從技術(shù)走向管理2中國安踏講義課件

寄語寄語“你可以不必踏遍每一條河流，但你卻不可以沒有見過大?！薄岳顫蓤?qū)Ｖ队行Ч芾硎隧?xiàng)技能》1李澤堯從技術(shù)走向管理2著作及成果——已經(jīng)出版：

《中國式制度管理》廣東經(jīng)濟(jì)出版社

《中國式績效考核》廣東人民出版社

《執(zhí)行力》《領(lǐng)導(dǎo)力》《商戰(zhàn)力》《創(chuàng)造力》廣東經(jīng)濟(jì)出版社《企業(yè)目標(biāo)責(zé)任制考核方法與實(shí)例》廣東經(jīng)濟(jì)出版社《企業(yè)管理自診自查手冊》廣東經(jīng)濟(jì)出版社《有效管理十八項(xiàng)技能白金版》廣東經(jīng)濟(jì)出版社《跟單員工作手冊》廣東經(jīng)濟(jì)出版社《跟單員培訓(xùn)金典》廣東經(jīng)濟(jì)出版社《中國人生存謀略》四川人民出版社《跨國公司員工的八個(gè)行為習(xí)慣》北京大學(xué)出版社《意識(shí)心理學(xué)》西南交通大學(xué)教材《工程施工企業(yè)目標(biāo)責(zé)任制考核方法與實(shí)例》廣東經(jīng)濟(jì)來者何人？——李澤堯3來者何人？——李澤堯清華大學(xué)、中國人民大學(xué)商學(xué)院及中山大學(xué)之頤園學(xué)院、高等繼續(xù)教育學(xué)院、中外管理研究中心：高級經(jīng)理工商管理碩士(MBA)研修班特聘教授；中山大學(xué)教授經(jīng)理研究會(huì)特約顧問。原廣州亞加達(dá)miniMBA教育中心負(fù)責(zé)人、管理系教授、系主任、“在職經(jīng)理人MBA班”及“國際項(xiàng)目經(jīng)理文憑班”班《項(xiàng)目管理》、《管理學(xué)基礎(chǔ)》課程教授。華南輪胎、華強(qiáng)本邦電器、鑫興工貿(mào)等公司管理咨詢項(xiàng)目首席顧問4第一模塊從技術(shù)走向管理概述第1單元為什么要從技術(shù)走向管理第2單元如何從技術(shù)走向管理第二模塊尖刀理論：管理基本概念與方法1、尖刀理論：達(dá)成目標(biāo)是硬道理2、如何達(dá)成目標(biāo)？-愿力與能力3、被管理者：“直指人心”——變你要為他要4、目標(biāo)：管理要有可控性——管理=可控性+創(chuàng)造性5、手段：走出烏托邦——通過“有形”打造“無形”6、管理者：行動(dòng)產(chǎn)生作用力——從我做起、從人談起7、價(jià)值：管理者是原動(dòng)力：管理=代理+自理專題問題討論及疑難解析——實(shí)戰(zhàn)輔導(dǎo)

內(nèi)容提要—第一講（6H）6第三模塊實(shí)戰(zhàn)管理技能——達(dá)成目標(biāo)的技術(shù)第1單元有效目標(biāo)分解——落實(shí)目標(biāo)的技術(shù)第2單元主導(dǎo)——跟蹤目標(biāo)的技術(shù)第3單元個(gè)案突破——實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的技術(shù)第4單元制度管理——達(dá)成目標(biāo)的系統(tǒng)方法專題問題討論及疑難解析——實(shí)戰(zhàn)輔導(dǎo)內(nèi)容提要—第二講（6H）7第1單元為什么要從技術(shù)走向管理第2單元如何從技術(shù)走向管理第一模塊從技術(shù)走向管理概述91．引子：企業(yè)通病——不想做管理的技術(shù)主管2．技術(shù)是節(jié)點(diǎn)、管理出效益3．從河流到大?！夹g(shù)人才成長模型4．案例：自發(fā)、厚道的王工程師的故事5．互動(dòng)討論：技術(shù)人才管理瓶頸何在第1單元為什么要從技術(shù)走向管理101．引子：企業(yè)通病——不想做管理的技術(shù)主管主管就是

？接口——管理就是

？為人提供

；技術(shù)人員

？——問題的根本：沒有找到狀

。112．技術(shù)是節(jié)點(diǎn)、管理出效益褓母與傭人之別更高意義上大發(fā)展空間加法與乘法縱向與橫向——由

成長為

貢獻(xiàn)者123．從河流到大?！夹g(shù)人才成長模型專業(yè)到管理小河與大海行業(yè)到市場工程師到項(xiàng)目經(jīng)理134．案例：自發(fā)、厚道的王工程師的故事14第2單元如何從技術(shù)走向管理1．引子：管理從什么地方開始？2．技術(shù)人才的優(yōu)勢與劣勢3．管理接口與人際敏感性4．做個(gè)精明干練的管理者：從聰明走向精明5．如何提升人際敏感性：意識(shí)心理學(xué)的若干項(xiàng)修煉6．EMS企業(yè)動(dòng)力學(xué)管理模型7．技術(shù)人才管理知識(shí)架構(gòu)模型8．互動(dòng)討論：如何突破技術(shù)人才管理瓶頸技術(shù)轉(zhuǎn)為管理的重點(diǎn)注意事項(xiàng)？技術(shù)與管理之間的區(qū)別？該如何適應(yīng)轉(zhuǎn)變？技術(shù)與管理兩者如何融合？161．引子：管理從什么地方開始？

層面1。有效目標(biāo)分解——落實(shí)

的技術(shù)2。主導(dǎo)——跟蹤

的技術(shù)3。個(gè)案突破——實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的技術(shù)

層面4。強(qiáng)勢管理——營造服從氛圍5。危機(jī)意識(shí)管理——激發(fā)自動(dòng)自發(fā)6。愿景管理——調(diào)動(dòng)成員人心7。群體智慧挖掘技術(shù)——產(chǎn)生團(tuán)隊(duì)奇跡173．管理接口與人際敏感性如何判斷技術(shù)人才是否適合向管理人才轉(zhuǎn)型？轉(zhuǎn)型前如何開展有針對性的培訓(xùn)？人文知識(shí)靈活性哲學(xué)思考河流與大海開明：志向與修煉194．做個(gè)精明干練的管理者：從聰明走向精明205．如何提升人際敏感性：意識(shí)心理學(xué)的若干項(xiàng)修煉1。憨厚——自投羅網(wǎng)2。跳出——進(jìn)攻性3。慈祥——進(jìn)退自如我=I+me驀然回首與自我關(guān)照I=a+bi人格脫落與超邏輯因子216．EMS企業(yè)動(dòng)力學(xué)管理模型227．技術(shù)人才管理知識(shí)架構(gòu)模型工作對象(產(chǎn)品或服務(wù))人事管理者被管理者領(lǐng)導(dǎo)管理技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)意味著人格超越238．互動(dòng)討論：如何突破技術(shù)人才管理瓶頸1。究竟瓶頸何在？2。每學(xué)員提出一個(gè)你認(rèn)為最突出的管理瓶頸24對一把尖刀而言刀尖部分是關(guān)鍵飛鏢的殺傷力全靠四個(gè)刀尖“尖刀”、“刀尖”的概念

★1、尖刀理論：達(dá)成目標(biāo)是硬道理26什么是管理、什么是執(zhí)行力?達(dá)成目標(biāo)是硬道理27啟示：領(lǐng)導(dǎo)必須首先是目標(biāo)堅(jiān)持者1.目標(biāo)是你要的——目標(biāo)堅(jiān)持者2.目標(biāo)是你非要不可的3.高級管理者堅(jiān)決要的——要與不要之間：開會(huì)學(xué)習(xí)為什么遲到？——如何理解“將在外，君命有所不受”？29企業(yè)——效益?zhèn)€人——能力績效員工準(zhǔn)確精確——尖刀式思維習(xí)慣企業(yè)與個(gè)人的交集——管理的刀尖30澤堯名言：不要問管理是什么，而要問管理做什么什么是管理、什么是執(zhí)行力?達(dá)成目標(biāo)是硬道理31目標(biāo)體系鎖定：KPI——關(guān)鍵績效指標(biāo)一群人口口聲聲說，要上山打老虎，可是竟然連老虎長成什么樣子都不知道。難道這不是一個(gè)笑話？一些干部對自己崗位的KPI——關(guān)鍵績效指標(biāo)不清楚，其實(shí)就無異于“上山打老虎，卻不認(rèn)識(shí)老虎”。32民營企業(yè)：低能高聘？——用人一技之長最合算能力愿力績效==愿力X能力★2、如何達(dá)成目標(biāo)？-愿力與能力33如何達(dá)成目標(biāo):愿力與能力——愿做事與能做事能否如何做能否做愿否要否做可能性必要性34能力位置能力位置低能高聘高能低聘愿做事與能做事比較：高能低聘還是低能高聘哪個(gè)較好？

此處所說的能力，是廣義的能力，諸如學(xué)歷，見識(shí)，工作經(jīng)歷，自我認(rèn)識(shí)等等。351、如果不愿做事，你就不用去教他如何做事2、很多主管過于熱情，他以為手下都同他一樣對部門的工作那么熱情和重視，于是，常常一有機(jī)會(huì)就滔滔不絕——不厭其煩地給手下“上課”：這個(gè)應(yīng)如何如何，那個(gè)又該怎樣怎樣。而實(shí)際上，手下的耳孔里早已長上了老繭。3、責(zé)任，利益機(jī)制最主要。愿做事與能做事36運(yùn)用：互補(bǔ)和用人所長1、有上進(jìn)心、沒有文憑者管理進(jìn)度2、技術(shù)型、秀才型做幕僚，管節(jié)點(diǎn)3、低文憑、有野心者任縱隊(duì)司令4、臺(tái)資企業(yè)：專家做副職，廠長更需有手腕、野心——讓他沒有成就感，才會(huì)追求成就感37獎(jiǎng)罰規(guī)范利益制度文化服從要面子表揚(yáng)與批評愿景歸宿感潛意識(shí)績效獎(jiǎng)金利益共同體唯利是圖有奔頭強(qiáng)勢管理危機(jī)感惟命是從如何解決要與不要38★3、被管理者：“直指人心”——變你要為他要39經(jīng)濟(jì)的動(dòng)物做好了有什么好處？做不好有什么壞處？精細(xì)化--責(zé)任和利益的精細(xì)化問題：吵架在哪里進(jìn)行？管理的刀尖：責(zé)任和利益精細(xì)化40打開心門：如何調(diào)動(dòng)人心？人心公事利益、價(jià)值Y=kx＋b管人的核心問題41案例：老板讓出20%股份，就能激勵(lì)合作者嗎案例：老板讓出20%股份，就能激勵(lì)合作者嗎ABC40%40%40%老板60%老板股東40%3X20%42改變思路+問題關(guān)鍵：變你要為他要！你要他要公司目標(biāo)、總目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)、子目標(biāo)理念、觀念規(guī)范、制度思想工作與錢有關(guān)他應(yīng)該。。。他想。。。43目標(biāo)、業(yè)績談工作人事流程1、一位老板告訴我說他退定了某顧問公司的咨詢案，我問他何故，他說“……”我告訴：“從人開始搞‘改革’是不對的?！?、目標(biāo)和業(yè)績才是硬道理，刀尖抓住，流和業(yè)績界定清楚，然后，從10%、20%開始，所謂動(dòng)人。3、目標(biāo)拿準(zhǔn)了工作才不會(huì)弄錯(cuò)方向。規(guī)范化的刀尖是業(yè)績刀尖在前、勢如破竹——采購周期一覽表管理的刀尖：目標(biāo)和業(yè)績44做好了有什么好處？做不好有什么壞處？案例:浙江網(wǎng)通——業(yè)務(wù)員不按時(shí)完成業(yè)務(wù)方案好處：獎(jiǎng)勵(lì)／指導(dǎo)等；壞處：扣款等浙江網(wǎng)通45沒好處沒壞處，誰要去做？1、宗教信徒：滿足心理需要或許也是好處2、黨員——為信仰而做：對社會(huì)有好處3、天使——為奉獻(xiàn)而做：傳遞上帝之愛4、精神病人——浪費(fèi)社會(huì)資源：不應(yīng)該被鼓勵(lì)46把政策用足：如何給予部屬好處和壞處好處壞處權(quán)力清單１、“變天賬”——部屬的成績、過失２、“無所不用其極”——把政策用足：“有權(quán)不用，過期作廢”３、研究政策——?jiǎng)?chuàng)造性發(fā)揮47Y=kx＋b

：b——惰性之源：固定工資是惰性之源b↑→惰性↑b=0：惰性=0——?jiǎng)?chuàng)業(yè)：為自己工作/打工Y（總工資）=b(基本)+kX（浮動(dòng)）愿力與作用力：Y=kx＋b

48bY=kx＋bYxX=0時(shí)，k=b/0=∞含義：不做事最合算固定工資是惰性之源49如何讓手下保持工作熱情?固定工資象老婆——份內(nèi)：保健因素浮動(dòng)工資如情人——外快：激勵(lì)因素澤堯重大發(fā)現(xiàn)：授人以柄——拿固定工資的人才需要做思想工作！50外企主管為何比較“淺薄”國企干部有“文化底蘊(yùn)”？

外企主管為何比較“淺薄”51兩個(gè)要點(diǎn)：１、業(yè)績是硬道理（Y=kx）：來不及同你生氣、鬧別扭２、制度和流程（指向業(yè)績的工作流程、體系）：不能是“想做才做、不高興就可以不配合”－新人為何留不??？結(jié)論：企業(yè)老毛病也是可以治療的啟示：勢如破竹的刀尖何在？52Y=2000元，X=20000，八折16000Y=1500＋0.03x=2100Y=1000＋0.06x＝2200Y=500＋0.09x=2300Y=0.12x——X=25000，Y=3000元Y=kx＋b之b＝０漸變模式53★4、目標(biāo)：管理要有可控性——管理=可控性+創(chuàng)造性可控性：管理者對被管理事項(xiàng)的掌控度創(chuàng)造性：被管理者的發(fā)揮空間管理=可控性+創(chuàng)造性54管理者政策被管理者制度管理者的單相思、一廂情愿對被管者的約束力引子：政策≠制度政策——管理者的主觀訴求、愿望；制度——對被管理者、被約束對象的約束力。55領(lǐng)導(dǎo)——目標(biāo)不明確、手段不清楚——未來不可知，管理者只能被叫做領(lǐng)導(dǎo)，即帶領(lǐng)大家一起摸索和探索，他就必須給被管理者更多的自由度以獲得其創(chuàng)造性。管理——目標(biāo)明確、手段清楚——事前規(guī)劃、結(jié)果可期，這才是管理的可控性、管理者的使命可控性&創(chuàng)造性56人規(guī)范（結(jié)果、目標(biāo)）（過程、手段）標(biāo)準(zhǔn)制度可控性——結(jié)果有標(biāo)準(zhǔn)、過程有規(guī)范57可控性——標(biāo)準(zhǔn)-規(guī)范-制度58工商文明：用錢做約束1、感情管理的結(jié)果是怎樣？——切莫心太軟2、一手遮天的思想統(tǒng)治已經(jīng)很難3、現(xiàn)實(shí)乃至勢利的人比較不會(huì)變成恐怖分子4、人類生產(chǎn)與分配：分配和諧才能避免戰(zhàn)爭5、工商文明：妥協(xié)與合作59政策：上限、盡量、人性化、脈沖——難做到、不做不好：盡量制度：下限、必須、強(qiáng)勢-非人性化、原點(diǎn)——能做到、不做不行：必須做到管理上下限：制度與錢獎(jiǎng)金罰款60管理的兩個(gè)基本點(diǎn)：KPI+工作標(biāo)準(zhǔn)KPI、結(jié)果導(dǎo)向：主線條過程為基礎(chǔ)：工作內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)自上而下目標(biāo)分解與KPI（量化管理：月報(bào)表、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)）自下而上工作標(biāo)準(zhǔn)（投訴與過程檢查）崗位、流程、工作鏈條部門、車間、分公司與錢有關(guān)可控性創(chuàng)造性61管理的縱、橫向企業(yè)、組織工作節(jié)點(diǎn)公司業(yè)績輸入輸出作業(yè)環(huán)節(jié)縱向——自上而下的目標(biāo)分解和自下而上的績效保證體系目標(biāo)分解工作鏈條——上工序的輸出（績效）即是下工序的輸入621、明確目標(biāo)：過程面工作標(biāo)準(zhǔn)+結(jié)果面KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）2、完善“稽核+月報(bào)表”：測量體系——設(shè)定表單、臺(tái)帳、交接責(zé)任分清，3-5個(gè)月后比較3、與利益掛鉤：業(yè)績縱、橫向比較——與前面、同行比較持平、提高、下降？運(yùn)用：如何完善管理者責(zé)任？63★5、手段：走出烏托邦——通過“有形”打造“無形”64問題：企業(yè)文化與業(yè)績是什么關(guān)系？1、價(jià)值觀要通過管理手段才能發(fā)生作用——說法和想法要通過做法才產(chǎn)生作用力！2、很多厚道、心地善良的老板其企業(yè)文化和業(yè)績卻很差。價(jià)值觀管理手段企業(yè)文化公司業(yè)績做法說法和想法65管理是一種作用力意識(shí)（觀念）能對自己產(chǎn)生作用力，卻未必能對別人產(chǎn)生作用力——尤其當(dāng)它與利益無關(guān)或相違背的時(shí)候。不到位：只講觀念不談手段——留下逃避的空間66管理著力點(diǎn)上層建筑經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)企業(yè)文化團(tuán)隊(duì)精神副產(chǎn)品——企業(yè)老毛病公司制度、激勵(lì)機(jī)制根本——有效手段引導(dǎo)著力著力點(diǎn)67運(yùn)用：沒有責(zé)任——哪來責(zé)任心？1、沒有責(zé)任——哪來責(zé)任心？2、公司做法決定員工心態(tài)——見：危機(jī)意識(shí)管理管理是一種作用力、做法產(chǎn)生作用力——見有效目標(biāo)分解：說法和想法要通過做法才產(chǎn)生作用力+少談?dòng)^念，多談手段68管理者被管理者價(jià)值觀決定管理手段——心先動(dòng)，勞心者治人管理手段決定價(jià)值觀——習(xí)慣成自然，勞力者治于人加工者、建設(shè)者被加工者、被建設(shè)者管理者手段被管理者價(jià)值觀價(jià)值觀企業(yè)文化建設(shè)兩步走69啟示：少談?dòng)^念，多談手段70如何培養(yǎng)質(zhì)量意識(shí)、服務(wù)意識(shí)、安全意識(shí)對于客戶沒有全員重視，如何形成全員的客戶至上意識(shí)？

天下所有的制度，如果不跟錢（利益）掛鉤就不叫制度！71部門獎(jiǎng)金（成本）總額=？個(gè)人獎(jiǎng)金=K1×K2×K3*獎(jiǎng)金基數(shù)K1：公司獎(jiǎng)金或得分K2：部門獎(jiǎng)金或得分K3：個(gè)人獎(jiǎng)金或得分個(gè)人獎(jiǎng)金=20%K1+30%K2+50%K3部門經(jīng)理=20%K1+80%K2獎(jiǎng)金與團(tuán)隊(duì)精神72做人與管人之別儒家：做人要做君子，法家：管人要管小人。儒家用于個(gè)人修煉和道德自律、法家用于治理社會(huì)和管理企業(yè)73啟示：道德是法律的副產(chǎn)品社會(huì)道德是國家法律的副產(chǎn)品企業(yè)文化是公司制度的副產(chǎn)品道德不是宣傳出來的，文化不是宣講出來的?！獊泶箨懙南愀鬯緳C(jī)74上下其手與務(wù)實(shí)教育、宣傳法制、法治手段到位桌面上：理想、愿景、我們標(biāo)語、口號(hào)、豪言壯語桌面下：現(xiàn)實(shí)、利益、你我責(zé)任、賞罰、利益機(jī)制說法、想法做法著力點(diǎn)75★6、管理者：行動(dòng)產(chǎn)生作用力——從我做起、從人談起從我做起，行動(dòng)改變世界！76工作跟蹤與主導(dǎo)到位：交辦事項(xiàng)跟蹤表日期事項(xiàng)描述責(zé)任人完成日結(jié)案案例：如何改變員工拖拖拉拉的習(xí)慣？——跟進(jìn)軟弱無力引申：開會(huì)為何遲到?如何改變員工拖拖拉拉的習(xí)慣？77主管頭腦不清晰是手下拖拉的根源??！1、言而無信——說要的東西臨時(shí)不要了2、說某日要的東西拖了幾天才向他要3、做好了沒有表揚(yáng)、做不好沒有批評4、不負(fù)責(zé)任——交待他做的東西一句“不要”就打發(fā)了，讓手下承擔(dān)誤指揮的損失5、當(dāng)初迫不及待地要的東西最后不了了之（自己或交待別人做了）78惟一沒有責(zé)任的是鱷魚學(xué)者評價(jià)鱷魚吃人事件：惟一沒有責(zé)任的是鱷魚小學(xué)4名二年級學(xué)生翻越鐵門和圍墻，進(jìn)入被法院查封歇業(yè)多時(shí)的“漁家莊”景點(diǎn)的鱷魚池，用彈弓射擊和木棍撥弄鱷魚，其中一名學(xué)生被鱷魚咬住衣服拖進(jìn)池里失蹤。79啟示：把身邊的人都看成是鱷魚1、對自己負(fù)責(zé)——完全的責(zé)任2、“我不入地獄、誰入地獄？”3、成長是自己的、生命是自己的、人生道路是自己的、成功是自己4、立志走一條自己的路出來舉例：領(lǐng)導(dǎo)賞識(shí)——自我推銷80引申：對自己負(fù)責(zé)因?yàn)槲覀兪遣∝埶运▌e人）把我們當(dāng)病貓對待凡事從自己身上找原因（從我做起）——改進(jìn)自己一個(gè)能干的人、老練的人從這里開始81案例：比亞迪學(xué)員——李老師講了兩天課，好像所有的問題最后都是我們自己的問題？1、我是在給你們、而不是在給你們的領(lǐng)導(dǎo)上課2、我同你們在一起不談你們、而談你們領(lǐng)導(dǎo)，于事無補(bǔ)——凡事從我做起。82主導(dǎo)與主動(dòng)：對別人的不配合負(fù)責(zé)1、“他們（她們）都不喜歡我”可以成為一個(gè)女子（男子）未婚的理由嗎？2、他們不配合我：公司不XX，領(lǐng)導(dǎo)不Xxxx83“我做故我在”——從我做起笛卡爾說：“我思故我在”，那是“因思考而存在”；李澤堯講：“我做故我在”，這是“因做作而存在”。作為一名管理干部，“我行動(dòng)了，所以企業(yè)、公司感受到了我的存在?！?4跨部門溝通為什么那么辛苦1、老大昏庸2、本人無能管理者職責(zé)：職責(zé)劃分、是非判斷、游戲規(guī)則——固化、定型85藥監(jiān)局：企業(yè)永遠(yuǎn)是藥品質(zhì)量第一責(zé)任人但是，我強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，藥品質(zhì)量是生產(chǎn)出來的，不是監(jiān)督出來的。企業(yè)永遠(yuǎn)是產(chǎn)品質(zhì)量的第一責(zé)任人，所有保證藥品質(zhì)量的制度都要靠企業(yè)自覺地來執(zhí)行，需要企業(yè)提高執(zhí)行GMP制度的自覺性。所以希望所有的企業(yè)都認(rèn)真執(zhí)行GMP的規(guī)范，把群眾的用藥安全放在首位，正確處理好商業(yè)利益和公眾利益的關(guān)系。(國家食品藥品監(jiān)管局副局長吳湞)(據(jù)吳湞副局長在中國政府網(wǎng)的訪談?wù)恚?6★7、價(jià)值：管理者是原動(dòng)力：管理=代理+自理無論風(fēng)箏飛到多高、多遠(yuǎn)，如果你把拽住風(fēng)箏的那根線捆在電線桿上，你就一定會(huì)發(fā)現(xiàn)，風(fēng)箏會(huì)很快跌落地上；無論制度、組織怎樣完善，企業(yè)管理沒有一勞永逸——你還必須發(fā)出力量、創(chuàng)造價(jià)值、作為動(dòng)力源！——李澤堯語錄87自理代理管理自理代理代理少的時(shí)候，自理就多．代理不出去的時(shí)候，就只好自理！管理=自理+代理88邊角余料=自理1、自理創(chuàng)造價(jià)值2、自理的組合效應(yīng)——見：有效目標(biāo)分解3、自理的意義——代理人風(fēng)險(xiǎn)的防范89管理=自理+代理——自理靠心力，代理靠法制。主導(dǎo)過程測量結(jié)果自理靠心力，代理靠法制90PDCA之和＜100%所有管理職能之和小于100%完整性原理：管理職能說不具有完整性“管理=自理+代理”說不談責(zé)任心就隱含了一種責(zé)任心??！管理職能說不具有完整性91k＝０時(shí)Y（總工資）=b(基本)拿基本工資——打工:為老板做事適于：自理性質(zhì)——過程易監(jiān)控、監(jiān)控成本低基本工資適于：自理主導(dǎo)過程92b(基本工資)＝０時(shí)Y（總工資）=kX（浮動(dòng)）拿傭金——?jiǎng)?chuàng)業(yè):為自己工作適于：代理性質(zhì)——結(jié)果測量方便、測量成本低傭金適于：代理測量結(jié)果93管理者的兩種能力：策劃與計(jì)劃抽象的目標(biāo)實(shí)際的行動(dòng)具體的項(xiàng)目提升知名度電視廣告、報(bào)紙宣傳、路牌燈箱、禮品發(fā)送策劃計(jì)劃策略展開業(yè)務(wù)技能94?月銷售額月陌生拜訪？家月回訪客戶？家月名片收集？家月電話營銷？家月信件發(fā)送？家月？？？？？？責(zé)任目標(biāo)手段分解的關(guān)鍵體現(xiàn)為策略展開500萬50萬？WBS與策略展開：從責(zé)任目標(biāo)到工作目標(biāo)95自上而下策略展開：從目標(biāo)到手段自下而上組合效應(yīng)：一加一大于二經(jīng)理人的職責(zé)：策略展開+組合效應(yīng)管理者是翻譯者：抽象——具體；總目標(biāo)——小目標(biāo)方針——事情96運(yùn)用：如何用人、留人1、經(jīng)理人：策略展開創(chuàng)造價(jià)值——你的500萬目標(biāo)，如果手下有能力搞定50萬，其要價(jià)一定不會(huì)低！只怕你付不起、或舍不得付2、你都不知道那50萬要怎樣“死出來”，你就不能叫手下“死也要死出來”結(jié)論：部屬是“零件”：讓手下做他能做的事、比較簡單的事——這就是用人、留人之道97改進(jìn)與立項(xiàng)：黨政工團(tuán)的績效考核１、領(lǐng)導(dǎo)指示（概括、抽象、宏觀）＋創(chuàng)造力２、工作項(xiàng)目（策略展開：明確、具體、落到實(shí)處）３、標(biāo)準(zhǔn)（什么叫完成：可交付成果）４、考核（依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)）不要空談為人民服務(wù),而要實(shí)談做哪幾件事情!!98第三模塊實(shí)戰(zhàn)管理技能——達(dá)成目標(biāo)的技術(shù)第1單元有效目標(biāo)分解——落實(shí)目標(biāo)的技術(shù)第2單元主導(dǎo)——跟蹤目標(biāo)的技術(shù)第3單元個(gè)案突破——實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的技術(shù)第4單元制度管理——達(dá)成目標(biāo)的系統(tǒng)方法99第1單元。有效目標(biāo)分解——落實(shí)目標(biāo)的技術(shù)?100案例:婚禮的WBSWBS——把主要的可交付成果分解成較小的并易于管理的單元，即形成工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。

工具：工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）WBS——WorkBreakdownStructure101工作分解結(jié)構(gòu)圖以項(xiàng)目目標(biāo)體系為主導(dǎo)，以項(xiàng)目的技術(shù)系統(tǒng)說明為依據(jù)，由上而下，由粗到細(xì)進(jìn)行。新設(shè)備安裝運(yùn)行1000總體設(shè)計(jì)1100布局設(shè)計(jì)1200廠址分析1110選擇設(shè)計(jì)1120機(jī)器布局1210工藝流程設(shè)計(jì)1220設(shè)備安裝1300機(jī)器布局工藝流程設(shè)計(jì)工藝流程設(shè)計(jì)設(shè)備調(diào)試1400測試設(shè)備1410試生產(chǎn)1420運(yùn)往工地組裝部件測試建筑物1級2級3級？？什么叫WBS?102WBS分解的反推法A具體工作BCD反推法1級3級2級4級5級103用“共同關(guān)注目標(biāo)和手段”代替“只談目標(biāo)不談手段”WBS工作模式:上下級溝通到位104紙上談兵：思考的載體運(yùn)籌于帷幄之中，決勝于千里之外紙上談兵：書面作業(yè)群體大腦活動(dòng)（工作＼思考）的載體105工作分解與有效執(zhí)行1、復(fù)雜項(xiàng)目變成簡單：關(guān)注少部分難點(diǎn)2、與

對應(yīng)：目標(biāo)細(xì)化、責(zé)任落實(shí)3、管理者駕馭項(xiàng)目和團(tuán)隊(duì)的方法和策略4、通過

主導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、形成影響力5、系統(tǒng)性、全局性與細(xì)節(jié)關(guān)注的完美結(jié)合106WBS模版：群體智慧、歷史結(jié)晶1、事前WBS規(guī)劃、細(xì)化、龍頭掌控2、事后總結(jié)深化、歷史結(jié)晶3、積累、專業(yè)、低成本1071、工作統(tǒng)籌性：協(xié)調(diào)——指向工作目標(biāo)：總目標(biāo)與子目標(biāo)——切合組織架構(gòu)（大家的理解）2、邏輯強(qiáng)勢、精細(xì)化的WBS（完整性（策略性）+獨(dú)立性（交界處））3、語言表達(dá)、溝通心態(tài)：平和、良性、人格脫落；客觀、平實(shí)、不產(chǎn)生歧義4、包容、理解：管理者、主導(dǎo)者是大人5、《人性的弱者〉〉》對人性弱點(diǎn)有充分認(rèn)識(shí)協(xié)調(diào)能力=技術(shù)性的WBS+文化（人性面）的修養(yǎng)108案例：如何做總助(權(quán)力不足)？老板不在你總助協(xié)調(diào)五個(gè)部門有人不服1、

——沒有扯皮的空間2、

——沒有耍賴的余地3、

：下級目標(biāo)能有效支持上級目標(biāo)——相關(guān)工作都可以分解落實(shí)出去，結(jié)果指日可待、游刃有余109WBS與跨部門溝通1、一次性、系統(tǒng)性、一步到位的WBS2、WBS細(xì)項(xiàng)分解清晰到位——責(zé)任清楚、獨(dú)立3、領(lǐng)導(dǎo)一次性授權(quán)——簽名、開會(huì)確認(rèn)溝通困擾關(guān)鍵：接口不清——1、可交付成果界定到位（到他家門口——部門之間的接口）2、時(shí)間點(diǎn)3、領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)、簽名110可交付成果界定到位：打比如派車單——流程式、上下工序信息化打包：上下工序流程化作業(yè)所給信息不全，他就裝糊涂然后你追他，他說你缺東西沒給我過一會(huì)又可動(dòng)，你又追，他說還有東西沒給跨部門溝通與信息化打包

111運(yùn)用：公司目標(biāo)體系分解三種方法（1）從上到下——先宣布公司的總目標(biāo)，然后按組織向下傳遞，供下級管理部門在制訂目標(biāo)時(shí)使用。（2）從下到上——先從下級管理開始，多方面逐步建立起公司的總目標(biāo)。（3）雙向——一邊召開許多會(huì)議和廣泛地交換意見，一邊制訂各種目標(biāo)。會(huì)議由幾個(gè)管理階層的管理人員參加。112第2單元。主導(dǎo)——跟蹤目標(biāo)的技術(shù)113主導(dǎo)——拽住馬的韁繩佛山電力建設(shè)集團(tuán)的故事五分鐘后電梯再打開——人們還在原地案例114三個(gè)人，四個(gè)包，有結(jié)伴旅游經(jīng)驗(yàn)的人就會(huì)知道，最好的方法就是：把擰包的“任務(wù)”落實(shí)到具體個(gè)人。我這里說的還不是“大鍋飯”“偷懶”的事，而是，你以為我會(huì)拿，我以為他在拿，而他則以為你在拿，結(jié)果是誰也沒有在拿，“丟三落四”。---這里問題出在：沒有人在主導(dǎo)。例子115在多個(gè)人或多個(gè)部門共同去完成的情形下，我們很容易放棄主導(dǎo)權(quán)。表現(xiàn)是：1．以為“對方”或別人或別部門在跟蹤，而實(shí)際上卻根本沒有人在跟蹤，資料已經(jīng)轉(zhuǎn)過去。。。2．以為“已經(jīng)報(bào)告給上級主管，接下來就是主管的事了”3．以為某個(gè)部下有能力處理某件事，或以為他會(huì)按照正派的做法從公司的立場去處理某事。

4．技術(shù)型人才不習(xí)慣、不喜歡動(dòng)態(tài)的跟蹤性工作作為一個(gè)主管，把主導(dǎo)權(quán)抓在手上很重要，這意味著：他一可以跟催工作和事情，二可以避免屬下弄權(quán)。放棄主導(dǎo)權(quán)的管理者116１．畢業(yè)分配與廳長的故事——。。。２．輪子要自己推-----派出所寫信的故事３．“肯定”==“不肯定”：別在主管面前露餡---你有在主導(dǎo)嗎？４．騎馬與放羊之別——把主導(dǎo)權(quán)抓在手上：把十二匹烈馬拽手上何為主導(dǎo)？117——不管是珍珠寶石，能把它穿起來的就叫主導(dǎo)。說通俗點(diǎn)兒，那就是輪子要自己推，哪個(gè)地方推不動(dòng)才請別人幫忙，這就叫主導(dǎo)。如果所有的工作環(huán)節(jié)都由一個(gè)人來做可能會(huì)有困難，所以可以在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候請他人幫忙，但是整個(gè)線要自己去理，充當(dāng)理線工作的人就是一個(gè)主導(dǎo)型人物。

何為主導(dǎo)？1181．主導(dǎo)是成熟人的基本需要，你只需把它發(fā)掘出來就行2．主導(dǎo)是管理的精神、是管理者的必修課3．用主導(dǎo)代替責(zé)任感，適合和適應(yīng)今天時(shí)代的人性特征兩兄弟炒菜的故事小孩子摔跟頭要點(diǎn)119操縱（神）所有者主動(dòng)（控制）領(lǐng)導(dǎo)者、控制（其實(shí)是操縱）常常被美其名曰藝術(shù)主導(dǎo)管理者參與兵、隊(duì)員（被操縱的陷阱）半棄權(quán)消極配合，被動(dòng)附和，厚道無意放棄者棄權(quán)局外人，邊界者，消極被動(dòng)者主導(dǎo)的臺(tái)階定位成功者失敗者1201．文件不要輕易丟出去：登記、復(fù)印2．第一時(shí)間記下來：準(zhǔn)確到位才能主導(dǎo)3．褓母——企業(yè)需要骨干：老板們“補(bǔ)漏、不圓滿之處顯身手”、主管象“保姆”—擔(dān)保、保證的“保”4．你不做我做：主導(dǎo)到別人無法推脫5．作業(yè)異常報(bào)告：當(dāng)我們部下比較多----讓部下做工作異常記錄如何主導(dǎo)？1216．主導(dǎo)到位：跟催及時(shí)有力——跟蹤表、問題記錄7．平級之間的主導(dǎo)--------攤到桌面上來---善用開會(huì)8。主導(dǎo)到強(qiáng)有力-----老板的權(quán)力也不是絕對的、你讓別人無法否定你9。上司也有待你的跟催：“跟主管說過了”“報(bào)告給了上司”----便成了別人的事？---老板比你忙、對你比對他更重要11。專案進(jìn)度工作模式——《項(xiàng)目管理》——神奇的表格如何主導(dǎo)？122第3單元個(gè)案突破——實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的技術(shù)----“無處著手”，新手常犯的錯(cuò)誤123合理性不合理案例：“元老問題”的解決方法124案例：從責(zé)任處去展開，阿珍也會(huì)，不必大專生，這就是一個(gè)人眼睛發(fā)亮的含義？1.

品質(zhì)責(zé)任扣款一覽表2.

華強(qiáng)PMC的目標(biāo)不明確――目標(biāo)與誰有關(guān)了呢？？大家都負(fù)責(zé)，誰都不負(fù)責(zé)――沒有挑戰(zhàn)性，沒有成就感，也沒有壓力，沒有處罰，為什么要愿意做？你有無工作計(jì)劃？有無時(shí)間表？――為何談起一些漫無邊際的話題來滔滔不絕？這個(gè)月要做哪幾件事情？125什么是個(gè)案突破——點(diǎn)與面之別126把握整體而要有切入點(diǎn)：從點(diǎn)抽象為面，那這個(gè)面你能把握嗎？找到切入點(diǎn)很關(guān)鍵碰到一個(gè)問題解決一個(gè)問題頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳不失為一種方法身邊的事情要具體去做127新官上任三把火：持幾分靜觀態(tài)度無論如何，這個(gè)系統(tǒng)并不是你來了以后才開始運(yùn)轉(zhuǎn)，也并非你不在它就不能運(yùn)轉(zhuǎn)。既然如此，你就不必性急，不要太盲目地參與和干予，你與它保持距離，看誰又敢過分怠工或亂來——而且，只要你沒有心急地盲目參與，過分的怠工、亂來也未必是沖著你來的，于是，你滿可以朋友般地提醒他，輕描淡寫地提醒，看他的反應(yīng)——你這種有距離，不勉強(qiáng)的方式一則易于接受，二則讓他有責(zé)任感。是的，持幾分靜觀的態(tài)度，看它本身如何地運(yùn)轉(zhuǎn)，這既不激起盲目的沖撞，也易于你深入了解情況。例——比如：績效考核體系的建立過程128依靠群眾——反向表達(dá)關(guān)注問題放下完美求同存異討論：如何搞定元老？抓取異常部分129分門別類？——?jiǎng)e張開一張大網(wǎng)待辦事項(xiàng)的對策：（1）

放在一起：只要沒完成，均放在一起，已完成的則抽出另存（2）

一起放在桌面上：外面走一趟回來，只管從中挑重要、緊急的放在面上、或馬上去處理就好（3）

不要把未處理的資料分類存放，分類存放的結(jié)果倒反而容易“丟三落四”！130第4單元。制度管理——達(dá)成目標(biāo)的系統(tǒng)方法131——制度不是定在兩人之間，而是三人之間你他們你他他我們所有的高級管理人員都從內(nèi)部提拔，但如果你想要升遷，最好先學(xué)會(huì)寫。--寶潔CEO雷富禮案例：寶潔為什么要求員工與上司的交往必須通過"信息備忘錄"和"建議備忘錄"？誰打誰的游擊：132制度要有控制點(diǎn)制度要有數(shù)據(jù)和記錄做支持越抽象、越空洞越有“涵蓋性”、越有“領(lǐng)袖風(fēng)范”？不可操作：能把制度轉(zhuǎn)換為檢查表嗎？133可能性必要性既然“做不到”，就先放下；既然“不做也行”，當(dāng)然先做“不做不行”和“不做不好”的啦??！要要X要盡量要XXXX對策：制度別理想化，“打不贏就別打！”134１００條制度分階段實(shí)施導(dǎo)入前３個(gè)月：６０條——不做不行、能做到次３個(gè)月：８０條后３個(gè)月：９０條最后：１００條整體思考,分步實(shí)施135以廣東省為例:1997年：500元以下不立案2005年：2000元以下不立案2006年：有鑒于盜竊活動(dòng)有猖獗之勢,《廣州說日報(bào)》有討論說擬下調(diào)到1500元以下不立案偷盜立案金額隨人民生活水平提高而提高136對策：犯罪不合算==群體人性化137形式與內(nèi)容案例:浙江網(wǎng)通——業(yè)務(wù)員不按時(shí)完成業(yè)務(wù)方案好處：獎(jiǎng)勵(lì)／指導(dǎo)等；壞處：扣款等形式與內(nèi)容——１。符合實(shí)際——切合相關(guān)各方的利益２。有實(shí)際用處——解決問題３。值得堅(jiān)持下去——總體收益>0138ＣＢＡＡ——扣500元；Ｂ——扣200元；Ｃ——扣10元——就地結(jié)帳！案例：供電局安全制度分A、B、C三級139秋后算賬+當(dāng)場結(jié)帳當(dāng)場不結(jié)帳秋后不算賬當(dāng)場結(jié)帳秋后算賬當(dāng)場結(jié)帳+秋后算賬140案例:死豬不怕開水燙——如何解決遲到問題？你真的理解“制度對事不對人”嗎？141對人對事情１。區(qū)別崗位２。以不影響工作為準(zhǔn)３。對事不對人４。照章扣分罰款就好５。不問理由原因６。。。。１。制度要一視同仁２。制度要有嚴(yán)肅性３。你可以我也可以４。對人不對事５。。。。制度對事不對人14260分80分100分要抓的是問題部分有一部分是無條件的扣分法兩大優(yōu)點(diǎn)：

檢查的工作量小

由此得到的分?jǐn)?shù)可以拉開距離?扣分法：聚焦有問題的部分143第四模塊實(shí)戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)——帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)的藝術(shù)第1單元目標(biāo)與績效管理——中國式績效考核第2單元強(qiáng)勢管理——營造服從氛圍：執(zhí)行既定目標(biāo)第3單元危機(jī)意識(shí)管理——激發(fā)自動(dòng)自發(fā)第4單元愿景管理——調(diào)動(dòng)成員人心第5單元群體智慧挖掘技術(shù)——產(chǎn)生團(tuán)隊(duì)奇跡144第１單元。執(zhí)行力的刀尖——目標(biāo)與績效管理注：本單元知識(shí)參照李澤堯著作《中國式績效考核》1451、厘清考核初衷類別目的執(zhí)行責(zé)任與要點(diǎn)績效考核業(yè)績與收入掛鉤——無為而治：每個(gè)人為自己做事？直線部門或主管——考核部屬的業(yè)績、改進(jìn)工作、并與收入掛鉤？人事評估人與事的匹配度評估？評估一個(gè)人是否適合某個(gè)崗位人力資源部門——人與事的匹配度評估？協(xié)助直線管理部門做好人力資源的。。。146何謂戰(zhàn)略性人力資源管理長期與短期的矛盾規(guī)范化管理與完成任務(wù)-訂單的矛盾生存與發(fā)展的矛盾周期比重目標(biāo)直線主管短期60-70%工作內(nèi)容：效率、效益職能主管長期30-40%工作方法：管理優(yōu)化1472、改變幾種做法案例：你要怎樣為“能力”打分？148德可以被考核嗎？①人心隔肚子，君子報(bào)仇十年不晚②要打個(gè)問號(hào)？考核是賽馬，還是相馬？在崗之人要的是賽馬相馬用于任命——即上崗之前考核是賽馬，還是相馬？149問題：我們是應(yīng)該考核工作，還是要考核人？績效考核的焦點(diǎn)：應(yīng)該是工作而不是人評價(jià)：評價(jià)人——人們很反感對人的評價(jià)——反感考核工作，還是要考核人？1503、區(qū)別幾個(gè)概念151

素質(zhì)測評人事考評(相馬)績效考核(賽馬)考核內(nèi)容知識(shí)構(gòu)成及知識(shí)水平心理承受能力掌握的工作技能智力水平、應(yīng)變能力

1、了解其品行；（義、信、勇、謀）2、掌握其業(yè)績；（高效率+高效果）3、清楚其能力；（能力分解為可以測量的四部分：一是常識(shí)、專業(yè)知識(shí)；二是技能和技巧；三是工作經(jīng)驗(yàn)；四是體力。）4、明白其態(tài)度；（能力+態(tài)度+內(nèi)外條件=業(yè)績）工作的結(jié)果、工作的效果、及其對組織目標(biāo)的效用什么是績效——區(qū)分三個(gè)概念152人事考評與績效考核

人事考評績效考核目的不同人與事的匹配度檢討達(dá)成目標(biāo)、提升績效周期不同長（半年或一年）短（一個(gè)月或季度）方式不同不同崗位基本統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一表格針對崗位、面向流程、指向結(jié)果焦點(diǎn)不同相馬性質(zhì)：檢討用人賽馬性質(zhì)：看看成績1534、端正績效內(nèi)涵154績效是結(jié)果績效不是過程績效不是態(tài)度績效不是能力績效是輸出從客戶端思考問題Q品質(zhì)C成本D交期S服務(wù)反推法：拿什么來回話——可交付成果需要我做什么我能得到什么？什么是業(yè)績155績效＝業(yè)績的軌跡脫離業(yè)績談績效是故意扯淡的！！1565、聚焦過程和結(jié)果傳統(tǒng)績效考核難以跳出“打分的主觀性如何克服？”的問題，主要是因?yàn)槿藗儧]有跳出“對出發(fā)點(diǎn)的考核”。由于“出發(fā)點(diǎn)”是主觀的，因而“對出發(fā)點(diǎn)的考核”也就當(dāng)然逃不出“主觀”的誤區(qū)和夢魘了！或許，本人的“出發(fā)點(diǎn)過程結(jié)果模型”可以“一語驚醒夢中人”！157

出發(fā)點(diǎn)過程結(jié)果（績效）實(shí)例個(gè)人的素質(zhì)、學(xué)歷個(gè)人的責(zé)任心個(gè)人的工作態(tài)度個(gè)人的工作能力上進(jìn)心自我完善、學(xué)習(xí)提高如何做？是否按規(guī)矩認(rèn)真去做（行動(dòng)上是否認(rèn)真執(zhí)行每一個(gè)步驟）該執(zhí)行的動(dòng)作是否不折不扣地執(zhí)行犯錯(cuò)次數(shù)產(chǎn)量的多少合格品率效率—單位時(shí)間產(chǎn)量業(yè)務(wù)量、銷售金額特點(diǎn)千里之行，剛剛在足下進(jìn)行過程中結(jié)果面，效果面完成后的情形柔性、主觀性強(qiáng)過程監(jiān)控、稽核一個(gè)工作單元（崗位）的輸出值，直觀可見與績效是兩回事，恰如昨天的成功與今天的成功是兩回事一樣過程是結(jié)果的保證——是必要條件，但未必是充分條件結(jié)果才是一個(gè)組織，一個(gè)企業(yè)所追求的目標(biāo)，企業(yè)的生存與發(fā)展必須以結(jié)果為準(zhǔn)出發(fā)點(diǎn)、過程與結(jié)果

1586、強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向問題：多做事——多犯錯(cuò)：得低分少做不做——不犯錯(cuò)：得高分對策：

.案例：159供應(yīng)部制造部考核制造部時(shí)，供應(yīng)部的物料延期部分，要否扣除不算？問題：——結(jié)果導(dǎo)向160１。

：如業(yè)務(wù)提成２。并重：

.３。用結(jié)果“一票否決”——安全：

.以結(jié)果為導(dǎo)向的績效考核1617、理解量化本質(zhì)常常有學(xué)員問：“難量化的如何量化？”其實(shí)這是由于不理解“量化”的本質(zhì)、把績效考核與管理分離所造成的?！聦?shí)上都是方法和思路除了錯(cuò)造成的??！162黨政工團(tuán)的績效考核１、領(lǐng)導(dǎo)指示＋創(chuàng)造力２、工作項(xiàng)目（策略展開）３、標(biāo)準(zhǔn)（什么叫完成：可交付成果）４、考核（依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)）不要空談為人民服務(wù),而要實(shí)談做哪幾件事情!!163職能部門的考核管理=維持+改進(jìn)1、維持：服務(wù)——糾錯(cuò)法（投訴）：工作要求（內(nèi)容+標(biāo)準(zhǔn)）清單糾錯(cuò)法：無人投訴就是滿分工作（服務(wù)）內(nèi)容+標(biāo)準(zhǔn)——到位+而且讓服務(wù)對象（下工序）知道2、改進(jìn)——目標(biāo)管理法：立項(xiàng)、仿黨政工團(tuán)的考核164維持：服務(wù)——內(nèi)容+標(biāo)準(zhǔn)工作內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)清單165量化的本質(zhì)量化的本質(zhì)是

：內(nèi)容+標(biāo)準(zhǔn)——可交付成果（拿什么來回話）、下工序、輸出端，憑什么說他做好了、你到底要他做什么及做到什么程度166量化的思路1、是否

——你一定會(huì)說“不可以”2、那你告訴我

——你會(huì)告訴我“有哪些哪些

”3、接下來我問你：

你說的這些工作？——你接下來告訴我的也就是工作的標(biāo)準(zhǔn)了??！167假設(shè)：新進(jìn)員工到這個(gè)崗位，你要如何告訴他做什么清零：從頭思考清零：從頭思考168要什么：工作內(nèi)容+標(biāo)準(zhǔn)1、全公司各級主管

——應(yīng)該跟你要什么？2、自

審查、修訂手下所寫的“要什么”3、形成

的系統(tǒng)化、結(jié)構(gòu)化的“要什么”——例行工作條目（抽象、框子）+項(xiàng)目WBS（內(nèi)容）169第2單元。強(qiáng)勢管理——營造服從氛圍170何為強(qiáng)勢管理口服心服口服心不服口不服心不服口不服心服口服心服秀才型管理禮節(jié)型管理強(qiáng)權(quán)型管理管而不理——不求口服心服——摘自李澤堯?qū)Ｖ队行Ч芾硎隧?xiàng)技能》171命令執(zhí)行理解B武：軍人A文：秀才A+B：文武全才172口服心不服80%100%心服口服何為強(qiáng)勢管理——口服心服與管理成本

?假如說讓一個(gè)人心服口服需要100%的管理成本的話，那么我告訴你，當(dāng)你管到他心不服只是口服的程度，卻可能只需要80%的成本，或甚至更低。173用人效益=部下貢獻(xiàn)（業(yè)績）部下收入（工資）（1）增加部下的貢獻(xiàn)，減少部下的工資；（2）部下貢獻(xiàn)增加很多，部下工資增加較少；（3）貢獻(xiàn)不變，降低工資；（4）工資不變，增加貢獻(xiàn)；（5）工資降低一點(diǎn)，工資降低很多。主管很難讓部下“口服心服”

——摘自李澤堯?qū)Ｖ队行Ч芾硎隧?xiàng)技能》174經(jīng)營型戰(zhàn)略型（業(yè)務(wù)型）老大型企業(yè)家型明星型官僚型阿斗型紈绔子弟型敗家子型老板型工頭型管理型資本家型節(jié)流開源主管很難讓部下“口服心服”————摘自李澤堯?qū)Ｖ队行Ч芾硎隧?xiàng)技能》175結(jié)論：主管很難讓部下“口服心服”思想統(tǒng)一是上限，行動(dòng)統(tǒng)一是下限。退而求其次：牢牢抓住下限、堅(jiān)決確保下限176工資-10%——工作要求-20%惡性循環(huán)弱勢管理：部分民營企業(yè)工資+10%——工作要求+20%良性循環(huán)強(qiáng)勢管理：多數(shù)臺(tái)資企業(yè)選擇強(qiáng)勢管理177交鋒點(diǎn)你的要求他的要求——任何時(shí)候都讓他心服口服就意味著在交鋒點(diǎn)上讓步——如果每一個(gè)交鋒點(diǎn)上都讓步，那么，行情、底線就守不住口服心服——交鋒點(diǎn)上總是讓步178效率承受力強(qiáng)勢高工資強(qiáng)勢管理是有回報(bào)的按公司的目標(biāo)走179?為什么要導(dǎo)入強(qiáng)勢管理？“老板走到懸崖絕壁，還要服從嗎？”“對的就服從，不對的就不服從”嗎？——企業(yè)倫理何在案例：什么叫服從？——摘自李澤堯?qū)Ｖ队行Ч芾硎隧?xiàng)技能》180服從性如何1。主管罵手下“一張采購單，連交期都寫錯(cuò)了”，手下的回答是：“不就是時(shí)間寫錯(cuò)了嘛？”，哪里有認(rèn)錯(cuò)？哪里有服從的影子？2。訓(xùn)練場上一聲“立正”，你就立正，一聲“向后轉(zhuǎn)”，你就向后轉(zhuǎn)，這就是服從：第一時(shí)間按指令去做。服從是無條件的。班長命令“趴下”，難道你可以去說“我還沒看見炮彈在哪兒呢！”先服從，因?yàn)樗悄愕纳纤??！岳顫蓤驅(qū)Ｖ队行Ч芾硎隧?xiàng)技能》1813。沒有服從或?qū)Ψ拇蛘鄣年?duì)伍，是不可能有一個(gè)整齊的隊(duì)形出來的。缺少服從的隊(duì)伍只是一群烏合之眾。4。企業(yè)是一個(gè)有序的生產(chǎn)運(yùn)作的隊(duì)伍，企業(yè)不允許烏合之眾，因此企業(yè)需要服從。服從性如何182一個(gè)人做事可以憑習(xí)慣和個(gè)性一群人做事必須有接口和服從接口成本——步調(diào)一致、服從、制度、以公司為參照系、把事做到好而不是過得去就行接口成本183兵書里“第三十六計(jì)，走為上”是說：打不贏就跑啊——此時(shí)此刻，跑就是“上計(jì)”！——總以為是幽默，是玩笑?！任易x到《三十六計(jì)》經(jīng)典讀本時(shí)，竟然發(fā)現(xiàn)原文就是如此！——解決問題第一重要，此時(shí)此刻，特定的環(huán)境，它就是上計(jì)啊！——在良性溝通達(dá)不成目標(biāo)的時(shí)候，你不妨“赤膊上陣”——此時(shí)此刻，罵就是“上計(jì)”了！——“三十六計(jì)，走為上；十八項(xiàng)技能，罵為上”非管理手段184人性化管理強(qiáng)勢管理100%三十六計(jì)，走為上；十八項(xiàng)技能，“罵”為上革命的兩手185故事：越哄越愛哭的孩子小孩子摔倒的時(shí)候，他的第一反應(yīng)通常是，看看旁邊有沒有人注意到他、是否是關(guān)心在意他的人比如是否親人，如果有他就會(huì)哭起來，如果沒有呢他就會(huì)自己爬起來完事——至少我們中國的大多數(shù)孩子是這樣的。我在不同省份遇到的學(xué)員也都知道這個(gè)道理、似乎中國沒有不知道這個(gè)道理的人。但是我們是否知道：企業(yè)管理上過多的人性化、過多的思想工作、過多的體諒和關(guān)心——有意無意之間形成、在任何情況下都“以人為關(guān)注焦點(diǎn)”、而把“達(dá)成公司目標(biāo)”暫時(shí)放到一邊的習(xí)慣，也有可能造成員工變成了“愛哭的孩子”呢？186權(quán)力自覺的管理者１．向手下交代工作的時(shí)候是否要加上理由和解釋？２．你是否意識(shí)到了你需要加理由呢？３．從就事論事而言，你可以加上關(guān)于5W1H（何時(shí)、何地、何人、何事、如何，以及“為何”）４．可是，從強(qiáng)勢管理、從用人、從服從性的角度看，則或許要參考“權(quán)力檢驗(yàn)：指鹿為馬”里的故事，不能完全追求“口服心服”。——摘自李澤堯?qū)Ｖ队行Ч芾硎隧?xiàng)技能》187總結(jié)：強(qiáng)勢管理與執(zhí)行力1。以公司目標(biāo)而非個(gè)人目標(biāo)為第一準(zhǔn)則2。強(qiáng)勢與效率互動(dòng)形成良性循環(huán)——強(qiáng)勢是手段，提升效率是目標(biāo)3。大家為共同目標(biāo)而來：達(dá)成目標(biāo)是硬道理188第3單元。危機(jī)意識(shí)管理——激發(fā)自動(dòng)自發(fā)189引子：案例與理解中美合資康明斯發(fā)動(dòng)機(jī)一位處長：“我的強(qiáng)勢管理方式是：如果某人工作不到位，我就三個(gè)月不給他安排工作，工資不動(dòng)．”民營企業(yè)總經(jīng)理：“讓他白拿工資？那怎么可以？——其他人不都要跟他學(xué)了？”問題的關(guān)鍵：——有無危機(jī)感？190投入10%獲得50%30人336人1.20.836人2410%50%什么是危機(jī)意識(shí)管理極限例子191危機(jī)意識(shí)管理——為什么需要？0．引子：不能“格殺勿論”1．不思進(jìn)?。浩髽I(yè)人才沉淀問題2．擁兵自重：管理與改革阻力哪里來？3．你急他不急：市場、生存危機(jī)與“危機(jī)分解”4．敬酒不吃吃罰酒：主管為什么板面孔？——是你逼他的5．效率打折．．．華XX實(shí)例：不能“格殺勿論”：你可以換人嗎？有人換嗎？192討論——請問：“獎(jiǎng)不如罰”還是“罰不如獎(jiǎng)”？193討論——請問：對員工“扣款”或“發(fā)獎(jiǎng)”的時(shí)候，哪一種情況他會(huì)問你要“理由”：——“為什么？憑什么？”194

不會(huì)讓人心動(dòng),

才會(huì)讓人心痛195“獎(jiǎng)不如罰”還是“罰不如獎(jiǎng)”？什么樣的工資結(jié)構(gòu)可以讓人“關(guān)心”責(zé)任工資基本工資15002000+-18002500——為什么需要危機(jī)意識(shí)管理？196錢心什么叫關(guān)心？如何用錢可以讓人的心最能“聞風(fēng)而動(dòng)”？“獎(jiǎng)不如罰”還是“罰不如獎(jiǎng)”？Y=K*X+BY=700+0.02XY=1200+0.03X出貨數(shù)量底薪——為什么需要危機(jī)意識(shí)管理？197例子：心疼才會(huì)關(guān)心我太太帶孩子，有好幾回從床上掉下來，我在另一邊寫書或工作，聽到一個(gè)沉悶的“嘭”的一聲，過了一秒鐘或0.5秒鐘，小孩哇的哭起來了。這樣的事情發(fā)生了幾次。那是我的第一個(gè)女兒，她的任何哭聲我的心都會(huì)顫。有那么兩三回沉悶的響聲以后，我在外邊住賓館只要聽見那個(gè)墻壁沉悶的“嘭”的一聲我的心都會(huì)顫，這才叫關(guān)心。那個(gè)聲音為什么會(huì)讓我顫動(dòng)，因?yàn)槟莻€(gè)聲音同我的心掛在一起。198管理者要學(xué)會(huì)有心例子：商店主人的孩子從很小就在學(xué)習(xí)“關(guān)心技術(shù)”你看潮汕人為什么做生意那么厲害害，泰國的經(jīng)濟(jì)有60%-70%是潮汕人擁有。潮汕有的小孩很小就同父母看門市部，小的門市在廣州都淘汰了，你知道要看住那個(gè)超市很辛苦，要眼觀六路，耳聽八方，不然顧客把東西拿走你都不知道怎么回事。一個(gè)超市可能有30-50m2，而小門市只有5-6m2，就一個(gè)門窗一樣的窗口，但那個(gè)地方站了3、4個(gè)人，拿著你的東西看，所以孩子7、8歲跟媽媽在那里看商店時(shí)，他需要訓(xùn)練一種能力，訓(xùn)練一種關(guān)心的能力，把心掛在某件事情上的能力。199看超市實(shí)驗(yàn)，啟示：有那么幾次

，他才會(huì)真正

，進(jìn)而用心！！2007醉心不能自拔6用心

5關(guān)心鉆急（全力關(guān)注）4關(guān)注

3注意有所關(guān)注2似有所見

1視而不見麻木不仁關(guān)心的臺(tái)階

特例:言談舉止之間——BOSCH那位經(jīng)理201拿錢買競爭——競爭不是浪費(fèi)1．鄧小平的市場經(jīng)濟(jì)2．美國“把牛奶倒到河里”3．中國人“置之死地而后生”4．．．．——為什么需要危機(jī)意識(shí)管理？202危機(jī)意識(shí)管理的目的1．自我危機(jī)意識(shí)——什么叫成就感？2．放下武器：事本位——擁兵自重3．企業(yè)文化的一部分——競爭與逆水行舟4．危機(jī)分解與責(zé)任心——客戶是“衣食父母”5．．．．——為什么需要危機(jī)意識(shí)管理？203如何進(jìn)行危機(jī)意識(shí)管理企業(yè)如何防止人才沉淀1．通用電氣的1-2-7法——危機(jī)是淘汰出來的案例：GE通過10%的末尾淘汰制創(chuàng)造超一流的執(zhí)行能力——“你最重要的工作不是把最差的員工變成表現(xiàn)不錯(cuò)的員工，而是要把表現(xiàn)不錯(cuò)的變成最好的。”——韋爾奇204如何進(jìn)行危機(jī)意識(shí)管理企業(yè)如何防止人才沉淀2．海爾的三工轉(zhuǎn)換——危機(jī)是創(chuàng)造出來的案例：海爾張瑞敏如何推倒企業(yè)內(nèi)部的“墻”，讓每一個(gè)員工都像他一樣充分感受到市場的壓力。

“要做一個(gè)偉大的企業(yè)，對待成就永遠(yuǎn)都要戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰。”———張瑞敏3．個(gè)別民營企業(yè)采用的“末位淘汰制”205危機(jī)意識(shí)與執(zhí)行力1．自我危機(jī)意識(shí)——激發(fā)自動(dòng)自發(fā)2．企業(yè)危機(jī)分解——培養(yǎng)關(guān)心與用心3．情急生智——激活大腦、開啟智慧206第4單元．愿景管理——調(diào)動(dòng)成員人心

207引子：什么叫愿景管理人世間的憾事：“你喜歡的人她不喜歡你，而喜歡你的人又不是你所喜歡的！”“心向往之”的目標(biāo)和對象為什么是如此的錯(cuò)位？208生活中，人喜歡被“吊”——“請給我以想象的空間”管理上，領(lǐng)導(dǎo)者要抓住人心就得學(xué)會(huì)愿景管理領(lǐng)導(dǎo)者——讓你喜歡的人成為喜歡你的人一個(gè)真正成熟的人，意味著他有自己明確的職業(yè)生涯規(guī)劃，或者至少，有他自己的理想和追求。于是，給予員工明確的方向——職業(yè)發(fā)展的期望、未來成就的預(yù)期，都成為企業(yè)管理的必然組成部分。209企圖心管理問題：給你一千個(gè)老板或給你一千個(gè)為了生存而工作的打工仔請問哪一種好管理？210無心人：管事有心人：首先要管心什么叫愿景管理211如何激發(fā)部屬的積極性：井崗山?jīng)]吃沒穿跟黨走部屬：要你一個(gè)關(guān)注——重過程不重結(jié)果★例子：江門一港資企業(yè)“要辦二十個(gè)工廠，你們都有機(jī)會(huì)”利益共同體概念通過愿景的描述傳達(dá)來實(shí)現(xiàn)心的管理什么叫愿景管理212為什么需要愿景管理對你的員工，你是拿錢買貨嗎？——讓他“來電”：編書軟件——合作開發(fā)還