精益生產(chǎn)教材

PAGE17－NUMPAGES17第一章：前言———精益生產(chǎn)產(chǎn)生的背景精益生產(chǎn)起源于日本的豐田生產(chǎn)方式，美國學者對這種生產(chǎn)方式在理論上加以概括與總結(jié)，命名為“LeanProduction”中文翻譯為“精益生產(chǎn)”。精益生產(chǎn)的原型――豐田生產(chǎn)方式豐田公司的生產(chǎn)管理模式收到關(guān)注并不是偶然的，“時勢造英雄”，是小批量多品種的艱難市場環(huán)境造就了豐田的神話。1949年，豐田汽車工業(yè)株式會社社長豐田喜一郎大聲疾呼：“用三年的時間趕上美國，否則日本汽車工業(yè)將難以為繼！”1937年，日本的生產(chǎn)率是德國的三分之一，而德國的生產(chǎn)率是美國的三分之一。以此算來，日本的生產(chǎn)率只有美國的九分之一。到了1945年，美軍登陸日本后不久，麥克阿瑟元帥告訴日本人說，日本人的生產(chǎn)率是美國的八分之一。不管是先前的九分之一還是后來的八分之一，總而言之，要想在三年內(nèi)趕上美國，實在是太困難了。當時美國是全球汽車業(yè)的霸主。以福特公司為代表，美國汽車業(yè)已經(jīng)建立起大批量生產(chǎn)方式。這種生產(chǎn)方式以提高生產(chǎn)效率為目標，每條生產(chǎn)線，甚至每家汽車制造廠只生產(chǎn)單一品種的汽車。福特企業(yè)的創(chuàng)始人老福特曾經(jīng)說過一句經(jīng)典名言：“顧客想要什么顏色的汽車都可以――只要它是黑色的”。這句典型的美式幽默言下之意是指，我只生產(chǎn)黑色汽車！為了實現(xiàn)社長的目標，豐田公司立即前往美國福特公司學習，結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)根本不可能照搬“福特模式”。這是因為，日本是一個島國，市場狹小，無法滿足“福特模式”對大批量生產(chǎn)的要求。以沖壓機床為例，福特給每一汽車品種配置一臺昂貴的機床，進行大量生產(chǎn)。而在1949年，日本全年生產(chǎn)的卡車數(shù)是25622輛，汽車數(shù)是1008輛。豐田公司為了生存，多小的訂單都得接，什么樣的訂單都要接。在這種情況下，根本不可能為每一汽車品種配置一臺昂貴的機床，豐田必須想辦法實現(xiàn)在一條生產(chǎn)線上生產(chǎn)很多品種的汽車。1950年朝鮮戰(zhàn)爭爆發(fā)后，訂單開始增加，即使是這樣，仍然達不到福特大批量生產(chǎn)的成本要求?？梢哉f，豐田公司從來就沒有經(jīng)歷過大批量生產(chǎn)的好日子。豐田公司只能自己摸索在小批量多品種的市場環(huán)境之下的求存圖強之道。豐田適應小批量多品種的努力獲得回報了嗎？1982年，美國通用公司的人均利潤為1400美元，而豐田公司的人均利潤為14000美元，正好是通用公司的10倍！以此算來，豈不是豐田公司在30年間獲得了百倍的驚人成長嗎？那么成長的秘訣究竟在哪里呢？精益生產(chǎn)的誕生以豐田為代表的日本汽車業(yè)在與美國汽車業(yè)的市場競爭中不斷攻城略地，在這種情況下，美國麻省理工學院的一批學者從1979年開始，對比研究了世界各大汽車企業(yè)，力圖破解日本汽車業(yè)快速成長的秘密。他們主要的成員包括：詹姆斯.P.沃麥克、丹尼爾.T.瓊斯、丹尼爾.魯斯。研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)，北美和歐洲的汽車工業(yè)所采用的生產(chǎn)管理技術(shù)與當年亨利.福特使用的大量生產(chǎn)方式所差無幾，而這些技術(shù)在市場越來越小批量多品種化的今天，完全沒有辦法與日本企業(yè)，尤其是豐田公司采用的生產(chǎn)方式相競爭。很顯然，20世紀80年代初的世界汽車市場，小批量多品種化的趨勢已經(jīng)非常明顯了，但是，歐美汽車業(yè)仍然抱著大批量生產(chǎn)方式不放。而豐田公司呢？由于一直實在小批量多品種的市場環(huán)境下不斷發(fā)展，積累了大量的經(jīng)驗，并且已經(jīng)把這些經(jīng)驗初步上升到了理論的高度，因此，豐田早已成竹在胸了。研究小組發(fā)現(xiàn)，豐田公司已經(jīng)找到了在小批量多品種的市場環(huán)境下仍然賺錢的生產(chǎn)方式，豐田公司能夠取得成功的重要原因之一就是這種新的生產(chǎn)方式，這就是豐田快速成長的秘密。由于未來的市場必然會小批量多品種化，因此豐田生產(chǎn)方式就非常具有革命意義了，于是，詹姆斯等人滿懷熱情地把豐田生產(chǎn)系統(tǒng)（TOYOTAPRODUCTIONSYSTEM）的特點加以總結(jié)，跳出豐田公司、跳出汽車行業(yè)，提煉成了普遍適用的管理技術(shù)，并命名為“LeanProduction”，中文譯名為“精益生產(chǎn)”，并通過《改變世界的機器》一書向全世界推廣介紹。之所以命名為“LeanProduction”，是因為豐田生產(chǎn)方式最令人矚目的特點是追求“零庫存”，豐田管理哲學認為，庫存就像人身上多余的脂肪一樣，不會給人帶來任何的好處，只是消耗營養(yǎng)，因此必欲除之而后快！而英文“Lean”正是“瘦、無肉”的意思，因為與大量生產(chǎn)方式下龐大的庫存量相比，新的生產(chǎn)方式幾乎是沒有庫存的，也就是沒有脂肪的。隨著《改變世界的機器》一書在全世界的暢銷，“LeanProduction”也在全世界得到承認。20世紀90年代美國對精益生產(chǎn)進行了一系列的研究和實踐。這其中包括美國軍方1993年出臺的美國“國防制造企業(yè)戰(zhàn)略”、“精益航空計劃（LeanAerospaceInitiative）”等政府指令性的活動。除了汽車行業(yè)又有更多的美國企業(yè)如波音、洛克希德馬丁、惠普等投入到實施精益生產(chǎn)的大潮中來。在這個過程中，日本人提供了基本的思考和方法，用出色的實踐證明了精益生產(chǎn)的強大生命力；美國學者的研究，美國企業(yè)、乃至美國政府的研究和實踐，則證明了精益思想在世界上的普遍意義，并升華為新一代生產(chǎn)哲學。終于在1996年，JamesWomack和DanielJones的《精益思想》一書問世，精益生產(chǎn)由經(jīng)驗變成為理論，新的生產(chǎn)方式正式誕生。精益生產(chǎn)在中國內(nèi)地的傳播20世紀80年代初，中國汽車業(yè)在領(lǐng)導人到日本參觀學習。豐田公司的零庫存給大家留下了很深刻的印象。有人用三句話評價這件事：“剛參觀日本企業(yè)時感動，回家的路上激動，回來后難動！”。確實如此，零庫存的理念傳到中國后先是一片叫好聲，都認為這種方式體現(xiàn)了精湛的管理水平，帶來了成本的降低。很多企業(yè)紛紛效仿，決心壓縮庫存，降低成本。但是，管理者很快就宣布：“零庫存只適合豐田公司這樣的日本企業(yè)，我們中國根本做不到！”。零庫存就此偃旗息鼓。今天精益生產(chǎn)在中國越來越受重視，很多人很快就認為這不過是“零庫存”卷土重來罷了，還是不符合中國國情，遲早會被拋棄的。中國的國情是什么？是我們基礎(chǔ)太差。這確實是我們的國情，我們的供應鏈非常不完善，物流狀況也不好。但是，當年豐田公司剛起步的時候，不是比我們更加糟糕嗎？1950年，豐田公司受供應商的困擾，供應商總是無法按時交貨。結(jié)果出現(xiàn)了“上半個月沒工作，下半個月忙到吐血”的可怕局面。但是，豐田公司沒有退縮，在大野耐一的帶領(lǐng)下，不斷與困難斗爭，用30年的時間最終實現(xiàn)了“零庫存”的管理水平。由此可見，“零庫存”是一個目標，而不是手段。那么，我們要學習的是什么呢？很顯然，不僅僅是在完善的供應鏈基礎(chǔ)上如何運作“零庫存模式”，更應該學習的是豐田公司從一個基礎(chǔ)薄弱的落后企業(yè)進化為世界一流企業(yè)的過程中積累的經(jīng)驗！在珠三角工業(yè)帶，從1997年開始，精益生產(chǎn)在幾乎所有的日資企業(yè)中都得到了廣泛地推行，并且取得了驚人的效果，奧林巴斯、理光、佳能、松下，成功的案例比比皆是。這在客觀上帶動了精益生產(chǎn)在中國的傳播。時間進入2006年，在中國工業(yè)界，精益生產(chǎn)正在受到前所未有的重視。但是，精益生產(chǎn)在很多國人眼里仍然是一個含混不清的概念，單就名詞一項，就有四種之多。名稱混亂，主要是由于精益生產(chǎn)傳入中國的途徑不同引起的。精益生產(chǎn)起源于日本豐田公司，傳入中國，共有四條途徑：第一條途徑：從日本直接傳入中國大陸。20世紀80年代我國專家去豐田參觀，命名為“零庫存”。第二條途徑：從日本經(jīng)美國傳入中國大陸。美國專家命名為“LeanProduction”，漢語譯作“精益生產(chǎn)”。第三條途徑：從日本經(jīng)美國傳入中國臺灣，再傳入中國大陸。美國專家命名為“LeanProduction”，臺灣譯作“精實生產(chǎn)”。第四條途徑：從日本經(jīng)中國臺灣傳入中國大陸。豐田公司咨詢部門命名為NPS，這是“NewProductionSystem”的縮寫?！癗PS”這個名稱被臺灣學者直接引用。關(guān)于精益生產(chǎn)的名稱就有如下幾種：零庫存；精益生產(chǎn)；精實生產(chǎn)；NPS。名稱千差萬別，但說的都是同一種生產(chǎn)方式，包含相同的工具方法。這些工具和方法，是精益生產(chǎn)對豐田公司30年的經(jīng)驗總結(jié)。第二章：精益生產(chǎn)概述精益不是一個項目，而是一個通過消除所有損失的根源不斷追求完美的過程。就廣義而言，精益不僅是運營的方式，更是運營改善的戰(zhàn)略。精益需整合三大要素：運營系統(tǒng)、管理架構(gòu)以及觀念和行為。一、精益生產(chǎn)內(nèi)容介紹1.起源精益生產(chǎn)(LeanProduction，簡稱LP)是美國麻省理工學院數(shù)位國際汽車計劃組織(IMVP)的專家對日本豐田準時化生產(chǎn)JIT(JustInTime)生產(chǎn)方式的贊譽稱呼。精，即少而精，不投入多余的生產(chǎn)要素，只是在適當?shù)臅r間生產(chǎn)必要數(shù)量的市場急需產(chǎn)品(或下道工序急需的產(chǎn)品)；益，即所有經(jīng)營活動都要有益有效，具有經(jīng)濟效益。精益生產(chǎn)方式源于豐田生產(chǎn)方式，是由美國麻省理工學院組織世界上14個國家的專家、學者，花費5年時間，耗資500萬美元，以汽車工業(yè)這一開創(chuàng)大批量生產(chǎn)方式和精益生產(chǎn)方式JIT的典型工業(yè)為例，經(jīng)理論化后總結(jié)出來的。精益生產(chǎn)方式的優(yōu)越性不僅體現(xiàn)在生產(chǎn)制造系統(tǒng)，同樣也體現(xiàn)在產(chǎn)品開發(fā)、協(xié)作配套、營銷網(wǎng)絡以及經(jīng)營管理等各個方面，它是當前工業(yè)界最佳的一種生產(chǎn)組織體系和方式，也必將成為二十一世紀標準的全球生產(chǎn)體系。

精益生產(chǎn)方式是戰(zhàn)后日本汽車工業(yè)遭到的"資源稀缺"和"多品種、少批量"的市場制約的產(chǎn)物。它是從豐田相佐詰開始，經(jīng)豐田喜一郎及大野耐一等人的共同努力,直到60年代才逐步完善而形成的。2.\o"返回頁首"定義精益生產(chǎn)是通過系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革，使生產(chǎn)系統(tǒng)能很快適應用戶需求不斷變化，并能使生產(chǎn)過程中一切無用、多余的東西被精簡，最終達到包括市場供銷在內(nèi)的生產(chǎn)的各方面最好的結(jié)果。3.\o"返回頁首"核心其核心是消除一切無效勞動和浪費，它把目標確定在盡善盡美上，通過不斷地降低成本、提高質(zhì)量、增強生產(chǎn)靈活性、實現(xiàn)無廢品和零庫存等手段確保企業(yè)在市場競爭中的優(yōu)勢，同時，精益生產(chǎn)把責任下放到組織結(jié)構(gòu)的各個層次，采用小組工作法，充分調(diào)動全體職工的積極性和聰明才智，把缺陷和浪費及時地消滅在每一個崗位。4.\o"返回頁首"實質(zhì)精益生產(chǎn)方式既是一種以最大限度地減少企業(yè)生產(chǎn)所占用的資源和降低企業(yè)管理和運營成本為主要目標的生產(chǎn)方式，又是一種理念、一種文化。實施精益生產(chǎn)方式JIT就是決心追求完美、追求卓越，就是精益求精、盡善盡美，為實現(xiàn)七個零的終極目標而不斷努力。它是支撐個人與企業(yè)生命的一種精神力量，也是在永無止境的學習過程中獲得自我滿足的一種境界。

精益生產(chǎn)方式的實質(zhì)是管理過程，包括人事組織管理的優(yōu)化,大力精簡中間管理層，進行組織扁平化改革，減少非直接生產(chǎn)人員；推行生產(chǎn)均衡化同步化，實現(xiàn)零庫存與柔性生產(chǎn)；推行全生產(chǎn)過程(包括整個供應鏈)的質(zhì)量保證體系，實現(xiàn)零不良；減少和降低任何環(huán)節(jié)上的浪費，實現(xiàn)零浪費；最終實現(xiàn)拉動式準時化生產(chǎn)方式。

精益生產(chǎn)方式生產(chǎn)出來的產(chǎn)品品種能盡量滿足顧客的要求，而且通過其對各個環(huán)節(jié)中采用的杜絕一切浪費(人力、物力、時間、空間)的方法與手段滿足顧客對價格的要求。精益生產(chǎn)方式要求消除一切浪費，追求精益求精和不斷改善，去掉生產(chǎn)環(huán)節(jié)中一切無用的東西，每個工人及其崗位的安排原則是必須增值，撤除一切不增值的崗位；精簡產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計、生產(chǎn)、管理中一切不產(chǎn)生附加值的工作。其目的是以最優(yōu)品質(zhì)、最低成本和最高效率對市場需求作出最迅速的響應。5.\o"返回頁首"區(qū)別精益生產(chǎn)方式與傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的區(qū)別主要表現(xiàn)為：改變了品質(zhì)控制手段；消滅(減少)了各種緩沖區(qū)；增加了職工的參與感和責任感；培訓職工并與職工交流；僅在需要的地方采用自動化；精益組織結(jié)構(gòu)。6.\o"返回頁首"特征精益生產(chǎn)方式是圍繞著最大限度利用公司的職工、協(xié)作廠商與資產(chǎn)的固有能力的綜合哲學體系。這個體系要求形成一個解決問題的環(huán)境并對問題不斷改進改善，要求各個環(huán)節(jié)都是最卓越的，而這些環(huán)節(jié)打破了傳統(tǒng)的職能界限。

精益生產(chǎn)方式的主要特征表現(xiàn)為：

(1)、品質(zhì)--尋找、糾正和解決問題；

(2)、柔性--小批量、一個流；

(3)、投放市場時間--把開發(fā)時間減至最??；

(4)、產(chǎn)品多元化--縮短產(chǎn)品周期、減小規(guī)模效益影響；

(5)、效率--提高生產(chǎn)率、減少浪費；

(6)、適應性--標準尺寸總成、協(xié)調(diào)合作；

(7)、學習--不斷改善。精益生產(chǎn)的目標企業(yè)的現(xiàn)場管理目標，一般來說，可以分為Q、C、D三大類別，其含義如下：Q：Quality，品質(zhì)；C：Cost，成本；D：Delivery，交貨期。精益生產(chǎn)的目標，就是實現(xiàn)短交期、低成本、高質(zhì)量。精益生產(chǎn)的目標與企業(yè)的現(xiàn)場管理目標是完全一致的。精益生產(chǎn)的工具1、“5S活動”是基礎(chǔ)5S的目的之一是創(chuàng)建一流的生產(chǎn)環(huán)境。5個S，是創(chuàng)建一流生產(chǎn)環(huán)境的5個步驟，分別是：整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)。2、“拉動生產(chǎn)”或者叫“拉動看板”，是一種生產(chǎn)計劃和物料控制技術(shù)在這種生產(chǎn)方式下，每個生產(chǎn)車間都按照后工序的要求組織生產(chǎn)。這就打破了以往“什么物料到了我就加工什么”的傳統(tǒng)方式。這種傳統(tǒng)方式被稱作“推動生產(chǎn)”。豐田公司采用拉動生產(chǎn)是有原因的。在豐田公司改革之初，加工車間和組裝車間的配合協(xié)調(diào)是個令人頭痛的問題。組裝車間往往氣急敗壞地發(fā)現(xiàn)，絕大部分物料都已經(jīng)到齊了，但是每個產(chǎn)品總是差那么一兩個零配件沒到。詢問機加工車間，機加工車間的回答是：“反正公司下達了很多的生產(chǎn)任務，我們完成就可以了，至于先生產(chǎn)哪個后生產(chǎn)哪個，我們并不知道啊，我們怎么知道你只差某種零件就可以裝配了呢？”。在這種情況下，大野耐一開始嘗試讓后工序告訴前工序正確的生產(chǎn)順序。這一嘗試一路發(fā)展下來，就進化成了“拉動生產(chǎn)”。豐田公司通過拉動生產(chǎn)，理順了上下工序的關(guān)系，理順了顧客、企業(yè)以及供應商的關(guān)系。最終達到了“只在客戶需要的時間生產(chǎn)客戶需要的數(shù)量”的理想狀態(tài)。3、“單位生產(chǎn)”是當代最新、最有效的生產(chǎn)線設(shè)置方式之一為日本以及歐美企業(yè)所廣泛采用在小批量多品種生產(chǎn)的殘酷環(huán)境下，這種生產(chǎn)線放棄了傳送帶，但是卻達到甚至超過了大批量生產(chǎn)條件下傳送帶流水線的效果，因此被譽為“看不見的傳送帶”。單元生產(chǎn)是大家對“精益生產(chǎn)”認識不斷加深的產(chǎn)物。初期，大家對精益生產(chǎn)的認識只停留在“拉動生產(chǎn)”上。他們認為，為了達到“零庫存”的目標，需要認真分析現(xiàn)狀，利用現(xiàn)有資源，建立起一套“系統(tǒng)”，使得庫存最小。但是實踐的結(jié)果證明這樣做效果不大。于是人們逐漸意識到，單純建立在“現(xiàn)有條件”下的“運籌”是遠遠不夠的。必須要打破“現(xiàn)有條件”，也就是進行真正的現(xiàn)場改造。單元生產(chǎn)正式體現(xiàn)了折椅精神。實施過單元生產(chǎn)的企業(yè)，無不在布局。人才培養(yǎng)、物料控制上發(fā)生極大的改變。因此，單元生產(chǎn)是把精益生產(chǎn)深入到企業(yè)每一個細胞的改善活動，它把精益生產(chǎn)推向了更深的層次。4、“快速切換”指的是如何在最短的時間內(nèi)完成大型模具的切換或者生產(chǎn)線的切換在小批量多品種的時代，生產(chǎn)線的切換是非常頻繁的。如何把切換時間縮短，便成了很重要的課題。在當今日本工業(yè)界，有一個專門的獎項，叫做“新鄉(xiāng)重夫獎”，這個獎項用力激勵在換模的過程中涌現(xiàn)出來的奇思妙想。為何這么重視切換呢？一方面，切換時間是對生產(chǎn)能力的浪費，而另一方面是，很多企業(yè)為了減少產(chǎn)能的浪費，做出了減少切換次數(shù)的錯誤決策，其結(jié)果是中間在在制品大量增加。其實，針對切換損失，最合理的對策是縮短切換時間。新鄉(xiāng)重夫經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)了縮短切換時間的4個步驟，為我們的切換工作提供了技術(shù)支持。5、“IE持續(xù)改善”則是精益生產(chǎn)對傳統(tǒng)IE方法的正確應用IE是英語IndustrialEngineering的縮寫，中文譯作“工業(yè)工程”。傳統(tǒng)的IE方法注重微觀，典型應用是動作分析、幫助員工提高效率。在精益生產(chǎn)中，IE的工作重點轉(zhuǎn)向了物流，在研究物料從進入大企業(yè)到成品發(fā)貨全過程的同時，IE工程師的思路也得到了升華，相當多的IE工程師開始具有了大局觀。在大局觀的指引下，IE持續(xù)改善有的放矢，取得了傳統(tǒng)IE工程師無法設(shè)想的成績。6、“TQM”的作用是提高產(chǎn)品質(zhì)量7、“TPM”的作用是保證機器設(shè)備完好，隨時可用8、“生產(chǎn)均衡化”的作用是通過生產(chǎn)排程盡可能地使生產(chǎn)任務均衡化以上簡單介紹了精益生產(chǎn)地各項工具，其中單元生產(chǎn)一項方興未艾，而其他各項工具很多人已經(jīng)耳熟能詳了。尤其是拉動生產(chǎn)，相信許多企業(yè)做過這方面的嘗試。然而，直接從拉動生產(chǎn)入手的企業(yè)，很少能夠完全取得期待的效果。有一家企業(yè)實施拉動生產(chǎn)后發(fā)現(xiàn)，雖然前后工序間的關(guān)系理順了，然而庫存增加了，沒有完全實現(xiàn)精益生產(chǎn)。另一些企業(yè)把精益生產(chǎn)等同于IE持續(xù)改善，取得了一定的成績，員工的生產(chǎn)效率提高了不少，但是，中間在制品卻越堆越多。這是怎么回事呢？很重要的原因在于，精益生產(chǎn)各項工具的實施，是有一定的順序的。企業(yè)生產(chǎn)處在不同的階段，需要不同的工具。四、精益生產(chǎn)的實施步驟相當多的企業(yè)實施了精益生產(chǎn)，結(jié)果是有成功有失敗。我們從大量的成功經(jīng)驗中提煉出了實施精益生產(chǎn)的方法與步驟。這些步驟包括兩個方面，一方面是實施的步驟，另一方面是工具使用的步驟。實施步驟第一步：正確地確定價值——意識改革舉例來說，一家鋼管制造廠，從鋼管到達企業(yè)的那一刻起，工作就展開了——企業(yè)需要動用叉車把粗鋼搬運到原材料倉庫。那么這種搬運工作是有價值的嗎？如果詢問搬運工的話，搬運工一定會回答：“當然是有價值的！我就是干這個工作的！”然而仔細想一想，僅僅把粗鋼從一個地方搬運到另一個地方，粗鋼就增值了嗎？當然沒有！顧客不會因此而多付給企業(yè)一分錢。正確地確定價值就是以客戶的觀點來確定企業(yè)從設(shè)計到生產(chǎn)到交付的全部過程，實現(xiàn)客戶需求的最大滿足。以客戶的觀點確定價值就必須把生產(chǎn)的全過程中的多余消耗減至最少，不將額外的花銷轉(zhuǎn)嫁給用戶。因此可以考慮把粗鋼直接運送到生產(chǎn)車間，這種就消滅了不產(chǎn)生任何價值的搬運浪費。在使客戶滿意的同時，企業(yè)自身也降低了生產(chǎn)成本，這就是精益生產(chǎn)的價值觀。精益價值觀將商家和客戶的利益統(tǒng)一起來，而不是過去那種對立的觀點。以客戶為中心的價值觀來審視企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計過程、制造過程、服務過程就會發(fā)現(xiàn)太多的浪費：從不滿足客戶需求到過分的功能和多余的非增值消耗。當然，消滅這些浪費的直接受益者既是客戶也是商家。在這一階段，首先是企業(yè)領(lǐng)導需要進行培訓，提高識別浪費的能力。其次，要發(fā)動廣大員工尋找浪費。為了發(fā)動員工積極性，我們一般會推行5S活動。由于5S活動道理非常簡單，而且效果非常明顯，因此員工很快就會了解到精益生產(chǎn)是實實在在的管理技術(shù)。這樣，我們就用實際行動把大家的積極性發(fā)動起來，從而減少了直接推行精益生產(chǎn)的思想阻力。2．第二步：識別價值流精益生產(chǎn)不只需要一般作業(yè)員的參與，它需要系統(tǒng)的展開。因此就要對企業(yè)現(xiàn)狀作出分析。這個分析工具就是價值流圖。企業(yè)內(nèi)直接為客戶創(chuàng)造價值的流程有三類，分別是：·從概念到發(fā)布的產(chǎn)品設(shè)計流程·訂單到交貨的生產(chǎn)流程·在產(chǎn)品交貨期內(nèi)，提供的服務流程。價值流是指構(gòu)成每個流程的全部活動。識別價值流的含義是在價值流中找到哪些是真正的增值的活動，哪些是可以立即去掉的不增值的活動。精益思想將所有業(yè)務過程中消耗了資源而不增值的活動叫做浪費?！白R別價值流”就是發(fā)現(xiàn)浪費和消滅浪費。識別價值流的方法是“圖解價值流ValueStreamMapping”——首先按產(chǎn)品族為單位畫出當前的“價值流圖”，再以客戶的觀點分析每一個活動的必然性，最后轉(zhuǎn)化成具體的實施計劃。價值流分析成為實施精益思想最重要的基礎(chǔ)工具之一。價值流分析一般從自己企業(yè)的內(nèi)部開始，然后向前延伸到供應商，向后延長到向客戶交貨的活動，按照最終用戶的觀點全面地考察價值流，特別是分析部門之間交接的過程，這個交接的過程往往存在著驚人的浪費。3．第三步：流動——追求“一個流”如果正確的確定價值是精益思想的基本觀點，識別價值流是精益思想準備和入門的話，那么“流動FLOW”和“拉動PULL”則是實現(xiàn)精益思想的中堅。精益思想要求創(chuàng)造價值的各個活動（步驟）流動起來。強調(diào)的是不間斷地“流動”。“價值流”本身的含義就是“流動”的，但是由于根深蒂固的傳統(tǒng)觀念和做法，例如部門的分工（部門間交接的轉(zhuǎn)移時的等待）、大批量生產(chǎn)（機床旁邊等待的在制品）等等阻斷了本應流動起來的價值。企業(yè)生產(chǎn)將所有的停滯看作是企業(yè)的浪費，號召所有的人都必須和部門化的、批量生產(chǎn)的思想作斗爭。斗爭的最有力工具就是“單元生產(chǎn)”。本田公司的一家摩托車組裝廠成功地運用單元生產(chǎn)實現(xiàn)了流動。在生產(chǎn)現(xiàn)場我們看到，每一輛摩托車都處于被加工狀態(tài)。甚至在組裝工作結(jié)束以后，摩托車也不像一般企業(yè)那樣被運進成品倉庫，而是由最終檢驗人員直接把摩托車開進了運輸車，然后就運走了。4．第四步：拉動“PULL”“拉動”就是按照客戶的需求設(shè)計投入和產(chǎn)出，使用戶精確地在他們需要的時間得到需要的東西，而不是把用戶不太想要的產(chǎn)品強行推給用戶。拉動原則由于生產(chǎn)和需求直接對應，消除了過早、過量的投入，從而減少了大量庫存和現(xiàn)場在制品，大大地壓縮了生產(chǎn)周期。拉動原則更深遠的意義在于企業(yè)具備了當用戶一旦需要，就能立即設(shè)計和制造用戶真正需要的產(chǎn)品的能力，最后實現(xiàn)拋開預測，直接按用戶的實際需要進行生產(chǎn)。流動和拉動將使產(chǎn)品開發(fā)時間減少50%，交貨期周期縮短75%，生產(chǎn)周期縮短90%，這對傳統(tǒng)的改善來說簡直是個奇跡。5．第五步：盡善盡美奇跡的出現(xiàn)是由于上述四個原則相互作用的結(jié)果。改進的結(jié)果必然是價值流動速度顯著加快。這樣就必須不斷地用價值流分析方法找出更隱藏的浪費，作進一步的改進。這樣的良性循環(huán)成為趨于盡善盡美的過程。精益制造的目標是“通過盡善盡美的價值創(chuàng)造過程（包括設(shè)計、制造和對產(chǎn)品或整個生命周期的支持）為用戶提供盡善盡美的價值”。因為外在市場環(huán)境處于不斷變化之中，所以“盡善盡美”永遠只是一個目標，但持續(xù)地對盡善盡美的追求，將造就一個永遠充滿活力、不斷進步的企業(yè)。（二）工具的使用步驟·第一步：現(xiàn)場5S活動·第二步：價值流分析·第三步：現(xiàn)場改造——單元生產(chǎn)·第四步：進度控制——拉動生產(chǎn)·第五步：快速切換·第六步：IE持續(xù)改善·第七步：TPM全員生產(chǎn)保全·第八步：TQM質(zhì)量改善方法在這里，把TQM這一質(zhì)量相關(guān)工具放到了最后，并不是不重視質(zhì)量，只是因為，實施精益生產(chǎn)不必等到質(zhì)量提高以后。第三章：價值流分析實施精益生產(chǎn)，就是逐步構(gòu)筑擁有完美增值流程的生產(chǎn)系統(tǒng)。改善的著眼點，則是從顧客的角度考察生產(chǎn)系統(tǒng)，從中發(fā)現(xiàn)問題。所以，精益生產(chǎn)分析問題的方法，一般是觀察客戶的產(chǎn)品，看這個產(chǎn)品在生產(chǎn)流程中有什么樣的遭遇，從中分析價值，發(fā)現(xiàn)浪費。這種根據(jù)產(chǎn)品本身的生產(chǎn)流程分析問題的思路與方法，貫穿精益生產(chǎn)的始終，是與以往按照部門分析問題截然不同的方式。一、什么是價值流、識別價值流、價值流圖所謂流程，就是在完成一個目標的過程的一組連續(xù)活動。精益思想把紛繁蕪雜的生產(chǎn)活動歸納成三組為顧客創(chuàng)造價值的流程：設(shè)計流程：從概念設(shè)想到細節(jié)設(shè)計，再到設(shè)計投產(chǎn)。生產(chǎn)流程：從接受訂單到送貨。售后服務流程：從貨物銷售到產(chǎn)品生命周期結(jié)束。所謂價值流，就是把中的活動細分成了增值活動和非增值活動，從價值和浪費的角度來記錄流程。識別價值流，即是在這組特定活動中識別浪費和尋找改善機會。識別價值流的工具，就是價值流圖（ValueStreamMapping）。繪制價值流圖，運用的是流程分析法：我們關(guān)注向顧客提供的產(chǎn)品或者服務，從流程的開始一直到流程結(jié)束，然后把產(chǎn)品或者服務所涉及的所有物流與信息相關(guān)內(nèi)容用目視圖標的方法繪制出來，形成一張價值流圖，作為今后實施精益生產(chǎn)的依據(jù)。二、價值流圖的作用●分析系統(tǒng)整體存在的問題。常規(guī)企業(yè)的改善活動，往往是各個部門各自為戰(zhàn)，每個車間在組織生產(chǎn)時都盡量把自己的車間按照最優(yōu)的方法進行管理。但是，一個車間最優(yōu)并不代表整體最優(yōu)。因此，就需要從整體角度來對工廠進行分析，提出整體最優(yōu)的解決方案?！穹治錾a(chǎn)與設(shè)計之間的聯(lián)系。精益生產(chǎn)的重要指標之一是減少庫存，庫存不是自己變出來的，一般都是按照計劃生產(chǎn)出來的，因此，要想減少庫存，就必須要從生產(chǎn)計劃入手。●分析浪費發(fā)生的根源。常規(guī)的現(xiàn)場改善，往往是在現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上提出優(yōu)化方法，其結(jié)果只不過是兩害取其輕。精益生產(chǎn)，則是對生產(chǎn)現(xiàn)狀進行改變，直接消除浪費發(fā)生的根源。價值流圖的目的之一就是識別出浪費產(chǎn)生的根源?！裉峁V泛溝通的平臺。精益生產(chǎn)是一件跨部門的改善工程，需要各部門的配合。價值流圖使用大家都能明白的符號，揭示各個部門的情況以及彼此之間的關(guān)系，這樣，各部門在進行跨部門之間的改善時沒，就有了一個溝通的平臺?！裉峁└纳频膬?yōu)先次序。價值流圖能夠清晰地揭示出物料在哪些部門、哪些工序停滯時間長。那些周期最長的部門就要優(yōu)先改善，這樣就避免了只挑容易的進行改善，從而明確了改善的優(yōu)先次序。●提供改善目標的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。價值流圖從價值與浪費的角度對流程進行了分析，分析數(shù)據(jù)中包括了與改善目標相關(guān)的重要信息：哪些浪費可以輕易削減、哪些浪費很難削減、本階段最終能夠削減到什么程度。產(chǎn)品族三、價值流圖的分析步驟產(chǎn)品族繪制現(xiàn)狀圖了解當前流程是怎樣運作的.繪制現(xiàn)狀圖繪制現(xiàn)狀圖設(shè)計一個精益價值流繪制現(xiàn)狀圖制定計劃并付諸實施制定計劃并付諸實施識別價值流的目標如上圖所示，進行價值流分析，分為四個步驟：第一步：確定一個產(chǎn)品系列。如果屬于小批量多品種的生產(chǎn)環(huán)境，則需要使用產(chǎn)品分族矩陣，如果屬于大批量生產(chǎn)的環(huán)境，則本步驟可以省略。第二步：對生產(chǎn)現(xiàn)狀進行分析。分析的結(jié)果將繪制成“價值流現(xiàn)狀圖”。第三步：以現(xiàn)狀為基礎(chǔ)，尋找可能的改善點，制定改善的目標。分析的結(jié)果將繪制成“價值流未來圖”。第四步：制定詳細的計劃，實現(xiàn)由現(xiàn)狀向未來的轉(zhuǎn)變。價值流分析的結(jié)果，是形成三個文件:.價值流現(xiàn)狀圖.價值流未來圖.實施計劃第四章：消除浪費浪費的定義問一百個人，一百個人都會回答“應該杜絕浪費”。但實際去消滅浪費卻很困難。如果知道是浪費，誰都會去積極杜絕。問題是本來是浪費，卻不認為是浪費，這才是個大問題。在精益生產(chǎn)中，浪費是這樣定義的：超過客戶需求的、生產(chǎn)所必需的任何設(shè)備、材料、場地及人工都是浪費。在浪費的定義中，最引人注目的是要求生產(chǎn)現(xiàn)場“不超過客戶需求的、生產(chǎn)所必需的任何材料”這一項，這一項通常被稱之為“JIT”，JIT是英文JustInTime的首字母縮寫，中文稱之為“及時生產(chǎn)”。及時生產(chǎn)認為，客戶不僅僅指真正購買企業(yè)產(chǎn)品的消費者，在企業(yè)中，后工序就是前工序的顧客。比如，汽車先要經(jīng)過沖壓，然后進入組裝工序。在這里，組裝車間就是沖壓車間的顧客。所謂及時生產(chǎn)是指：要求生產(chǎn)現(xiàn)場，只在必要的時間，按照必要的數(shù)量，生產(chǎn)必要的產(chǎn)品。必要的時間是指后工序指定的時間；必要數(shù)量的產(chǎn)品是指后工序所需數(shù)量的產(chǎn)品。及時生產(chǎn)所包含的范圍，除企業(yè)內(nèi)的生產(chǎn)現(xiàn)場外，還應該包含銷售、設(shè)計、購買、訂購、物流。其中生產(chǎn)現(xiàn)場是及時生產(chǎn)中最重要的環(huán)節(jié)。及時生產(chǎn)，有人理解為滿足交貨期的生產(chǎn)，這是錯誤的。交貨期當然非常重要。銷售部門必須在客戶指定的交貨期內(nèi)完成交貨；生產(chǎn)企業(yè)必須在銷售部門指定的交貨期內(nèi)完成交貨；生產(chǎn)企業(yè)中的前工序，必須及時向后工序在指定的交貨期內(nèi)提供必需的零件。任何工作，沒有考慮到交貨期就沒有辦法開展。但是，僅僅把及時生產(chǎn)理解為滿足交貨期，同樣是錯誤的。及時生產(chǎn)在滿足交貨期的基礎(chǔ)上，還要竭力避免提前生的的現(xiàn)象。例如，交貨期是下周五，則必須在下周四下班之前把產(chǎn)品生產(chǎn)出來。既不能是下周六，同時也不能是下周三。那種不顧后工序的要求，提前完成計劃的做法是不被鼓勵的。相反，這是及時生產(chǎn)最忌諱的事情。這種提前完成生產(chǎn)任務，稱之為過量生產(chǎn)，屬于一種浪費現(xiàn)象。在精益生產(chǎn)的實際實施過程中，力圖教導每個人按照定義去探討和識別浪費是非常困難的一件事情。畢竟，理論是高高在上的，并非每個人都愿意去理解。令人稱道的是，大野耐一從實踐的角度出發(fā)，概括了“七種浪費”。這七種浪費淺顯易懂，對實際工作有非?，F(xiàn)實的指導意義。七種浪費大野耐一先生把生產(chǎn)現(xiàn)場不合理的現(xiàn)象歸納為七種浪費。這七種浪費是：等待的浪費搬運的浪費不良品的浪費動作的浪費加工的浪費庫存的浪費過量生產(chǎn)的浪費消滅七種浪費的目標是為了“提高效率”嗎？在用效率表示幾個人制造多少產(chǎn)品這種關(guān)系時，希望牢記這一點：提高效率未必等于降低成本。這是怎么一回事呢？比如在一條生產(chǎn)線上，10個人1天制造100件產(chǎn)品。改造這條生產(chǎn)線后，提高了效率，10個人可以制造120件商品。這就是效率提高了20%。如果正好是在產(chǎn)能不足時期進行這種改善，可以制定出1天生產(chǎn)120件的生產(chǎn)計劃，而不必增加兩個人就能完成，很清楚，成本因此而降低，增加了收益。不過，如果市場的需要下降到每天100件或90件，會怎樣呢？在這種情況下，如果因為效率提高，每天制造120件，那么，產(chǎn)品每天就會剩余20-30件。這樣一來，不僅會出現(xiàn)材料購買費和勞務費的浪費，而且必須負擔庫存的支出。在這種情況下，如何提高效率才能降低成本呢？如果每天的需要數(shù)量是100件，可以由8個人來干。事實上，消滅浪費只有與企業(yè)目標結(jié)合起來才有意義。企業(yè)的目標是什么呢？企業(yè)的財務目標是賺錢。為了實現(xiàn)賺錢的總目標，就產(chǎn)生了三個評價指標。首先是以客戶需求為上限，努力生產(chǎn)成品，這一項我們稱作增加成品產(chǎn)出；其次是不斷削減半成品/在制品，求得較好的投資收益率，這一項我們稱作減少庫存成本；再次是減少工資、設(shè)備、水電等支出，這一項我們稱作降低運營費用。企業(yè)內(nèi)對七種浪費的理解，一定要與這三項目標相結(jié)合，才能產(chǎn)生直接的效益。三、七大浪費的定義與識別1.庫存浪費這里的庫存泛指一切原材料庫存、在制品庫存以及成品庫存?！昂侠淼膸齑妗笔侵圃鞓I(yè)的傳統(tǒng)觀念與作法，為了避免可能造成生產(chǎn)停滯，庫存被視為理所當然，精益生產(chǎn)則認為庫存是由于企業(yè)管理混亂，物流不暢造成的，同時，它本身又是制造浪費的一大根源。有庫存就需要建造倉庫作為存放場所，然后需要工作人員使用搬運機械設(shè)備將物品搬運至倉庫，設(shè)置倉儲人員管理或作防銹處理，從倉庫領(lǐng)用時生銹或有所損傷時，又需整修作業(yè)等等，都造成增人員設(shè)備及許多額外提高成本的惡果，精益生產(chǎn)以降低成本為目標之一，庫存的浪費與期背道而馳，是絕不允許的。庫存直接帶來存貨費用，更會間接引起經(jīng)營費用的產(chǎn)生，同時會造成交期變長。正因如此，庫存的問題正在逐步引起大家的重視。精益生產(chǎn)最大的價值是削減庫存。實踐證明，精益生產(chǎn)削減庫存的成果遠大于單純的實施一套FEP/MRP系統(tǒng)。原因在于，精益生產(chǎn)立足于對生產(chǎn)的流程再造，是一個不斷主動打破現(xiàn)狀的過程。但是實施FRP/MRP則不然，實施過程是一個不斷修改軟件系統(tǒng)，直到與企業(yè)現(xiàn)狀相適應有過程。FRP/MRP實施成功的標準被不斷降低，現(xiàn)在已經(jīng)變成了“能運行起來就好”。因此，當企業(yè)真正想要削減庫存的時間，實施精益生產(chǎn)是首選，或者選擇JIT與ERP/MRP相結(jié)合?！艟嫔a(chǎn)認為：“庫存是萬惡之源”，所有改善行動皆會直接或間接地和消除庫存有關(guān)。

①產(chǎn)生不必要的搬運、堆積、放置、防護處理、找尋等浪費

②使先進先出的作業(yè)困難

③損失利息及管理費用

④物品的價值會減低，變成呆滯品

⑤占用廠房空間、造成多余工場、倉庫建設(shè)等

⑥設(shè)備能力及人員需求的誤判

◆因庫存造成無形損失，絕不亞上述有形損失，精益生產(chǎn)者認為庫存會隱藏問題，而“問題”在精益生產(chǎn)者被認為是寶藏，問題如果能不斷地被發(fā)現(xiàn)解決，則利益便會不斷地產(chǎn)生

①沒有管理的緊張感，阻礙改進：

②庫存量一多，因機械故障、不良產(chǎn)品所帶來的不利后果不能馬上顯現(xiàn)出來，因而也不會產(chǎn)生對策。

③由于有了充足的庫存，出現(xiàn)問題時可以用庫存先頂上，問題就可以慢慢解決甚至不用解決，最起碼是被掩蓋住了，不急迫了，不會被上級追究了，于是乎本部門的工作成績就出來了。

2.過渡生產(chǎn)（制造過多或過早浪費）過量生產(chǎn)包括制造太多或太早，是生產(chǎn)中最常見的現(xiàn)象，工作進度過快所造成的浪費，最容易被忽視。有一家企業(yè)的領(lǐng)導對于過量生產(chǎn)是浪費相當迷惑。這家企業(yè)的加工部門嚴格按照訂單生產(chǎn)，只生產(chǎn)顧客需要的數(shù)量。但是，由于加工部門的生產(chǎn)能力高于后續(xù)的組裝部門，結(jié)果造成了大量的在制品。最初，當筆者告訴他加工部門存在典型的過量生產(chǎn)，他強調(diào)加工部門沒有多生產(chǎn)，但是卻提前生產(chǎn)了，堆積起來的在制品就是證明，企業(yè)已經(jīng)距離零庫存越來越遠了。“人人有事做”的思想是造成“過量生產(chǎn)”的思想根源。企業(yè)的目標是提供給顧客成品，而不是在制品。就常規(guī)企業(yè)來說，如果每個人都盡自己最大能力生產(chǎn)的話，那就可以斷言，這個企業(yè)必然存在大量的庫存成本，同時，工廠的成品產(chǎn)出卻不會增加。這是因為企業(yè)中各個環(huán)節(jié)的生產(chǎn)能力普遍不均衡，總是會有所謂的“瓶頸”存在。非瓶頸生產(chǎn)得快，瓶頸流不出去，必然會有庫存產(chǎn)生。這里，先介紹瓶頸與非瓶頸資源的概念。任何一個制造組織都可以看作是將原材料轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的系統(tǒng)。在這個系統(tǒng)中，制造資源是關(guān)鍵的部分。通常，制造資源指的是生產(chǎn)產(chǎn)品所需的全部資源，如機器、工人、廠房。生產(chǎn)是一個動態(tài)的過程，意外情況隨時發(fā)生，又由于生產(chǎn)工藝本身的特點，使得能力的平衡在實際中極難實現(xiàn)。因此，生產(chǎn)過程中必然會出現(xiàn)有的資源負荷過多，成為卡“脖子”的地方，即變?yōu)槠款i。這樣，一個企業(yè)的制造資源就存在瓶頸與非瓶頸的區(qū)別。“非瓶頸”多生產(chǎn)出來的產(chǎn)量無益于成品出貨，“非瓶頸”過分努力的結(jié)果是大量的在制品！常規(guī)企業(yè)的領(lǐng)導者往往最不能忍受機器設(shè)備與人員的閑置，往往要求立刻把這些資源使用起來，認為這樣就使企業(yè)的資源獲得了充分的發(fā)揮。珠不知，這樣的話，只是增加了在制品，只會與“零庫存”越來越遠。在一個產(chǎn)能不平衡的企業(yè)，非瓶頸資源如果仍然盡最大能力生產(chǎn)的話，必然會帶來過量生產(chǎn)的浪費。這種過量生產(chǎn)無助于提高有效產(chǎn)出，反而使得庫存成本增加。這就是為什么“人人有事做”的觀念常常造成過量生產(chǎn)的原因。

◆TPS強調(diào)的是“適時生產(chǎn)”。

◆多做能提高效率，提早做好能減少產(chǎn)能損失（不做白不做，機器還不是一樣停著？）

①提早用掉了材料費、人工費而已，并不能得到什么好處。

②把“等待浪費”隱藏，使管理人員漠視等待的發(fā)生和存在。

③積壓在制品，使生產(chǎn)周期L/T變長無形的），而且會使現(xiàn)場工作空間變大，不知不覺中吞蝕我們的利潤。

④產(chǎn)生搬運、堆積浪費，先進先出變得困難。

3.品質(zhì)缺陷（不良品浪費）一般傳統(tǒng)的生產(chǎn)線允許存在某種程度的不合格品，精益生產(chǎn)認為不合格品是不能創(chuàng)造產(chǎn)品價值的浪費。一旦發(fā)生不良品，有時要增加返工的費用從而增加成本，若不良品報廢時，更造成材料、人工等各種浪費，甚至增加處理報廢品的善后費用。因此，企業(yè)實施精益生產(chǎn)強調(diào)第一次就做好、做對，前工序絕不把不良品流到后工序，徹底避免不良品的浪費。總結(jié)一下是“不流入不良品、不制造不良品、不流出不良品”?！羧魏蔚牟涣计樊a(chǎn)生，皆造成材料、機器、人工等的浪費。

◆及早發(fā)現(xiàn)不良品，容易確定不良來源，進而減少不良品的產(chǎn)生。

◆關(guān)鍵是第一次要把事情做對，??“零缺陷”

4.運輸（搬運浪費）搬運的浪費指的是由于存在不必要的搬運距離，或是暫時性的放置場，堆積更換及移動等等所產(chǎn)生的浪費。搬運本身是需要人員的，這就有可能增加運營費用。自動化的搬運工具同樣會花錢。然而對于一個企業(yè)來說，這點花費根本不算什么。搬運的浪費，增加了庫存，增加了存貨費用。這是怎么回事呢？大家都不想搬運，知道是浪費，所以常常想辦法降低搬運次數(shù)，結(jié)果就把搬運批量變大。最終導致了在制品庫存增加，庫存費用上升。因此為了消除搬遷的浪費，所搬運的距離縮為最短，最好取消或是避免暫時性的放置場。例如傳統(tǒng)的作法中，零件都是從大的集運架上移至小的集運架，進而暫時放置在機械上進行加工，精益生產(chǎn)則要從根本上排隊這些暫時性的放置（排除搬運的浪費）?！舸蟛糠秩私哉J同搬運是一種無效的動作，也有人認為搬運是必須的。

◆用“輸送帶”的方式來克服，行嗎？

①取放浪費；

②等待浪費；③在制品過多浪費；④空間浪費。

◆搬運浪費又包含放置、堆積、移動、整理等動作的浪費。

5.處理（加工浪費）所謂加工本身的浪費，例如在欠缺夾具時，工作者就必須用手按緊夾具作業(yè)，除了會造成物品的加工不順利外，更增加了工作時間的浪費。除此，精益生產(chǎn)更重視的是在產(chǎn)品設(shè)計階段就避免不必要的加工動作。◆定義:指的是與工程進度及加工精度無關(guān)的不必要的加工

◆有一些加工程序是可以省略、替代、重組或合并。

◆很多時候會習慣并認為現(xiàn)在的做法較好

6.動作浪費檢視制造生產(chǎn)線的工作人員，多有不具附加價值的無謂動作，例如為取得材料而步行的浪費，以及花費人力尋找零件所造成的浪費，豐田生產(chǎn)方式強調(diào)工作人員能在最短的時間、以最節(jié)省人力的狀態(tài)取得生產(chǎn)作業(yè)所需的零件或工具，避免造成所有的動作浪費。十二種動作浪費：

◆兩手空閑◆單手空閑◆不連貫停頓◆幅度太大◆左右手交換◆步行多

◆轉(zhuǎn)身角度大◆移動中變換狀態(tài)◆不明技巧◆伸背動作◆彎腰動作◆重復不必要動作

7.等待浪費等待的浪費可以細分為4種：第一種等待的浪費，是指因前一工序的零件尚未運達或欠缺等因素，而無法進行加工作業(yè)的浪費，這種浪費在機種切換時尤其嚴重，很多人忙于生產(chǎn)所謂的“周轉(zhuǎn)半成品”而使用后工序發(fā)生很長時間的等待，連交貨期都跟著延長了。這就降低了“有效產(chǎn)出”。第二種等待的浪費，是指機械自動地加工，加工者只站立在機械的旁邊等待所產(chǎn)生的浪費。這就降低了生產(chǎn)效率，違背了降低運營費用的目標。第三種等待的浪費，是管理者在生產(chǎn)過程中作決策時等待信息所浪費的時間。這容易造成“成品產(chǎn)出”的降低。第四種等待的浪費屬于計劃安排不當造成的浪費。常規(guī)企業(yè)常常發(fā)生這樣的情況，組裝一件產(chǎn)品需要100個零件，雖然已經(jīng)到了99個，但是最后一個卻遲遲未到，結(jié)果還是沒有辦法組裝。去詢問機加工車間，卻被告知根本不知道這個零件是急件。這就是典型的由于計劃安排不當造成的浪費。◆生產(chǎn)線的品種切換◆工作量少時，便無所事事◆時常缺料，設(shè)備閑置

◆上工序延誤，下游無事可做◆設(shè)備發(fā)生故障◆生產(chǎn)線工序不平衡

◆有勞逸不均的現(xiàn)象◆制造通知或設(shè)計圖未送達四、七大浪費的消除削減庫存是消滅浪費的入手點精益生產(chǎn)消滅七種浪費的原則是：通過逐步削減庫存，不斷暴露問題、解決問題。生產(chǎn)的浪費被大致歸類為七種。但是，精益生產(chǎn)并不主張根據(jù)問題逐一展開對策。生產(chǎn)現(xiàn)場時一個系統(tǒng)，系統(tǒng)中的各部分是互相聯(lián)系、有因有果的。例如，在制品庫存這種浪費的直接原因往往是過量生產(chǎn)。所以如果我們解決過量生產(chǎn)的問題，那么庫存的問題也就不存在了。根據(jù)精益生產(chǎn)的經(jīng)驗，在各種浪費中，庫存（包括成品與半成品，還有原材料）的浪費是一類復雜的浪費，消除庫存的過程，會引起比較復雜的反應。因此，削減庫存被精益生產(chǎn)賦予了特別高的優(yōu)先地位，以至于精益生產(chǎn)將JIT，也就是“在必要的時間，按照必要的數(shù)量，生產(chǎn)必要的產(chǎn)品”作為精益生產(chǎn)的本質(zhì)，奉為理念。以降低庫存為主軸，能夠有效地開展消滅浪費的各項改善活動。隨著庫存的減少以及其他各種浪費的減少，這種改善活動給企業(yè)的部僅僅是成本的降低，更重要的是，生產(chǎn)周期也獲得了奇跡般的縮短。第五章：生產(chǎn)周期的縮短實施精益生產(chǎn)最直接的效果，就是能夠迅速壓縮生產(chǎn)周期，從而縮短交貨期。什么是交貨期？什么又是生產(chǎn)周期？二者之間有何關(guān)系？一、什么是交貨期？所謂交貨期，指的是從顧客發(fā)出生產(chǎn)訂單到收到產(chǎn)品的時間間隔。為了使客戶對工廠的服務滿意，我們一般要在三個方面努力，分別是：Q（Quality)：品質(zhì)；C（Cost):成本；D（Delivery):交貨期。其中，品質(zhì)與成本這兩項，是傳統(tǒng)的競爭要素，自從人類有了生產(chǎn)活動以來就一直為生產(chǎn)企業(yè)所重視。而從20世紀90年代開始，交貨期也變成了一項活躍的競爭要素。因此企業(yè)要想賺錢，就要想方設(shè)法使自己的產(chǎn)品能夠比別人的產(chǎn)品早上市，能夠領(lǐng)先幾個月。在這種情況下，市場會給生產(chǎn)工廠很大的交貨期壓力。因此提前1個月就發(fā)出生產(chǎn)訂單的情況會越來越少。而半個月，甚至要求七八天就交貨的情況會越來越多。對常規(guī)企業(yè)來說，這種趨勢帶來了令人頭疼的問題，這就是緊急訂單以及有緊急訂單而引起的計劃變更、生產(chǎn)切換等等一系列問題。是什么使得“緊急訂單”出現(xiàn)呢？.第一原因：交貨周期比客戶要求的交貨期長；.第二原因：訂單出現(xiàn)變更，但是產(chǎn)品已經(jīng)投入生產(chǎn)了。如果工廠的生產(chǎn)體制沒有相應改變，還是一個月交貨期的體制，而越來越多的客戶要求十天或者半個月交貨，那么工廠里的“緊急訂單”就會越來越多，生產(chǎn)現(xiàn)場煩惱不堪，客戶還不滿意。那么究竟怎么解決“緊急訂單”問題呢？常規(guī)企業(yè)的解決辦法：一般是打亂生產(chǎn)線的正常生產(chǎn)，給緊急訂單優(yōu)先權(quán)，一切讓位于緊急訂單。為了做到這一點，很多工廠出現(xiàn)了“調(diào)度”這樣一種工作，“調(diào)度員”跑遍全工廠，按照自己認為合理的生產(chǎn)順序組織生產(chǎn)。另一些工廠則對“緊急訂單”的相關(guān)物料做特殊標記，要求對這種標記的物料做優(yōu)先處理。但是這些方法都無法從根本上解決“緊急訂單”問題，因為這種依靠調(diào)整生產(chǎn)優(yōu)先順序的做法都無法使所有顧客滿意?？蛻魰l(fā)現(xiàn)交貨時間有長有短，有時對于一個訂單，5天就能收到貨，有時卻要等上20天。作為生產(chǎn)管理者，從根本上解決問題的辦法，就是要把標準的交貨周期縮短，縮短到比“緊急訂單”要求的交貨期還要短。二、交貨期與生產(chǎn)周期的關(guān)系首先讓我們看一看交貨時間的構(gòu)成。從物流的角度來看，交貨時間有兩部分構(gòu)成：●采購周期。這段時間，屬于所謂的“廠外物流”?！裆a(chǎn)周期。這里是指從開始生產(chǎn)到發(fā)貨的時間。因此，交貨期=采購周期+生產(chǎn)周期其中，生產(chǎn)周期又可細分為：●排隊與等待時間。從這段時間開始，進入了“廠內(nèi)物流”狀態(tài)，物料到達生產(chǎn)工廠以后，不可能直接進入生產(chǎn)狀態(tài)，一定會有等待。●加工時間。理解這一點非常重要，因為事實上，對大多數(shù)企業(yè)來說，在生產(chǎn)周期中，只有不到10%的時間屬于真正用來加工的時間，而剩余90%的時間都是在等待中浪費。為了壓縮交貨周期，可行的辦法就是壓縮生產(chǎn)周期；為了壓縮生產(chǎn)周期，可行的辦法就是壓縮等待時間；為了壓縮等待時間，可行的辦法就是壓縮在制品庫存。在生產(chǎn)計劃與控制領(lǐng)域，我們用“提前期”來統(tǒng)一描述采購周期、生產(chǎn)周期等等這些時間概念。三、縮短生產(chǎn)周期是根本解決之道所謂生產(chǎn)周期，是指從原材料進入工廠到成品流出工廠的時間間隔?？s短生產(chǎn)周期會給工廠帶來什么好處呢？首先這會減少顧客的等待時間，這一點顯而易見；其次是這會減少緊急訂單帶給工廠的沖擊。緊急訂單會引發(fā)計劃變更，這是一件不容易控制的事情，當這種變更來自于客戶方時更是如此。只要在投產(chǎn)后出現(xiàn)計劃變更就會造成損失。因此，如果我們擁有一個很短生產(chǎn)周期的體制，我們在安排生產(chǎn)計劃時就不必提前很長時間安排生產(chǎn)，我們只需要在顧客要求交貨的數(shù)日內(nèi)安排生產(chǎn)就可以了，這就使出現(xiàn)損失的幾率大大降低。第六章：精益生產(chǎn)方式的優(yōu)越性及其意義一、精益生產(chǎn)方式的優(yōu)越性

與大量生產(chǎn)方式相比，日本所采用的精益生產(chǎn)方式的優(yōu)越性主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1.所需人力資源--無論是在產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)系統(tǒng)，還是工廠的其他部門，與大量生產(chǎn)方式下的工廠相比，最低能減至1/2；

2新產(chǎn)品開發(fā)周期—最低可減至l／2或2/3；

3生產(chǎn)過程的在制品庫存—最低可減至大量生產(chǎn)方式下一般水平的1／10；

4工廠占用空間—最低可減至采用大量生產(chǎn)方式下的1/2；

5成品庫存—最低可減至大量生產(chǎn)方式下平均庫存水平的1/4；

6產(chǎn)品質(zhì)量—可大幅度；

精益生產(chǎn)方式是徹底地追求生產(chǎn)的合理性、高效性，能夠靈活地生產(chǎn)適應各種需求的高質(zhì)量產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)和管理技術(shù)，其基本原理和諸多方法，對制造業(yè)具有積極的意義。精益生產(chǎn)的核心，即關(guān)于生產(chǎn)計劃和控制以及庫存管理的基本思想，對豐富和發(fā)展現(xiàn)代生產(chǎn)管理理論也具有重要的作用。

二、精益生產(chǎn)管理方法上的特點

（1）拉動式(pull)準時化生產(chǎn)(JIT)

－－以最終用戶的需求為生產(chǎn)起點。

－－強調(diào)物流平衡，追求零庫存，要求上一道工序加工完的零件立即可以進入下一道工序。

－－組織生產(chǎn)運作是依*看板（Kanban）進行。即由看板傳遞工序間需求信息（看板的形式不限，關(guān)鍵在于能夠傳遞信息）。

－－生產(chǎn)中的節(jié)拍可由人工干預、控制，保證生產(chǎn)中的物流平衡（對于每一道工序來說，即為保證對后工序供應的準時化）。

－－由于采用拉動式生產(chǎn)，生產(chǎn)中的計劃與調(diào)度實質(zhì)上是由各個生產(chǎn)單元自己完成，在形式上不采用集中計劃，但操作過程中生產(chǎn)單元之間的協(xié)調(diào)則極為必要。

（2）全面質(zhì)量管理

－－強調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來而非檢驗出來的，由過程質(zhì)量管理來保

證最終質(zhì)量。

－－生產(chǎn)過程中對質(zhì)量的檢驗與控制在每一道工序都進行。重在培養(yǎng)每位員工的質(zhì)量意識，保證及時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題。

－－如果在生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，根據(jù)情況，可以立即停止生產(chǎn)，直至解決問題，從而保證不出現(xiàn)對不合格品的無效加工。

－－對于出現(xiàn)的質(zhì)量問題，一般是組織相關(guān)的技術(shù)與生產(chǎn)人員作為一個小組，一起協(xié)作，盡快解決。

（3）團隊工作法（Teamwork）

－－每位員工在工作中不僅是執(zhí)行上級的命令。更重要的是積極地參與，起到?jīng)Q策與輔助決策的作用。

－－組織團隊的原則并不完全按行政組織來劃分，而主要根據(jù)業(yè)務的關(guān)系來劃分。

－－團隊成員強調(diào)一專多能，要求能夠比較熟悉團隊內(nèi)其他工作人員的工作，保證工作協(xié)調(diào)順利進行。

－－團隊人員工作業(yè)績的評定受團隊內(nèi)部的評價的影響。

－－團隊工作的基本氛圍是信任，以一種長期的監(jiān)督控制為主，而避免對每一步工作的核查，提高工作效率。

－－團隊的組織是變動的，針對不同的事物，建立不同的團隊，同一個人可能屬于不同的團隊。

（4）并行工程（ConcurrentEngineering）

－－在產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)期間，將概念設(shè)計、結(jié)構(gòu)設(shè)計、工藝設(shè)計、最終需求等結(jié)合起來，保證以最快的速度按要求的質(zhì)量完成。

－－各項工作由與此相關(guān)的項目小組完成。進程中小組成員各自安排自身的工作，但可以定期或隨時反饋信息并對出現(xiàn)的問題協(xié)調(diào)解決

－－依據(jù)適當?shù)男畔⑾到y(tǒng)工具，反饋與協(xié)調(diào)整個項目的進行。利用現(xiàn)代CIM技術(shù)，在產(chǎn)品的研制與開發(fā)期間，輔助項目進程的并行化。

三、精益生產(chǎn)與大批量生產(chǎn)方式管理思想的比較

精益生產(chǎn)作為一種從環(huán)境到管理目標都是全新的管理思想，并在實踐中取得成功，并非簡單地應用了一二種新的管理手段，而是一套與企業(yè)環(huán)境、文化以及管理方法高度融合的管理體系，因此精益生產(chǎn)自身就是一個自治的系統(tǒng)。

（1）優(yōu)化范圍不同

大批量生產(chǎn)方式源于美國，是基于美國的企業(yè)間關(guān)系，強調(diào)市場導向，優(yōu)化資源配置，每個企業(yè)以財務關(guān)系為界限，優(yōu)化自身的內(nèi)部管理。而相關(guān)企業(yè)，無論是供應商還是經(jīng)銷商，則以對手相對待。

精益生產(chǎn)方式則以產(chǎn)品生產(chǎn)工序為線索，組織密切相關(guān)的供應鏈，一方面降低企業(yè)協(xié)作中的交易成本，另一方面保證穩(wěn)定需求與及時供應，以整個大生產(chǎn)系統(tǒng)為優(yōu)化目標。

（2）對待庫存的態(tài)度不同

大批量生產(chǎn)方式的庫存管理強調(diào)“庫存是必要的惡物”。

精益生產(chǎn)方式的庫存管理強調(diào)“庫存是萬惡之源”

精益生產(chǎn)方式將生產(chǎn)中的一切庫存視為“浪費”，同時認為庫存掩蓋了生產(chǎn)系統(tǒng)中的缺陷與問題。它一方面強調(diào)供應對生產(chǎn)的保證，另一方面強調(diào)對零庫存的要求，從而不斷暴露生產(chǎn)中基本環(huán)節(jié)的矛盾并加以改進，不斷降低庫存以消滅庫存產(chǎn)生的“浪費”?；诖?，精益生產(chǎn)提出了“消滅一切浪費”的口號。追求零浪費的目