海爾真正的一拖二空調投入市場后，消費者采購的場面不亞于追星渴望得到心目中偶像的簽名。繼中國第一臺一拖二空調器成功地投入市場后，1996年，海爾空調一拖多技術的開發(fā)成功又標志著海爾進入一個嶄新的時期。海爾空調器有限總公司由此成為中國第一家掌握一拖多設計、制造、生產(chǎn)技術的企業(yè)，同時也是中國第一個推出一拖多產(chǎn)品的企業(yè)。海爾“中華英才”系列空調器的高效節(jié)能、超靜運轉、同型號體積最小、低壓啟動、超級熱級、綠色環(huán)保、強力除濕、效能迭加八大獨有的特點，創(chuàng)造了一個又一個的高科技神話，引起了一個又一個的轟動。海爾一拖多技術從中國國際出發(fā)，集海爾智能變頻技術和一拖多技術于一身，采用邏輯控制和模糊理論設計，多臺室內(nèi)機可同時使用，也可單獨使用，隨心所欲，互不干擾，充分體現(xiàn)人格化設計。海爾一拖多空調是中國第一個真正的一拖多空調。擁有此項高技術后，海爾根據(jù)用戶需注，生產(chǎn)出一拖任意多的空調器，這是海爾空調的又一次質的飛躍，標志著海爾空調達到了世界先進水平。1996年3月，在意大利米蘭召開的世界最大國際空調展上，海爾空調大出風頭，被授予該屆展覽會居住房間最受歡迎的產(chǎn)品稱號，惟一代表中國參展的海爾空調器有限公司展出一拖多等11個品種，均代表了當今世界最新技術發(fā)展趨勢，各國經(jīng)銷商爭先恐后，展臺前被圍得水泄不通，意大利當?shù)亟?jīng)銷商還在自己的名片上印有海爾標志，并以此為榮。歐洲最大的經(jīng)銷商西波里一行3人又匆匆趕到海爾工業(yè)園，非要求追加一倍的訂貨合同，并興奮地告訴大家，自博覽會后60多天的時間內(nèi)，歐洲大陸的海爾空調專業(yè)店就增加了近百家。賣勢相當好。在生產(chǎn)過程中，“質量是永恒的主題”已成為海爾空調員工自覺遵守的規(guī)范，正是這種自覺行為才創(chuàng)造出海爾的“零缺陷”。幾年來，沒有發(fā)生一起質量事故，海爾空調產(chǎn)品開箱合格率始終保持在100%，社會總返修率不超過4%，用戶投訴率為零。海爾集團的競爭理念是“海爾國際星級服務”。海爾人這樣說：“世界上沒有十全十美的產(chǎn)品，但可以有百分之百滿意的服務”。這便是海爾的“星級服務”。海爾空調器有限總公司領導說得好：名牌產(chǎn)品就要為消費者提供與其質量和信譽相符的星級服務，它的水準應當與國際最優(yōu)服務標準一致。1995年春天，青島市有一老人買了臺海爾空調，搭乘出租車回家，在上樓找人搬時，不幸被黑心的出租司機乘機將空調拉走。這件事廠家毫無責任，但海爾空調器有限總公司又免費贈送老人一臺空調。海爾空調從此事發(fā)現(xiàn)服務上的薄弱點，有許多顧客在購買空調時，存在自己運輸、搬抬等不方便的因素，因此，他們在全國率先推行了“無搬動”國際星級服務，把購物變成了真正的享受。四川成都中科院分院聘請的美籍華人技術專家鄭嘉寧先生在華工作期間，準備選購一臺空調作為生日禮物送給他在四川巴縣的母親。當他考察了世界各國名牌后，最終選擇了海爾空調。但海爾空調在成都各大商場一時脫銷，鄭先生很急，便給青島海爾空調器有限總公司發(fā)去傳真并把款付清。該公司領導知道這件事后，考慮到海外游子的一片孝心，于是決定：破例空運一臺海爾空調到成都。當一臺海爾空調歷經(jīng)從空中到地上的數(shù)次輾轉周折運到四川巴縣后，鄭嘉寧先生激動地說：“我在外幾十年，什么場面都見過了，但這樣的經(jīng)歷還是第一次。海爾不愧是中國第一名牌，我一定廣泛宣傳，讓全美國的華人都用上我們中國人自己的名牌空調?！焙柕膼坌木褪沁@樣隨著一次次的真誠送給消費者，海爾的過人之處就是它要給人以一種“意外”的驚喜。不久前，當美國優(yōu)質服務科學協(xié)會在全球范圍內(nèi)搜集用戶對海爾產(chǎn)品的不滿意見時，最終得出的結果竟然是零。美國人不禁驚呼：海爾人的服務意識為全球服務行業(yè)樹立了典范。于是，海爾集團成為亞洲第一家也是目前惟一一家獲得國際星級服務頂級榮譽——“五星鉆石獎”的家電企業(yè)。二、案例思考、討論1．海爾的名牌是如何創(chuàng)出來的？2．海爾的名聲是如何傳出去的？第九章品牌、商標與包裝策略案例9－2商標“孔乙己”熱銷茴香豆一、案例介紹浙江紹興市魯迅有家紹興土產(chǎn)商行，經(jīng)營炒貨生意。這家商店為其生產(chǎn)、銷售茴香豆申請了“孔乙己”商標，并由此引來了大量顧客。紹興土產(chǎn)商行本來只是一家個體小店，營業(yè)面積不足20㎡。開店的這家人因有一手祖?zhèn)魇炙?，善做炒貨生意，尤其是茴香豆味道頗好，在當?shù)赜行┟麣猓愿母镆詠?，該店專門生產(chǎn)銷售茴香豆等炒貨。起初為了促銷，店主利用紹興籍名人魯迅筆下的孔乙己喜吃茴香豆的故事，在店里店外畫了多幅孔乙己的肖像，在包裝袋上印上孔乙己“多乎哉，不多也”的名言。誰知這一招效果相當好，很能吸引顧客。1990年，店主偶爾聽人說到商標的事，又悟到有些人大老遠地跑到自己店里來買茴香豆不就是沖著自己店里畫有、寫有魯迅筆下的孔乙己嗎？于是就花300元錢辦了個手續(xù)，為自己店所生產(chǎn)銷售的茴香豆申請了“孔乙己”商標后，茴香豆生意比過去更加紅火了。過去，每月只能賣到一二百公斤茴香豆，而打出“孔乙己”商標后，每月竟能賣出1500公斤以上，甚至有些商場找上門來要求批發(fā)。紹興土產(chǎn)商行的如此迅速興旺發(fā)達，使紹興人無不驚嘆“孔乙己”商標的巨大作用。紹興咸亨酒店后悔沒有及早把老主顧“孔乙己”請進來，意欲亡羊補牢，愿出8000元錢轉購“孔乙己”商標?？墒牵B興土產(chǎn)商行店主斷然拒絕：“別說8000元，就是乘上個10，我們也未必會賣！”經(jīng)評估，孔乙己商標的無形資產(chǎn)值26萬元。二、案例思考、討論為什么“孔乙己”商標能給紹興土產(chǎn)商行帶來如此大的效益？第九章品牌、商標與包裝策略案例9－3雅虎品牌的建立一、案例介紹作為一個幫助使用者暢游互聯(lián)網(wǎng)的基本工具，雅虎在自己的品牌策略上盡情地標榜暢游互聯(lián)網(wǎng)是有趣且非常容易的經(jīng)歷。在自己的電視廣告上，雅虎比較了沒有雅虎的生活和有了雅虎搜索引擎之后生活的不同之處；或是用一種普通的方式去釣魚，或者有了雅虎之后，仿佛吃了興奮劑一般地釣魚。雅虎的廣告非常有趣、超凡脫俗，但是又很積極向上，顯示雅虎希望做到所有的事情。在它的廣告畫上沒有電腦，沒有任何技術數(shù)據(jù)，甚至都沒有明確地告訴受眾它是一間科技公司。但是雅虎的廣告中卻時刻顯露著一種主題——雅虎是與眾不同的。另一個強化雅虎品牌的方法是建立與出版商ZiffDavis的合作關系，他們共同出版了一本名為《雅虎網(wǎng)上》上的雜志，作為上網(wǎng)的參考。這種形式就像福特汽車和通用汽車聯(lián)合出版《道路》(Road&Track)雜