MBA管理學(xué)教學(xué)案例

MBA治理學(xué)教學(xué)案例

【案例0.1】

海爾的騰飛

崛起與進(jìn)展：從瀕臨倒閉的集體小廠進(jìn)展壯大成為知名的跨國(guó)企業(yè)

創(chuàng)立于1984年,崛起于改革大潮之中的海爾集團(tuán)，是在引進(jìn)德國(guó)利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上進(jìn)展起來(lái)的。在海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈簟懊茟?zhàn)略”思想的引領(lǐng)下，海爾通過(guò)十八年的困難奮斗和卓越創(chuàng)新，從一個(gè)瀕臨倒閉的集體小廠進(jìn)展壯大成為在國(guó)內(nèi)外享有較高美譽(yù)的跨國(guó)企業(yè)。

2002年海爾實(shí)現(xiàn)全球營(yíng)業(yè)額711億元，是84年的20000多倍；2002年，海爾躍居中國(guó)電子信息百?gòu)?qiáng)之首。

18年前，工廠職工不足800人；2002年，海爾不僅職工進(jìn)展到了3萬(wàn)人，而且拉動(dòng)就業(yè)人數(shù)30多萬(wàn)人。

1984年只有一個(gè)型號(hào)的冰箱產(chǎn)品，目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電、家居集成在內(nèi)的86大門類13000多個(gè)規(guī)格品種的產(chǎn)品群。在全球，專門多家庭差不多上海爾產(chǎn)品的用戶。

“名牌戰(zhàn)略”：中國(guó)第一品牌

用戶的忠誠(chéng)度是與海爾產(chǎn)品的美譽(yù)度緊緊聯(lián)系在一起的，18年間，海爾的無(wú)形資產(chǎn)從無(wú)到有，2002年海爾品牌價(jià)值評(píng)估為489億元，躍居中國(guó)第一品牌。

海爾產(chǎn)品依靠高質(zhì)量和個(gè)性化設(shè)計(jì)贏得了越來(lái)越多的消費(fèi)者。2003年，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，海爾冰箱、冷柜、空調(diào)、洗衣機(jī)四大主導(dǎo)產(chǎn)品均擁有30%左右的市場(chǎng)份額。在海外市場(chǎng)，據(jù)全球權(quán)威消費(fèi)市場(chǎng)調(diào)查與分析機(jī)構(gòu)EUROMONITOR最新調(diào)查結(jié)果顯示，海爾集團(tuán)目前在全球白色電器制造商中排名第五，海爾冰箱在全球冰箱品牌市場(chǎng)占有率排序中躍居第一。其小型冰箱占據(jù)了美國(guó)40%的市場(chǎng)份額。海爾產(chǎn)品已進(jìn)入歐洲15家大連鎖店的12家、美國(guó)10家大連鎖店的9家。在美國(guó)、歐洲初步實(shí)現(xiàn)了設(shè)計(jì)、制造、營(yíng)銷三位一體的本土化布局。

2002年海爾實(shí)現(xiàn)海外營(yíng)業(yè)額10億美元，是中國(guó)家電業(yè)出口創(chuàng)匯最多的企業(yè)。

海爾進(jìn)展戰(zhàn)略創(chuàng)新的三個(gè)時(shí)期

海爾十八年來(lái)的高速進(jìn)展，最要緊的確實(shí)是靠創(chuàng)新。戰(zhàn)略創(chuàng)新起著關(guān)鍵作用。

1.名牌戰(zhàn)略時(shí)期——在1984年到1991年名牌戰(zhàn)略期間，不的企業(yè)上產(chǎn)量，而海爾撲下身子抓質(zhì)量，7年時(shí)刻只做一個(gè)冰箱產(chǎn)品，磨出了一套海爾治理之劍：“OEC治理法”，為以后的進(jìn)展奠定了堅(jiān)實(shí)的治理基礎(chǔ)；

2.多元化戰(zhàn)略時(shí)期——在1992年到1998年的多元化戰(zhàn)略期間，不的企業(yè)搞“獨(dú)生子”，海爾走低成本擴(kuò)張之路，吃“休克魚”，建海爾園，“東方亮了再亮西方”，以無(wú)形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，成功地實(shí)現(xiàn)了規(guī)模的擴(kuò)張。

3.國(guó)際化戰(zhàn)略時(shí)期——在1998年至今的國(guó)際化戰(zhàn)略時(shí)期，不的企業(yè)認(rèn)為海爾走出去是“不在國(guó)內(nèi)吃肉，偏要到國(guó)外喝湯”；而海爾堅(jiān)持“先難后易”、“出口創(chuàng)牌”的戰(zhàn)略，搭建起了一個(gè)國(guó)際化企業(yè)的框架。

海爾的成功

美國(guó)《家電》雜志統(tǒng)計(jì)顯示海爾是全球增長(zhǎng)最快的家電企業(yè)，并對(duì)美國(guó)企業(yè)發(fā)出了“海爾擊敗通用電氣”如此的警告；英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》評(píng)選“亞太地區(qū)聲望最佳企業(yè)”，海爾名列第七；美國(guó)科爾尼治理顧問(wèn)公司也將海爾評(píng)為“全球最佳運(yùn)營(yíng)企業(yè)”。同時(shí)，張瑞敏也獲得了中國(guó)企業(yè)家目前在全球范圍內(nèi)的最高美譽(yù)，1999年12月7日，英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》評(píng)出“全球30位最受尊重的企業(yè)家”，張瑞敏榮居第26位。聞名的英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》公布了2002年全球最受尊敬企業(yè)名單，海爾雄居中國(guó)最受尊敬企業(yè)第一名。2003年8月美國(guó)《財(cái)寶》雜志分不選出“美國(guó)及美國(guó)以外全球最具阻礙力的25名商界首領(lǐng)”，在“美國(guó)以外全球最具阻礙力的25名商界首領(lǐng)”中，海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈襞旁诘?9位。

近年來(lái)，海爾差不多有十幾個(gè)成功的案例進(jìn)入哈佛大學(xué)、洛桑國(guó)際治理學(xué)院、歐洲工商治理學(xué)院、日本神戶大學(xué)等聞名高等學(xué)府的案例庫(kù)，成為全球商學(xué)院的通用教材，這在中國(guó)企業(yè)界是唯一的。張瑞敏本人也作為第一個(gè)中國(guó)人登上了世界商學(xué)院的最高講臺(tái)——哈佛大學(xué)商學(xué)院講學(xué)。

海爾人的目標(biāo)是：進(jìn)入世界500強(qiáng)，振興民族工業(yè)！

分析：分析海爾的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境狀況。

【案例0.2】

瘋狂擴(kuò)張的代價(jià)

中聯(lián)公司成立于1992年，是經(jīng)國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)注冊(cè)的國(guó)有大公司。注冊(cè)資金6億元人民幣。

公司組建伊始，高層領(lǐng)導(dǎo)不是按規(guī)律經(jīng)營(yíng)，客觀地分析主客觀環(huán)境，慎重地選擇主業(yè)，制定正確的戰(zhàn)略，腳踏實(shí)地地打好公司進(jìn)展的基礎(chǔ)，而是四處“招兵買馬”，急速擴(kuò)大規(guī)模。他們?cè)谌珖?guó)各地迅速地注冊(cè)公司，短短一年時(shí)刻之內(nèi)，注冊(cè)二級(jí)公司20多個(gè)，三級(jí)公司50多個(gè)，四級(jí)公司更是遍布全國(guó)。在注冊(cè)資金不到位，資金不足的情況下，本應(yīng)采取重點(diǎn)戰(zhàn)略，以求在部分項(xiàng)目上取得突破，打下基礎(chǔ)后再進(jìn)行擴(kuò)張。然而，該公司卻采取分散兵力，盲目擴(kuò)張的方式，

幾年過(guò)去了，偌大的一個(gè)公司，竟沒(méi)有像樣的主業(yè)支撐，沒(méi)有知名的品牌挑臺(tái)，在加上內(nèi)部治理上的混亂，注定難逃失敗的厄運(yùn)。對(duì)其下屬的子公司，既沒(méi)有正確有力的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略指導(dǎo)，又沒(méi)有有效的操縱機(jī)制，結(jié)果，這些公司經(jīng)營(yíng)不力，與總公司的關(guān)系也極為不正常。掙鈔票的公司失去操縱，不掙鈔票的公司卻圍著總公司，要貸款，要擔(dān)保；欠了債，惹了官事的公司，把官事推給總公司，致使總公司的財(cái)務(wù)部曾在一年之內(nèi)被法院封了三次。由于盲目擴(kuò)張，致使公司從1994年開(kāi)始，資金周轉(zhuǎn)困難，債臺(tái)高筑，對(duì)下屬公司的治理失控，陷入了全面危機(jī)。因此，國(guó)務(wù)院及主管部門下令該公司內(nèi)部整頓，收縮戰(zhàn)線，確定主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。然而已病入膏肓的中聯(lián)公司，以無(wú)力自救，于1997年，國(guó)務(wù)院不得不派駐工作組，對(duì)該公司進(jìn)行全面清理整頓。一個(gè)曾紅極一時(shí)的國(guó)有大公司倒下了。

分析：你認(rèn)為以上兩者成敗的關(guān)鍵是什么？

【案例1.1】

三孔啤酒有限公司

三孔啤酒有限公司位于山東曲阜，是1987年由破產(chǎn)倒閉的原曲阜化肥廠改建而成的。董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理宋文俊，軍人出身，授命之初，擺在他面前的是一個(gè)百?gòu)U待興的爛攤子。通過(guò)13年的持續(xù)努力，從一個(gè)年生產(chǎn)能力1萬(wàn)噸啤酒的小廠起步，走過(guò)了困難創(chuàng)業(yè)——站穩(wěn)腳跟——稱雄魯西——爭(zhēng)強(qiáng)山東——躋身全國(guó)的進(jìn)展歷程。自1994年起，三孔啤酒與德國(guó)最聞名的啤酒釀造公司DAB公司進(jìn)行了全方位技術(shù)合作，成為亞洲地區(qū)獲準(zhǔn)生產(chǎn)銷售DAB公司世界名牌——漢沙啤酒的唯一廠商。公司現(xiàn)已形成“三孔”、“漢沙”兩大品牌，十幾個(gè)品種和十幾種不同包裝方式的產(chǎn)品系列，高中低檔兼?zhèn)?，風(fēng)格風(fēng)味各異的產(chǎn)品線格局。市場(chǎng)以淮海經(jīng)濟(jì)區(qū)為中心，輻射到全國(guó)23個(gè)省市。

三孔啤酒廠，較早就開(kāi)始借鑒國(guó)際先進(jìn)治理模式，按國(guó)際慣例建立組織機(jī)構(gòu)，改變過(guò)去的科室建制，設(shè)立了生產(chǎn)部、營(yíng)銷部、市場(chǎng)部、人力資源部、技術(shù)質(zhì)量部、進(jìn)展部、供應(yīng)部、企業(yè)文化部和公司辦公室等8部一室。在三孔啤酒有限公司掛牌成立后，又以其投資中心和操縱中心的職能，設(shè)立了“一辦五中心”的治理機(jī)構(gòu)，即辦公室、研究進(jìn)展中心、人力資源中心、資產(chǎn)治理中心、財(cái)務(wù)治理中心、企業(yè)文化中心。

十多年來(lái)，在一個(gè)個(gè)生死存亡的關(guān)鍵時(shí)刻，宋文俊放眼以后，縱觀全局，做出了一系列正確而富有成效的決策。為此人們稱其為戰(zhàn)略家；在駕馭三孔啤酒這條企業(yè)之舟時(shí)，宋文俊時(shí)刻關(guān)注著人的作用，除了重視中高層治理干部隊(duì)伍建設(shè)外，還特不重視一般職員的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，除了職員的自我學(xué)習(xí)以外，努力實(shí)施企業(yè)培訓(xùn)，進(jìn)行大面積人才開(kāi)發(fā)，培養(yǎng)自己的專家，自我造血。為此人們稱其為教育家。

宋文俊帶領(lǐng)他的職員，堅(jiān)持“以廠為家，廠興我興，廠衰我恥，與企業(yè)共命運(yùn)，全力奉獻(xiàn)，同心奮斗，同力拼搏，讓曲阜滿天下”的精神，牢記“誠(chéng)信和善”的經(jīng)營(yíng)理念，按照“質(zhì)量保生存，開(kāi)發(fā)增活力，銷售促生產(chǎn)，治理求效益，培訓(xùn)做保證，改革為動(dòng)力”的經(jīng)營(yíng)方針，釀造著優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。2000年制定的公司滾動(dòng)進(jìn)展打算目標(biāo)是：奮爭(zhēng)全國(guó)啤酒十強(qiáng)，產(chǎn)銷量達(dá)到80-100萬(wàn)噸。

分析：結(jié)合三孔啤酒廠的實(shí)例，找出五要素并作簡(jiǎn)要分析。

【案例1.2】

新聞?dòng)浾叱龅淖糇裟久?/p>

1976年受到衛(wèi)星計(jì)算機(jī)浪潮的啟發(fā)，產(chǎn)生了專門從事設(shè)計(jì)機(jī)種向大公司出售的“智慧”的方法，便同兩位朋友白手起家，開(kāi)辦了“頭腦公司”——微型系統(tǒng)科技公司。當(dāng)時(shí)日本的科技開(kāi)發(fā)機(jī)構(gòu)多屬于官方或大公司，像松下、日立、東芝等電器公司，均設(shè)有開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的科技研究所。佐佐木明的公司能生存下去嗎？能夠同大公司的科研就夠競(jìng)爭(zhēng)嗎？特不是佐佐木明本人，即沒(méi)有計(jì)算機(jī)的科技知識(shí)，也沒(méi)有開(kāi)發(fā)公司的資本，用什么來(lái)建立新的公司呢？頭腦公司為自己的出現(xiàn)動(dòng)起了頭腦：他們的第一個(gè)奮斗目標(biāo)是：“要用并不比不人高名的技術(shù)，向不人還沒(méi)有注意到的社會(huì)需要開(kāi)發(fā)，力求趕在大公司前面研制出新產(chǎn)品”他們的第二個(gè)奮斗目標(biāo)是：在千百萬(wàn)人司空見(jiàn)慣的社會(huì)現(xiàn)象中，發(fā)覺(jué)不人還沒(méi)有發(fā)覺(jué)的路子，即了解潛在的時(shí)常需求。佐佐木明在觀看到社會(huì)的潛在市場(chǎng)后，立即招手“學(xué)習(xí)機(jī)”的設(shè)計(jì)與制造。業(yè)精于勤，功成于思。”佐佐木明等人通過(guò)一年半的刻苦鉆研，克服了技術(shù)和經(jīng)費(fèi)上的困難，終于研制成了“學(xué)習(xí)機(jī)”，頭腦公司也從此享有聲譽(yù)，從幾個(gè)人進(jìn)展到十八個(gè)人，但仍然保持著初建時(shí)期的勤奮作風(fēng)。

分析：講明佐佐木明的優(yōu)缺點(diǎn)。

討論：結(jié)合佐佐木明的創(chuàng)業(yè)故事，評(píng)價(jià)其人其事。

【案例1.3】教材39頁(yè)案例1、2、3

【案例1.4】

多川博的錦公司的治理對(duì)象

提到嬰兒，你回想到那兩種產(chǎn)品？——牛奶和尿布。二者同等感重要。而想到尿布你又想到了誰(shuí)？——日本錦公司的多川博。錦公司的多川博和尿布的不解之緣，讓他自己都感到驚奇，當(dāng)太平洋戰(zhàn)爭(zhēng)的炮火打破神戶商業(yè)大學(xué)畢業(yè)的多川博的夢(mèng)想后，只好在其岳父一個(gè)有三十名職工的、生產(chǎn)膠質(zhì)尿布、雨衣等產(chǎn)品的小廠當(dāng)幫手。多川可能，戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束后會(huì)出現(xiàn)生小孩的高峰，邊建議工廠專門生產(chǎn)尿布。他預(yù)料尿布確信會(huì)隨著嬰兒出生率的提高而擴(kuò)大。然而，他沒(méi)有料到，在站后經(jīng)濟(jì)異常困難的日本，誰(shuí)肯把鈔票花在買尿布上，因此，工廠的產(chǎn)品滯銷，營(yíng)業(yè)額下降。嚴(yán)酷的顯示面前，多川日夜為推銷產(chǎn)品費(fèi)盡心機(jī)。直到1955年日本經(jīng)濟(jì)由復(fù)興轉(zhuǎn)向預(yù)備起飛時(shí)，錦公司正式成立。1959年接任經(jīng)理。到80年代中期，年?duì)I業(yè)額已達(dá)73億日?qǐng)A。在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，多川發(fā)覺(jué)：膠質(zhì)尿布的銷售量并不和嬰兒的出生率成正比，而是同家庭的生活水平及文化程度成正比例。低則買的少，高者買的多。察覺(jué)到這一信息后，專門搜集全世界有關(guān)尿布的信息。

多川在重視擴(kuò)大銷路的同時(shí)，也傾注心血與改進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)，積極推進(jìn)工廠的機(jī)械化和自動(dòng)化。

分析：1、多川博的錦公司的治理對(duì)象及各要素在組織活動(dòng)中的作用。

2、錦公司不同時(shí)期環(huán)境對(duì)其進(jìn)展的作用。

【案例1.5】

鼎立建筑公司

鼎立建筑公司原本是一家小企業(yè),僅有10多名職員,要緊承攬一些小型建筑項(xiàng)目和室內(nèi)裝修工程。創(chuàng)業(yè)之初,大伙兒齊心協(xié)力,干勁十足,通過(guò)多年的困難創(chuàng)業(yè)和努力經(jīng)營(yíng),目前差不多進(jìn)展成為職員過(guò)百的中型建筑公司,有了比較穩(wěn)定的顧客,生存已不存在問(wèn)題,公司走上了比較穩(wěn)定的進(jìn)展道路。但仍有許多問(wèn)題讓公司經(jīng)理胡先生感到頭疼。

創(chuàng)業(yè)初期，人手少，胡經(jīng)理和職員不分彼此，大伙兒也沒(méi)有分工，一個(gè)人頂上幾個(gè)人用，拉項(xiàng)目，與工程隊(duì)談判,監(jiān)督工程進(jìn)展,誰(shuí)在誰(shuí)干,大伙兒不分晝夜，不計(jì)較酬勞,有什么情況飯桌上就能夠討論解決。胡經(jīng)理為人隨和,十分關(guān)懷和體貼職員。由于胡經(jīng)理的工作作風(fēng)以及職職員作具有專門大的自由度,大伙兒工作熱情高漲,公司因此得到快速進(jìn)展。

然而,隨著公司業(yè)務(wù)的進(jìn)展,特不是經(jīng)營(yíng)規(guī)模不斷擴(kuò)大之后,胡經(jīng)理在治理工作中不時(shí)感受到不如往常得心應(yīng)手了。首先,讓胡經(jīng)理感到頭痛的是那幾位與自己一起創(chuàng)業(yè)的"元老",他們自恃勞累功高,對(duì)后來(lái)加入公司的職員,不管現(xiàn)在公司職位高低,一律不看在眼里。這些"元老"們工作散漫,不聽(tīng)從主管人員的安排。這種散漫的作風(fēng)專門快在公司內(nèi)部蔓延開(kāi)來(lái),對(duì)新來(lái)者產(chǎn)生了不良的示范作用。鼎立建筑公司再也看不到創(chuàng)業(yè)初期的那種工作激情了。其次,胡經(jīng)理感受到公司內(nèi)部的溝通經(jīng)常不順暢,大伙兒誰(shuí)也不情愿承擔(dān)責(zé)任,一遇到情況就來(lái)向他匯報(bào),但也僅僅是遇事匯報(bào),專門少有解決問(wèn)題的建議,結(jié)果導(dǎo)致許多環(huán)節(jié)只要胡經(jīng)理不親自去推動(dòng),大概就要"停擺"。另外,胡經(jīng)理還感到,公司內(nèi)部質(zhì)量意識(shí)開(kāi)始淡化,對(duì)工程項(xiàng)目的治理大不如從前,各戶的抱怨也正逐漸增多。

上述感受令胡經(jīng)理焦急萬(wàn)分,他認(rèn)識(shí)到必須進(jìn)行治理整頓。但如何整頓呢?胡經(jīng)理想抓紀(jì)律,想把"元老"們請(qǐng)出公司,想改變公司激勵(lì)系統(tǒng)……。他想到了許多,覺(jué)得有許多情況要做,但一時(shí)又不明白從何處入手,因?yàn)楹?jīng)理本人和其他"元老"們一樣,自公司創(chuàng)建以來(lái)一直一門心思地埋頭苦干,并沒(méi)有太多地琢磨如何讓不人更好地去做事,加上他自己也沒(méi)有系統(tǒng)地學(xué)習(xí)治理知識(shí),實(shí)際治理經(jīng)驗(yàn)也欠豐富。

出于無(wú)奈,他請(qǐng)來(lái)了治理顧問(wèn),并坦誠(chéng)地向顧問(wèn)講明了自己遇到的難題。顧問(wèn)在做了多方面調(diào)研之后,首先與胡經(jīng)理一道分析了公司這些年取得成功和現(xiàn)在遇到困難的緣故。

分析：1、鼎立建筑中取得成功的因素。

2、鼎立建筑公司目前出現(xiàn)問(wèn)題的緣故。

【案例2.1】

聯(lián)合郵包服務(wù)公司的科學(xué)治理

聯(lián)合郵包服務(wù)公司（UPS）雇傭了15萬(wàn)職員，平均每天將900萬(wàn)個(gè)包裹發(fā)送到美國(guó)各地和180個(gè)國(guó)家。為了實(shí)現(xiàn)他們的宗旨，“在郵運(yùn)業(yè)中辦理最快捷的運(yùn)送”，UPS的治理當(dāng)局系統(tǒng)地培訓(xùn)他們的職員，使他們以盡可能高的效率從事工作。讓我們以送貨司機(jī)的工作為例，介紹一下他們的治理風(fēng)格。

UPS的工業(yè)工程師們對(duì)每一位司機(jī)的行駛路線進(jìn)行了時(shí)刻研究，并對(duì)每種送貨、暫停和取貨活動(dòng)都設(shè)立了標(biāo)準(zhǔn)。這些工程師們記錄了紅燈、通行、按門鈴、穿院子、上樓梯、中間休息喝咖啡時(shí)刻，甚至上廁所時(shí)刻，將這些數(shù)據(jù)輸入計(jì)算機(jī)中，從而給出每一位發(fā)動(dòng)機(jī)每天中工作的詳細(xì)時(shí)刻標(biāo)準(zhǔn)。

為了完成每天取送130件包裹的目標(biāo)，司機(jī)們必須嚴(yán)格遵循工程師設(shè)定的程序。當(dāng)他們接近發(fā)送站時(shí)，他們松開(kāi)安全帶，按喇叭，關(guān)發(fā)動(dòng)機(jī)，拉起緊急制動(dòng)，把變速器推到１檔上，為送貨車完畢的啟動(dòng)離開(kāi)作好預(yù)備，這一系列動(dòng)作嚴(yán)絲合縫。然后，司機(jī)從駕駛室出溜到地面上，右臂夾著文件夾，左手拿著包裹，右手拿著車鑰匙。他們看一眼包裹上的地址把他記在腦子里，然后以每秒３英尺的速度快步跑到顧客的門前，先敲一下門以免白費(fèi)時(shí)刻找門鈴。送完貨后，他們回到卡車內(nèi)的路途中完成登錄工作。

這種刻板的時(shí)刻表是不是看起來(lái)有點(diǎn)繁瑣？也許是，它真能帶來(lái)高效率嗎？毫無(wú)疑問(wèn)！生產(chǎn)率專家公認(rèn)，UPS是世界上效率最高的公司之一。舉例來(lái)講吧，聯(lián)邦捷運(yùn)公司平均每人每天只是取送80件包裹，而UPS卻是130件。在提高效率方面的不懈努力，看來(lái)對(duì)UPS的凈利潤(rùn)產(chǎn)生發(fā)積極的阻礙。盡管這是一家未上市的公司，但人們普遍認(rèn)為它是一家獲利豐厚的公司。

分析：結(jié)合聯(lián)合郵包服務(wù)公司的實(shí)際討論科學(xué)治理的核心內(nèi)容

【案例2.2】

聯(lián)想——中國(guó)第一個(gè)學(xué)習(xí)型組織

聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)建于1984年，現(xiàn)已進(jìn)展成為擁有19家國(guó)內(nèi)分公司，21家海外分支機(jī)構(gòu)，近千個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)，職工6000余人，凈資產(chǎn)16億元，以聯(lián)想電腦、電腦主板、系統(tǒng)集成、代理銷售、工業(yè)投資和科技園區(qū)六大支柱產(chǎn)業(yè)為主的技工貿(mào)一體、多元化進(jìn)展的大型信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。1997年銷售總額達(dá)125億元人民幣，并在各要緊業(yè)務(wù)領(lǐng)域都取得了顯著成績(jī)，其中聯(lián)想電腦闖入亞太十強(qiáng)排名第五，聯(lián)想QDI主板躋身世界板卡供應(yīng)第三位，聯(lián)想系統(tǒng)集成公司成為國(guó)內(nèi)優(yōu)秀系統(tǒng)集成企業(yè)之一。1995年至1997年連續(xù)三年在全國(guó)電子百?gòu)?qiáng)企業(yè)中排名第二，全國(guó)高新技術(shù)百?gòu)?qiáng)企業(yè)排名第一，

聯(lián)想的成功緣故是多方面的，但不可忽視的一點(diǎn)是，聯(lián)想具有極富特色的組織學(xué)習(xí)實(shí)踐，使得聯(lián)想能順應(yīng)環(huán)境的變化，及時(shí)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、治理方式，從而健康成長(zhǎng)。

早期，聯(lián)想從與惠普(HP)的合作中學(xué)習(xí)到了市場(chǎng)運(yùn)作、渠道建設(shè)與治理方法，學(xué)到了企業(yè)治理經(jīng)驗(yàn)，關(guān)于聯(lián)想成功地跨越成長(zhǎng)中的治理障礙大有裨益；現(xiàn)在，聯(lián)想積極開(kāi)展國(guó)際、國(guó)內(nèi)技術(shù)合作，與計(jì)算機(jī)界眾多知名公司，如英特爾(Intel)、微軟、惠普、東芝等，保持著良好的合作關(guān)系，并從與眾多國(guó)際大公司的合作中受益匪淺。

除了能從合作伙伴那兒學(xué)到東西之外，聯(lián)想依舊一個(gè)特不有心的“學(xué)習(xí)者”，善于從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、本行業(yè)或其他行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)以及顧客等各種途徑學(xué)習(xí)。

柳傳志有句名言：“要想著打，不能蒙著打?！边@句話的意思是講，要善于總結(jié)，善于考慮，不能光干不總結(jié)。

分析：1、聯(lián)想是一個(gè)什么樣的公司？

2、他有幾種學(xué)習(xí)方式？

3、你如何概括？

提示：1、聯(lián)想是一個(gè)特不善于從合作中學(xué)習(xí)的公司；聯(lián)想是一個(gè)特不善于從自己過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)的公司。

2、從合作中學(xué)習(xí)；向他人學(xué)習(xí)；從自己過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)。

【案例2.3】

海爾文化

海爾集團(tuán)是以企業(yè)文化為軟系統(tǒng)的現(xiàn)代型企業(yè)，他的每一次經(jīng)營(yíng)上的創(chuàng)新都來(lái)自于一次企業(yè)文化的革命。海爾集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)為，企業(yè)文化是企業(yè)治理中最持久的驅(qū)動(dòng)力和最持久的約束力，他高度融合了企業(yè)理念、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、價(jià)值觀和個(gè)人的人生觀，是一個(gè)企業(yè)的凝聚劑。

海爾的經(jīng)營(yíng)理念具有鮮亮的個(gè)性——海爾特色，同時(shí)有較強(qiáng)的哲理性和有用性，具有普遍的推廣作用。具體表現(xiàn)為：海爾定律（斜坡球體論）：企業(yè)如同爬坡的一個(gè)球，受到來(lái)自市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和內(nèi)部職工惰性而形成的壓力。假如沒(méi)有一個(gè)止動(dòng)力，它就會(huì)下滑，那個(gè)止動(dòng)力確實(shí)是基礎(chǔ)治理。以這一理念為依據(jù)，海爾集團(tuán)制造了“OEC”治理即海爾模式；80/20原則。即治理人員與職員責(zé)任分配的80/20原則。即“關(guān)鍵的少數(shù)制約次要的多數(shù)”。

海爾的市場(chǎng)觀念：“市場(chǎng)唯一不變的法則確實(shí)是永久在變”，“只有淡季的思想，沒(méi)有淡季的市場(chǎng)”、“賣信譽(yù)不是賣產(chǎn)品”、“否定自我制造市場(chǎng)”。

創(chuàng)名牌方面：

名牌戰(zhàn)略：要么不干，要干就要爭(zhēng)第一。

國(guó)門之內(nèi)無(wú)名牌。

質(zhì)量觀念：

高標(biāo)準(zhǔn)精細(xì)化零缺陷

優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來(lái)的

服務(wù)理念：

帶走用戶的苦惱，苦惱到零

留下海爾的真誠(chéng)，真誠(chéng)到永久

售后服務(wù)理念：

用戶永久是對(duì)的

海爾進(jìn)展方向：創(chuàng)中國(guó)的事業(yè)名牌

【案例3.1】

喬森家具公司五年目標(biāo)

喬森家具公司是喬森先生在本世紀(jì)中期創(chuàng)建的，開(kāi)始時(shí)要緊經(jīng)營(yíng)臥房和會(huì)客室家具，取得了相當(dāng)?shù)某晒?，隨著規(guī)模的擴(kuò)大，自70年代開(kāi)始，公司又進(jìn)一步經(jīng)營(yíng)餐桌和兒童家具。1975年，喬森退休，他的兒子約翰繼承父業(yè)，不斷拓展臥房家具業(yè)務(wù)，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，使得公司產(chǎn)品深受顧客歡迎。到1985年，公司臥房家具方面的銷售量比1975年增長(zhǎng)了近兩倍。但公司在餐桌和兒童家具的經(jīng)營(yíng)方面一直不得法，面臨著嚴(yán)峻的困難。

喬森家具公司自創(chuàng)建之日起便規(guī)定，每年12月份召開(kāi)一次公司中、高層治理人員會(huì)議，研究討論戰(zhàn)略和有關(guān)的政策。1985年12月14日，公司又召開(kāi)了每年一次的例會(huì)，會(huì)議由董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理約翰先生主持。約翰先生在會(huì)上首先指出了公司存在的職員思想懶散、生產(chǎn)效率不高的問(wèn)題，并對(duì)此進(jìn)行了嚴(yán)厲的批判，要求迅速扭轉(zhuǎn)這種局面。與此同時(shí)，他還為公司制定了今后五年的進(jìn)展目標(biāo)。具體包括：

1．臥房和會(huì)客室家具銷售量增加20％；

2．餐桌和兒童家具銷售量增長(zhǎng)100％；

3．總生產(chǎn)費(fèi)用降低10％；

4．減少補(bǔ)缺職工人數(shù)3％；

5．建立一條庭院金屬桌椅生產(chǎn)線，爭(zhēng)取五年內(nèi)達(dá)到年銷售額500萬(wàn)美元。

這些目標(biāo)要緊是想增加公司收入，降低成本，獵取更大的利潤(rùn)。但公司副總經(jīng)理托馬斯跟隨喬森先生工作多年，了解約翰董事長(zhǎng)制定這些目標(biāo)的真實(shí)意圖。盡管約翰開(kāi)始承接父業(yè)時(shí)，對(duì)家具經(jīng)營(yíng)還頗感興趣。但后來(lái)，他的興趣開(kāi)始轉(zhuǎn)移，試圖經(jīng)營(yíng)房地產(chǎn)業(yè)。為此，他努力查找機(jī)會(huì)想以一個(gè)好價(jià)鈔票將公司賣掉。為了能提高公司的聲望和價(jià)值，他預(yù)備在近幾年狠抓一下經(jīng)營(yíng)，改善公司的效益。

托馬斯副總經(jīng)理意識(shí)到自己歷來(lái)與約翰董事長(zhǎng)的意見(jiàn)不一致，因此在會(huì)議上沒(méi)有發(fā)表什么意見(jiàn)。會(huì)議專門快就結(jié)束了，大部分與會(huì)者都帶著反應(yīng)冷淡的表情離開(kāi)了會(huì)場(chǎng)。托馬斯有些垂頭喪氣，但他仍想會(huì)后找董事長(zhǎng)就公司進(jìn)展目標(biāo)問(wèn)題談?wù)勛约旱目捶ā?/p>

分析：1.喬森家具公司的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)情況如何樣？

2.喬森家具公司內(nèi)部存在哪些問(wèn)題？

3.你如何看待約翰先生提出的目標(biāo)及與托馬斯的分歧？

4.你能為解決這一問(wèn)題提出建議嗎？

【案例3.2】

如有人問(wèn)：輪胎能夠做什么？

缺乏制造力的人會(huì)講用來(lái)做救生圈或者捆在樹(shù)上做秋千，富有制造力的人會(huì)講諸如“當(dāng)大象的眼鏡架”或是“機(jī)器人頭上的光環(huán)”。富有制造力的人比缺乏制造力的人更加靈活。

美國(guó)明尼蘇達(dá)采礦公司能產(chǎn)生新穎的思想并轉(zhuǎn)換成盈利的產(chǎn)品，如玻璃紙袋、防刮、愛(ài)護(hù)材料、帶有松緊的一次性尿布等；同樣，英特爾公司在芯片微型化方面領(lǐng)先于所有的制造商，當(dāng)時(shí)，386和486芯片的開(kāi)發(fā)成功，使該公司占有了與IBM兼容的個(gè)人計(jì)算機(jī)微處理器市場(chǎng)的75%份額。以50億美元的年銷售收入作為支撐，該公司每年投入12億美元用于廠房和設(shè)備，8億美元用于研究開(kāi)發(fā)，從而保證有新的更有力的鏟平源源推出，使公司保證競(jìng)爭(zhēng)的領(lǐng)先地位。

分析：如何進(jìn)行創(chuàng)新呢？

【案例3.3】

接吻青蛙

在這方面，值得特不提出的是世界最富創(chuàng)新的美國(guó)3M公司。美國(guó)的3M公司，不僅鼓舞工程師也鼓舞每個(gè)人成為"產(chǎn)品冠軍"。公司鼓舞每個(gè)人關(guān)懷市場(chǎng)需求動(dòng)態(tài)，成為關(guān)懷新產(chǎn)品構(gòu)思的人，讓他們做一些家庭作業(yè)，以發(fā)覺(jué)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的信息與知識(shí)，公司開(kāi)發(fā)的新產(chǎn)品銷售市場(chǎng)在那兒，及可能的銷售與利益狀況等。假如新產(chǎn)品構(gòu)思得到公司的支持，就將相應(yīng)地建立一個(gè)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)試驗(yàn)組，該組由R&D部門、生產(chǎn)部門、營(yíng)銷部門和法律部門等的代表組成。每組由"執(zhí)行冠軍"領(lǐng)導(dǎo)，他負(fù)責(zé)訓(xùn)練試驗(yàn)組，同時(shí)愛(ài)護(hù)試驗(yàn)組免受官僚主義的干涉。假如一旦研制出"式樣健全的產(chǎn)品"，試驗(yàn)組就一直工作下去，直到將產(chǎn)品成功地推向市場(chǎng)。有些開(kāi)發(fā)組通過(guò)3～4次的努力，才使一個(gè)新產(chǎn)品構(gòu)思最終獲得成功；而在有些情況下，卻十分順利。3M公司明白千萬(wàn)個(gè)新產(chǎn)品構(gòu)思可能只能成功一～二個(gè)。一個(gè)有價(jià)值的口號(hào)是"為了發(fā)覺(jué)王子，你必須與許多個(gè)青蛙接吻"。"接吻青蛙"經(jīng)常意味著失敗，但3M公司把失敗和走進(jìn)死胡同作為創(chuàng)新工作的一部分。其哲學(xué)是"假如你不想犯錯(cuò)誤，那么什么也不干"。

分析：分析創(chuàng)新精神

【案例3.4】

經(jīng)營(yíng)決策

行業(yè)：飲食業(yè)

主題：經(jīng)營(yíng)決策；創(chuàng)業(yè)

中國(guó)平安保險(xiǎn)公司廣州分公司（壽險(xiǎn)）

1997年，趙亞平大學(xué)畢業(yè)加入中國(guó)平安保險(xiǎn)公司廣州分公司（壽險(xiǎn)），在基層鍛煉了六個(gè)月后被安排到人事部。分公司總經(jīng)理十分觀賞趙亞平的才能，兩年后提升為培訓(xùn)部新產(chǎn)品推廣室主任。趙亞平富有成效的工作和創(chuàng)新精神受到分公司上下的一致好評(píng)。2001年10月，分公司銷售處經(jīng)理職務(wù)空缺，他成為分公司同類位置上最年輕的經(jīng)理。2002年1月，中山支公司銷售經(jīng)理跳槽，趙亞平被任命為中山支公司的銷售經(jīng)理。3月，中山支公司總經(jīng)理辭職，趙亞平又被任命為中山支公司總經(jīng)理兼任銷售經(jīng)理。部分骨干職員跳槽使中山支公司銷售隊(duì)伍發(fā)生信心危機(jī)，人心浮動(dòng)，公司已走到崩潰的邊緣！

分析：趙亞平應(yīng)該如何辦？

【案例4.1】

王廠長(zhǎng)的等級(jí)鏈

王廠長(zhǎng)總結(jié)自己多年的治理實(shí)踐，提出在改革工廠的治理機(jī)構(gòu)中必須貫徹統(tǒng)一指揮原則，主張建立執(zhí)行參謀系統(tǒng)。他認(rèn)為，一個(gè)人只有一個(gè)婆婆，即全廠的每個(gè)人只有一個(gè)人對(duì)他的命令是有效的，其他的是無(wú)效的。如書記有什么事只能找廠長(zhǎng)，不能找副廠長(zhǎng)。下面的科長(zhǎng)只能聽(tīng)從一個(gè)副廠長(zhǎng)的指令，其他副廠長(zhǎng)的指令對(duì)他是不起作用的。如此做中層干部快樂(lè)，認(rèn)為是解放了。原來(lái)工廠有十三個(gè)廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，每個(gè)廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的命令都要求下邊執(zhí)行就吃不消了。一次有個(gè)中層干部開(kāi)會(huì)時(shí)在桌子上放一個(gè)本子、一支筆就走了，散會(huì)他也沒(méi)回來(lái)。事后，我問(wèn)他搞什么名堂，他講有三個(gè)地點(diǎn)要他開(kāi)會(huì)，你那個(gè)地點(diǎn)熱，因此就放一個(gè)本子，以便應(yīng)付另外的會(huì)。此事不能怨中層領(lǐng)導(dǎo)，只能怨廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)。后來(lái)我們規(guī)定，同一個(gè)時(shí)刻只能開(kāi)一個(gè)會(huì)，同時(shí)事先要把報(bào)告交到黨委和廠長(zhǎng)辦公室統(tǒng)一安排?，F(xiàn)在我們實(shí)行固定會(huì)議制度。廠長(zhǎng)一周兩次會(huì)，每次兩小時(shí)，而且規(guī)定開(kāi)會(huì)遲到不同意超過(guò)五分鐘。因此會(huì)議專門緊湊，每人發(fā)言不許超過(guò)15分鐘，超過(guò)15分鐘就停止。

上下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)界限要分明。副廠長(zhǎng)是我的下級(jí)，我作出的決定他們必須服從。副廠長(zhǎng)和科長(zhǎng)之間也應(yīng)如此。廠長(zhǎng)對(duì)黨委負(fù)責(zé)，我要向黨委打報(bào)告，把打算、預(yù)算決算弄好后，經(jīng)批準(zhǔn)就按此執(zhí)行。因此我跟黨委書記有時(shí)一周一面也不見(jiàn)，跟副廠長(zhǎng)一周只見(jiàn)一次面我認(rèn)為如此做是正常的。我們規(guī)定，報(bào)憂不報(bào)喜，工廠一切正常就不用匯報(bào)，有問(wèn)題來(lái)找我，無(wú)問(wèn)題各忙各的事。

王廠長(zhǎng)認(rèn)為，一個(gè)人治理的能力是有限的，因此規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)人的直接下級(jí)只有5～6個(gè)人。我現(xiàn)在多了一點(diǎn)，有9個(gè)人（4個(gè)副廠長(zhǎng)，兩個(gè)顧問(wèn)，3個(gè)科長(zhǎng)）。這9個(gè)人我能夠直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不準(zhǔn)找我，找我也一律不接待。

請(qǐng)同學(xué)們考慮：你對(duì)王廠長(zhǎng)的做法有何評(píng)論？

【案例4.2】

分權(quán)問(wèn)題

最近一家公司的總裁感嘆道："我們對(duì)地點(diǎn)分權(quán)長(zhǎng)期、堅(jiān)決和近乎狂熱的承諾，造成與產(chǎn)品相關(guān)的不同部門為爭(zhēng)取客戶而彼此競(jìng)爭(zhēng)。結(jié)果造成一股有悖整體的力量，和一種人人為我，卻無(wú)我為人的精神。"他還講："表面上把企業(yè)分成較小的單位，應(yīng)該能夠鼓舞地點(diǎn)的主動(dòng)性和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，事實(shí)上恰巧相反，部門分立與自治產(chǎn)生了更短期導(dǎo)向的治理者，他們比往常更受利潤(rùn)的阻礙。"

請(qǐng)你針對(duì)以上這段話，談一談組織的分權(quán)和扁平式組織的缺點(diǎn)。

【案例4.3】

聯(lián)想的組織結(jié)構(gòu)選擇

昨天的成功不能保證今天和改日的成功，因?yàn)樽蛱斓慕?jīng)驗(yàn)可能差不多不適應(yīng)今天的形勢(shì)。因此，在科技、社會(huì)日新月異的今天，企業(yè)要想生存和進(jìn)展，就必須依照內(nèi)外環(huán)境的變化，及時(shí)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，絕不能因循守舊，固步自封。在短短十幾年時(shí)刻里，聯(lián)想的組織結(jié)構(gòu)變了好幾茬：從大船結(jié)構(gòu)到艦隊(duì)模式；從眾多的事業(yè)部到整合為六大子公司；從北京聯(lián)想、香港聯(lián)想分而治之到統(tǒng)一平臺(tái)……聯(lián)想幾乎每年都在變。但通過(guò)幾次“折騰”，聯(lián)想差不多擺脫了大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)小作坊式的經(jīng)營(yíng)模式，走向大集團(tuán)、正規(guī)化、協(xié)同作戰(zhàn)的現(xiàn)代企業(yè)治理模式。通過(guò)調(diào)整，聯(lián)想不斷打破阻礙自己進(jìn)展的“瓶頸”，從而不斷走向成熟。

【案例4.4】

聯(lián)想集團(tuán)

為加強(qiáng)橫向綜合治理力度，聯(lián)想打算于今年陸續(xù)成立投資委員會(huì)與技術(shù)委員會(huì)，規(guī)劃、領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)集團(tuán)重大投資活動(dòng)和研發(fā)工作。這是聯(lián)想適應(yīng)環(huán)境變化和公司進(jìn)展需要的重要舉措。委員會(huì)將由來(lái)自不同部門的領(lǐng)導(dǎo)、技術(shù)人員和專家學(xué)者組成，便于加大企業(yè)對(duì)投資和研發(fā)工作的領(lǐng)導(dǎo)力度。同時(shí)還將針對(duì)具體工作成立專門委員會(huì)與工作小組，確保重點(diǎn)工作快速推進(jìn)，協(xié)調(diào)一致。建立這種工作機(jī)制盡管著眼點(diǎn)并不是為了進(jìn)行組織學(xué)習(xí)，但卻會(huì)在客觀上產(chǎn)生這種效果。

分析：它是委員會(huì)制嗎？

【案例4.5】

巴恩斯醫(yī)院

10月的某一天，產(chǎn)科護(hù)士長(zhǎng)黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長(zhǎng)戴維斯博士打來(lái)電話，要求立即做出一項(xiàng)新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，院長(zhǎng)感受到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來(lái)。5分鐘后，黛安娜遞給了院長(zhǎng)一封辭職信。

"戴維斯博士，我再也干不下去了，"她開(kāi)始申述："我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長(zhǎng)差不多四個(gè)月了，我簡(jiǎn)直干不下去了。我如何能干得了這工作呢？我有兩個(gè)上司，每個(gè)人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要明白，我只是一個(gè)凡人。我差不多盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來(lái)這是不可能的。讓我來(lái)舉個(gè)例子吧。請(qǐng)相信我，這是一件平平常常的事。像如此的情況，每天都在發(fā)生。

"昨天早上7：45，我來(lái)到辦公室就發(fā)覺(jué)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護(hù)士）給我的。她告訴我，她上午10點(diǎn)鐘需要一份床位利用情況報(bào)告，供她下午在向董事會(huì)作匯報(bào)時(shí)用。我明白，如此一份報(bào)告至少要花一個(gè)半小時(shí)才能寫出來(lái)。30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護(hù)士監(jiān)督員）走進(jìn)來(lái)質(zhì)問(wèn)我什么緣故我的兩位護(hù)士不在班上。我告訴她雷諾茲大夫（外科主任）從我這要走了她們兩位，講是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對(duì)過(guò)，但雷諾茲堅(jiān)持講只能這么辦。你猜，喬伊斯講什么？她叫我立即讓這些護(hù)士回到產(chǎn)科部。她還講，一個(gè)小時(shí)以后，她會(huì)回來(lái)檢查我是否把這事辦好了！我跟你講，如此的情況每天都發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院就只能如此運(yùn)作嗎？"

分析：1、這家醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)是如何樣的？

2、有人越權(quán)行事了嗎？

3、那個(gè)案例中，發(fā)覺(jué)了什么問(wèn)題？

【案例4.6】

授權(quán)的障礙

B公司的李老總從某大企業(yè)挖來(lái)了精明強(qiáng)干的劉先生擔(dān)任公司的總經(jīng)理，并將公司的大小事務(wù)均交由劉先生全權(quán)處理。由于得到授權(quán)，劉先生便結(jié)合公司的特點(diǎn)和實(shí)際情況，對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)模式和治理體制進(jìn)行了大膽的變革，將公司原先的品牌經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)變?yōu)镺EM（貼牌生產(chǎn)）服務(wù)模式，并提出了頗具創(chuàng)新意識(shí)的OEM改進(jìn)方式，變被動(dòng)的OEM服務(wù)為主動(dòng)的OEM服務(wù)，得到眾多客戶的認(rèn)同與支持。然而，當(dāng)劉先生意欲更深入地推動(dòng)企業(yè)的變革時(shí)，他發(fā)覺(jué)，事實(shí)上自己手中的權(quán)力十分有限，盡管李老總總是客客氣氣地對(duì)其進(jìn)行鼓舞，但劉先生的內(nèi)內(nèi)心卻特不地困惑，久而久之，劉先生的變革銳氣便慢慢地消逝了。

分析：1、李老總在授權(quán)上的要緊障礙是什么？

2、這種障礙產(chǎn)生的緣故可能是什么？

3、你有什么好的建議？

【案例4.7】

考核可不能讓你吃驚

----北電網(wǎng)絡(luò)公司的職員考核要緊分為兩個(gè)方面，一方面是職員的行為（Behaviors），另一個(gè)是績(jī)效目標(biāo)（Performance/Outcome）。每個(gè)職員在年初就要和主管定下當(dāng)年最要緊的工作目標(biāo)是什么。往常北電是每年訂一次目標(biāo)，現(xiàn)在進(jìn)展的速度變快，市場(chǎng)的變化也加劇，因此北電網(wǎng)絡(luò)對(duì)職員的考核是隨時(shí)（ongoing）的，經(jīng)常會(huì)對(duì)已定的目標(biāo)進(jìn)行考核和調(diào)整，每個(gè)職員除了和自己的老總訂目標(biāo)，還有可能與其他部門一起合作做項(xiàng)目，許多人都會(huì)參加到同一個(gè)項(xiàng)目里。因此一個(gè)職員的業(yè)績(jī)考核不是一個(gè)人講了算，不是一個(gè)方面能反映，而是專門多方面的反饋。除了自己的主管外，還有專門多共事的人，手下的人對(duì)你的評(píng)價(jià)，這確實(shí)是360度考核。

----對(duì)職員的行為和目標(biāo)的考核因?yàn)槭墙?jīng)常性的，職員在工作中出現(xiàn)什么不足，會(huì)從周圍人和主管那兒獲得信息，因此一般可不能出現(xiàn)到了年終總結(jié)時(shí)，考核結(jié)果會(huì)讓職員特不驚奇（surprise）的情況，最多是有些不同看法，主管會(huì)與職員進(jìn)行溝通，力求評(píng)估能夠讓職員獲得特不積極的認(rèn)識(shí)。

【案例5.1】

看球賽引起的風(fēng)波

東風(fēng)機(jī)械廠發(fā)生了如此一件事。金工車間是該廠唯一進(jìn)行倒班的車間。一個(gè)星期六晚上，車間主任去查崗。發(fā)覺(jué)上二班的年輕人幾乎都不在崗位。據(jù)了解，他們都去看電視現(xiàn)場(chǎng)轉(zhuǎn)播的足球競(jìng)賽去了。車間主任氣壞了，在星期一的車間大會(huì)上，他一口氣點(diǎn)了IO幾個(gè)人的名。沒(méi)想到他的話音剛落，人群中不約而同地站起幾個(gè)被點(diǎn)名的青年，他們不服氣的異口同聲地講：“主任，你調(diào)查了沒(méi)有，我們并沒(méi)有阻礙生產(chǎn)任務(wù)，而且……”主任沒(méi)等幾個(gè)青年把話講完，嚴(yán)厲地警告講：“我不管你們有什么理由，假如下次再發(fā)覺(jué)誰(shuí)脫崗去看電視，扣發(fā)當(dāng)月的獎(jiǎng)金。”

誰(shuí)知，就在宣布“禁令”的那個(gè)星期的周末晚上，車間主弟去查崗時(shí)又發(fā)覺(jué)，上二班的10名青年中竟有6名不在崗。主任氣得直跺腳，質(zhì)問(wèn)當(dāng)班的班長(zhǎng)是如何回事，班長(zhǎng)無(wú)可奈何地從工作袋中掏出三張病假條和三張調(diào)休條，講：，“昨天都好好的，今天一上班都送來(lái)了”。講著，班長(zhǎng)瞅了瞅了瞅大口大口吸煙的車間主任，然后朝圍上來(lái)的工人擠了擠眼兒，湊到主任周圍討了根煙，邊吸邊勸道：“主任，講真?zhèn)€的，事實(shí)上我也是身在曹營(yíng)心在漢，那球賽太精彩了，您只要靈活一下，看完了電視大伙兒再補(bǔ)上時(shí)刻，不是兩全其美嗎？上個(gè)星期五的二班，據(jù)我了解，他們?yōu)榱丝措娨?，星期五就把活提早干完了，您也不……”車間主任沒(méi)等班長(zhǎng)把話講完，扔掉還燃著的半截香煙，一聲不吭地向車間對(duì)面還亮著燈的廠長(zhǎng)辦公室走去。剩下在場(chǎng)的IO幾個(gè)人，你看看我，我看看你，都在議論著這回該有好戲看了。

請(qǐng)考慮如何處理這件事。在學(xué)完有關(guān)治理論后，將進(jìn)行案例分析。在刻下要做好預(yù)備。

【案例5.2】

華東輸油治理的激勵(lì)方式

華東輸油治理局有8000多名職工，1萬(wàn)余名職工家屬，治理著滄臨、濮臨和魯寧三條輸油管線，擔(dān)負(fù)著華北、勝利、中原三大油田生產(chǎn)原油的輸送任務(wù)。如此一條地下大動(dòng)脈，在我國(guó)經(jīng)濟(jì)建設(shè)中有著重要的戰(zhàn)略意義。

但在管線建成投產(chǎn)后的一段時(shí)刻內(nèi)，出現(xiàn)了職工不安心在泵站工作、勞動(dòng)紀(jì)律松懈等問(wèn)題?；鶎訂挝坏念I(lǐng)導(dǎo)常?；ㄙM(fèi)專門大氣力做思想工作而收效并不大。通過(guò)調(diào)查、分析，找出了問(wèn)題的緣故。從客觀緣故上看，輸油生產(chǎn)有著與其他企業(yè)不同的點(diǎn)多、線長(zhǎng)和分散等特點(diǎn)，四個(gè)輸油公司和20多個(gè)輸油泵站，70%以上建在遠(yuǎn)離城鎮(zhèn)的鄉(xiāng)村。正是這種專門性，給生產(chǎn)第一線的職工帶來(lái)了一系列困難，如購(gòu)糧買菜、子女上學(xué)、幼兒入托、家屬就業(yè)、食堂伙食花樣少和質(zhì)量差，以及業(yè)余文化生活單調(diào)等等。從主觀緣故上看，一些單位的領(lǐng)導(dǎo)片面的強(qiáng)調(diào)"先生產(chǎn)，后生活"甚至把生活后勤工作和生產(chǎn)對(duì)立起來(lái)，如此，就形成了落后的生活后勤和寬敞職工、家屬生活方面的需要不能相適應(yīng)的矛盾，并逐漸上升為阻礙職工思想情緒、阻礙生產(chǎn)的要緊矛盾。例如在幾個(gè)問(wèn)題比較突出的泵站，有20%以上的職工向領(lǐng)導(dǎo)提出請(qǐng)調(diào)報(bào)告；有的由于食堂辦的差，50多個(gè)職工竟有30多個(gè)煤油爐，做小鍋的人數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了在食堂就餐的人數(shù)；有的由于吃菜困難，職工中脫崗買菜的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生；有的為了買一斤鹽、一支牙膏也要跑幾里路。

分析：如何調(diào)動(dòng)職員分工的積極性？

【案例5.3】

用洋蔥替代胡蘿卜的尷尬！

一家制藥業(yè)的巨無(wú)霸剛剛獲得了一項(xiàng)評(píng)審極其嚴(yán)格的質(zhì)量產(chǎn)品獎(jiǎng)。寬敞的職員廢寢忘食，犧牲了個(gè)人的正常的生活，通過(guò)半年多的努力，最終贏得了那個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)。當(dāng)宣讀獲得那個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)的人員及公司的名稱的時(shí)候，大伙兒都興奮不已。公司領(lǐng)導(dǎo)專門快就召集全體職員開(kāi)慶祝會(huì)。這之前他們先召開(kāi)了會(huì)議，會(huì)議并沒(méi)有宣布嘉獎(jiǎng)事宜。然后，他們把職員召集到自助餐廳開(kāi)慶祝會(huì)，由總裁表達(dá)對(duì)每位職員的感謝，宣布那個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)對(duì)公司的意義。他總結(jié)性的講到：“為了慶祝這次巨大的成功，大伙兒都會(huì)得到一份專門有意義的禮物?！?/p>

現(xiàn)在，從后面?zhèn)鱽?lái)一句：“現(xiàn)在就發(fā)吧！”大伙兒都笑了，那時(shí)大伙兒的心情就像過(guò)節(jié)一樣。

CEO點(diǎn)了點(diǎn)頭，示意公關(guān)部經(jīng)理揭開(kāi)了罩在奇妙禮物上的帷幕。?。【故怯稍S多塑料杯子搭建起的金字塔造型。會(huì)場(chǎng)上先是死一般的寂靜，接著爆發(fā)出響徹云霄的喊聲。職員們幾乎被那個(gè)場(chǎng)面所震暈，就像他們看到的是一個(gè)巨大的發(fā)了霉的圣誕水果蛋糕一樣。

后來(lái)，大伙兒排著隊(duì)，陸續(xù)領(lǐng)走自己的杯子。在職員搖著頭，苦笑著領(lǐng)走獎(jiǎng)品時(shí)，悲傷的CEO看起來(lái)只剩下最后一點(diǎn)呼吸了。其他職員的表情也讓他心涼。隨后的幾個(gè)星期里，杯子就成了公司里新的（令人嘲諷和挖苦的）質(zhì)量的象征品了。

點(diǎn)評(píng)：

我們必須承認(rèn)，及時(shí)公開(kāi)地召集慶功儀式的創(chuàng)意是好的，通過(guò)演講來(lái)賞識(shí)和激勵(lì)職員的努力也是成功的，預(yù)備具有紀(jì)念意義的獎(jiǎng)品的初衷也是無(wú)可厚非的，但比起幾個(gè)月中職員們的投入，盡心和卓越的工作表現(xiàn)和取得的佳績(jī)而言，最終實(shí)施的結(jié)果確實(shí)令人遺憾。

啟發(fā)：那個(gè)事例的啟發(fā)確實(shí)是：要想達(dá)到預(yù)期的效果，獎(jiǎng)品的價(jià)值需要和職員的努力以及所帶來(lái)的效益成正比，要能夠成為真正體現(xiàn)出職員價(jià)值的激勵(lì)象征。記?。哼@份回報(bào)應(yīng)該是有形的和實(shí)在的，同時(shí)具有紀(jì)念意義。胡蘿卜的治理文化，必須有著表彰鼓舞個(gè)性需求的內(nèi)涵。用洋蔥類的替代品掩飾沒(méi)有胡蘿卜的尷尬，只會(huì)給職員留下食之無(wú)味的不良口感，使所謂的獎(jiǎng)勵(lì)變得沒(méi)有意義，甚至起到適得其反的作用。

【案例5.4】

結(jié)合前面的案例進(jìn)一步討論分析

通過(guò)分析明白，寬敞基層職工對(duì)搞好生活后勤工作，解除后顧之憂的需要是當(dāng)時(shí)的主導(dǎo)需要。

華東輸油管例局著重把握住職工及其家屬主導(dǎo)需求的滿足，采取一系列措施，要求個(gè)各單位必須把職工的生活后勤工作納入議事日程；利用各泵站站內(nèi)的空閑土地進(jìn)展蔬菜生產(chǎn)，解決職工吃菜難的問(wèn)題；選送了幾批炊事員外出進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)，提高烹調(diào)技術(shù)水平；選送了一批具有高中、初中文化水平，有一定特長(zhǎng)的青年職工到師范學(xué)校培訓(xùn)，充實(shí)教師隊(duì)伍，為各幼兒園、托兒所配備了必須的教具、玩具和用品，解決了入托難的問(wèn)題；組織各單位的職工家屬興辦集體福利是事業(yè)，為職工生活提供方便；積極聯(lián)系生活物資送貨到基層；各單位積極進(jìn)行綠化，為職工制造優(yōu)美、舒適的工作、學(xué)習(xí)和生活環(huán)境。同時(shí)還積極豐富基層的文化生活，逐步解決基層業(yè)余文化生活單調(diào)、枯燥的問(wèn)題。通過(guò)這一系列措施的落實(shí)，原來(lái)存在的問(wèn)題陸續(xù)的得到不同程度的解決，從而調(diào)動(dòng)了職工的積極性，促進(jìn)了工作，保證了生產(chǎn)。

分析：請(qǐng)你依照需要和激勵(lì)理論分析華東輸油治理局的行為。

【案例5.5】

斯通先生是如何激勵(lì)職員的？

1980年1月，在美國(guó)舊金山一家醫(yī)院里的一間隔離病房不處，一位軀體硬朗、步履生風(fēng)、聲若洪鐘的老人，正在與護(hù)士死磨硬纏地要探望一名因痢疾住院治療的女士。然而，護(hù)士卻嚴(yán)守規(guī)章制度毫不退讓。

這位真是“有眼不識(shí)泰山”，她如何也可不能想到，這位衣著樸素的老者，竟是通用電氣公司總裁，一位曾被公認(rèn)為世界電氣業(yè)權(quán)威雜志——美國(guó)《電信》月刊選為“世界最佳經(jīng)營(yíng)家”的世界企業(yè)巨子斯通先生。護(hù)士也全然無(wú)從知曉，斯通探望的女士，并非斯銅的家人，而是加利福尼亞州銷售員哈桑的妻子。

哈桑后來(lái)明白了這件事，感激不已，每天工作達(dá)16小時(shí)，為的是以此報(bào)答斯通的關(guān)懷，加州的銷售業(yè)績(jī)一度在全美各地區(qū)評(píng)比中名列前茅。正是這種有效的感情激勵(lì)治理，使得通用電氣公司事業(yè)蒸蒸日上

【案例5.6】

趙副廠長(zhǎng)該如何辦

趙林德是某汽車零件制造廠的副廠長(zhǎng)，分管生產(chǎn)。一個(gè)月前，他為了搞好生產(chǎn)，掌握第一手資料，就到第一車間甲班去蹲點(diǎn)調(diào)查。一個(gè)星期后，他發(fā)覺(jué)工人勞動(dòng)積極不高，要緊緣故是獎(jiǎng)金太低，因此每天產(chǎn)量多的工人生產(chǎn)二十幾只零件，少的生產(chǎn)十幾只零件.

趙林德和廠長(zhǎng)等負(fù)責(zé)人商量后，決定搞個(gè)定額獎(jiǎng)勵(lì)試點(diǎn)，每天每人以生產(chǎn)20只零件為標(biāo)準(zhǔn)，超過(guò)20只零件后，每生產(chǎn)一只零件獎(jiǎng)勵(lì)0.5元。如此，全班二十三個(gè)人都超額完成任務(wù)，最少的每天生產(chǎn)29只零件，最多的每天生產(chǎn)42只零件，如此一來(lái)，工人的獎(jiǎng)金額大大超過(guò)了工資，使其他班、其他車間的工人十分不滿。

現(xiàn)在又修改了獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，每天超過(guò)30只零件后，每生產(chǎn)一只零件獎(jiǎng)勵(lì)0.5元，如此一來(lái)，全班平均生產(chǎn)每天只維護(hù)在33只左右，最多的人不超過(guò)35只，趙林德觀看后發(fā)覺(jué)，工人并沒(méi)有全力生產(chǎn)，離下班還有一個(gè)半小時(shí)左右，只要30只任務(wù)已完成了，他們就開(kāi)始休息了。他不明白如何進(jìn)一步來(lái)調(diào)動(dòng)工人的積極性了。

分析：趙林德在激勵(lì)職員時(shí)有哪些不妥之處，該如何改正？

【案例5.7】

張經(jīng)理的溝通經(jīng)驗(yàn)

某公司張經(jīng)理在實(shí)踐中深深體會(huì)到，只有運(yùn)用各種現(xiàn)代科學(xué)的治理手段，充分與職員溝通，才能調(diào)動(dòng)職員的積極性，才能使企業(yè)充滿活力，在競(jìng)爭(zhēng)中利于不敗之地

首先，張經(jīng)理直接與職員溝通，幸免中間環(huán)節(jié)。他告訴職員自己的電子信箱，要求職員尤其是外地職員大膽反映實(shí)際問(wèn)題，積極參與企業(yè)治理，多提建議和意見(jiàn)。經(jīng)理本人則每天上班時(shí)先認(rèn)真閱讀來(lái)信，并進(jìn)行處理。

其次，為了建立與職員的溝通體制，公司又建立了經(jīng)理公開(kāi)見(jiàn)面會(huì)制度，定期召開(kāi)，也可因重大情況臨時(shí)召開(kāi)，參加會(huì)議的職員時(shí)職員代表、特邀代表和自愿參加的職員代表。每次會(huì)議前,職員代表都廣泛征求群眾意見(jiàn)，提交經(jīng)理公開(kāi)見(jiàn)面會(huì)上解答。1998年12月，調(diào)資晉級(jí)和分房?jī)身?xiàng)工作剛開(kāi)始時(shí)，職員中議論較多。公司及時(shí)召開(kāi)了會(huì)議，廠長(zhǎng)就調(diào)資和分房的原則、方法和步驟等做了解答，使部分職員的疑慮得以澄清和消除，保證了這兩項(xiàng)工作的順利進(jìn)行。

請(qǐng)你分析張經(jīng)理與職員在溝通方式上所做的選擇，這些方式有何特點(diǎn)？溝通的要緊內(nèi)容是什么？從那個(gè)溝通案例中，分析治理者在溝通中所起的作用。

【案例6.1】

哈勃望遠(yuǎn)鏡

通過(guò)長(zhǎng)達(dá)15年的精心預(yù)備，耗資15億美元的哈勃太空望遠(yuǎn)鏡最后終于在1990年4月發(fā)射升空。然而，美國(guó)國(guó)家航天局仍然發(fā)覺(jué)望遠(yuǎn)鏡的主鏡片存在缺陷。由于直徑達(dá)94.5英寸的主鏡片的中心過(guò)于平坦，導(dǎo)致成像模糊。因此望遠(yuǎn)鏡對(duì)遙遠(yuǎn)的星體無(wú)法像預(yù)期那樣清晰地聚焦，結(jié)果造成一半以上的實(shí)驗(yàn)和許多觀看項(xiàng)目無(wú)法進(jìn)行。

更讓人覺(jué)得可悲的是，假如有一點(diǎn)更細(xì)心的操縱，這些是完全能夠幸免的。鏡片的生產(chǎn)商珀金斯－埃默公司，使用了一個(gè)有缺陷的光學(xué)模板終生產(chǎn)如此周密的鏡片。具體緣故是，在鏡片生產(chǎn)過(guò)程中，進(jìn)行檢驗(yàn)的一種無(wú)反射校正裝置沒(méi)設(shè)置好。校正裝置上的1.3毫米的誤差導(dǎo)致鏡片研磨、拋光成了誤差形狀。然而沒(méi)有人發(fā)覺(jué)那個(gè)錯(cuò)誤。具有諷刺意味的是，與其他許多ＮＳＳＡ項(xiàng)目所不同的是，這一次并沒(méi)有時(shí)刻上的壓力，而是有足夠充分的時(shí)刻來(lái)發(fā)覺(jué)望遠(yuǎn)鏡上的錯(cuò)誤。實(shí)際上，鏡片的粗磨在1978年就開(kāi)始了，直到1981年才拋光完畢，此后，由于“挑戰(zhàn)者號(hào)”航天飛機(jī)的失事，完工后望遠(yuǎn)鏡又在地上待了兩年。

美國(guó)國(guó)家航天局（ＮＡＳＡ）中負(fù)責(zé)哈勃項(xiàng)目的官員，對(duì)望遠(yuǎn)鏡制造中的細(xì)節(jié)全然不關(guān)懷。事后航天治理局中一個(gè)6人組成的調(diào)查委員會(huì)的負(fù)責(zé)人講“至少有三次明顯的證據(jù)講明問(wèn)題的存在，但這三次機(jī)會(huì)都失去了”。

【案例6.2】

關(guān)于"文件核算制"

據(jù)某報(bào)報(bào)道：每年2月，是機(jī)關(guān)文印室最繁忙的時(shí)期，但H市S區(qū)政府文印室今年并不緊張----區(qū)政府新設(shè)的"文件核算制"削平了往年的"文山"高峰。該區(qū)規(guī)定，每打印一份文件，8開(kāi)紙收費(fèi)8元，16開(kāi)紙收費(fèi)4元，加印一張雙面8開(kāi)收費(fèi)一角，單面8開(kāi)收費(fèi)7分，16開(kāi)紙對(duì)半收價(jià)。文印費(fèi)由批準(zhǔn)打印的部門從該部門業(yè)務(wù)費(fèi)中開(kāi)支，節(jié)約有獎(jiǎng)，超支自負(fù)。此令一出，各部門反映強(qiáng)烈，"文山"不推自倒。

分析：1、S區(qū)政府的作法是否真正有效？

2、請(qǐng)結(jié)合本問(wèn)題分析制定操縱標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)依據(jù)的原則。

【案例6.3】

電子監(jiān)控

某家公司辦公室安裝了電子監(jiān)控系統(tǒng)，目的是治理者能夠更好的直接的進(jìn)行治理和監(jiān)控，安裝之后，有一定的成效。然而并沒(méi)有激發(fā)職員更多的熱情，有些職員認(rèn)為，系統(tǒng)固有的電子報(bào)告只是不必要的例行公事。因?yàn)樽詈玫穆殕T花費(fèi)了專門多時(shí)刻了解客戶，這種被稱為“電子警察”的系統(tǒng)感到專門不快樂(lè)，治理者能夠?qū)λ麄兯械男袆?dòng)進(jìn)行監(jiān)視并通過(guò)“遙控”來(lái)威脅他們。治理得力的治理者通常是那些在職員和他們自己之間制造信任的人，然而電子監(jiān)控系統(tǒng)破壞了信任關(guān)系。

分析：1、電子監(jiān)控系統(tǒng)有什么有缺點(diǎn)？

2、治理者是否有權(quán)監(jiān)管職員的工作細(xì)節(jié)？

【案例6.4】

美國(guó)西北航空公司的職工持股

西北航空公司是美國(guó)第三大航空公司，總資產(chǎn)近50億美元，職工3萬(wàn)多人，要緊經(jīng)營(yíng)美國(guó)——日本等東方航線。

80年代末90年代初，美國(guó)政府解除了對(duì)航空業(yè)的管制，放開(kāi)價(jià)格，取消政府補(bǔ)貼，再加上航空公司增加過(guò)多，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，油價(jià)上漲，航空業(yè)出現(xiàn)了一般虧損的局面。從1990—1993年，虧損額超過(guò)了前20年美國(guó)航空業(yè)盈利的總和，其中西北航空公司是虧損最嚴(yán)峻的企業(yè)。

面對(duì)這種情況，西北航空公司的股東、債權(quán)人、職工在1993年決定實(shí)行職工持股以挽回局面。

實(shí)行職工持股的效果

西北航空公司實(shí)行雇員持股后，迅速扭轉(zhuǎn)了虧損局面，后又成為上市公司，股票增值專門快。一般來(lái)講，股票增值到每股24美元時(shí)，即可完全補(bǔ)償所減少的雇職員資，現(xiàn)在每股已增值到37美元，持股雇員的收入大為增加。

分析：如何評(píng)價(jià)西北航空公司的市場(chǎng)操縱？

學(xué)生搜集案例與分析

【案例1】

李佳的工作調(diào)動(dòng)

三年往常，某計(jì)算機(jī)公司招聘錄用兩名計(jì)算機(jī)專業(yè)剛剛畢業(yè)的大學(xué)生張強(qiáng)和李佳。公司人事經(jīng)理決定讓他們從事市場(chǎng)營(yíng)銷工作。盡管兩個(gè)人都情愿從事該項(xiàng)工作，但張強(qiáng)個(gè)性外向、熱情、爽朗，善于交際且主動(dòng)；而李佳則與之相反。一年后，張強(qiáng)完全適應(yīng)了銷售工作，且成績(jī)出色，被提升為部門副經(jīng)理；而李佳表現(xiàn)一般，僅能完成上級(jí)交給的任務(wù)。過(guò)了一段時(shí)刻后，李佳找人事主管談話，講他預(yù)備辭職，對(duì)營(yíng)銷工作早已不感興趣。人事主管經(jīng)私下了解，得知李佳有極強(qiáng)的創(chuàng)新精神，高中時(shí)就獲得過(guò)科技發(fā)明獎(jiǎng)。人事主管和公司總經(jīng)理找李佳作了一番長(zhǎng)談后，將李佳調(diào)到公司研究開(kāi)發(fā)部工作。李佳到新的工作部門不到一年，兩項(xiàng)發(fā)明就為公司創(chuàng)利二十多萬(wàn)元。

問(wèn)題：1、什么緣故張強(qiáng)能適應(yīng)營(yíng)銷性工作，而李佳就不能？

2、假如你是公司治理者，你如何解決李佳提出辭職的問(wèn)題？

3、從這一案例中，你得到什么啟發(fā)？

分析：

1、張強(qiáng)的性格較好地適應(yīng)營(yíng)銷工作特點(diǎn)，而李佳的性格與之不一致是導(dǎo)致他們的成敗不一的重要緣故。

2、作為治理者，面對(duì)部下的辭職，應(yīng)深入了解其辭職緣故，了解其個(gè)性、興趣、氣質(zhì)和志向等心理因素。在此基礎(chǔ)上，將其調(diào)到相應(yīng)的工作崗位，以激勵(lì)他的制造性、主動(dòng)性。

3、組織治理者應(yīng)了解組織中個(gè)體差異，以最大限度地因人而異地安排工作任務(wù)，使人、事相適應(yīng)，提高工作績(jī)效，完成組織目標(biāo)。

摘自《組織行為學(xué)自學(xué)指導(dǎo)與題解》主編：徐佰鴻胡欣知音出版社172頁(yè)Beautiful有限責(zé)任公司金波

【案例2】

處理投訴

作為生意人，不僅要向顧客提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和上乘的服務(wù)，更重要的是通過(guò)自己的產(chǎn)品和服務(wù)使顧客獲得一定程度的滿足。然而往往事非人愿，并不是所有顧客都對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)滿足。我們常常會(huì)被那些不滿足的顧客抱怨和指控。因此一個(gè)具有遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)的經(jīng)營(yíng)者不但在經(jīng)營(yíng)方面有奇招和怪招，而且在處理投訴方面也要有皰丁解牛、游刃有余的能力。

有一個(gè)生產(chǎn)美容品的工廠。一天，一位不速之客怒氣沖沖的跑進(jìn)工廠，指手劃腳地對(duì)張廠長(zhǎng)講：“你們的美容霜不如叫毀容霜罷了！我的18歲的女兒用了你們廠的‘美容霜’后，面容受到嚴(yán)峻的破壞，現(xiàn)在她連門都不敢出，我要控告你們，你們要負(fù)起經(jīng)濟(jì)責(zé)任，要賠償我們所有的損失！”

張廠長(zhǎng)聽(tīng)完，稍加思索，內(nèi)心明白了幾分。但他仍誠(chéng)懇的道歉：“是嗎？竟發(fā)生如此嚴(yán)峻的事，實(shí)在對(duì)不起您，對(duì)不起令愛(ài)。只是，現(xiàn)在當(dāng)務(wù)之急是立即送令愛(ài)到醫(yī)院醫(yī)治，其它的事我們以后再慢慢講?！?/p>

那位不速之客本想臭罵一番，出口窩囊氣，萬(wàn)萬(wàn)沒(méi)想到廠長(zhǎng)不但認(rèn)真而且還挺負(fù)責(zé)的。想到那個(gè)地點(diǎn)她的氣消了一些。因此在廠長(zhǎng)的親自陪同下，她的女兒去了醫(yī)院皮膚科檢查。

檢查的結(jié)果是：小姐的皮膚有一種遺傳性的過(guò)敏癥，并非由于美容霜有毒所致。大夫開(kāi)了處方，并安慰她講不久便會(huì)痊愈，可不能有可怕的后遺癥。

這時(shí)，母女的心才放下來(lái)。她們對(duì)張廠長(zhǎng)既感激又敬佩。張廠長(zhǎng)又講：“盡管我們的護(hù)膚霜并沒(méi)有任何有毒成份，但小姐的不幸，我們是有責(zé)任的，因?yàn)楸M管我們的產(chǎn)品講明書上寫著‘有皮膚過(guò)敏癥的人不適用本新產(chǎn)品’但小姐來(lái)購(gòu)時(shí)，售貨員一定不記得問(wèn)她是否有過(guò)皮膚過(guò)敏癥，也沒(méi)有向顧客叮囑一句注意事項(xiàng)，致使小姐遇到苦惱。”

小姐聽(tīng)到這些話，再拿起美容霜認(rèn)真一看，果然包裝上明確講明，只怪自己沒(méi)看清就用了。心中不禁有些后悔。張廠長(zhǎng)見(jiàn)此情景便安慰她：“小姐請(qǐng)放心，我們?cè)?qǐng)皮膚專家認(rèn)真研究過(guò)關(guān)于患有過(guò)敏癥的顧客的護(hù)膚問(wèn)題，同時(shí)還開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)了好幾種新產(chǎn)品，效果都專門好，等您治愈后，我再派人給您送兩瓶試用一下。保證以后不再出現(xiàn)過(guò)敏反應(yīng)，也算我們對(duì)今天這事的補(bǔ)償，你們意見(jiàn)如何？”

分析：

張廠長(zhǎng)對(duì)這事的處理就把握的專門好。盡管明知錯(cuò)不在自己，還堅(jiān)決果斷的向顧客道歉，緩和了顧客的情緒。然后曉之以理，動(dòng)之以情，讓顧客明白情況的“真相”，專門好地處理了這次糾紛。若一開(kāi)始他就堅(jiān)持錯(cuò)不在他，這無(wú)疑是火上澆油，讓顧客的怒火更旺，甚至確實(shí)會(huì)將之告上法庭。盡管錯(cuò)不在他，但鬧上法庭總是不行的。而且也有損公司的形象，而他的這種處理方法不僅解決了這次糾紛，而且還給企業(yè)樹(shù)立了良好的形象。使顧客了解到該企業(yè)是一個(gè)專門好的企業(yè)，贏得了顧客的好感。

據(jù)農(nóng)村讀物出版社《口才藝術(shù)一點(diǎn)通》改編165頁(yè)00—6群星集團(tuán)——張玲玲

【案例3】

物資損失后的處理

1992年5月，某家具公司為向外市一百貨大樓發(fā)運(yùn)350套辦公用桌，與當(dāng)?shù)氐倪\(yùn)輸部門簽訂了公路、鐵路、水路聯(lián)運(yùn)合同。按合同規(guī)定，物資先由該市汽車公司承運(yùn)至火車站，由鐵路部門承運(yùn)至買方的所在市，再由該市的水運(yùn)公司承運(yùn)至收貨地點(diǎn)——某市百貨大樓，由水運(yùn)公司通知貨主提貨。

物資運(yùn)到后，收貨方于7月5日憑提單驗(yàn)收，發(fā)覺(jué)有100多套辦公桌嚴(yán)峻損壞，有的桌腿損壞，有的桌面被劃破多處，因此拒收物資，并于翌日電告發(fā)貨方。發(fā)貨方于7月22日找汽車運(yùn)輸公司交涉賠償事宜，半月后又找水運(yùn)公司交涉，直到1993年3月5日才找鐵路部門交涉。

然而得到的答復(fù)則是：

“我們不負(fù)責(zé)任”，汽車運(yùn)輸公司答復(fù)：“盡管你方交我方托運(yùn)的辦公用桌查驗(yàn)是完好的，但損壞事實(shí)不是發(fā)生在公路運(yùn)輸上，請(qǐng)你們找水運(yùn)公司或鐵路部門索賠?！?/p>

“我方不負(fù)責(zé)任，”水運(yùn)公司聲稱：“據(jù)了解這批辦公桌的損壞是鐵路貨站裝卸工人野蠻作業(yè)所致，請(qǐng)找鐵路部門索賠?！?/p>

“我方也不能承擔(dān)責(zé)任，我們承認(rèn)，這批辦公桌是在我方運(yùn)輸作業(yè)中損壞的，但貴方找我方交涉的日期已超過(guò)鐵路部門規(guī)定的賠償時(shí)效”，鐵路部門辯稱。

這是承運(yùn)各方對(duì)托運(yùn)方要求索賠的答復(fù)，承運(yùn)方各方相互“踢皮球”，致使托運(yùn)方索賠無(wú)門，遂訴至法院。

分析：

從材料上看，汽車公司證實(shí)托運(yùn)方所托運(yùn)的物資是完好無(wú)損的，而在提貨前驗(yàn)貨時(shí)發(fā)覺(jué)損壞，損害事實(shí)顯然發(fā)生于運(yùn)輸過(guò)程，因而由承運(yùn)方賠償損失是理所應(yīng)當(dāng)?shù)摹?/p>

關(guān)于具體賠償責(zé)任問(wèn)題，由于此案涉及到三個(gè)承運(yùn)主體，在出現(xiàn)混合責(zé)任或責(zé)任難以分清的情況下，如要等待承運(yùn)各方分清責(zé)任后再由責(zé)任人賠償，則勢(shì)必使受害的托運(yùn)方陷入長(zhǎng)期的訴訟糾紛中，使合法的民事權(quán)益得不到及時(shí)、有效的愛(ài)護(hù)。依照《經(jīng)濟(jì)合同法》第41條第1款第4項(xiàng)規(guī)定：“聯(lián)運(yùn)的物資發(fā)生丟失、短少、變質(zhì)、污染、損壞、應(yīng)由承運(yùn)方時(shí)期的承運(yùn)方向負(fù)有責(zé)任的其他承運(yùn)方追償”，因此，家具廠的經(jīng)濟(jì)損失由水運(yùn)公司負(fù)責(zé)賠償。

關(guān)于賠償時(shí)效問(wèn)題。假如以發(fā)貨方第一次找鐵路部門交涉即1993年3月5日為期，依照《鐵路物資運(yùn)輸合同實(shí)施細(xì)則》第22條所規(guī)定的賠償有效期（180日）計(jì)算，的確是超過(guò)了賠償時(shí)效，然而，發(fā)貨方于`1992年8月上旬已找水運(yùn)部門交涉，依照〈水運(yùn)物資運(yùn)輸合同實(shí)施細(xì)則〉第31條規(guī)定的賠償有效期（180日）計(jì)算，則并沒(méi)有超過(guò)賠償時(shí)效。作為聯(lián)運(yùn)的各方相對(duì)托運(yùn)人來(lái)講是個(gè)整體，向其它任何一方交涉均視為向其它各方交涉。因此，托運(yùn)人向承運(yùn)的哪一方提出索賠，均不存在時(shí)效消逝問(wèn)題。

最后，法庭判決由收貨方所在市水運(yùn)公司賠償發(fā)貨方全部損失。

摘自大連海事大學(xué)出版社《經(jīng)營(yíng)治理案例》主編吉福林121頁(yè)－123頁(yè)，有改動(dòng)邦立涂料有限公司總經(jīng)理孫錦輝

【案例4】

招聘中的一次意外

某企業(yè)是遠(yuǎn)近聞名的大企業(yè)，由于缺少基層治理人員，因此進(jìn)行招聘，報(bào)名者有幾百人。

考試是采納筆試和面試相結(jié)合的形式進(jìn)行的。通過(guò)一個(gè)多星期的招考，最后通過(guò)電子計(jì)算機(jī)計(jì)分，選出10名佼佼者。當(dāng)總經(jīng)理將錄用名單逐一過(guò)目時(shí)，發(fā)覺(jué)面試給他留下深刻印象、成績(jī)特不出色的一名男青年并不在被錄用者之列。他感到特不驚奇，便立即叫人復(fù)查考試分?jǐn)?shù)統(tǒng)計(jì)情況。

經(jīng)復(fù)查發(fā)覺(jué)該青年考試綜合成績(jī)名列第三，只因計(jì)算機(jī)出了故障，把分?jǐn)?shù)和名次排錯(cuò)了，才導(dǎo)致他不幸落選。公司立即通知有關(guān)人員糾正錯(cuò)誤，給這位男青年補(bǔ)發(fā)錄用通知書。

第二天，給這位男青年發(fā)通知書的助手回來(lái)向總經(jīng)理報(bào)告了一個(gè)令人吃驚的消息：這位男青年因沒(méi)被錄用而跳河自殺了。通知書送到時(shí)，人差不多死去了。

聽(tīng)到那個(gè)地點(diǎn)總經(jīng)理沉默了。

分析：

這次招聘中的意外講明了現(xiàn)在的青年人的心理素養(yǎng)不行，承受不了打擊。只是沒(méi)被錄用就選擇了死亡，如此的人如何能是優(yōu)秀的人才呢？即使這次錄用了他，在以后的工作中他也一定會(huì)出問(wèn)題。因?yàn)榘凑账菢拥男睦硭仞B(yǎng)，只要一有什么挫折，他一定會(huì)承受不住。即使他在招聘考試中取得了優(yōu)秀的成績(jī)，他也不是一個(gè)優(yōu)秀的人才，更不是一個(gè)理想的人才。

我認(rèn)為在招聘中不應(yīng)該只看成績(jī)，那只能講明他的知識(shí)文化掌握的好，并不能講明他的心理素養(yǎng)如何與實(shí)際能力強(qiáng)。應(yīng)該在招聘考試中對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行心理測(cè)試，以此來(lái)評(píng)定他們的心理素養(yǎng)是否適合這項(xiàng)工作，他是否是一個(gè)優(yōu)秀的人才。只有如此才能招到理想的人才。

摘自《經(jīng)營(yíng)治理案例》群星集團(tuán)曾憲威

【案例5】

生產(chǎn)國(guó)家淘汰農(nóng)藥

案例背景：1992年7月甘肅某縣技術(shù)監(jiān)督站接到告急電話，該站工作人員汪某在查處一起禁用淘汰農(nóng)藥時(shí)被當(dāng)?shù)剞r(nóng)民圍攻，速去解決處理。

站上的人員立即趕到出事地點(diǎn)，發(fā)覺(jué)汪某正被農(nóng)民圍住，衣服被撕破。大伙兒立即沖上去，將汪某挽救出來(lái)。并檢查了地上的農(nóng)藥，確定為淘汰農(nóng)藥——滴滴威。

技術(shù)監(jiān)督站的站長(zhǎng)向圍攻及圍觀的農(nóng)民解釋，依照《產(chǎn)品質(zhì)量法》和91年國(guó)務(wù)院67號(hào)文件規(guī)定，滴滴涕等6種農(nóng)藥是國(guó)家明令淘汰的，差不多禁用。

農(nóng)民們憤慨了，向站長(zhǎng)叫喊，農(nóng)藥是縣化工廠生產(chǎn)的并賣給他們，化工廠并沒(méi)有向他們指明農(nóng)藥是淘汰的，不能施用。而且，正值農(nóng)時(shí)，買了大批不能使用的農(nóng)藥，誤了農(nóng)時(shí)，誰(shuí)賠；不讓用，誰(shuí)又來(lái)賠我們買農(nóng)藥的鈔票呢？與此同時(shí)，農(nóng)民陳某等5人不顧站上人員的解釋和阻攔，強(qiáng)行施用，并向前來(lái)阻止的站上人員擲石頭，混亂之中造成站上技術(shù)人員兩人受傷。

技術(shù)監(jiān)督站只好求救于當(dāng)?shù)毓膊块T，才平息下這場(chǎng)混亂。

情況發(fā)生后，技術(shù)監(jiān)督站人員走訪調(diào)查了部分購(gòu)買農(nóng)藥的農(nóng)民，終于查明農(nóng)藥是本地一家化工廠生產(chǎn)并銷售。

當(dāng)技術(shù)監(jiān)督站人員向化工廠廠長(zhǎng)講明了一切后，工廠方承認(rèn)了農(nóng)藥是他門生產(chǎn)并銷售，同時(shí)也收到過(guò)國(guó)務(wù)院91年67號(hào)文件。之因此還生產(chǎn)淘汰的農(nóng)藥是因?yàn)楫?dāng)?shù)氐霓r(nóng)民還沒(méi)有明白這一文件內(nèi)容，趁農(nóng)忙需要農(nóng)藥再最后生產(chǎn)一批，為工廠增加效益。

處理結(jié)果：技術(shù)監(jiān)督部門對(duì)化工廠做出處罰；責(zé)令其停止生產(chǎn)國(guó)家明令淘汰的農(nóng)藥，沒(méi)收出售淘汰農(nóng)藥的非法所得。

人民法院對(duì)這次技術(shù)監(jiān)督站查處的禁用農(nóng)藥中打傷站上人員的農(nóng)民陳某等5人處以3個(gè)月的拘役的處罰。

人民法院依照當(dāng)?shù)厥芎r(nóng)民對(duì)縣化工廠的起訴，判決化工長(zhǎng)賠償農(nóng)民買農(nóng)藥的損失。

分析：這是一起明顯違反《產(chǎn)品質(zhì)量法》第17條規(guī)定并給當(dāng)?shù)剞r(nóng)民造成損失的典型案例。

在本案中化工廠不僅要同意技術(shù)監(jiān)督站對(duì)他的行政處罰，而且還要承擔(dān)對(duì)農(nóng)民的賠償責(zé)任。

《產(chǎn)品質(zhì)量法》第17條規(guī)定生產(chǎn)者不得生產(chǎn)國(guó)家明令淘汰的產(chǎn)品，化工廠是明白這一法律規(guī)定的，而且還收到國(guó)務(wù)院91年的67號(hào)文件。在國(guó)務(wù)院67號(hào)文件內(nèi)容中指明了國(guó)家淘汰6種農(nóng)藥，其中滴滴涕是屬于淘汰范圍的。化工廠的行為顯然是為追求一時(shí)的生產(chǎn)利潤(rùn)，嚴(yán)峻的違反了《產(chǎn)品質(zhì)量法》對(duì)生產(chǎn)者應(yīng)履行的產(chǎn)品質(zhì)量責(zé)任和義務(wù)的規(guī)定，縣技術(shù)監(jiān)督站對(duì)他做出的行政處罰是正確的。

由于該化工廠生產(chǎn)并經(jīng)銷的農(nóng)藥屬國(guó)家明令淘汰的產(chǎn)品，農(nóng)藥不能施用，殆誤了農(nóng)時(shí)，給購(gòu)買此藥的農(nóng)民造成了巨大的損失。人民法院對(duì)其判處承擔(dān)賠償受害農(nóng)民的全部損失是適用民法和《產(chǎn)品質(zhì)量法》第31條第2款規(guī)定的?；S該從這次教訓(xùn)中明白，違反了《產(chǎn)品質(zhì)量法》不僅沒(méi)有給工廠帶來(lái)更多的利益，相反只能更多的去承擔(dān)各種處罰和賠償責(zé)任。

在這起案例中，同樣不能忽視《產(chǎn)品質(zhì)量法》對(duì)陳某等5人的處罰規(guī)定。

關(guān)于誤買已淘汰農(nóng)藥貽誤農(nóng)時(shí)的農(nóng)民來(lái)講，憤慨的心情是完全能夠理解的。然而當(dāng)技術(shù)監(jiān)站人員一再向他們解釋和宣傳時(shí)，陳某等5人就應(yīng)該聽(tīng)從勸阻，不應(yīng)有打傷技術(shù)監(jiān)督站工作人員行為發(fā)生。對(duì)這種使用暴力阻礙從事產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督治理的國(guó)家工作人員依法執(zhí)行職務(wù)的行為，人民法院依刑法第157條規(guī)定追究他們的刑事責(zé)任。從這一判決也告誡人們，《產(chǎn)品質(zhì)量法》不僅能夠?yàn)槭芎φ呦蚯謾?quán)人追償損害責(zé)任，而且，受害者本人假如違反了《產(chǎn)品質(zhì)量法》同樣也要受到本法的處罰。法律關(guān)于任何公民、法人永久是公正和無(wú)情的。

——摘自中國(guó)政法大學(xué)出版社出版，楊李，劉延嶺主編《生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)消費(fèi)者權(quán)益法律愛(ài)護(hù)案例精析》第一部分第三章案例47頁(yè)。

遼寧雙蓮藥業(yè)責(zé)任有限公司工商治理系2000級(jí)6班——趙勝楠

【案例6】

表?yè)P(yáng)引起的爭(zhēng)論

某公司最近召開(kāi)了一年一度的夏季商品交易會(huì)，會(huì)前辦公室為會(huì)議召開(kāi)作了充分的預(yù)備：接待各地代表，布置宣傳廣告；各商品樣品擺布，開(kāi)貨單，介紹商品，有的加班到深夜。各職能科室和行政治理人員主動(dòng)自覺(jué)的到各科幫忙。三天的會(huì)議，接待了上千人次，成交額幾百萬(wàn)元，大大超出了會(huì)前可能數(shù)。

在總結(jié)大會(huì)上，公司領(lǐng)導(dǎo)充分確信了這次會(huì)議取得的成功，當(dāng)提到職工們?yōu)榇髸?huì)做出的努力時(shí)講：“大伙兒表現(xiàn)的都專門不錯(cuò)，人人都動(dòng)了起來(lái)，為大會(huì)做出了貢獻(xiàn)。在接待過(guò)程中，團(tuán)委書記和組織部長(zhǎng)提著茶壺，在樓里跑上跑下，這種精神值得贊揚(yáng)?！?/p>

關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的表?yè)P(yáng)，職工們議論紛紛：“交易會(huì)的成功，銷售額的增加，首先歸功于第一線的業(yè)務(wù)人員的辛勤勞動(dòng)，什么緣故不表?yè)P(yáng)最累的業(yè)務(wù)人員？”

也有的贊成這種領(lǐng)導(dǎo)的表?yè)P(yáng)：“業(yè)務(wù)人員貢獻(xiàn)是大，但這是份內(nèi)的工作，同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)也是確信了的。而政工干部去送水，事雖小，但這是工作職責(zé)以外的。假如正常工作都點(diǎn)名表?yè)P(yáng)，如何能表?yè)P(yáng)過(guò)來(lái)呢？”

還有人提出反對(duì)意見(jiàn)：“假如份內(nèi)工作做的好不表?yè)P(yáng)，領(lǐng)導(dǎo)只表?yè)P(yáng)做份外工作的，那么誰(shuí)還重視份內(nèi)工作呢？假如誰(shuí)都輕視份內(nèi)工作，那么整個(gè)工作不就落后了嗎？就分內(nèi)與格外工作比較而言，領(lǐng)導(dǎo)者最需要、最差不多的則是鼓舞職工首先做好份內(nèi)的事?！?/p>

分析：

表?yè)P(yáng)是激勵(lì)的一種手段，能夠提高士氣，發(fā)揮人的積極性。然而表?yè)P(yáng)要有依照，要合理，要公平。案例中領(lǐng)導(dǎo)的作法，忽視了重點(diǎn)，只是一帶而過(guò)，沒(méi)有發(fā)揮出真正的作用，力度不夠，不能使職工得到滿足，而使職工有抱怨，不滿。

就分內(nèi)與格外而言，差不多上專門重要的，兩者是聯(lián)系，統(tǒng)一的，沒(méi)有輕重之分。在這種情況下，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該同時(shí)給予表?yè)P(yáng)，適當(dāng)給予獎(jiǎng)勵(lì)。

也要注重平日的人際關(guān)系，制造一個(gè)好的環(huán)境、氛圍。人際關(guān)系搞好了，大伙兒就可不能有一些不必要的矛盾了。表?yè)P(yáng)是必要的，但要有度，合理。

要更好地發(fā)揮表?yè)P(yáng)的作用，應(yīng)注意以下幾點(diǎn)要求：①表?yè)P(yáng)要以事實(shí)為依據(jù)；②不的人可不能反對(duì)你表?yè)P(yáng)他；③表?yè)P(yáng)的作用在于能起到激勵(lì)的作用；④注意會(huì)產(chǎn)省的副作用；⑤協(xié)同各種因素達(dá)到最優(yōu)效果。

摘自大連海事大學(xué)出版的《經(jīng)營(yíng)治理案例》第60頁(yè)邦立生產(chǎn)經(jīng)理王義

【案例7】

這一案件的責(zé)任承擔(dān)者是誰(shuí)

紅光鐘表廠于某年一月與外省儀表廠簽定了一份購(gòu)買測(cè)壓機(jī)的合同。

合同規(guī)定：價(jià)款7000元，儀表廠在二月分持貨到火車站發(fā)運(yùn)要求合同履行期到后，儀表廠將貨準(zhǔn)時(shí)發(fā)出并電告鐘表廠要求支付貨款鐘表廠與三月二十一日復(fù)電“貨未受到”因而拒付貨款，儀表廠得息后即向始發(fā)站詢問(wèn)，答復(fù)“貨已運(yùn)走”儀表廠去信詢問(wèn)到貨站，該站回答“貨以交給收貨人”而鐘表廠又再次表明：貨未收到“儀表廠只好派干部到鐘表廠所在地查詢方知：貨在紅旗電纜廠放置儀表廠干部便與鐘表廠干部有關(guān)人員一同前去取貨結(jié)果物資因包裝毀壞日曬雨淋內(nèi)部嚴(yán)峻銹蝕無(wú)法使用。

造成上述的結(jié)果的緣故是貨運(yùn)到站由于該站工作人員的粗心大意將測(cè)壓機(jī)提單混合電纜廠提單之中一并交給了該廠，電纜廠到火車站提貨時(shí)仍未認(rèn)真核對(duì)造成錯(cuò)發(fā)錯(cuò)提物資入庫(kù)保管員驗(yàn)收時(shí)發(fā)覺(jué)多了一臺(tái)測(cè)壓機(jī)當(dāng)即電話告之火車站，車站的某工作人員電話答復(fù)：“即來(lái)取貨”保管員以為物資專門快能夠取走便將其置于露天但火車站工作人員竟不記得了向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)造成測(cè)壓機(jī)擱置月余嚴(yán)峻銹蝕損壞的結(jié)果因此在同年七月二十日某省儀表廠以紅光鐘表廠拒付貨款7000元為理由向某市人民法院起訴要求鐘表廠支付貨款，紅光鐘表廠應(yīng)訴答辯認(rèn)為因火車站錯(cuò)發(fā)物資而使機(jī)器生銹損壞應(yīng)由火車站負(fù)責(zé)賠償損失?；疖囌緞t應(yīng)訴認(rèn)為錯(cuò)發(fā)物資車站當(dāng)然有一定的責(zé)任，但物資損壞系紅旗電纜廠保管不善所至故紅旗電纜廠應(yīng)與其共同賠償。

分析：此例中責(zé)任者應(yīng)該是火車站，火車站應(yīng)該對(duì)測(cè)壓機(jī)的報(bào)廢負(fù)全部責(zé)任，

理由：

（一）貨到火車站后，該站有義務(wù)核對(duì)物資與提單準(zhǔn)確通知貨主提貨。

（二）當(dāng)儀表廠來(lái)信詢問(wèn)時(shí)應(yīng)該積極查清物資的去向并給予準(zhǔn)確回答。

（三）火車站工作人員接到電纜廠電話后應(yīng)該立即提取物資以免損壞

但火車站對(duì)上述要求均未做到，故應(yīng)該負(fù)全部責(zé)任，此例給我們一個(gè)啟發(fā)在今后的商品流通中的治理盡量減少變質(zhì)，污染，損壞錯(cuò)發(fā)、錯(cuò)提的現(xiàn)象保障商品的順利的從生產(chǎn)領(lǐng)域到達(dá)消費(fèi)領(lǐng)域

出自《市場(chǎng)營(yíng)銷案例分析》

【案例8】

這則廣告該不該登

某橡膠廠曾在市日?qǐng)?bào)上刊出一條消息：由于材料問(wèn)題，近來(lái)廠里生產(chǎn)的一些不合格PC老人健身鞋流入市場(chǎng)，工廠除向消費(fèi)者道歉外，負(fù)責(zé)退貨。

刊登廣告的背景：有一位顧客拿了一雙剛買的PC老人鞋來(lái)到橡膠廠，反映質(zhì)量問(wèn)題。經(jīng)對(duì)產(chǎn)品認(rèn)真檢查，發(fā)覺(jué)該鞋的鞋面尼龍綢松散開(kāi)來(lái)，確實(shí)屬不合格產(chǎn)品。接著又發(fā)生了幾次類似的事件。廠里通過(guò)調(diào)查，發(fā)覺(jué)不合格的產(chǎn)品的緣故是用了部分臺(tái)灣產(chǎn)的不合格質(zhì)量的尼龍材料鞋面。對(duì)此，廠領(lǐng)導(dǎo)決定把已發(fā)給商業(yè)部門的319箱產(chǎn)品拉回，同倉(cāng)庫(kù)里的存貨共4863雙鞋全部封存。對(duì)差不多售出的部分產(chǎn)品，通過(guò)廣告公開(kāi)道歉，并一律由廠家負(fù)責(zé)退換。因此，出現(xiàn)了上則廣告。由于這一事件該廠直接損失二十余萬(wàn)元，然而收到了大批的贊揚(yáng)他們對(duì)消費(fèi)者負(fù)責(zé)，對(duì)產(chǎn)品負(fù)責(zé)的表?yè)P(yáng)信。對(duì)這一事件廠里的職工有兩種意見(jiàn)，一種認(rèn)為是小題大做，次品鞋賣出的不多，有來(lái)找的處理一下就罷了，沒(méi)有必要大肆的渲染，有損企業(yè)的名聲，直接的損失也不小；另一種意見(jiàn)認(rèn)為如此做是特不必要的，這一方面體現(xiàn)了工廠對(duì)消費(fèi)者認(rèn)真負(fù)責(zé)的誠(chéng)意，同時(shí)也會(huì)大大的增強(qiáng)全廠職工的質(zhì)量意識(shí)。他們之間的爭(zhēng)論持續(xù)了半年之久。

問(wèn)題：

1、該廠的廣告是“小題大做”嗎？你對(duì)此持有如何樣的意見(jiàn)？

2、假如你是廠長(zhǎng)應(yīng)該如何處理這一問(wèn)題，依據(jù)是什么？

分析：

我認(rèn)為該廠做的這則廣告是特不必要的，體現(xiàn)了質(zhì)量第一，一切為顧客的原則，質(zhì)量是企業(yè)生存之本。另外他也是一次有效的公關(guān)宣傳，擴(kuò)大該廠的知名度，提高企業(yè)的信譽(yù)度。在當(dāng)今市場(chǎng)上，良好的質(zhì)量，良好的信譽(yù)，良好的企業(yè)形象對(duì)企業(yè)的進(jìn)展特不的重要?，F(xiàn)在是買方市場(chǎng)，消費(fèi)者選擇產(chǎn)品的同時(shí)也是在選擇企業(yè)。這則廣告的刊登，不能用經(jīng)濟(jì)損失來(lái)衡量，要看長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益。作為一個(gè)企業(yè)所追求的應(yīng)該是長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益，而不是短期利益。企業(yè)必須始終堅(jiān)持質(zhì)量第一的思想。

假如我是廠長(zhǎng)，也會(huì)刊登這則廣告。依據(jù)：質(zhì)量是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，是衡量一個(gè)企業(yè)的品牌形象的重要因素之一。一個(gè)企業(yè)一定要狠抓質(zhì)量關(guān)，假如產(chǎn)品沒(méi)有好的質(zhì)量，最終會(huì)走向滅亡。另外，刊登這則廣告能夠講是一次花鈔票不多的良好的公共宣傳的機(jī)會(huì)。假如采取有來(lái)找的就個(gè)不處理一下的這種建議，雖講使企業(yè)幸免了二十幾萬(wàn)元的損失，然而會(huì)在某些顧客心目中留下“質(zhì)量差”的印象，也放棄了一次提高企業(yè)知名度、美譽(yù)度的機(jī)會(huì)。

引自《經(jīng)營(yíng)治理案例》主編：吉福林110頁(yè)恒發(fā)實(shí)業(yè)有限責(zé)任公司董志彬

【案例9】

銷售“瘋?cè)斯卑?/p>

湖北石首市消費(fèi)者協(xié)會(huì)與市工商物價(jià)局、市食品衛(wèi)生監(jiān)督檢驗(yàn)所、市衛(wèi)生防疫站在一次聯(lián)合突擊食品檢查中，發(fā)覺(jué)某商店經(jīng)銷假桂圓。學(xué)名龍荔，有名“瘋?cè)斯?，是廣西、云南和越南山澗的野果。味道甘甜，但有毒，多吃會(huì)引起中毒性精神病，甚至死亡。

依照調(diào)查，這批桂圓來(lái)自福建。一些個(gè)體戶將假桂圓外皮摸圓磨光，抹上有毒的黃粉，假冒好桂圓，以每公斤35元左右的價(jià)格再賣給商店。在這次檢查行動(dòng)中，共查獲217公斤尚未銷售出的“瘋?cè)斯?。逐一進(jìn)行罰款處理，同時(shí)拘留預(yù)備提起公訴。

分析：

假冒產(chǎn)品出現(xiàn)的要緊緣故，是由于一些經(jīng)銷者貪圖其價(jià)格廉價(jià)，能獲得較多利潤(rùn)，而忽視了產(chǎn)品檢查。本案中某商店貪圖廉價(jià)，對(duì)消費(fèi)者不負(fù)責(zé)任，幸而及時(shí)被工商等部門查出，否則后果不堪設(shè)想，因此對(duì)其處理是正確的。

通過(guò)以上案例，能夠?yàn)槲覀兊墓咎峁┙梃b。產(chǎn)品質(zhì)量是特不重要的，它關(guān)系到一個(gè)企業(yè)的興衰成敗。假如產(chǎn)品沒(méi)有質(zhì)量，那又何談銷售，又和談利潤(rùn)。而一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目的確實(shí)是追求利潤(rùn)最大化。因此把好質(zhì)量這一問(wèn)題特不重要。

案例選與《生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)消費(fèi)者權(quán)益法愛(ài)護(hù)》

主編：楊李中國(guó)政法大學(xué)出版社91頁(yè)騰越股份有限公司銷售部經(jīng)理李艷菊

【案例10】

麥迪遜手套公司

麥迪遜手套公司生產(chǎn)高質(zhì)量的工業(yè)用手套制品。其產(chǎn)品被多家公司采納，作為雇員的勞保用品，具有防刮，耐高溫的作用。麥迪遜的手套產(chǎn)品品種專門多，從2美元一雙的一般勞保手套，到65美元一副的耐高溫手套，無(wú)奇不有。

貝克在該公司做推銷員已有21年了，他的顧客專門多，其中克雷默鋼鐵公司是位于奧斯敦的一家大型鋼鐵企業(yè)。

貝克先生與克雷默公司打了五年的交道，只是他從來(lái)沒(méi)得到超過(guò)總用量25%的份額。該公司采購(gòu)代理韋克勒先生始終不愿讓貝克取得更大的銷售份額。

貝克決定迅速?gòu)目死啄〉酶蟮挠嗀浄蓊~，否則就與其中斷生意往來(lái)。貝克對(duì)韋斯勒作了如下的個(gè)性分析：疏遠(yuǎn)不易親近，易沖動(dòng)，愛(ài)喝酒，冷淡，興趣不廣，重視家庭，正統(tǒng)，好推委，自信。

問(wèn)題：

1、你認(rèn)為該如何應(yīng)對(duì)韋斯勒先生的上述各項(xiàng)個(gè)性特征?

2、制定一個(gè)與韋斯勒先生交往的戰(zhàn)略.

選自張永編著〈人員推銷教程〉工商00-6“3+1”公司劉迪

【案例11】

為了企業(yè)的信譽(yù)

3月5日下午，某市百貨大樓一樓正廳皮帶專柜前來(lái)了一位青年顧客，這位顧客10天前從那個(gè)地點(diǎn)買了一條藍(lán)色皮帶，回去后覺(jué)得不喜愛(ài)想換一條。

皮帶柜組的營(yíng)業(yè)員是某工廠的信息員，姓高。她見(jiàn)柜臺(tái)前來(lái)了顧客便詢問(wèn)對(duì)方要買什么。那位青年女顧客從包里拿出皮帶，講了想換一條的方法。高看了看皮帶，除稍有使用的痕跡外，并無(wú)磨損，而皮帶的確是他們銷售的，但她卻不想給退換，就以售出的東西不退不換為由，拒絕了這位顧客的要求。顧客有些急了，反口問(wèn)題：“你們大樓售出的東西不是10天內(nèi)能夠退貨嗎？”營(yíng)業(yè)員答道：“你的皮帶差不多使用了，還拿來(lái)?yè)Q什么？10日內(nèi)退貨是大樓的規(guī)定，可我是工廠的信息員能夠不按大樓的規(guī)定去做?！彪p方話不投機(jī)，隨即爭(zhēng)吵起來(lái)，乃至進(jìn)展到相互謾罵。結(jié)果是柜臺(tái)前滿是顧客，阻礙了正常的營(yíng)業(yè)秩序，造成了極壞的阻礙。

針對(duì)高某的上述