b21如何當(dāng)好中層管理手冊者

B21如何當(dāng)好中層管理者第一講中層管理者的現(xiàn)狀與內(nèi)傷（上）企業(yè)要做大、做強(qiáng)、做久，與企業(yè)制度、技術(shù)創(chuàng)新以及發(fā)展戰(zhàn)略有密切關(guān)系。但是制度、技術(shù)創(chuàng)新和戰(zhàn)略僅僅代表成功的過去，決定企業(yè)未來的根本因素是員工隊伍的素質(zhì)高低和工作能力強(qiáng)弱，而這又取決于中層管理者的素質(zhì)。中層管理者的技能在企業(yè)里，高層管理者不可能每天面對每一個基層員工，基層員工也不可能時時刻刻感受到高層管理者的思想和戰(zhàn)略，因此需要中層管理者承上啟下。在中國企業(yè)里，做好中層管理者，要同時具備做人技能與管理技能，這樣才能游刃有余。優(yōu)秀中層管理者的做人技能有三種具體表現(xiàn)：1.與上司關(guān)系優(yōu)秀的中層管理者必須正確貫徹上司意圖，深得上司器重，只有處理好與上司的關(guān)系，才能為自己創(chuàng)造發(fā)揮管理技能的舞臺。2.與同僚關(guān)系優(yōu)秀的中層管理者必須與同僚協(xié)同作戰(zhàn)，處理好與其他中層管理者之間的關(guān)系。只有各部門的中層管理者密切合作，才能共同促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。但是，中層管理者在合作的前提下，存在著職位調(diào)動與薪酬競爭，在處理關(guān)系時必須注意這些問題。3.與下屬關(guān)系優(yōu)秀的中層管理者一定能夠帶領(lǐng)下屬實現(xiàn)目標(biāo)，廣被下屬推崇。古人云：“一將成名萬骨枯?！比魏喂芾碚叩某删投茧x不開下級的努力和支持，在現(xiàn)代企業(yè)里，上級的績效取決于下級的績效?！咀詸z1-1】分析企業(yè)的成功與哪些因素有關(guān)____________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案1-1第一，企業(yè)只有通過不斷的技術(shù)創(chuàng)新，才能永遠(yuǎn)處于領(lǐng)跑者的位置。第二，企業(yè)做大做強(qiáng)與戰(zhàn)略相關(guān)?！叭藷o遠(yuǎn)慮，必有近憂”，企業(yè)要有長遠(yuǎn)的規(guī)劃。第三，企業(yè)做大做強(qiáng)的關(guān)鍵和根源在于制度：一個企業(yè)三年做好可能與機(jī)遇有關(guān)；五年做好就未必與機(jī)遇有太大關(guān)聯(lián)，這可能是管理者的能力所致；如果一個企業(yè)十年以上都能做得非常好，那么不僅與機(jī)遇、管理者的能力有關(guān)，還必然與制度有關(guān)。為什么會有中層崗位（上）（一）中層管理者為誰而生中層管理者產(chǎn)生的原因是：企業(yè)高級管理人員沒有時間和精力，或者不適合直接從事某項工作，于是委托某些人從事某些工作。十名員工以內(nèi)的小型企業(yè)里中層崗位設(shè)立的意義不大；當(dāng)企業(yè)具備相當(dāng)?shù)囊?guī)模，分工細(xì)化為生產(chǎn)、銷售、人力資源、財務(wù)、采購、后勤保障等多個部門后，作為高級管理者不可能也沒有必要行行精通，因此產(chǎn)生了設(shè)置中層崗位的必要性。企業(yè)的高級管理者行行精通反而往往會制約企業(yè)的發(fā)展，相反外行企業(yè)家在中層管理者的協(xié)助下能以更加開闊的思路設(shè)計企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。中層管理者的職責(zé)是管理，很多中層管理者來自于基層，因此又具備一技之能。（二）中層管理者的角色定位1.中層管理者四種錯誤的角色定位基層技術(shù)人員到中層管理者的調(diào)動是一種角色轉(zhuǎn)換。作為技術(shù)人員出身的員工一旦被提升為中層管理者，其職責(zé)的中心就由技術(shù)轉(zhuǎn)移為管理。因此中層管理者的定義是：在企業(yè)中以經(jīng)營管理為職業(yè)和謀生手段，將所經(jīng)營管理部門的成功與所在企業(yè)的成功視為自己人生成功的專職管理人，即職業(yè)經(jīng)理人。管理者產(chǎn)生的背景使管理已經(jīng)成為一門獨立職業(yè)。群眾領(lǐng)袖民意代表大多數(shù)中層管理者是職業(yè)經(jīng)理人，部分企業(yè)的總經(jīng)理也是職業(yè)經(jīng)理人。高層管理者委托中層管理者履行管理職能，因此中層管理者要對高層管理者負(fù)責(zé)。但是現(xiàn)實中，中層管理者經(jīng)常因忽視對上負(fù)責(zé)而犯錯誤。比如一些中層管理者深得下屬信賴和擁戴，于是處處站在下屬的立場上意氣用事，提出某些不合理的要求，不自覺地把自己定位為員工領(lǐng)袖和民意代表。事實上中層管理者不同于員工領(lǐng)袖和民意代表，他不是通過員工推舉形成，而是經(jīng)由上級任命產(chǎn)生，因此中層管理者應(yīng)該對總經(jīng)理負(fù)責(zé)。一方諸侯小國之君有的中層管理者，在某一部門做出一點成績就自命不凡，驕傲情緒無限膨脹，認(rèn)為自己在本部門比上級更具有專業(yè)權(quán)威和個人威信，事實上這種心態(tài)是很危險的。【案例】年羹堯是雍正皇帝的舅舅，為雍正謀求皇位起到了關(guān)鍵作用。雍正登基以后，年羹堯掌握了御林軍軍權(quán)。一次閱兵時，雍正皇帝對御林軍發(fā)號施令，而御林軍一動不動，雍正皇帝奇怪地問年羹堯御林軍為什么不聽指揮，年羹堯說：“我是御林軍的統(tǒng)領(lǐng)，他們只聽我的。”果然，年羹堯?qū)τ周姲l(fā)令很有效，時隔不久，雍正皇帝就罷免了年羹堯。年羹堯的地位相當(dāng)于中層管理者，其驕傲自大情緒無限膨脹的結(jié)果是被罷免。所以中層管理者一定要明確，自己究竟應(yīng)該對誰負(fù)責(zé)。勞動模范生產(chǎn)標(biāo)兵中層管理者剛被提拔上來時，往往對上級的知遇之恩感激涕零，于是工作勤勤懇懇，任何事情都親自動手，忽視了自己的管理職能，結(jié)果反而不能完成工作指標(biāo)。作為中層管理者一定要懂得調(diào)動員工的積極性，有組織有計劃地安排工作，充分發(fā)揮所有員工的能量，而不是自己面面俱到地親歷親為。小兵一個自然一卒有些中層管理者不僅不懂得管理，而且對上級的提拔和信賴沒有感激之心，以游戲的心態(tài)來工作，把自己當(dāng)作普通員工為所欲為，這樣很容易造成工作的失誤?！景咐磕称髽I(yè)招聘了兩名大學(xué)生，被安排在某部門學(xué)習(xí)鍛煉，該部門經(jīng)理對大學(xué)生說：“我們的企業(yè)已經(jīng)三個月沒有發(fā)工資了?！眱擅髮W(xué)生馬上辭職了。事實上諸如不發(fā)工資的事情，作為中層管理者不應(yīng)該隨便講，因為中層管理者代表著企業(yè)的形象，所作所為比普通員工更具有影響力。中層管理者應(yīng)該盡量向員工傳達(dá)鼓舞人心的好消息，遇到令人悲觀失望的壞消息則應(yīng)該及時向上級匯報，這種做法也是中層管理者對上級負(fù)責(zé)的表現(xiàn)。某企業(yè)的生產(chǎn)部員工因遲到被罰一百元，該員工對該部門經(jīng)理抱怨說：“我們企業(yè)的管理太不以人為本了，制度缺少人性化氣息?！痹摬块T經(jīng)理沒有在該員工面前流露出贊同的態(tài)度，而是一方面盡力安撫和教育員工遵守企業(yè)的制度，另一方面及時向上級反映員工對企業(yè)制度的抵觸心理，提出自己的見解。既安撫了員工保障了企業(yè)制度的權(quán)威性，又使得企業(yè)高級管理者對欠合理的制度有所了解，便于進(jìn)行及時調(diào)整。2.中層管理者的身份中層管理者的具體身份是比較復(fù)雜的：人事關(guān)系方面，中層管理者在上級面前是命令的執(zhí)行者，在下級面前是企業(yè)形象的代表，受上司的委托管理某一部門，與其他部門經(jīng)理之間互相配合，完成上級布置的任務(wù)；在企業(yè)決策方面，中層管理者是情報的提供者和支持者，是企業(yè)文化的傳播者和建設(shè)者——這是中層管理者的最根本定位。中層管理者是企業(yè)文化的傳播者與建設(shè)者。企業(yè)文化就是企業(yè)的生存方式和經(jīng)營習(xí)慣，企業(yè)文化的締造者和總設(shè)計師是總經(jīng)理，但是企業(yè)文化要成為一種風(fēng)氣和傳統(tǒng)，成為一種約定俗成的力量，則需要靠中層管理者的努力建設(shè)和傳播?！景咐咳毡矩S田企業(yè)在企業(yè)文化的塑造方面做得非常好，要求每一名員工都要熱愛自己的產(chǎn)品。有一名豐田老員工的女兒第一次把男朋友帶到父親面前時，老員工對未來的女婿說：“你將來和我的女兒結(jié)婚，我惟一的要求就是你們成家以后，買車一定要買豐田車。一個人開著豐田車到某地辦事，辦完事回來發(fā)現(xiàn)一個老人在為自己很仔細(xì)地擦車，這個人以為老人是擦車工，問他擦車需要多少錢，老人說：“我是豐田的老員工，我在擦我自己的車，你怎么可以把豐田車開得這么臟??！”第二講中層管理者的現(xiàn)狀與內(nèi)傷（下）為什么會有中層崗位（下）（三）中層管理者的職責(zé)企業(yè)中層管理者有三大職責(zé)：承上啟下、承前啟后、承點啟面。1.承上啟下承上啟下不僅是上傳下達(dá)，還要求把上級的指令和精神落實到行動中。承上啟下不等于瞞上欺下，實際工作中很多中層管理者不僅做不到承上啟下，還搞辦公室政治，在上級面前與在下級面前擺出兩副面孔，游刃有余地周旋在上下級之間，這種做法實際上不利于中層管理者個人職業(yè)生涯的發(fā)展?！景咐砍鲑u上司是中層管理者工作中比較忌諱的做法。某企業(yè)規(guī)定生產(chǎn)車間禁止吸煙，總經(jīng)理在一次巡視中發(fā)現(xiàn)某員工在吸煙，于是很生氣地找到車間主任，責(zé)令車間主任立即解雇該員工。車間主任對該員工說：“你在哪抽煙不好，偏偏要在車間里面抽煙，你什么時候抽煙不好，偏偏要讓總經(jīng)理看到你抽煙。總經(jīng)理命令你立刻離開企業(yè)，我也沒有辦法?！痹搯T工聽了后，非常記恨總經(jīng)理。中層管理者這種出賣上司的做法事實上是自己缺乏責(zé)任感的表現(xiàn)，對個人的發(fā)展是不利的。某員工不滿意企業(yè)的薪水待遇，要求部門經(jīng)理向上級反映為自己加薪，該部門經(jīng)理到人力資源部反映了該員工的要求，人力資源部核查該員工的檔案資料發(fā)現(xiàn)，該員工自從進(jìn)入該企業(yè)三年來每次考核都在末位，曾因工作不認(rèn)真造成事故，工作不努力卻常發(fā)牢騷，因此不給加薪。部門經(jīng)理把人力資源部所給的理由對該員工一一列舉，該員工對企業(yè)失去了希望，立即辭職了。這是中層管理者出賣企業(yè)的典型例子，此種情況下，中層管理者應(yīng)該委婉地對下級員工進(jìn)行教育和鼓勵，而不是直截了當(dāng)?shù)爻鲑u企業(yè)。2.承前啟后企業(yè)如同軍隊——鐵打的營盤流水的兵，隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，職業(yè)經(jīng)理人的新陳代謝是極為正常的。作為職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該充分吸收前任的經(jīng)驗提升自己，在工作崗位上起到承前啟后的作用，在工作中融入自己的個性化經(jīng)驗，留下可供后來人借鑒的內(nèi)容，也讓自己在該企業(yè)發(fā)展的歷史上留下輝煌的記錄，切忌固步自封、殺雞取卵，不為繼任者工作的開展著想。3.承點啟面承點啟面也就是平面思維，以點帶面，以部分帶動整體。中層管理者切忌目無大局、不善于與其他部門溝通和共享?！景咐磕称髽I(yè)銷售部經(jīng)理工作能力相當(dāng)強(qiáng)，使產(chǎn)品的市場占有率不斷提高，產(chǎn)品的需求量不斷擴(kuò)大，然后迫使生產(chǎn)部門提高效率，改進(jìn)工藝，加大生產(chǎn)，以保證供應(yīng)，這樣帶動生產(chǎn)部的業(yè)績提高，繼而又迫使供應(yīng)部供應(yīng)、采購部采購到優(yōu)質(zhì)優(yōu)價的優(yōu)質(zhì)原料，而財務(wù)部通過進(jìn)行ERP降低原材料浪費，整個企業(yè)工作效率就會提升，推進(jìn)其他部門共同進(jìn)步，這也是承點啟面的效應(yīng)。（四）中層管理者的三種境界中層管理者的工作有三種境界：做經(jīng)理、坐經(jīng)理、作經(jīng)理，如圖所示：圖1-1中層管理者的三種境界1.做經(jīng)理（打沖鋒）“做經(jīng)理”即親自打沖鋒，不帶一兵一卒地創(chuàng)建分企業(yè)，從設(shè)施的置備到與客戶洽談都親歷親為，此種境界要求中層管理者熟練掌握該部門各項工作甚至包括細(xì)微的工作。2.坐經(jīng)理（做管理）“坐經(jīng)理”指中層管理者不僅自己做業(yè)務(wù)還要坐下來設(shè)計表單和制度，率領(lǐng)和指導(dǎo)若干員工，為員工制定目標(biāo)下達(dá)任務(wù)，引導(dǎo)員工融入到企業(yè)團(tuán)隊中去。3.作經(jīng)理（樹威信）“作經(jīng)理”即作為分企業(yè)經(jīng)理，已經(jīng)將企業(yè)做到一定規(guī)模，業(yè)務(wù)蒸蒸日上，這時就不需要分企業(yè)經(jīng)理具體從事某項業(yè)務(wù)，你已可以作為該分企業(yè)的精神領(lǐng)袖存在，為團(tuán)隊確定發(fā)展的目標(biāo)和方向，為企業(yè)的發(fā)展提供精神動力。以上三種境界是中層管理者從士兵成長為元帥的過程。前兩個階段是達(dá)到第三階段的必要前提。大企業(yè)CEO的成長可能越過技術(shù)階段直接上升到管理者的角色?？缇辰绲某砷L對中小企業(yè)的管理者來講是不現(xiàn)實的，必須精通技術(shù)方面的基本操作知識。一名優(yōu)秀的中層管理者應(yīng)該用上下思維、前后思維和點面思維三種思維思考問題。一般基層員工的離職，中層管理者負(fù)有很大的責(zé)任。中層管理者不關(guān)心基層員工，或沒有很好地做出表率，因而導(dǎo)致基層的員工看不到目標(biāo)，感受不到溫暖，最終離開企業(yè)。中層管理者的三大內(nèi)傷作為中層管理者應(yīng)該做好表率，開闊視野，發(fā)現(xiàn)問題。而目前在中國的很多企業(yè)里，中層管理者普遍不能令總經(jīng)理滿意，中層管理者通常有三大內(nèi)傷：心態(tài)浮躁，借口太多；危機(jī)感淡薄，學(xué)習(xí)力不夠；缺乏總經(jīng)理意識。1.心態(tài)浮躁，借口太多有的企業(yè)不愿意接受應(yīng)屆大學(xué)生，認(rèn)為應(yīng)屆大學(xué)生一般自命不凡，妄自尊大，而且高校教育往往與實際工作脫節(jié)，致使畢業(yè)生能力不高。找借口是人性的弱點，在企業(yè)里中層管理者找借口有以下幾種方法：平行推卸責(zé)任【案例】某企業(yè)總經(jīng)理詢問銷售部經(jīng)理為什么業(yè)績一直沒有提升，銷售部經(jīng)理的解釋是沒有廣告；總經(jīng)理又質(zhì)問廣告部經(jīng)理為什么沒有做廣告，廣告部經(jīng)理的借口是沒有錢；總經(jīng)理火冒三丈，又問財務(wù)部門預(yù)算里的廣告費沒有做廣告到哪里去了，財務(wù)部的借口是錢被采購部用光了；采購部的借口是：俄羅斯的一個礦山爆炸導(dǎo)致原材料漲價，所以錢都用光了。總經(jīng)理火冒三丈：難道還要去質(zhì)問俄羅斯的礦山為什么要爆炸嗎向下推卸責(zé)任向下找借口是中層管理者在受到總經(jīng)理的責(zé)難時，把責(zé)任推向下級的做法。事實上，下屬員工的錯誤歸根結(jié)底還是中層管理者的責(zé)任。所以中層管理者受到總經(jīng)理責(zé)難時，即使有一千個傷心的理由，也應(yīng)該在總經(jīng)理面前把一千個悲傷理由留給自己，在自己面對員工時才能對其進(jìn)行當(dāng)面的責(zé)問和教導(dǎo)，而不可以在總經(jīng)理面前把責(zé)任推到下級身上。向上推卸責(zé)任向上找借口是把責(zé)任推到總經(jīng)理身上去，抱怨總經(jīng)理沒有接受自己的建議而做出某項決策。向外推卸責(zé)任向外推卸責(zé)任是把責(zé)任推向企業(yè)外部，這是一種相對容易的推卸責(zé)任的方式?！景咐磕称髽I(yè)銷售部經(jīng)理負(fù)責(zé)青島市場的開拓，業(yè)績一直不佳，受到總經(jīng)理責(zé)問時，該經(jīng)理回答說：青島是個窮山惡水的鬼地方，環(huán)境不好導(dǎo)致市場開拓很難。事實上青島是一個很美麗的地方，該經(jīng)理不惜說謊話也要為自己找借口。2.危機(jī)感淡薄，學(xué)習(xí)力不夠危機(jī)感淡薄就是對企業(yè)工作缺乏誠意，認(rèn)為在任何企業(yè)工作都無所謂。學(xué)習(xí)力不夠指學(xué)習(xí)的愿望很淡薄。中國的很多企業(yè)，尤其民營企業(yè)CEO的危機(jī)感很重，自我學(xué)習(xí)的愿望非常強(qiáng)烈。但是中層管理者的學(xué)習(xí)愿望并不高，企業(yè)聘請專家培訓(xùn)中級管理者，而中級管理者卻要靠罰款來強(qiáng)制參加培訓(xùn)課。中級管理者學(xué)習(xí)力不高一方面是由于總經(jīng)理沒有做好引導(dǎo)工作，沒有制造一個良好的學(xué)習(xí)氛圍；另一方面是由于中層管理者自身動力不足。這種狀況可能導(dǎo)致中層管理者與總經(jīng)理學(xué)識差距拉大，難以溝通。3.缺乏總經(jīng)理意識總經(jīng)理意識就是對企業(yè)設(shè)施、工作程序以及費用花銷充分負(fù)責(zé)，具有主人的責(zé)任感，把企業(yè)的資金當(dāng)作自己的財產(chǎn)來支配，把企業(yè)的事情當(dāng)作自己的事情來做。一般經(jīng)理和員工考慮酬勞的思維是得多少薪水做多少事，總經(jīng)理更關(guān)心的是做多少事而不是獲得多少報酬，而這種思維往往更有利于個人發(fā)展，能夠帶來更高的薪酬。如果上級不催不問，下級不來報告，中級管理者就不去追查，這是缺乏總經(jīng)理意識的一種表現(xiàn)。作為中級管理者應(yīng)該用心做事，懷有敬業(yè)精神?！景咐坑幸晃荒贻p的母親去菜市場買菜回來發(fā)現(xiàn)自己四歲的兒子爬在自家四樓的陽臺欄桿上玩，母親就在地面跟兒子說：“不要爬，趕快下去?！眱鹤涌匆妺寢屧谙蜃约赫惺?，以為讓自己跳下去，于是就跳了下來，就在跳的瞬間，母親把籃子扔掉，沖到樓下把兒子接住了，小孩安然無恙。這是母愛的力量所激發(fā)的潛能。總經(jīng)理意識就是把工作當(dāng)成自己的小孩來愛護(hù)，這樣才能真正認(rèn)真負(fù)責(zé)地對待工作?！景咐磕称髽I(yè)需要招聘一位業(yè)務(wù)部門經(jīng)理，總經(jīng)理看中了一位應(yīng)聘者，該應(yīng)聘者具有輝煌的工作經(jīng)歷，從人力資源經(jīng)理、市場經(jīng)理一直做到總裁助理。該應(yīng)聘者在面試時與總經(jīng)理對話如下：總經(jīng)理：現(xiàn)在全世界涉及管理學(xué)的著作很多，企業(yè)家每天處理的問題對這些理論的借鑒極少，但是大學(xué)里的管理系依舊開得熱火朝天，你如何看這個問題應(yīng)聘經(jīng)理：學(xué)者研究是學(xué)術(shù)問題，大學(xué)教育是辦學(xué)問題，學(xué)生學(xué)習(xí)是就業(yè)問題。貴企業(yè)需要中高層管理，如果我認(rèn)為待遇合適，我們就能成交。我相信自己的能力一定能應(yīng)付得了?？偨?jīng)理：我看了你的簡歷，經(jīng)驗、學(xué)識、業(yè)績確實很不錯，為什么會選擇我們企業(yè)應(yīng)聘經(jīng)理：我來之前看了貴企業(yè)的網(wǎng)站，也從側(cè)面詳細(xì)了解了您的一些情況，我覺得在您手下工作一定能發(fā)揮我的特長。至于說我離開那家企業(yè)，是因為我和老總的關(guān)系緊張?？偨?jīng)理：能不能講得具體詳細(xì)一點應(yīng)聘經(jīng)理：那家企業(yè)的老總文化不高，他理解不了我的思想，對管理理論一無所知，獨斷專行，對我的方案多次置之不理。總經(jīng)理：你工作過不少企業(yè)了，另外幾個企業(yè)的情況如何應(yīng)聘經(jīng)理：那幾個企業(yè)的老總水平更差，每天只知道賺錢、親自跑市場，每周開會，我適應(yīng)不了?？偨?jīng)理：可是我們企業(yè)也是這樣啊，你準(zhǔn)備如何改變這種狀況應(yīng)聘經(jīng)理：如果我來的話，首先要改革企業(yè)制度，從老總抓起，親自搞好員工培訓(xùn)，讓一切順理成章，總經(jīng)理等著享受就可以了，我能做好這一切?？偨?jīng)理：你的預(yù)期薪金要求是多少應(yīng)聘經(jīng)理：當(dāng)然不能低于那家企業(yè)，能高出20%就比較滿意，而且年終能拿紅包是最好的?？偨?jīng)理：只要業(yè)績突出這不成問題。應(yīng)聘經(jīng)理：我有一個小小的請求，您愿意另外支付我一筆錢嗎我可以把我在這幾家企業(yè)積累的檔案和客戶資料給貴企業(yè)，這樣你們會少走一些彎路，我想這是公平的?？偨?jīng)理略做沉思：這樣恐怕不合適吧，盡管你所提供的是我們急于知道的。應(yīng)聘經(jīng)理：可以先付給我一定報酬，也可以在我的業(yè)績中補(bǔ)貼，以實際效益說話，這樣總可以吧總經(jīng)理：我考慮一下吧。今天先到這里，我會讓人事部通知你的?！咀詸z1-2】以上案例總經(jīng)理應(yīng)該對該應(yīng)聘者作何決斷請說明原因。____________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案1-2第一，其溝通水平比較欠缺；第二，其態(tài)度有問題，很會出賣公司。因此，此類經(jīng)理不宜吸收進(jìn)公司。第三講與上司相處的七大原則（一）上司永遠(yuǎn)是對的居世界500強(qiáng)企業(yè)首位的沃爾瑪公司要求自己的員工面對顧客時要遵循兩條原則：第一，顧客永遠(yuǎn)是對的；第二，假如顧客錯了，遵照第一條原則執(zhí)行。此原則可以為中層管理者處理與上司的關(guān)系提供借鑒：上司永遠(yuǎn)是對的；假如上司錯了，則按照第一條原則執(zhí)行。作為中層管理者應(yīng)該堅定以下信念：上司不會犯錯，即使犯錯了，也一定是中層管理者自己弄錯了；即使沒有弄錯，也一定是自己讓上司犯了錯，最后還是中層管理者的錯誤。（一）顧及上司顏面講究面子是中國人自尊心的體現(xiàn)，幾乎每個中國人都好面子，而上司對面子問題更為重視?！景咐磕称髽I(yè)總經(jīng)理在一次會議上通知中層管理者：12月5日，某著名管理專家在北京授課，要求所有的中層管理者都去參加。事實上，講座時間是12月3日而不是12月5日。此時作為下級正確的做法是領(lǐng)會通知精神，然后私下對總經(jīng)理說明正確的講座時間，而不是在大庭廣眾之下當(dāng)即糾正?！景咐靠偨?jīng)理吃過午飯馬上開始做報告，倉促之下忘記了擦掉嘴巴上的一粒米，各部門經(jīng)理都已在會場中落座，此時作為中層管理者如果直接站出來指出上司的米粒問題就會使上司面紅耳赤。有經(jīng)驗的中層管理者會上來為總經(jīng)理倒茶，在倒茶的同時用自己的身體把總經(jīng)理掩護(hù)住，悄悄地給總經(jīng)理示意一下。（二）合理堅持圓滿溝通如果上司確實提出了錯誤要求或存在錯誤想法，中層管理者應(yīng)該合理地堅持，圓滿地溝通，避免上司的錯誤帶來嚴(yán)重后果?！景咐壳∈侵袊鴼v史上比較有作為的皇帝之一。乾隆朝代有幾位大臣也很優(yōu)秀，譬如紀(jì)曉嵐、劉墉等，和紳雖是貪官，但和紳精通四種語言，就能力而言也比較優(yōu)秀。有一天，乾隆皇帝當(dāng)眾與劉墉發(fā)生爭執(zhí)，乾隆皇帝感覺自己顏面受損，于是下令處死劉墉。劉墉回家把澡盆里裝滿熱水，穿著衣服洗了一個熱水澡，然后渾身濕漉地面見皇帝。乾隆見劉墉活著回來，頓時火冒三丈，質(zhì)問劉墉為什么抗旨不遵。劉墉說：“報告皇上，我剛才很努力地去死了，但是沒有死成，我想要用水把自己淹死，但是在死的途中遇到了屈原，屈原把我大罵一場，說自己當(dāng)年投江而死，是因為遇到昏君，而劉墉遇到明君不應(yīng)尋死。”乾隆皇帝心想如果處死劉墉，自己就成了昏君，因此赦免了劉墉，這是合理堅持、圓滿溝通的典范?！景咐看呵飼r的齊國國君景公喜歡養(yǎng)鳥，并設(shè)置專門管鳥員——族鄒。有一天族鄒不小心使景公最心愛的鳥飛掉了，景公很生氣，正要處死族鄒的時候，一位大臣說：“大王，族鄒罪該萬死，有三大罪狀，容我把他的三大罪狀公之于眾，再殺他不遲。族鄒第一大罪狀是讓大王最心愛的鳥飛掉了，罪該萬死；第二大罪狀是讓大王的鳥飛掉，導(dǎo)致大王要殺人，罪該萬死；第三大罪狀是，導(dǎo)致大王要殺人、重鳥輕士的事情傳遍天下，罪該萬死。”景公聽了此番話，赦免了族鄒。（三）不能讓上司道歉中層管理者要顧及上司的顏面，即使被上司錯怪，也不要要求上司向自己道歉，否則將無法處理好與上司的關(guān)系，無法與上司繼續(xù)相處。1.被上司錯怪的兩種情況中層管理者被上司錯怪通常有兩種情況：有意識地錯怪①含沙射影指桑罵槐【案例】某部門張經(jīng)理要向總經(jīng)理匯報工作，提醒總經(jīng)理第二天有一個重要的會議要參加。敲門走進(jìn)總經(jīng)理辦公室發(fā)現(xiàn)企業(yè)一位資歷較深的副總也在總經(jīng)理辦公室。張經(jīng)理向總經(jīng)理報告說：“總經(jīng)理明天有一個很重要的會議，想請您出席，不要忘了?！笨偨?jīng)理非常生氣，拍著桌子說：“你這個經(jīng)理怎么當(dāng)?shù)恼旃苓@些婆婆媽媽的事情，開會這樣的事情要你特地來向我報告嗎這種小事情要你問嗎為什么不抓大事企業(yè)里面那么多人，他們都在干什么你知道嗎為什么不關(guān)心企業(yè)的整體效益，為什么不關(guān)心企業(yè)的利潤像你這樣婆婆媽媽的人，遲早有一天會把企業(yè)搞垮?！睆埥?jīng)理感到莫名其妙，就默默地走出總經(jīng)理辦公室。過了一會兒，副總羞愧地從總經(jīng)理辦公室出來。事實上是副總犯了錯誤，總經(jīng)理顧慮到副總資歷較深，不便于直接責(zé)怪，于是借張經(jīng)理指桑罵槐。②代人受過【案例】總經(jīng)理與客人約好星期二上午九點鐘在某個酒店商談業(yè)務(wù)，星期一晚上九點鐘，張經(jīng)理打電話給總經(jīng)理：“總經(jīng)理，明天九點鐘和客人在希爾頓酒店會談，我八點鐘把車開到你的樓下然后一起去酒店?！笨偨?jīng)理應(yīng)允。第二天早上八點鐘，張經(jīng)理開車準(zhǔn)時到達(dá)總經(jīng)理所住的樓下，然后給總經(jīng)理發(fā)了短信告知總經(jīng)理。但是總經(jīng)理八點半才下樓，于是沒有按照與客戶約定的時間到達(dá)酒店?？偨?jīng)理發(fā)現(xiàn)客戶面有慍色就開始責(zé)怪張經(jīng)理：“這樣重要的事情，為什么不及早安排回去以后認(rèn)真檢討。”表面來看，張經(jīng)理是在受責(zé)怪，事實上是幫總經(jīng)理承擔(dān)責(zé)任和過錯。無意識錯怪【案例】總經(jīng)理把某件錯事誤認(rèn)為是張經(jīng)理做的，把張經(jīng)理教訓(xùn)了一番，而事實上錯誤是李經(jīng)理犯的。但是張經(jīng)理沒有為自己辯解，總經(jīng)理經(jīng)調(diào)查了解了事實的真相，然后就把張經(jīng)理叫到辦公室，對張經(jīng)理說：“那天把你罵得很兇，不好意思，但是你為什么不辯解呢”這時如果張經(jīng)理承認(rèn)自己被冤枉了，那么總經(jīng)理和張經(jīng)理兩不相欠，張經(jīng)理勢必給總經(jīng)理留下不良印象。但是張經(jīng)理很巧妙地回答了總經(jīng)理：“這件事我也有責(zé)任，如果我提醒一下李四，就不會有這件事發(fā)生了。所以你責(zé)怪我是對的?！笨偨?jīng)理聽了非常感動。2.總經(jīng)理錯怪下屬的糾正辦法總經(jīng)理錯怪了下屬，經(jīng)常不會直接道歉，而是以其他的辦法來暗示或補(bǔ)償?！景咐靠偨?jīng)理約張經(jīng)理、李經(jīng)理和王經(jīng)理某天晚上一起吃飯，吃飯時總經(jīng)理頻頻邀張經(jīng)理干杯，張經(jīng)理恍然大悟，總經(jīng)理用喝酒向自己道歉了，此時，張經(jīng)理不用以任何語言來表達(dá)，只要喝酒接受總經(jīng)理這種道歉的方式即可?！景咐靠偨?jīng)理在一次會議上當(dāng)眾錯怪了張經(jīng)理，而且言辭比較激烈。事后，總經(jīng)理無意發(fā)現(xiàn)錯怪了張經(jīng)理。兩個星期后的又一次中層管理者會議上，總經(jīng)理說：“兩星期之前的中層管理者會議上，我把張經(jīng)理罵得很厲害，為什么要罵張三，大家想過這個問題沒有像張三這樣年富力強(qiáng)的、年輕有為的經(jīng)理我怎么肯輕易地罵他呢我是鞭打快牛，優(yōu)秀的人罵得多一點，迫使他更有出息。各位都要向張三學(xué)習(xí)?！?/p>

總經(jīng)理一旦發(fā)現(xiàn)自己錯怪了下屬，一定能夠找到安撫下屬的辦法，所以中層管理者只需牢記：把傷心的理由留給自己，上司不會犯錯誤。切忌議論上司的是非1.長幼有序是組織力量的保證中國歷來有著與西方不同的文化傳統(tǒng)，講究等級秩序，不倡導(dǎo)對上司品頭論足，幾千年來君臣父子，長幼有序，高低分明。中國的中層管理者應(yīng)當(dāng)遵循中國的文化傳統(tǒng)，尊敬上司?！景咐恐煸笆瞧矫癯錾淼幕实郏髞碓谵r(nóng)民起義中脫穎而出，一起打江山的徐達(dá)在明朝建立后被朱元璋封為衛(wèi)國公。一天，徐達(dá)的夫人和皇后在一起聊天，徐夫人說：“當(dāng)年老朱家和老徐家都很窮，一起要飯一起打江山；現(xiàn)在不一樣，老朱家已經(jīng)成為皇族，老徐家也做了大臣?！碑?dāng)天晚上，朱元璋就派人把徐夫人殺掉了。徐夫人犯的錯誤是尊卑不分，把朱家與徐家相提并論了。有些年輕的中層管理者喜歡以自己的標(biāo)準(zhǔn)對上司的品位、穿著、外貌等進(jìn)行評價，甚至一些自我感覺良好的中層管理者喜歡把自己與上司相比，這是極其錯誤的做法。事實上，中層管理者與上司沒有可比性。2.上司是自己最大的客戶企業(yè)里每一位中層管理者都是為上司提供服務(wù)的，上司就是中層管理者職業(yè)生涯中最大的客戶。為上司提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，令其滿意，就能為自己創(chuàng)造各種福利。3.隱藏私人關(guān)系作為中層管理者應(yīng)該擺正自己與上司的位置，即使該上司若干年前是自己的同學(xué)，或者自己與上司交情甚密，也不要把這種私人關(guān)系公之于眾。否則，企業(yè)上下將對自己存有戒心，對個人的發(fā)展十分不利?！景咐靠偨?jīng)理與某部門張經(jīng)理20年前是大學(xué)同學(xué)，某天總經(jīng)理請張經(jīng)理利用教育局的關(guān)系網(wǎng)把自己的小孩轉(zhuǎn)入重點中學(xué)。事情辦成之后，張經(jīng)理對同事炫耀了一番，此事傳遍企業(yè)上下。自此之后，總經(jīng)理再也不委托張經(jīng)理辦私人事情，轉(zhuǎn)而委托其他經(jīng)理。第四講與上司相處的七大原則（二）不搶上司的風(fēng)頭尊敬上司體現(xiàn)于具體細(xì)微言行中對于上司權(quán)威的自覺維護(hù)。比如某些場合中座位的安排、常規(guī)禮節(jié)等?！景咐恐袑庸芾碚吲c上司一起拜訪客戶，需要注意自己要退后總經(jīng)理半步，但是即將與客戶見面時，應(yīng)上前一步搶先向?qū)Ψ浇榻B總經(jīng)理，然后向總經(jīng)理介紹客戶。與上司出門坐車（出租車或駕駛企業(yè)車輛），需注意首先把后邊的座位打開，把總經(jīng)理請上去，然后自己坐到副駕駛的位置上。一般副駕駛座是下級隨從、秘書、保鏢坐的位置。與上司一起上樓梯需注意讓領(lǐng)導(dǎo)走在前面；下樓梯時自己走在下面，這是維護(hù)上司權(quán)威的具體表現(xiàn)。中層管理者陪客戶和總經(jīng)理一起進(jìn)入吃飯場所時，中層管理者應(yīng)站在門口，做請的動作，等上司和客戶進(jìn)入以后自己才能進(jìn)入場所?？偨?jīng)理、客人一般坐在對門的座位，而中層管理者坐在靠門的位置，以便點菜、遞毛巾、遞茶水、付賬等。吃飯時，中層管理者應(yīng)該懂得察言觀色，把總經(jīng)理喜歡的菜轉(zhuǎn)到其面前。1.切忌熟不拘禮中層管理者即使與總經(jīng)理私交很好，遇到外交場合也要注意不可在外人面前表現(xiàn)得與總經(jīng)理非常親密，應(yīng)保持一定距離，注意禮節(jié)。2.回避不該出現(xiàn)的場合中層管理者不該出現(xiàn)的場合應(yīng)主動回避。例如新聞發(fā)布會總經(jīng)理作完報告，有一位記者想采訪中層管理者，此時中層管理者應(yīng)當(dāng)請總經(jīng)理來接受采訪。【案例】江蘇紅豆集團(tuán)的總經(jīng)理有一項嚴(yán)格的規(guī)定：下屬不可隨便接受新聞媒體的采訪，如果接受的話，需把要表達(dá)的內(nèi)容以報告的形式交給總經(jīng)理批準(zhǔn)?！景咐磕辰?jīng)理正在向總經(jīng)理匯報工作時，來了一個很重要的客戶，總經(jīng)理對此客戶熱情招待，此時該經(jīng)理應(yīng)主動離開總經(jīng)理辦公室，等到總經(jīng)理招待完客戶，再進(jìn)入辦公室繼續(xù)匯報工作。3.切忌盲目表現(xiàn)中層管理者在某些場合的表現(xiàn)應(yīng)注意分寸，不可盲目表現(xiàn)自己，喧賓奪主?！景咐靠偨?jīng)理請某部門張經(jīng)理共同出席一次宴會。宴會上，總經(jīng)理坐在上位，張經(jīng)理坐在副陪的位置，未等總經(jīng)理說話，張經(jīng)理就開始號召大家舉杯。而且張經(jīng)理言談往往偏離總經(jīng)理的主題，總經(jīng)理聽了很生氣，以后再也不帶張經(jīng)理一起參加宴會。4.不可表現(xiàn)得比上司更聰明【案例】總經(jīng)理帶領(lǐng)客戶到車間參觀，客人看到一臺機(jī)器的燈一閃一閃，就問總經(jīng)理，總經(jīng)理正要回答說：“燈閃證明機(jī)器處于正常運營的狀態(tài)?！奔夹g(shù)部經(jīng)理搶先答道：“燈閃證明機(jī)器已經(jīng)損壞了?！笨偨?jīng)理回過頭來把技術(shù)部經(jīng)理劈頭蓋臉責(zé)罵一番，當(dāng)場解雇。5.不與上司搶功勞某些項目即使上司沒有參與具體工作，但是事情成功后，中層管理者一定要把功勞讓給上司，切忌言必“我的部門如何如何”，應(yīng)充分強(qiáng)調(diào)總經(jīng)理的英明指揮是成功的前提。獨立承擔(dān)責(zé)任1.比上司多想一點中層管理者要把總經(jīng)理發(fā)布的指示很好地貫徹下去。所謂貫徹就是承上啟下，而不僅僅是上傳下達(dá)。上司注重的是結(jié)果，中層管理者僅僅充當(dāng)傳聲筒是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的?！景咐磕称髽I(yè)總經(jīng)理下達(dá)命令：“去年鄰居工廠失火損失很大，因此我決定，2005年絕不可以失火?！敝袑庸芾碚甙选安豢梢允Щ稹钡拿顐鬟_(dá)給基層的員工時變?yōu)榱恕靶⌒牟灰Щ稹?。結(jié)果2005年該廠發(fā)生火災(zāi)，損失慘重。此命令傳達(dá)過程中，總經(jīng)理沒有錯；而作為中層管理者沒有把防火工作付諸行動，是錯誤的。應(yīng)當(dāng)及時建立防火委員會，推動貫徹執(zhí)行各項防火制度，開展防火活動，更新滅火器械，而不是簡單地向下講“不要失火”的命令。企業(yè)總經(jīng)理有很強(qiáng)的決策力，決定做什么和不做什么。而作為中層管理者要獨立承擔(dān)責(zé)任，具備很強(qiáng)的執(zhí)行力。所謂執(zhí)行力，即圍繞企業(yè)高層所制定的決策，用適當(dāng)?shù)霓k法來實現(xiàn)上級的決策。2.重視結(jié)果上司注重的首先是執(zhí)行結(jié)果，其次才是執(zhí)行過程。有的中層管理者認(rèn)為事情既然已經(jīng)請示過，那么出現(xiàn)問題就不是自己的責(zé)任，這種觀念是極其錯誤的。中層管理者需明確自己處于執(zhí)行層的位置，要確保優(yōu)質(zhì)的執(zhí)行結(jié)果?！景咐磕称髽I(yè)銷售部經(jīng)理與客戶簽下30萬元的訂單，客戶承諾收到貨物后立刻將資金打入該企業(yè)賬戶。該經(jīng)理比較懷疑客戶的誠信度，于是向總經(jīng)理請示，總經(jīng)理批準(zhǔn)發(fā)貨。結(jié)果30萬元的貨發(fā)出以后，客戶人去樓空?？偨?jīng)理開始追究銷售部經(jīng)理的責(zé)任，銷售部經(jīng)理很委屈地說：“總經(jīng)理，這件事情我向您請示過的，您說發(fā)我才發(fā)的?！笨偨?jīng)理大為惱火：“我說發(fā)你就發(fā)，那用你這個中層管理者干什么”3.不重復(fù)犯錯中層管理者應(yīng)避免犯兩次同樣的錯誤，這樣才能讓上司放心地把任務(wù)委托給自己?！咀詸z2-1】總經(jīng)理出國考察要4月10日回國，臨走前安排你處理企業(yè)的一切事務(wù)，供應(yīng)商李總和老板是好朋友，兩家企業(yè)一直合作很好，3月9日李總來找你，說他最近資金周轉(zhuǎn)比較困難，請求將你企業(yè)本該于4月15日付給他企業(yè)的貨款15萬元提前支付。你詢問了財務(wù)部，發(fā)現(xiàn)李總企業(yè)的對賬單已核對無誤，且企業(yè)財務(wù)賬務(wù)上資金充裕，近一個星期內(nèi)也沒有計劃外應(yīng)付賬款，因此你批示財務(wù)部付給李總此項貨款，但財務(wù)部主管提出異議，說不可以破壞規(guī)定，不同意提前支付。你是否會堅持并落實你的決定____________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案2-1要具體情況具體分析。假如總經(jīng)理是一個非常注重流程和規(guī)則的人，這個錢就不能給。假如總經(jīng)理是個很人性化、很有人緣、很善于和各種各樣的供應(yīng)商、客戶處理關(guān)系的人，那么錢給了也無妨。第五講與上司相處的七大原則（三）敏感于上司的立場1.努力理解上司意圖在實際工作中，每一位中層管理者都應(yīng)努力去揣摩上司對某件事的想法和態(tài)度。揣摩和理解上司的意圖是很復(fù)雜的事，因為沒有標(biāo)準(zhǔn)答案或根本就沒有答案，純粹靠自己想辦法去琢磨和理解，這就要求中層管理者看問題要高瞻遠(yuǎn)矚，以總經(jīng)理應(yīng)有的遠(yuǎn)見來思考問題?！景咐磕称髽I(yè)總經(jīng)理對負(fù)責(zé)接待的部門經(jīng)理說：“這批客人對企業(yè)很重要，你要好好招待?！辈块T經(jīng)理想，既然是非常重要的客人，就用2000多元安排客人在酒店里大吃大喝?？偨?jīng)理得知后把該經(jīng)理批評了一番。第二次來客人，總經(jīng)理又對該部門經(jīng)理說：“這次的客人很重要，馬上安排，好好招待?！边@次該部門經(jīng)理吸取了上次浪費的教訓(xùn)，只用了200元錢請客人吃飯，不料，此次接待的客人是企業(yè)最重要的客戶，于是該經(jīng)理又被總經(jīng)理罵得狗血淋頭。事實上，如果客人不在場，該經(jīng)理可以直接問總經(jīng)理招待經(jīng)費的限定是多少；而如果客人在場的情況下，該經(jīng)理應(yīng)該通過揣摩“馬上安排”以及察言觀色，看客人究竟值200元還是值2000元。然后馬上安排，安排之后馬上回到總經(jīng)理辦公室，對總經(jīng)理進(jìn)行試探，試探要講究藝術(shù)性，比如，可以問總經(jīng)理：“我們訂的飯店今天有些特殊情況，菜肴可能不太豐富，怎么解決這一問題”總經(jīng)理如果回答說：“要想辦法解決，盡力而為，不要讓我們的客人吃得不好。”那么招待客人200元錢就夠了。如果總經(jīng)理當(dāng)機(jī)立斷：“換飯店也要解決，一定要招待好?！蹦敲?00元招待費是不夠的?！景咐考滓叶送瑫r進(jìn)入一家超市工作，兩年之后甲被提升為經(jīng)理，而乙還是一個不被關(guān)注的普通員工。乙感到特別難受，向總經(jīng)理抱怨上級不懂得用人之道并提出辭職?？偨?jīng)理認(rèn)為乙很勤快也很能干，但是質(zhì)疑他是否能勝任經(jīng)理一職，于是打算考驗他?？偨?jīng)理派乙去市場買東西。乙到市場只見一個菜販在賣土豆，就返回向總經(jīng)理報告?？偨?jīng)理問一共有多少袋，乙又到市場去數(shù)土豆的袋數(shù)，之后又回來向總經(jīng)理報告?？偨?jīng)理又問價格如何，乙準(zhǔn)備再去市場問價格的時候，總經(jīng)理派甲去市場考察。甲回來之后報告總經(jīng)理：市場上有個菜販在賣土豆，一共是10袋，價格適中，質(zhì)量很好，可以進(jìn)些貨。另外甲了解到一會兒該菜販還要賣西紅柿，就把土豆和西紅柿樣品以及菜販都帶了回來。乙聽了甲的報告非常羞愧。相比之下，甲具備優(yōu)秀的中層管理者素質(zhì)，能夠替領(lǐng)導(dǎo)想得多一點，站在領(lǐng)導(dǎo)的角度去思考問題，努力理解領(lǐng)導(dǎo)的意圖。2.用適當(dāng)?shù)姆绞椒从超F(xiàn)實中層管理者要對上司的立場保持敏感，向領(lǐng)導(dǎo)匯報工作時，應(yīng)該揣摩領(lǐng)導(dǎo)的感受，切忌不顧領(lǐng)導(dǎo)的感受，把不該講的事情和盤托出?！景咐磕硢T工向車間主任反映加班補(bǔ)貼太少，附近的其他工廠加班補(bǔ)貼都漲了，如果不給員工增加加班補(bǔ)貼，很多員工可能要跳槽，于是車間主任向總經(jīng)理如實匯報了員工的要求?？偨?jīng)理聽說這件事心里很惱火，追問是哪個員工講的，車間主任把該員工揭發(fā)出來后，總經(jīng)理找到該員工來質(zhì)問。該員工說：“是誰造的謠啊，我在企業(yè)里面已經(jīng)工作這么多年了，我怎么可能跳槽呢”該員工的矢口否認(rèn)使得車間主任左右為難。車間主任應(yīng)該講究溝通藝術(shù)，見到總經(jīng)理后略微躊躇，對總經(jīng)理說：“有句話不知道該講不該講，如果講了您一定會生氣。”總經(jīng)理允許后，委婉講出事實：員工的加班補(bǔ)貼已經(jīng)比較高了，但是有個別員工，有一點不好的情緒，認(rèn)為某工廠的工資、加班補(bǔ)貼比我們廠高，這件事情確實比較難辦。這樣一說，總經(jīng)理可能會讓車間主任調(diào)查一下某廠的加班補(bǔ)貼情況，作個比較。如果員工所言情況屬實，也會做出相應(yīng)調(diào)整。所以中層管理者要用適當(dāng)?shù)姆绞饺シ从超F(xiàn)實，考慮到上司的心理感受和情緒。中層管理者承上啟下的作用是通過中層的力量把上級和下屬形成共同整體推進(jìn)工作，而不是在上級和下級之間制造矛盾。中層管理者要對下級的愿望和上級的要求充分領(lǐng)會，從而推進(jìn)工作開展。3.避免講不合時宜的話優(yōu)秀的中層管理者應(yīng)懂得謹(jǐn)言慎行，個人的經(jīng)驗性觀點在原則上應(yīng)與上司私下交流，如果對上司有某些意見或建議，可以用比較合適的方式傳達(dá)給上司。毋庸置疑，總經(jīng)理的愿望是良好的，但是總經(jīng)理可能對某些具體的工作不太了解，資深的中層管理人員很有必要去與之私下交流，提出一些建議。但是不能講總經(jīng)理不喜歡聽的空話，比如：我們沒有經(jīng)驗，我們在這方面資源太少了，現(xiàn)在時機(jī)還不是很成熟；而只能說：我們這樣的目標(biāo)是可以實現(xiàn)的，同時我們最好做好其他哪幾方面的工作，才能保障此目標(biāo)實現(xiàn)，這就是中層管理人員與上司相處的藝術(shù)?！景咐磕称髽I(yè)年會上，總經(jīng)理信心百倍地展望來年的銷售前景，由于不了解具體銷售工作，因而為下一年定下了無法實現(xiàn)的銷售額指標(biāo)。銷售部經(jīng)理非常清楚總經(jīng)理定的指標(biāo)脫離了現(xiàn)實。但是，在大庭廣眾之下，銷售部經(jīng)理并沒有指出總經(jīng)理犯的錯誤，而是配合總經(jīng)理的設(shè)想講了一些鼓舞士氣、冠冕堂皇的話：“總經(jīng)理為我們提了更高的目標(biāo)，提了更高的要求，我們將全力以赴，不辜負(fù)總經(jīng)理的期望，努力把工作做好?！鄙?，銷售部經(jīng)理跟隨總經(jīng)理來到總經(jīng)理辦公室，私下里對總經(jīng)理說：“剛才您講的銷售額目標(biāo)不是不可能實現(xiàn)，只是一些配套的措施還需要適當(dāng)加強(qiáng)，比如銷售人員數(shù)量較少，技術(shù)還有待提升，是不是來年招一些銷售人員，并為新來的銷售人員進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)這樣，銷售目標(biāo)才可能實現(xiàn)?！笨偨?jīng)理欣然接受了銷售部經(jīng)理的建議。請示的藝術(shù)1.不可不請示，不可亂請示中層管理者受高級管理者的委托管理某些具體事務(wù)，因此必然會向上司請示工作。請示具有階段性，首先應(yīng)向上司匯報自己的工作情況。在匯報工作的過程中，總經(jīng)理就會對感興趣的具體工作下達(dá)相關(guān)指示。一般企業(yè)高級管理者都有一個共同的痛苦：不知道員工在想什么、做什么。中層管理者應(yīng)該在適當(dāng)?shù)臅r候，向總經(jīng)理報告自己最近從事的具體工作，以及工作的進(jìn)展程度。請示需要講究原則，值得請示的問題才請示，過于細(xì)微的問題應(yīng)該自己做決斷，不盲目請示?！景咐磕称髽I(yè)總經(jīng)理從過道上走來，部門經(jīng)理上前攔住總經(jīng)理，匯報了本部門工作中遇到的問題，請示總經(jīng)理該如何解決?？偨?jīng)理讓該部門經(jīng)理第二天下午3點鐘來總經(jīng)理辦公室接受指示。這樣，部門經(jīng)理就將責(zé)任轉(zhuǎn)移到了總經(jīng)理身上。第二天下午3點，部門經(jīng)理來到總經(jīng)理辦公室，發(fā)現(xiàn)總經(jīng)理愁眉不展，因為所有的中層管理者都如此匯報工作，請示解決問題的辦法，總經(jīng)理要解決所有中層管理者的問題。中層管理人員把解決問題的責(zé)任完全轉(zhuǎn)交給總經(jīng)理的現(xiàn)象，一方面是因為總經(jīng)理為自己施加了太大的壓力，自己做了太多不應(yīng)該做的工作；另一方面，則是由于中層管理人員盲目請示，凡事沒有自己的主張，長此以往，不利于中層管理人員管理水平的提高。2.請上司做選擇題總經(jīng)理委托各部門經(jīng)理管理特定部門的工作，總經(jīng)理不需要事必躬親。作為中層管理者應(yīng)該具有工作自覺性，對具體問題的處理應(yīng)有獨立的見解，在向領(lǐng)導(dǎo)匯報時提供若干種方案，這樣才有利于管理能力的提高。所以中層管理者，面對問題時先要問自己三個問題：為什么會這樣差距有多大該如何解決然后提出解決問題的幾套方案，帶著方案向上司請示，讓上司做選擇題而不是問答題，既有利于上司迅速做出決策，又有利于中層管理者提高管理水平?！景咐坎块T經(jīng)理針對某問題請示總經(jīng)理，總經(jīng)理要求該部門經(jīng)理第二天下午3點帶著三套解決方案來總經(jīng)理辦公室研究解決問題的辦法。第二天，部門經(jīng)理帶著A、B、C三套方案來向總經(jīng)理請示，總經(jīng)理在三套方案的基礎(chǔ)上提出自己的看法，其思路往往更具有開闊性和全面性，能夠考慮到各種方案的可能后果，在比較中做出選擇或形成新的方案，繼而做出科學(xué)決策?！咀詸z3-1】領(lǐng)導(dǎo)溝通意識不強(qiáng)烈，沒有主動溝通的愿望。那么作為中層管理人員，該如何與這樣的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通參考答案：首先，總經(jīng)理、董事長都有一個痛苦：不知道下屬在想什么、在做什么。下屬如果主動與上司溝通，上司必然非常高興。其次，中層管理者在與上司溝通時要注意溝通技巧，避免請示瑣碎的事情，溝通地點也可根據(jù)實際情況選擇，不應(yīng)拘泥于在辦公室。另外，與領(lǐng)導(dǎo)溝通的時候不要夸夸其談，過于張揚。第六講與上司相處的七大原則（四）讓上司做好人中層管理者應(yīng)該讓上司做好人，自己則充當(dāng)壞人角色，這就是黑臉白臉的組合。這種組合很具中國特色，在很多領(lǐng)域內(nèi)都能大量地運用。【案例】某企業(yè)的總經(jīng)理和部門經(jīng)理同去與客戶洽談生意?？蛻艉芟胭I該企業(yè)的產(chǎn)品，在該企業(yè)內(nèi)部，該產(chǎn)品的底價是30萬元?？偨?jīng)理跟客戶報價50萬元，然后客戶還價40萬元，并說要是此價可以立刻簽合同成交。這時壞人登場了，部門經(jīng)理把計算器掏出來，指給總經(jīng)理看，說道：“總經(jīng)理，40萬元是不能賣的，我們賣遍全國都不低于50萬元，怎么會有40萬元這個價格！你40萬元賣給他，我這個月獎金又沒有了?！边@時候客人一看，40萬元的出價好像是低了一點。此時，該好人出場了，總經(jīng)理開始安慰部門經(jīng)理：“王經(jīng)理，這個月的獎金拿不到，下個月再努力，你看看我們這個客戶多好啊，眼光放長遠(yuǎn)點嘛，不要一筆生意就做絕了，這一次40萬元成交，以后就是50萬元了，不要這么小氣，對你這種行為，我是要批評的?！笨蛻袈牭剿麄兊囊怀缓?，感覺好像占了一個大便宜，而且還認(rèn)為這個總經(jīng)理為人不錯。1.不可都做好人在企業(yè)的實際管理工作中，中層管理人員要做壞人，得罪員工的事自己去做，讓員工感恩戴德的事，則交由總經(jīng)理完成，這是一種很好的組合。如果大家都做好人，總經(jīng)理對員工違反企業(yè)規(guī)定的行為不聞不問，而中層管理人員也不追究員工的責(zé)任，那么企業(yè)必然會垮掉。2.不可都做壞人如果大家都做壞人，中層管理人員對員工很嚴(yán)厲，總經(jīng)理則更嚴(yán)厲，就會使得員工看不到希望，看不到自己的前途。如果企業(yè)高層做好人，中層管理人員做壞人，那么員工就會認(rèn)為，中層管理人員是嚴(yán)了一點，但是總經(jīng)理是個好人，很關(guān)心員工，處處為員工著想。這樣員工在企業(yè)里依然能感受到溫暖，不至于悲觀、絕望。3.好人會保護(hù)黑臉中層管理者自己做壞人而讓上司做好人，這樣的組合有利于中層管理人員的發(fā)展。如果中層管理者從制度出發(fā)，對員工進(jìn)行非常嚴(yán)厲的管理，各方面做得很好，那么總經(jīng)理會從心底感激該中層管理者。一旦出現(xiàn)問題，總經(jīng)理也會保護(hù)該中層管理者。讓上司賞識的細(xì)節(jié)除了與上司相處的七個原則，中層管理者還需要注意一些細(xì)節(jié)。比別人早一點到企業(yè)。不要以為沒人注意你的出勤情況，如果能提早一點到企業(yè)，就顯得你很重視這份工作。不要在下班時間立即消失得無影無蹤。下班時間考慮一下企業(yè)同事還有什么事要做，如果不能留下來幫忙，那也應(yīng)抵家后打電話回企業(yè)表示一下自己的關(guān)心。不要談?wù)撟约旱乃绞?，不要炫耀自己的私生活，更不要期望傾訴衷腸?！景咐客黄髽I(yè)里的兩個女員工，工作能力相當(dāng)，但家庭條件相差很大。甲的丈夫家財萬貫，是位成功的企業(yè)家，而乙的丈夫是個下崗職工，生活非常貧困。兩人一起工作的時候，甲就有優(yōu)越感，而乙則感到有一點自卑。因為家庭背景不一樣，兩個人工作起來就有矛盾和隔閡。不要提交一份連自己都不想收到的報告，不要搪塞上司，上司不是傻子。出席會議和完成任務(wù)要守時，否則會讓人覺得你言而無信、不堪重用。工作時間不要高談闊論，否則造成不良影響，給別人留下很清閑的印象。不要在老板不在的時間偷懶，否則遲早會暴露無遺。不要將企業(yè)的財物帶回家。不做夸張的裝扮，工作場合遠(yuǎn)離半尺厚的松糕鞋與有孔的牛仔褲，這種裝扮讓別人無法集中精神，也制造出與業(yè)務(wù)極不相稱的氣氛。不要把辦公室家庭化，這是不專業(yè)的表現(xiàn)，也是侵犯企業(yè)領(lǐng)地。不要在工作時間打私人電話，也不可接聽私人電話，這樣會對其他人造成干擾。【案例】一位年輕的女員工正在企業(yè)上班，男朋友打電話來了，關(guān)心今天晚上在哪兒吃飯。身邊的同事們無意間聽到了，于是同事們心里就在想:“我男朋友現(xiàn)在在哪呢”“我女朋友怎么不給我打個電話呢”結(jié)果影響了大家的工作情緒。

不要拖延，要將“我馬上辦”掛在嘴上。接到工作立刻動手，迅速準(zhǔn)確及時完成，這種印象是金錢買不到的。不要長時間泡在網(wǎng)上，即使閱讀郵件、處理郵件，也不要花費太多時間。不要每天都是一張苦瓜臉，要試著從工作中尋找樂趣，表現(xiàn)得苦中作樂，這樣能使上司心存感激。不要推脫一些自己認(rèn)為不重要的、輔助別人的工作，人人都喜歡甘愿做配角的人。不要與競爭對手有太多往來，更不要為了私利，就將企業(yè)機(jī)密外泄或者在對手企業(yè)里兼職。不要只是一味等候吩咐，覺得只要自己不做決策，就算出了錯也不用受到譴責(zé)。這樣的心態(tài)只能給人留下目光短淺的印象，并永將自己列到升遷名單之外。不能將情緒發(fā)泄到客戶身上，即使是在電話里。不要抱怨薪水太低。要想提高自己薪水，就要想辦法提高自己的能力和業(yè)績。不可用不負(fù)責(zé)任的方式發(fā)泄不滿、顯示自己價值。案例討論1.案例在企業(yè)里，老張、老李分別是人力資源部經(jīng)理、銷售部經(jīng)理，小張、小李分別是人事文員、銷售助理。小張、小李是好朋友。因小李的工作不能讓老李滿意，老李決定辭退小李。老李把辭退申請遞交到人力資源部，小張看到小李即將被辭退，大吃一驚。人力資源部經(jīng)理老張審查了各種支持文件，按權(quán)限，他簽字即可生效。老張與老李商定一周后辭退小李。小張決定幫助小李留下來，把此事告訴了當(dāng)?shù)毓賳T何處長。何處長是小李親戚，并影響企業(yè)80%的業(yè)務(wù)。何處長假裝到企業(yè)參觀，并向老張詢問小李的工作情況。假如你是人力資源部經(jīng)理老張，該如何處理小李2.討論和分析這種事情因為涉及到何處長這樣重量級的人物，所以不是人力資源部經(jīng)理能解決的問題。人力資源部經(jīng)理應(yīng)該立即向總經(jīng)理如實匯報，假如總經(jīng)理認(rèn)為小李該留，那么人力資源部經(jīng)理就應(yīng)該給小李做適當(dāng)?shù)陌才拧＜偃绮涣簦蛻?yīng)該爭取把副作用降到最小。小張身為人事部的文員，泄露企業(yè)的重大機(jī)密。企業(yè)員工不可以隨便外傳企業(yè)人事調(diào)整方面的信息，小張犯了這樣的大錯，人事部經(jīng)理應(yīng)該把小張辭掉?！咀詸z3-2】某企業(yè)總經(jīng)理的愛人，直接跳過該企業(yè)的部門經(jīng)理，分配、下達(dá)任務(wù)。若你作為該企業(yè)的部門經(jīng)理，你該如何處理此事第一，主動找機(jī)會與總經(jīng)理的愛人溝通，讓她感覺到自己對于企業(yè)的忠誠。而且能夠通過溝通表現(xiàn)自己的思想與能力，從而讓她信任自己。第二，與自己的頂頭上司再去談這些事情，告訴他實際情況，從而尋求解決的辦法。第七講如何與其他經(jīng)理共事（上）要有“打群架”的思想中層管理者應(yīng)具有團(tuán)隊協(xié)作和參與市場競爭的意識，也就是“打群架”思想。在市場競爭中，企業(yè)與同行在一起競爭不是靠總經(jīng)理和總經(jīng)理“打架”，而是靠團(tuán)隊、靠企業(yè)所有的員工參與市場競爭。企業(yè)間的競爭是員工團(tuán)隊之間的競爭，包括員工的凝聚力、戰(zhàn)斗力、溝通能力、協(xié)調(diào)能力，以及對產(chǎn)品的認(rèn)知，對市場的把握，對客戶的服務(wù)等?！景咐靠煽诳蓸放c百事可樂一直競爭激烈，可口可樂的銷售人員和百事可樂的銷售人員，出差碰到一起可謂“仇人相見，分外眼紅”。兩家公司員工都具有極強(qiáng)的團(tuán)隊競爭意識?？煽诳蓸菲髽I(yè)銷售人員出差選擇住宿的酒店時，首先會詢問酒店有沒有可口可樂，如果沒有就立即離開，時時刻刻關(guān)心自己的產(chǎn)品，關(guān)心自己的企業(yè)，這就是打群架思想的具體表現(xiàn)。中層管理者“打群架”的思想意味著極強(qiáng)的團(tuán)隊?wèi)?zhàn)斗力。企業(yè)要發(fā)展，必然要求中層管理者相互合作，形成一個整體，參與市場競爭。1.不要以自我為中心各部門經(jīng)理在合作中也會形成相互競爭的關(guān)系。由于經(jīng)理職位一般較高，彼此之間不存在領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)、管轄與被管轄的關(guān)系，因此經(jīng)理間的競爭關(guān)系很容易導(dǎo)致互相輕視，認(rèn)為自己更有能力，對公司更重要，中層管理者必須根除這種錯誤觀念。事實上，團(tuán)隊中每個人都很重要，誰也離不開誰。一個企業(yè)的生產(chǎn)部、銷售部、采購部、人力資源部等各個部門是一個有機(jī)整體，各部門經(jīng)理都不應(yīng)以自我為中心。2.關(guān)注全局，團(tuán)隊為王在具體工作中，因為立場不一樣，各部門經(jīng)理必然會出現(xiàn)爭論。生產(chǎn)人員可能從生產(chǎn)的角度看企業(yè)的發(fā)展，而銷售人員則更看重產(chǎn)品在商場上的競爭力。這種爭論是非常正常的，視角不同看法必然不同。圖4-1一個肖像的不同視角【圖解】有的人可能會認(rèn)為畫中人物是一個西方的老太太，一個鷹勾鼻子，尖下巴；有的人可能會認(rèn)為這畫的是西方的一個美少女，一個很小巧的鼻子，長長的眼睫毛。究竟是一個小姑娘還是一個老太太從不同的視角，會看出不同的形象。各部門之間出現(xiàn)爭論的時候應(yīng)轉(zhuǎn)換思想，不要一味地認(rèn)為對方是錯的，而要多從對方的角度上看問題，反省自己的過錯。管理者應(yīng)杜絕本位主義，樹立全局意識，在一個團(tuán)體里通力合作。【案例】吉利企業(yè)的總裁曾經(jīng)問過中層管理者兩個問題：第一個問題是“大家是不是認(rèn)為企業(yè)成本太高，浪費很嚴(yán)重”所有中層管理者都舉手，一致認(rèn)為企業(yè)成本太高?？偛糜謫柫说诙€問題：“哪一位經(jīng)理認(rèn)為本部門浪費很嚴(yán)重，成本太高”結(jié)果大家面面相覷，無人舉手。

橫向管理的難點及對策（一）橫向管理的難點1.沒有強(qiáng)制性在橫向管理中，由于各部門經(jīng)理職位相同，權(quán)力相當(dāng)，彼此間沒有領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，因此橫向管理不具有強(qiáng)制性。2.背后揭短中國企業(yè)與西方企業(yè)不同的一點是：西方的管理依靠制度；而中國的企業(yè)更講究人情味，企業(yè)并不一定非常注重員工的能力和貢獻(xiàn)或職責(zé)之間的匹配關(guān)系。在這種企業(yè)文化背景下，員工工作時免不了互相議論，互相評價。而且中國人習(xí)慣的做法是，對某個人的異議不向當(dāng)事人講，卻向第三者講?！景咐繌埥?jīng)理對李經(jīng)理有意見，但他不向李經(jīng)理當(dāng)面講卻和自己的員工講，以至于公司上上下下都知道，偏偏李經(jīng)理一個人不知道。而就算李經(jīng)理知道張經(jīng)理對他有意見，他也不能直接去問張經(jīng)理是不是對他有意見，因為一問就會自討沒趣。最后，李經(jīng)理也說張經(jīng)理的壞話，于是大家知道他們之間的矛盾。當(dāng)總經(jīng)理過問此事時，張經(jīng)理和李經(jīng)理又會一致否定這些事，并說兩個人合作很好，個人關(guān)系也不錯，他們是不會在總經(jīng)理面前暴露矛盾的。3.不主動溝通橫向間缺乏溝通，出現(xiàn)問題，大家都采取觀望態(tài)度，不主動溝通尋求解決辦法，這也是橫向管理的難點之一。（二）治理橫向管理難點的對策1.強(qiáng)化內(nèi)部客戶鏈對于內(nèi)部客戶關(guān)系，生產(chǎn)部門和銷售部門之間應(yīng)制定內(nèi)部制度。如果銷售部門在市場上千辛萬苦把客戶爭取過來了，但是生產(chǎn)部門沒有貨，銷售部門就會對生產(chǎn)部門有意見。這時生產(chǎn)部要承諾保證按時供給產(chǎn)品。保證完成的前提是其他部門的支持：銷售部下的訂單要準(zhǔn)確、清晰，且不能隨意更改；采購部要保證零配件的供應(yīng)；人力資源部要保證相關(guān)培訓(xùn)順利展開。諸如此類的內(nèi)部客戶關(guān)系，一環(huán)套一環(huán)，各部門權(quán)責(zé)劃分明確，并以制度化的形式進(jìn)行規(guī)范，從而構(gòu)建良好的內(nèi)部客戶鏈。2.找當(dāng)事人溝通出現(xiàn)問題分歧，要找當(dāng)事人溝通，企業(yè)應(yīng)該倡導(dǎo)這樣的風(fēng)氣。聯(lián)想的前總裁柳傳志曾將這作為企業(yè)紀(jì)律之一，要求所有管理人員必須進(jìn)行彼此間的直接溝通，避免背后的相互議論，造成誤會的加深。3.主動溝通，避免猜疑中層管理者擁有一定的組織資源和決策權(quán)，對企業(yè)的發(fā)展有重大影響，一旦他們之間相互猜疑，副作用極大。因此，在橫向管理中，中層管理者彼此間應(yīng)盡量避免沒必要的猜疑。與同僚相處的原則1.面子第一，道理第二中層管理者之間的權(quán)力相當(dāng)，因此要注意相處原則：面子第一、道理第二。要給對方面子，否則對方也不會尊重自己?！景咐繌埥?jīng)理經(jīng)常請李經(jīng)理吃飯，李經(jīng)理每次都欣然前往，張經(jīng)理認(rèn)為李經(jīng)理很給自己面子，非常高興；如果李經(jīng)理不去，張經(jīng)理反而會不高興。一次，李經(jīng)理回請張經(jīng)理，提前一個星期就發(fā)出了邀請，張經(jīng)理也欣然接受。但是，過了幾天張經(jīng)理家里突然有事需要處理，如果張經(jīng)理因此而失約，李經(jīng)理必然認(rèn)為張經(jīng)理不尊重自己，不給自己面子，會心中不悅。2.高標(biāo)處事，低調(diào)做人工作要追求盡善盡美，追求更高的目標(biāo)。但是為人最好低調(diào)一點，不要太張揚?！景咐咳龂鴷r的關(guān)羽溫酒斬華雄，過五關(guān)斬六將，是一個英雄人物。但是他有致命的弱點：個性太過張揚，心胸太窄。劉備封關(guān)羽、張飛、趙云、馬超、黃忠為五虎大將，關(guān)羽初聞自己被封為五虎大將首位時很高興，當(dāng)他發(fā)現(xiàn)黃忠居然也是五虎大將之一，就大為惱火地說：“黃忠何等人，居然與吾等為伍。大丈夫終不與小卒為伍?！标P(guān)羽到最后的下場是人頭落地，這也是其性格的悲劇。第八講如何與其他經(jīng)理共事（下）何謂親和力1.親和力＝溝通能力＋包容能力一個有親和力的人是具有良好溝通能力和包容能力的人。人人都尊敬有親和力的人并愿意與之交往。溝通能力包括表達(dá)能力和理解能力兩方面。表達(dá)能力是指將自己的想法準(zhǔn)確、全面、清晰地向他人予以表述，不讓對方有其他誤解。理解能力是指對別人所表達(dá)的信息的準(zhǔn)確及時把握的能力。包容力是指雖然不同意他人的觀點，但是支持他人有發(fā)表觀點的權(quán)利。雖然不同意他人的見解，但是尊重他發(fā)表見解的自由。2.孫悟空是不是好經(jīng)理假如孫悟空是一名中層管理者，則必然屬于有能力、力量型管理者，敢作敢當(dāng)，說到做到，雷厲風(fēng)行，風(fēng)風(fēng)火火。但是孫悟空性格給領(lǐng)導(dǎo)的感覺過于咄咄逼人，這不利于和上級進(jìn)行工作的溝通，與同事相處也缺乏溝通藝術(shù)，不大顧及別人的感受，所以孫悟空型中層管理者對公司內(nèi)部團(tuán)結(jié)不利。【自檢4-1】你認(rèn)為豬八戒是一個好經(jīng)理嗎____________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案4-1博得同僚好感的三個建議1.彼此尊重，從我做起同事之間一定要互相尊重，要從我做起，而不是等別人先尊重自己，自己再尊重別人，尊重需要每個人從自己做起?！景咐看蠹叶寂抨犐瞎?，秩序井然；大家都不排隊，秩序就亂糟糟。如果質(zhì)問某個人：“為什么不排隊呢排隊不好嗎”那人肯定會答道：“排隊當(dāng)然好了，但大家都不排隊，我一個人排隊有什么用?。　边@是很多人的一貫想法。假如大家都自覺排隊，那么秩序就會很好。如果大家都等別人先排，那么結(jié)果必然是秩序混亂。

2.保持距離要適當(dāng)?shù)乇３志嚯x，不要對同僚表現(xiàn)得過分熱情，過猶不及，過分的熱情反而容易引起他人的反感。不要過于關(guān)注同僚的私事，應(yīng)該給同僚留有自己的空間。3.懂得分享，勇于擔(dān)當(dāng)平時要和同事處理好關(guān)系。自己取得的成績要懂得與他人分享。企業(yè)出了問題，只要涉及到自己，即使責(zé)任再小，也應(yīng)該敢于站出來主動承擔(dān)責(zé)任?！景咐克卧u話中經(jīng)常有如下情節(jié)：大將吃敗仗回來，元帥大為惱火，怒斥道：“敗軍之將，還有什么面目回來推出去斬了。”這時站出一個人懇求道：“元帥，當(dāng)前正在用人之際，不可以殺大將，姑且留下來，等他戴罪立功?！痹獛洸煌猓€是要把他推出去斬掉，這時所有的人跪倒在地懇求元帥。元帥看在眾人的面子上，就赦免了打敗仗的大將。如果該大將與同僚關(guān)系很惡劣，那么將要被推出去斬首時，必然沒有人為其求情。案例討論：別的經(jīng)理不買我的賬，怎么辦1.案例某企業(yè)部門經(jīng)理的工作不是一般基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的管理，而是“品質(zhì)改善方面的促進(jìn)”。所謂促進(jìn)就是真正從事改善活動的人屬于各業(yè)務(wù)部門，該部門只是對所有部門此方面的工作進(jìn)行推進(jìn)、管理。也就是該部門管理所有人，而所有人又在職責(zé)上不屬于該部門經(jīng)理直接管轄（都有其各自的部門領(lǐng)導(dǎo)），該經(jīng)理直接接受總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。其面臨的問題是：第一，雖然領(lǐng)導(dǎo)大力支持該部門經(jīng)理的工作，但在各部門的所有業(yè)務(wù)中實際所占份額只有2%－3%；第二，各部門領(lǐng)導(dǎo)包括所屬員工從來以基本業(yè)務(wù)為主，不關(guān)心甚至反感改善活動，而該經(jīng)理對這些員工沒有直接管轄權(quán)；第三，總經(jīng)理雖然總是強(qiáng)調(diào)其工作的重要性，但只對該經(jīng)理進(jìn)行考核，其他人完不成指標(biāo)沒有任何懲罰措施，但是會導(dǎo)致該經(jīng)理的考核評價降低。曾經(jīng)有一位同僚直接對該經(jīng)理說：“反正我們不交報告，最后挨批評的是你而不是我們?！闭堄懻摚涸摬块T經(jīng)理該怎么辦應(yīng)如何推進(jìn)自己的工作

2.討論和分析既然“在所有業(yè)務(wù)中所占份額只有2%－3%”，那么就要看“2%－3%”的排序權(quán)重，如果還有更多、更重要的任務(wù)，那么其他管理者看輕2%－3%，不是錯?！耙曰緲I(yè)務(wù)為主”沒錯。“不關(guān)心甚至反感”，可能是由于該經(jīng)理講得空洞而無法引起其他管理者的興趣，是該經(jīng)理的錯。總經(jīng)理不對下屬管理者考核這一工作，是該經(jīng)理就此項工作的重要度與總經(jīng)理溝通不力，還是該經(jīng)理的錯。其他管理者對該經(jīng)理說：“反正我們不交報告，最后挨批評的是你而不是我們。”這更是該經(jīng)理與其他管理者溝通的失敗、人際關(guān)系的失敗。3.建議如果此項工作確實很重要，則該經(jīng)理應(yīng)該試著改善自己的說服、溝通與公關(guān)能力；如果這項工作本身只是點綴，那就索性換一個崗位。此種情況下，不是該經(jīng)理的錯。第九講如何帶領(lǐng)下屬取得好業(yè)績（一）

重視下屬員工的個人素質(zhì)

（一）決定下屬業(yè)績的要素員工隊伍能不能取得更好的工作成績，取決于兩個方面：員工的工作態(tài)度和員工的工作能力。良好的工作態(tài)度是指員工對企業(yè)文化十分認(rèn)同，遵守企業(yè)的制度，相信企業(yè)的產(chǎn)品前途光明，相信企業(yè)的未來大有作為，尊敬領(lǐng)導(dǎo)，團(tuán)結(jié)同事；能力是指員工在職能范圍內(nèi)，更快更好地完成上級布置的任務(wù)。

【案例】如果一支軍隊聽到槍聲掉頭便跑，那么這支軍隊不可能打勝仗，因為將士的態(tài)度有問題。如果一支軍隊的所有士兵不但不怕死，而且很講究戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，那么，這支軍隊必然無往而不勝。因此，一個軍隊在戰(zhàn)場上能不能打勝仗取決于兩個因素：第一，態(tài)度——是不是怕死，第二，不怕死的前提下，要有足夠的作戰(zhàn)能力。企業(yè)管理也同樣如此。

（二）員工隊伍中的四類人無論是3萬人的大企業(yè)，還是300人的小企業(yè)，所有員工都能在由能力和態(tài)度組成的坐標(biāo)系里，找到自己的位置。如圖所示：圖5-1員工的四種類型

1.態(tài)度很好，能力也很強(qiáng)員工工作態(tài)度很好，認(rèn)同企業(yè)的制度，認(rèn)同企業(yè)的文化，各方面都全心全意，竭盡全力工作并能很好地完成，此類人就是企業(yè)的“人財”，是企業(yè)的無價之寶、頂梁柱。

2.態(tài)度很好，工作能力缺乏企業(yè)中常常有些員工，態(tài)度沒有問題，但是剛剛參加工作，沒有經(jīng)驗或剛剛調(diào)任新的崗位，對工作不太熟悉，此類人被稱為“人才”，是企業(yè)的后備隊。企業(yè)愿意為這類人提供足夠的時間和機(jī)會，隨著時間的推移，這一類人能夠很好地轉(zhuǎn)移到第一類人中去，成為態(tài)度也好、能力也強(qiáng)的人。

3.能力很強(qiáng)，態(tài)度有問題在實際工作中，有些員工能力很強(qiáng)，但是總認(rèn)為自己得到的太少，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)對自己不公平，因此愛發(fā)牢騷、講怪話，感覺自己委屈。一般來說，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不太愿意把一些重要的任務(wù)交給此類人去辦，而是防而用之，此類人被稱為“人在”。即這類人今天在企業(yè)，可能明天就被解雇或自己跳槽了。

4.能力很差，態(tài)度也有問題企業(yè)中往往有些人能力很差，而且牢騷也很多，此類人是企業(yè)的“人災(zāi)”，留在企業(yè)里面沒有作用，是要裁掉的對象。

（三）態(tài)度比能力更重要

1.態(tài)度難以轉(zhuǎn)變“江山易改，本性難移?！弊运降娜颂焐运剑淠娜颂焐淠?，人的態(tài)度一旦形成，往往很難被轉(zhuǎn)變。尤其是能力很強(qiáng)的人如果態(tài)度不好，其能力會對企業(yè)造成嚴(yán)重的負(fù)面影響。

【案例】某企業(yè)計劃辭退甲和乙兩名員工，甲比較善良憨厚，被辭退以后喝得酩酊大醉，怪自己沒能力；而乙態(tài)度有問題，被辭退后心里想：“企業(yè)搞得很紅火，為什么不把我留在企業(yè)既然企業(yè)不讓我舒服，我也不讓企業(yè)舒服?！钡诙欤揖徒o工商局打電話舉報企業(yè)違法經(jīng)營，給稅務(wù)局寫信舉報企業(yè)偷稅漏稅，可見員工態(tài)度不好會給企業(yè)造成嚴(yán)重后果。

2.主動性、熱誠很難培養(yǎng)員工平日工作的主動性、熱誠很難被一日培養(yǎng)起來。管理者在用人選人的時候，首先就要考慮到員工主動性的問題，這樣后期的工作才能順暢；否則，麻煩也就接踵而來。

【案例】星級酒店門口的迎賓服務(wù)員、前臺服務(wù)員、客房服務(wù)員以及餐廳服務(wù)員的態(tài)度都很好。她們給予顧客的微笑不是培養(yǎng)出來的，某種意義上講是天生的。若請粗壯大漢作服務(wù)員，帶著滿臉刀疤對顧客微笑，會使顧客極不舒服。

做教練式經(jīng)理

1.嫡系部隊是培養(yǎng)出來的員工不可能天生態(tài)度很好，能力很強(qiáng)。員工對企業(yè)的認(rèn)同，不是在短時間內(nèi)就能形成的。管理者要求新員工一開始就認(rèn)同企業(yè)文化及企業(yè)的產(chǎn)品不太現(xiàn)實，但是隨著時間的推移，員工還是對企業(yè)沒有感情，對崗位沒有認(rèn)同則是不正常的現(xiàn)象，所以中層管理者平時要做好教練，“部隊”必須由自己培養(yǎng)出來。管理者要做教練式的經(jīng)理，不能做警察式的經(jīng)理，要教下屬員工如何做事如何做人，而不是像警察一樣等員工犯錯后再去懲罰，并以此為成就。管理者不能將自己的權(quán)威建立在員工犯錯誤的基礎(chǔ)之上。

2.教練式經(jīng)理的程序中層管理者要成為教練式經(jīng)理應(yīng)做好三個步驟：首先，應(yīng)詢問員工是否明白其崗位需要完成的工作。如果員工明白了，管理者應(yīng)該將任務(wù)重復(fù)確認(rèn)一遍。第二步，詢問員工以自己的工作能力能否按時完成任務(wù)，如果員工認(rèn)為自己的能力不足以完成任務(wù)，管理者就應(yīng)該在一定的時間內(nèi)對員工進(jìn)行指導(dǎo)并協(xié)助其工作。最后，經(jīng)過一段時間培訓(xùn)，管理者讓員工獨立完成工作，如果員工仍然難以獨立完成的話，那么就應(yīng)該按照企業(yè)現(xiàn)有制度，給予員工相應(yīng)的懲罰。

3.快樂的進(jìn)化與痛苦的進(jìn)化中層管理者一定要想辦法迫使自己的下屬進(jìn)化，提升下屬的工作能力和工作態(tài)度，從而提升部門整體工作業(yè)績。由于每個企業(yè)的情況不一樣，每個部門的情況不一樣，而每個經(jīng)理下面的員工情況也不同，因此每個部門經(jīng)理，都應(yīng)該自己去思考該用何種辦法和模式去促進(jìn)下屬進(jìn)化。迫使下屬進(jìn)化下屬的素質(zhì)差不是你的錯但不能提升下屬的素質(zhì)就是你的大錯快樂的進(jìn)化、痛苦的進(jìn)化圖5-2下屬的進(jìn)化

【圖解】進(jìn)化可以分為兩大類，快樂的進(jìn)化和痛苦的進(jìn)化?？鞓返倪M(jìn)化，就是讓員工很忘我、很愉悅地提升能力，從而達(dá)到管理者的要求。痛苦的進(jìn)化是經(jīng)過痛苦蛻變的過程，如鳳凰涅磐一般，終于修成正果。第十講如何帶領(lǐng)下屬取得好業(yè)績（二）

重視制度管理

要提升下屬的工作業(yè)績，就必須重視制度管理。如果制度執(zhí)行得好，管理者的工作就會很輕松，企業(yè)的整體業(yè)績也會隨之提高。否則，不但管理者會感到非常辛苦，企業(yè)業(yè)績無法提高，而且會使企業(yè)員工人心渙散。制度就像火爐，人碰到火爐會立即感覺到燙，而且事先知道火爐是不能碰的。制度也是如此，員工違反了制度就要立即受懲罰，但是員工事先應(yīng)該知道制度是不可以違反的。制度不是橡皮筋可以拉長縮短。雖然人性化管理以人為本，但是也要以遵守制度為前提，不能把人性化與遵守制度對立起來。

1.制度要實用制定企業(yè)的制度，應(yīng)注意制度的實用性。每一個企業(yè)情況不同，因此制度可以因地制宜，保證實用。在不同的市場環(huán)境和員工數(shù)量下，制度也是不同的。實際工作中，每年企業(yè)的制度都需要依據(jù)企業(yè)變化進(jìn)行改善。因此，制度建設(shè)是常改常新的一個話題。制度實用性的出發(fā)點就在于為當(dāng)前形勢和任務(wù)服務(wù)。

【案例】某飯館門前的空地上經(jīng)常有人停車，影響了飯館的生意。于是老板擺出警告的牌子“禁止停車，違者罰款”?？墒菦]有起到任何作用，大家都認(rèn)為飯館主人沒有資格罰款，于是這個制度就成了虛設(shè)，沒有起到實際的效果。后來，飯館主人把牌子改成“禁止停車，違者放氣”，就再也沒有人在其飯館門前停車了。

【案例】某企業(yè)規(guī)定：遲到一次罰款5元。結(jié)果員工遲到現(xiàn)象沒有得到禁止，因為大家覺得罰5元也無所謂。后來，企業(yè)就加大罰款力度，改為遲到一次罰款100元。制度實施以后，員工的抵觸情緒加大，認(rèn)為企業(yè)制度過于嚴(yán)厲。最后規(guī)定遲到一次罰款10元，同時在工廠的大門口掛牌要求每一個遲到的人把自己的名字寫上去，保留三天。此項規(guī)定一經(jīng)施行，遲到的員工就大大減少了。

2.制度要有剛性制度要有剛性，不應(yīng)留有討價還價的余地。傳統(tǒng)企業(yè)員工犯了錯誤以后，先是口頭批評，然后書面警告、寫檢查，最后開除，這種階梯狀的懲罰措施并不實用，因為存在討價還價的余地，受罰者會爭取最輕量的懲罰方式。

【案例】某企業(yè)售后服務(wù)部的一個員工遭到客戶投訴，盡管該員工并沒有太大的過錯。但是，企業(yè)認(rèn)為有客戶投訴，說明此員工的服務(wù)不能讓客戶滿意。按照企業(yè)的制度，企業(yè)對該員工進(jìn)行了罰款。這就是制度的剛性，不能有討價還價的余地。

3.制度要有三個假設(shè)管理者要充分了解該企業(yè)的員工處于什么樣的位置，然后設(shè)法讓員工取得最好的工作業(yè)績。在制定制度的時候，管理者要先進(jìn)行幾項假設(shè)：第一，假設(shè)員工無法獨立完成這件事情，那么管理者就要做一名教練，要教導(dǎo)員工如何去做。第二，假設(shè)員工會做，但卻不做。這就需要管理者進(jìn)行監(jiān)督檢查。第三，假設(shè)管理者檢查了，但是沒有用，員工還是不做，那就要加大懲罰力度。

4.注意情理法之間的綜合平衡中國人比較講究人情，管理者應(yīng)該以情為先，首先要對下屬員工有感情，讓員工感覺到有面子。然后由情入理，以理為主，跟員工講道理。如果員工還是犯錯，那么到最后就是法不容情。

【案例】某企業(yè)要裁員，張某在被裁名單之列。一天，人事部王經(jīng)理把張某叫到自己的辦公室，張某一進(jìn)來，王經(jīng)理就熱情地給張某倒了杯水，微笑地說：“先喝口水。”稍后再轉(zhuǎn)入正題對張某說道：“是這樣的，你到企業(yè)來也已經(jīng)兩年了，為企業(yè)做了不少的事情。但是，目前我們企業(yè)的經(jīng)營狀況發(fā)生了一些變化，崗位調(diào)整在所難免，而你個人的能力在現(xiàn)有的崗位上不太能勝任，根據(jù)上半年的一些考核情況，你在這個位子上已經(jīng)不太合適了，你看看，還有什么要求，如果沒有什么要求，希望你下午5點鐘之前收拾好，我會派人把你送回去的?！睆埬陈犃吮M管很失望，但是也不會將郁悶發(fā)泄到經(jīng)理身上。

【自檢5-1】業(yè)務(wù)部的小趙和司機(jī)小錢出去送貨，到客戶的工廠時剛好是中午休息時間，他們要等到下午上班以后才能卸貨，客戶工廠售貨員小孫對小趙開玩笑說要求小趙請自己吃飯，小趙是一個直爽大方的人，熱情地請小孫吃飯，三個人總共花了68元錢。第二天，小趙來找財務(wù)部簽字報銷招待費。企業(yè)規(guī)定，業(yè)務(wù)人員未經(jīng)企業(yè)批準(zhǔn)，不得對客戶請客送禮，3000元以下的費用，審批由財務(wù)部經(jīng)理全權(quán)處理，不用請示老板。作為財務(wù)部經(jīng)理，你會不會給小趙簽字報銷____________________________________________________________________________________________________________________________________

見參考答案5-1

根據(jù)不同的企業(yè)情況，靈活處理。假如該企業(yè)非常注重管理流程、重視制度，是個幾千人以上的大企業(yè)，就不能報銷。假如該企業(yè)目前規(guī)模比較小，提倡人性化管理，像小趙這樣的人盡管業(yè)務(wù)很少，但有很多事情還是需要他們?nèi)ゴ蚶?，那么就?yīng)該報銷費用。但是報銷的同時，后續(xù)的工作要馬上進(jìn)行，例如開會、制定規(guī)定，以便杜絕此類現(xiàn)象再發(fā)生。案例討論

1.案例企業(yè)有一名負(fù)責(zé)電腦硬件維護(hù)的員工，職務(wù)不高，但資歷很深，常常忽視企業(yè)的制度，對同事的態(tài)度也比較惡劣，愛占企業(yè)的小便宜，常常拿私人的打的費報銷，讓企業(yè)很頭痛，此人工作中業(yè)績不是很突出，但沒有犯大錯，請問該如何處理這樣的員工

2.討論和分析梳理管理制度是否有漏洞。案例中的員工既然資歷很深，說明公司里有其長期生存的土壤。這個土壤，很大程度上在于管理不規(guī)范，制度上的漏洞有機(jī)可乘。管理者應(yīng)該反思自身的管理意識、觀念及企業(yè)的管理體制，及時把漏洞堵上。否則，即使辭退該員工，也只能治標(biāo)，不能治本。加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。如果制度建設(shè)是剛性的，那么企業(yè)文化的建設(shè)就是柔性的。兩項建設(shè)并舉，才能有效解決問題員工的問題。在良好的企業(yè)文化氛圍中，新老員工都能夠準(zhǔn)確無誤地把握公司弘揚什么、反對什么，提倡什么、杜絕什么，并以此為標(biāo)準(zhǔn)要求自己。觀察問題員工，監(jiān)控改進(jìn)情況。對長期沒有改進(jìn)起色的員工予以辭退。在此過程中，管理者需要考慮此人的可替代性如何，辭退的理由是否有“警示”性，是否能以此為契機(jī)對公司進(jìn)行整頓，并重組員工隊伍。第十一講如何帶領(lǐng)下屬取得好業(yè)績（三）最實用的管理手段——目標(biāo)管理如何讓下屬取得更好的工作成績，如何帶領(lǐng)團(tuán)隊更加順利地完成任務(wù)這就需要借助目標(biāo)管理。目標(biāo)管理是一種管理手段，也是一項管理技能，無論企業(yè)的規(guī)模多大，目標(biāo)管理都適用。實際上，目標(biāo)管理是屬于企業(yè)績效管理的內(nèi)容，是從屬于績效管理大概念的一個小概念。企業(yè)制定目標(biāo)是為了讓下屬實現(xiàn)目標(biāo)，如果下屬完成得不好，管理者就應(yīng)該對其進(jìn)行批評指正，完成得好就予以表揚，讓員工感覺到自己有奮斗目標(biāo)，否則就會失去斗志，不知道工作的意義。因此，如何為下屬制定目標(biāo)、做好目標(biāo)管理是每一位管理者必須要解決的問題。（一）設(shè)置目標(biāo)的SMART原則S——特殊性（Specific）：目標(biāo)應(yīng)該具有一定的特殊性，一些重要因素應(yīng)該在目標(biāo)制定過程中給予重視。M——可測量性（Measurable）：