《經(jīng)營(yíng)黑洞》MBA叢書

556/556FBG版權(quán)所有“一分鐘MBA”系列叢書經(jīng)營(yíng)黑洞關(guān)于職業(yè)經(jīng)理人而言，一次失敗的教訓(xùn)，勝過(guò)十次成功的經(jīng)驗(yàn)！編著：四海FlashBussinessGroup—Flash商業(yè)聯(lián)盟cbf2000@

TOC\o"1-2"\h\z我是企業(yè)家 7出人頭地的代價(jià) 7治理失誤 9“內(nèi)行”的領(lǐng)導(dǎo) 10執(zhí)迷于過(guò)去的成功 10解決問(wèn)題失誤 12忽視經(jīng)驗(yàn) 13事與愿違 14雙重標(biāo)準(zhǔn) 15過(guò)度的熱情 16沒(méi)有批注的報(bào)告 17流于形式的制度 18警惕虛擬經(jīng)營(yíng)者 19獨(dú)裁的決策者 20各行其是 22累贅的工作手冊(cè) 23“吝嗇運(yùn)動(dòng)” 24公司的元老 24“美國(guó)式”的作風(fēng) 25大換血 26不肯采納不人的意見 27五歲的企業(yè) 27勞資糾紛 28失敗的領(lǐng)導(dǎo)者 29資金困惑 31周轉(zhuǎn)失靈 32貨款呆帳 33增加的赤字 34不良資產(chǎn) 35一本萬(wàn)利 36缺乏金融支柱 37資金的囤積 38連續(xù)三季赤字 39財(cái)務(wù)拮據(jù) 39貿(mào)然進(jìn)貨 41不動(dòng)產(chǎn)被變動(dòng) 41開始出售不動(dòng)產(chǎn) 42更改付款日期 43拖延貨款期限 44發(fā)生“換票” 44出現(xiàn)高利貸 47累積赤字 48頭緒混亂 49三倍赤字 50難以付款 51唉聲哀息的董事長(zhǎng) 52赤字的決算書 52四倍赤字 54經(jīng)營(yíng)不當(dāng) 56過(guò)多的“訂單” 57坐以待斃 58強(qiáng)硬的代價(jià) 59無(wú)意兌現(xiàn)的“空頭支票” 60占卜決策 61插手投機(jī)生意 62私人的賺鈔票工具 63“熱門”行業(yè) 64先鋒企業(yè) 65貧乏后繼人才 65打算不夠慎重 66任意漲價(jià) 67應(yīng)變能力差 68過(guò)度減產(chǎn) 69競(jìng)爭(zhēng)漩渦 70經(jīng)營(yíng)不景氣 71積壓嚴(yán)峻 72多元化經(jīng)營(yíng) 72多角經(jīng)營(yíng) 73盲目拓展 74貪多求大 75像賭博一樣 76買空賣空 77不適當(dāng)?shù)呐馁u 77疏遠(yuǎn)關(guān)系企業(yè) 78不合格的商品 79事故災(zāi)難 80政策法規(guī)變動(dòng) 81連鎖性倒閉 82要緊客戶流失 83公關(guān)誤區(qū) 83新產(chǎn)品失敗九大要素 85失敗的巨頭 86福特公司的敗筆 87愚蠢的方法 90遲純的推斷力 94愛沾小廉價(jià)暴發(fā)戶 95枯萎的“蘋果” 96雀巢的教訓(xùn) 96失敗的黑鳥 99跌入網(wǎng)絡(luò)泥潭 100忽視傳統(tǒng)，西方公司兵敗印度 101歐洲珠寶，擱淺臺(tái)灣 102危險(xiǎn)的訊號(hào) 104傳聞緋緋 105出國(guó)"考察" 106豪華的辦公室 107熱心于政治 108氣派的生活 109沉醉于賭博 109頹喪的精神 110沒(méi)有主人的辦公室 111與眾不同的行動(dòng) 112好好先生 113會(huì)有這種事嗎？ 114經(jīng)營(yíng)者自殺 115不適合的人 116破產(chǎn)的前兆 117商場(chǎng)上的成見 117強(qiáng)勁對(duì)手的出現(xiàn) 118不利輿論 119從小地點(diǎn)著眼 120吃便餐 121業(yè)務(wù)會(huì)議劇增 121運(yùn)作混亂 122怨聲載道 123公司氣氛惡化 124不守信用 125蒼蠅的秘密 126名古屋事件 127新的抗生素 127代理行的利潤(rùn) 128間諜老手 128工業(yè)反間 129危機(jī)操縱 130口頭承諾不值得冒險(xiǎn) 131動(dòng)力之源 132突發(fā)危機(jī) 133當(dāng)機(jī)立斷 135例外治理 136“防火”意識(shí) 136吃幾片退燒藥 137心理因素 138霍布森選擇 139往虎穴里跳 139“走紅”的社會(huì)學(xué)家 140不可完成的任務(wù) 141更換領(lǐng)導(dǎo)人 142末日治理 142程度太差不堪用 143及時(shí)處理免釀巨災(zāi) 144幸免“灑胡椒面”效應(yīng) 144轉(zhuǎn)危為安 147一萬(wàn)個(gè)電燈泡的賭注 148百事可樂(lè)的“針頭事件” 149安眠藥事件 149強(qiáng)生與“泰萊諾爾”中毒事件 150典型的博帕爾事故 152公眾需要擔(dān)保 153改良式經(jīng)營(yíng) 154商場(chǎng)不相信眼淚 154最后的努力 155求生的技巧 156適應(yīng)變化 156改變印象的可樂(lè)飲料 157柯尼的教訓(xùn) 158意想不到的變故 159危機(jī)與機(jī)會(huì) 160

我是企業(yè)家我是可不能選擇去做一個(gè)一般人的。假如我能夠做到的話，我有權(quán)成為一位不平常的人。我查找機(jī)會(huì)，但我不尋求安穩(wěn)。我不希望在國(guó)家的照顧下成為一名有保障的市民，那將被人瞧不起而使我感到痛苦不堪。我要做有意義的冒險(xiǎn)。我要夢(mèng)想，我要制造，我要失敗，我也要成功。我拒絕用刺激來(lái)?yè)Q取施舍；我寧愿向生活挑戰(zhàn)，而不愿過(guò)有保證的生活；我寧愿要達(dá)到目的時(shí)的興奮，而不愿要烏托邦式毫無(wú)生氣的平靜。我可不能拿我的自由去與慈善作交易，也可不能拿我的尊嚴(yán)去與發(fā)給乞丐的食物作交易。我決可不能在任何一位大師的面前發(fā)抖，也可不能為任何恐嚇?biāo)?。我的天性是挺胸直立，驕傲而無(wú)所畏懼。我勇敢地面對(duì)那個(gè)世界，自豪地講：在上帝的關(guān)心下，我差不多做到了。所有的這一切差不多上一位企業(yè)家所必備的。出人頭地的代價(jià)1915年1月2日，美國(guó)《星期六晚間郵報(bào)》上刊登了卡迪拉克汽車公司的廣告。這篇廣告全是文字，而且篇幅專門長(zhǎng)——大約有400多字。但這是一篇極好的廣告?！俺鋈祟^地的代價(jià)”不是“一般的承認(rèn)”和“公正無(wú)私的裁判”，而是“盡力的反對(duì)和瘋狂的詆毀?！碑?dāng)一個(gè)人或一種產(chǎn)品被授予先進(jìn)稱號(hào)時(shí)，“趕超和嫉妒便接踵而至?！边@篇廣告運(yùn)用了形象的語(yǔ)言闡述了這一觀點(diǎn)。這篇由麥克曼斯廣告公司的西奧多·麥克曼斯撰寫的廣告文字，始終被認(rèn)為是最優(yōu)秀的廣告。盡管差不多過(guò)去了專門多年，在專門多公司領(lǐng)導(dǎo)的辦公室里仍保留著這一廣告。廣告全文如下：在人類活動(dòng)的每一個(gè)領(lǐng)域，得了第一的人必須長(zhǎng)期生活在世人公正無(wú)私的裁判之中。不管是一個(gè)人依舊一種產(chǎn)品，當(dāng)他被授予了先進(jìn)稱號(hào)后，趕超和嫉妒便會(huì)接踵而至。在藝術(shù)界、文學(xué)界、音樂(lè)界和工業(yè)界，酬勞與懲處總是一樣的。酬勞確實(shí)是得到公認(rèn)；而懲處則是遭到反對(duì)和瘋狂的詆毀。當(dāng)一個(gè)人的工作得到世人的一致公認(rèn)時(shí)，他也同時(shí)成了個(gè)不嫉妒者攻擊的目標(biāo)。假如他的工作專門平凡，就沒(méi)有什么人去理會(huì)他；如他有了杰作，那就有人喋喋不休地議論他；嫉妒可不能伸出帶叉的舌頭去誹謗一個(gè)只有平凡之才的畫家。不管是寫作、畫畫，依舊演戲、唱歌或從事制造業(yè)，只要你的作品沒(méi)有打上杰作的印記，就可不能有人力圖趕超你，誹謗你。在一項(xiàng)重大成果或一部佳作已完成后的專門長(zhǎng)一段時(shí)刻里，失望和嫉妒的人仍會(huì)接著叫喊：“那是不可能的”。外界人早已將惠斯勒稱頌為最偉大的藝術(shù)大師之后，藝術(shù)領(lǐng)域中仍然流言紛紛，將他講成是江湖騙子。當(dāng)人們成群結(jié)隊(duì)到音樂(lè)殿堂向瓦格納頂禮膜拜時(shí)，一小撮被他廢黜或頂替的人卻氣概洶洶地叫嚷：“他全然就不是音樂(lè)家”。當(dāng)眾人涌向河邊觀看輪船航行之時(shí)，少數(shù)人仍堅(jiān)持講富爾頓決不可能造成輪船。杰出人物遭到非議，就因?yàn)樗墙艹稣?，你要力圖趕上他，只能再次證明他是出色的；由于未能趕上或超過(guò)他，那些人就設(shè)法貶低和損害他——但只能又一次證實(shí)他所努力想取代的事物的優(yōu)越性。這一切都沒(méi)有什么新奇，如同世界和人類的感情——嫉妒、恐懼、貪欲、野心以及趕超的欲望——一樣，歷來(lái)確實(shí)是如此，一切都徒勞無(wú)益。假如杰出人物確實(shí)有其先進(jìn)之處，他終究是一個(gè)杰出者。杰出的詩(shī)人、聞名的畫家、優(yōu)秀工作者，每個(gè)人都遭到攻擊，但每個(gè)人最終都會(huì)擁有榮譽(yù)。不論反對(duì)的叫喊聲多響，美好的或偉大的，總會(huì)流傳于世，該存在的總是存在的。

治理失誤什么緣故電子專家“內(nèi)行”領(lǐng)導(dǎo)，公司反而失敗了呢？緣故就在于，他并不是真正的“內(nèi)行”領(lǐng)導(dǎo)。是忽視組織必須依照環(huán)境而改變的差不多原則，只是一成不變地執(zhí)迷于過(guò)去某成功時(shí)期的組織，必定會(huì)導(dǎo)致的失敗。忽視過(guò)去的成功經(jīng)驗(yàn)，盲目躍進(jìn)，可能導(dǎo)致公司業(yè)績(jī)的急劇下降。這年頭并不是給了甜頭就好辦事的時(shí)代，經(jīng)營(yíng)也是一樣。規(guī)則應(yīng)該是不分強(qiáng)弱，一律平等看待，怎能因期望山下選手光榮獲勝，便有意不判對(duì)方犯規(guī)呢？這豈不是失去了規(guī)則的公平意義嗎？他大概作夢(mèng)也沒(méi)有想到這份禮物非但沒(méi)有讓我快樂(lè)，反而造成了反效果。社長(zhǎng)見了報(bào)表之后大吃一驚，他本以為該產(chǎn)品應(yīng)該能夠成為公司的強(qiáng)勢(shì)商品，沒(méi)想到這項(xiàng)新產(chǎn)品卻被消費(fèi)者指責(zé)有嚴(yán)峻缺陷，而這些指責(zé)均記載在日?qǐng)?bào)表上?！?/p>

“內(nèi)行”的領(lǐng)導(dǎo)醫(yī)院院長(zhǎng)非要由名醫(yī)來(lái)當(dāng)嗎？汽車制造廠廠長(zhǎng)非要精通汽車零部件制造的技師來(lái)當(dāng)嗎？什么是真正的“內(nèi)行”領(lǐng)導(dǎo)？職業(yè)經(jīng)理人對(duì)模糊、隨機(jī)事件進(jìn)行非程序化決策的能力，除領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)外，要緊依靠“推斷力、直覺和制造力”，即高超的治理水平。而高超的治理水平則來(lái)自我的特有素養(yǎng)。任何層次任何部門的職業(yè)經(jīng)理人都應(yīng)具備多方面的素養(yǎng)，才能成為合格的職業(yè)經(jīng)理人。美國(guó)聞名的電子專家W·肖克利是晶體管的發(fā)明人，諾貝爾獎(jiǎng)金獲得者，為電子技術(shù)的進(jìn)展做出了巨大貢獻(xiàn)。1956年，雄心勃勃的肖克利在硅谷成立了以他自己的名字命名的公司－－肖克利電子公司，自任總經(jīng)理。然而，在這位深諳電子專業(yè)知識(shí)的專家“內(nèi)行”領(lǐng)導(dǎo)下，不到兩年公司就倒閉了。難道他不是“內(nèi)行”嗎？什么緣故電子專家“內(nèi)行”領(lǐng)導(dǎo)，公司反而失敗了呢？緣故就在于，他并不是真正的“內(nèi)行”領(lǐng)導(dǎo)。電子公司總經(jīng)理的“專業(yè)”是領(lǐng)導(dǎo)，而不是電子專業(yè)；醫(yī)院院長(zhǎng)的“專業(yè)”是領(lǐng)導(dǎo)，而不是醫(yī)學(xué)；汽車制造廠廠長(zhǎng)的“專業(yè)”是領(lǐng)導(dǎo)，而不是汽車。只有掌握治理、領(lǐng)導(dǎo)等軟科學(xué)的專業(yè)知識(shí)才適合當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，因而，只明白電子，只明白醫(yī)學(xué)，只明白汽車仍然是外行。所謂的“內(nèi)行”領(lǐng)導(dǎo)實(shí)際上是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)素養(yǎng)的要求。領(lǐng)導(dǎo)的職能確實(shí)是制定決策和推動(dòng)決策的執(zhí)行，這確實(shí)是職業(yè)經(jīng)理人在現(xiàn)代的縱向社會(huì)分工中的地位、社會(huì)作用。因此，在現(xiàn)代社會(huì)中，領(lǐng)導(dǎo)作為一種分工要求其具有決策能力和組織能力。執(zhí)迷于過(guò)去的成功中村物產(chǎn)是一家銷售公司。公司由能干的社長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)秀的干部經(jīng)營(yíng)。在這行業(yè)中，中村物產(chǎn)是有口皆碑的公司。中村先生白手起家而進(jìn)展為中堅(jiān)企業(yè)，再進(jìn)展成今天這么大的規(guī)模。創(chuàng)業(yè)當(dāng)初朋友們稱呼他“堆土機(jī)”，今年雖已超過(guò)六十歲，但威風(fēng)仍不減當(dāng)年。他和職員商治業(yè)務(wù)時(shí)，總是討論，從來(lái)不坐在椅子上談。中村先生認(rèn)為坐在椅子上比較容易松懈，精神一松懈，頭腦的反應(yīng)就不敏捷了。腦筋不靈活，考慮力就會(huì)遲鈍，如此絕對(duì)想不出好主意來(lái)。如站著講話，能夠在較短的時(shí)刻內(nèi)想出好的構(gòu)想，也能夠討論的專門成功。此外，中村社長(zhǎng)培育人才的方法也有他的一套。例如他和屬下討論情況就仿佛是在吵架似的。譬如講：“什么？你那個(gè)科長(zhǎng)是如此當(dāng)?shù)膯?？假如我是科長(zhǎng)我就會(huì)如此……如此想。如何樣？沒(méi)什么話可講了吧？那就回去！不再拿這種糊涂話來(lái)問(wèn)我?！比欢?，遇到干部的提案讓他心服口服時(shí)，他也專門坦率地講：“我輸了！就按照你所講的方法去做吧！我得改變我的主意。你的提案不錯(cuò)，有償！今天晚上請(qǐng)你吃飯?！敝写迳玳L(zhǎng)一向主張“中小企業(yè)如何能夠消沉而不動(dòng)？我們一定要?jiǎng)?！只只是是個(gè)小小規(guī)模的企業(yè)，即使因?yàn)樾袆?dòng)而失敗，又有什么關(guān)系呢？不動(dòng)而失敗，過(guò)失將要大得多！假如你必須考慮某事，那就一面跑一面想吧！千萬(wàn)不要停下來(lái)。”現(xiàn)在來(lái)談?wù)勚写逦锂a(chǎn)公司的組織編制。其中最小的事業(yè)單位為“聯(lián)絡(luò)處”，是由公司職員自由申請(qǐng)?jiān)O(shè)立的。譬如某位職員推斷以一定的經(jīng)費(fèi)每個(gè)月能夠做到一百萬(wàn)日元的生意，而且確實(shí)能夠獲得預(yù)期的利益，那么他就能夠向公司提出“經(jīng)營(yíng)打算”。通過(guò)公司認(rèn)可之后，他就能獲得“聯(lián)絡(luò)處主任”的頭銜。聯(lián)絡(luò)處是由一個(gè)人“創(chuàng)業(yè)”的，他以聯(lián)絡(luò)處為據(jù)點(diǎn)來(lái)從事促銷活動(dòng)。不久當(dāng)銷售實(shí)績(jī)提高到每月一千萬(wàn)日元時(shí)，該“聯(lián)絡(luò)處”便升格為“辦事處”或“分社”，因此，聯(lián)絡(luò)處主任也可升為“辦事處主任”或“分社社長(zhǎng)”。中村物產(chǎn)公司快速成長(zhǎng)的背景，是由于社長(zhǎng)和干部們互相砥礪，以及有良好的階層制度使然，而且只要業(yè)績(jī)好，就能夠領(lǐng)到自己所希望的薪水，這一種自己當(dāng)老總的經(jīng)營(yíng)方式，能夠鼓舞職員努力進(jìn)取，以爭(zhēng)取更好的業(yè)績(jī)。但是今天的中村物產(chǎn)差不多陷入經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)期低迷的狀態(tài)。緣故是在高度經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)時(shí)期派得上用場(chǎng)的組織體系，到了景氣低迷時(shí)已無(wú)法適用。盡管如此，該公司卻未適時(shí)加以修改，最后導(dǎo)致以下的結(jié)果。首先是無(wú)法提高銷售額。依照計(jì)量，按理講“聯(lián)絡(luò)處”的差不多銷售額一個(gè)月不難做到一百萬(wàn)日元，然而單槍匹馬的推銷活動(dòng)怎么講效果有限，專門難封抗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以多數(shù)人做地毯式的推銷方式。這種“聯(lián)絡(luò)處”雖多，但對(duì)業(yè)績(jī)并沒(méi)有自愿的貢獻(xiàn)，甚至還會(huì)彼此扯后腿。再加上“辦事處”級(jí)以上的事務(wù)所需要事務(wù)處理的專才。因公司采納是一條鐵漢打天下的方式，而且是自立經(jīng)營(yíng)的老總制，因此各辦事處、營(yíng)業(yè)處、分社都有各目的事務(wù)部門。這些間接費(fèi)用也相當(dāng)龐大。雖講是老總制，卻不是由各處主任、分社社長(zhǎng)本身提供擔(dān)保向金融機(jī)關(guān)借鈔票充當(dāng)資金，而是將各處、各分社的商品采購(gòu)與庫(kù)存，托給他們自行治理，所需要的資金則由總公司負(fù)擔(dān)。然而公司內(nèi)的商品并不比其他公司優(yōu)良，也沒(méi)有獨(dú)占性市場(chǎng)，自然競(jìng)爭(zhēng)力減弱，贏不了其他公司。這種狀況之下，就需要“信息”、“服務(wù)”等其他的力量來(lái)補(bǔ)救。但是中村物產(chǎn)內(nèi)的組織是一條鐵漢打天下的作風(fēng)，彼此之間從來(lái)就沒(méi)有交換過(guò)信息或事務(wù)，也缺乏其它附加專門技能。因此，滯銷貨愈來(lái)愈多！但卻不敢向總公司坦白招認(rèn)，不但如此所需的經(jīng)費(fèi)愈來(lái)愈多，而相對(duì)的亦字也累積許多。中村社長(zhǎng)依舊深信再也找不到能符合自己和干部的個(gè)性的其它組織了，因此仍然以這種行銷制度來(lái)鼓舞大伙兒。這種情況持續(xù)下去，導(dǎo)致公司營(yíng)運(yùn)呈現(xiàn)不斷低迷的狀態(tài)。這一個(gè)事例是忽視組織必須依照環(huán)境而改變的差不多原則，只是一成不變地執(zhí)迷于過(guò)去某成功時(shí)期的組織，而導(dǎo)致的結(jié)果。解決問(wèn)題失誤名人商事企業(yè)的鈴木社長(zhǎng)是第二任的經(jīng)營(yíng)者，現(xiàn)年六十五歲。他繼承了由父親創(chuàng)業(yè),并成功地經(jīng)營(yíng)到今天的公司。前任社長(zhǎng)曾獲得某外國(guó)聞名商品的獨(dú)占銷售權(quán)，到了鈴木社長(zhǎng)這一代，商品才奇跡似的大量暢銷，締造了相當(dāng)大的收益。因此他運(yùn)用這些收益去購(gòu)買土地，因此，他所擁有的資產(chǎn)差不多相當(dāng)可觀了。但是，鈴木社長(zhǎng)并不具備卓越的經(jīng)營(yíng)能力。商品之因此暢銷，應(yīng)該歸功于前任社長(zhǎng)的先見之明，而且，買土地一事，也只只是是恪守前任社長(zhǎng)的遺訓(xùn)而已。當(dāng)進(jìn)口貨的暢銷期一過(guò)，收益又開始衰退了。按理講，鈴木社長(zhǎng)應(yīng)該懷疑自己的經(jīng)營(yíng)能力才對(duì)，但是他卻未曾采取任相應(yīng)措施，也許他全然不明白該如何辦才好吧。退貨堆積如山，以特價(jià)拍賣的結(jié)果，銷售額比平常更低。假如不廉價(jià)脫手那些退貨，則庫(kù)存所造成的資金積壓，就會(huì)帶來(lái)巨大的壓力。盡管他被迫出售土地來(lái)填補(bǔ)每年的營(yíng)業(yè)赤字，最后連土地也賣光了，卻仍然解決不了問(wèn)題。在社長(zhǎng)周圍的經(jīng)營(yíng)干部們，也都認(rèn)為“我們公司有的是資產(chǎn)，因此不成問(wèn)題”、“只要賣土地，赤字就能夠解決了”，因而并未積極謀求改善之策。連社長(zhǎng)和經(jīng)營(yíng)干部都尚且如此，更況且一般職員，在這種環(huán)境下，怎能激起工作積極性？經(jīng)營(yíng)的全然在于“該如何做，就如何做”。名人商事企業(yè)公司經(jīng)營(yíng)不佳的最大緣故，確實(shí)是“拿不出能使顧客觀賞的商品”，也確實(shí)是講，商品無(wú)法吸引市場(chǎng)。因此社長(zhǎng)必須采取的第一個(gè)對(duì)策，應(yīng)該是“強(qiáng)化商品的魅力”才對(duì)。然而，當(dāng)收益惡化，致使資金籌措無(wú)著時(shí)，社長(zhǎng)卻出售土地來(lái)彌補(bǔ)。這種方法等因此用棉花塞住鍋?zhàn)拥穆┒?。假如不完全修理，水專門快就會(huì)再度漏出來(lái)。就如此，使整個(gè)公司陷進(jìn)泥沼里面，而且愈是掙扎，陷得愈深。其社長(zhǎng)本人自認(rèn)差不多采取了措施，然而事實(shí)上并未采取全然的處置方法。唯有把出售土地所得的資金，運(yùn)用在強(qiáng)化商品、吸引顧客方面，才是正確的解決之策，這種“問(wèn)題解決不當(dāng)”，終于成為公司倒閉的緣故。忽視經(jīng)驗(yàn)五十一歲的山田總務(wù)部長(zhǎng)進(jìn)M制作因此來(lái)，足足有三十年了。他剛到公司時(shí)，適逢前任社長(zhǎng)最輝煌的時(shí)期。這位社長(zhǎng)是貫徹自我主張的獨(dú)裁式經(jīng)營(yíng)者，他盡管不采納不人的意見然而當(dāng)他自己的見解錯(cuò)誤而招致失敗的時(shí)候，也會(huì)坦率承認(rèn)自己錯(cuò)誤。他經(jīng)常象口頭禪似地講：“職員是公司的財(cái)產(chǎn)，但是僅僅擁有，并不足以稱之為財(cái)產(chǎn)，應(yīng)設(shè)法使職員發(fā)揮能力才行?！彼恐莻€(gè)信念，熱心地向公司職員灌輸他的經(jīng)營(yíng)理念、經(jīng)營(yíng)方針、經(jīng)營(yíng)構(gòu)想和目前所打算采取的對(duì)策。這位社長(zhǎng)逝世差不多有五年了。在逝世當(dāng)初，公司內(nèi)所有職員上下一心，承襲已故社長(zhǎng)的理念，用心致志為提高公司的業(yè)績(jī)而全神投入。但是過(guò)了三年之后，情形開始有了變化。當(dāng)前任社長(zhǎng)所擬定的“三年打算”完成，剛要擬定新的三年打算時(shí)，現(xiàn)任社長(zhǎng)卻無(wú)法描繪出“新經(jīng)營(yíng)打算”的藍(lán)圖來(lái)。因此，他聘請(qǐng)了四位求學(xué)時(shí)代的同學(xué)來(lái)協(xié)助。這四個(gè)人的確不是泛泛之輩，他們踏出大學(xué)校門之后各奔前程，在股票上市公司各顯才能，能夠講都具有卓越的能力。這四位伙伴成為經(jīng)營(yíng)企劃室的四巨頭，輔佐社長(zhǎng)。他們過(guò)去所屬的大規(guī)模企業(yè)，幕僚部門與生產(chǎn)線部門在業(yè)務(wù)上明顯劃分，河水與井水互不侵犯。幕僚部門的職責(zé)是擬定經(jīng)營(yíng)上的各種打算，然后在包括生產(chǎn)線主管在場(chǎng)的合同會(huì)議上提出擬好的方案加以講明，差不多上只要沒(méi)什么不妥，幕僚部門所提出的方案就不用再作細(xì)節(jié)上的修正，能夠直接提交生產(chǎn)線來(lái)實(shí)踐。因?yàn)槠髣澥曳桨傅募?xì)節(jié)都通過(guò)社長(zhǎng)和高級(jí)干部會(huì)議詳細(xì)審核才能通過(guò)。但是，中小企業(yè)就不同了，幕僚必須兼具生產(chǎn)線的機(jī)能，生產(chǎn)線也應(yīng)兼具幕僚的機(jī)能。這二者的配合在中小企業(yè)扮演了重要的角色。山田總務(wù)部長(zhǎng)回憶前任社長(zhǎng)對(duì)他的指導(dǎo)，并加上自己的見解，認(rèn)為目前身為總務(wù)部長(zhǎng)的當(dāng)務(wù)之急，確實(shí)是將新社長(zhǎng)所率領(lǐng)的經(jīng)營(yíng)企劃室工作，和現(xiàn)存的各部門主管緊密配合。因此他提出以下的建議：1在經(jīng)營(yíng)打算架構(gòu)成熟的時(shí)期，應(yīng)向各部門主管陳述差不多構(gòu)想。②充實(shí)差不多構(gòu)想的內(nèi)容時(shí)，應(yīng)考慮生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的意見，以便積極把握狀況。③和生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)接觸時(shí)，禁止擺出高高在上的態(tài)度。④所起草的經(jīng)營(yíng)方針、經(jīng)營(yíng)打算書整理完畢之后，在社長(zhǎng)裁決之前，須咨詢部門主管，并征求各部門主管的意見。⑤尊重部門主管會(huì)議的見解，經(jīng)采納之后，始由社長(zhǎng)做最后的裁決。⑥總務(wù)部必須擔(dān)任經(jīng)營(yíng)企劃室與各部門之間的聯(lián)絡(luò)、調(diào)整工作。他將以這六個(gè)項(xiàng)目為重點(diǎn)的建議向社長(zhǎng)提出。但是他的建議終歸失敗。緣故是社長(zhǎng)的朋友們不適應(yīng)中小企業(yè)的做法，因而希望以幕僚機(jī)能為優(yōu)先。他們認(rèn)為要在草案完成前的時(shí)期，也確實(shí)是在差不多構(gòu)想時(shí)期咨詢，將增加許多修改作業(yè)，會(huì)阻礙幕僚的工作效率。而且，各部門主管和社長(zhǎng)亦認(rèn)為山田總務(wù)部長(zhǎng)有有意調(diào)整機(jī)能，以擴(kuò)大勢(shì)力的企圖。由于這種觀念作崇，使得山田部長(zhǎng)的建議未被采納。前任社長(zhǎng)所奠定的正的一面特不之多，然而超過(guò)了平衡點(diǎn)之后，好的一面，就化為假性實(shí)力，而缺乏人際關(guān)系及意見溝通的這種負(fù)面力量，就變成真性實(shí)力，導(dǎo)致這家公司業(yè)績(jī)急劇下降。事與愿違Y商事是有十年歷史的小規(guī)模銷售公司，但現(xiàn)在差不多破產(chǎn)。十年前，原任社長(zhǎng)從美進(jìn)口的汽車零件十分暢銷，因此，Y商事熬過(guò)創(chuàng)業(yè)時(shí)期所碰到的種種困難，獲得了專門好的業(yè)績(jī)。不幸的是原任社長(zhǎng)四年前出差到美國(guó)時(shí)因車禍而喪生，接著由在不家公司任職的弟弟繼承社長(zhǎng)職位。弟弟本來(lái)是在一家中堅(jiān)企業(yè)上班，因此關(guān)于經(jīng)營(yíng)能夠講是駕輕就熟頗能勝任，但是他卻忽視了和資金有關(guān)的實(shí)務(wù)。這家公司之因此會(huì)倒閉，是因?yàn)榍叭紊玳L(zhǎng)逝世那一年，新社長(zhǎng)關(guān)于公司內(nèi)資金方面的對(duì)策錯(cuò)誤所造成的。因?yàn)楣窘?jīng)營(yíng)順利，因此他認(rèn)為若能將利益回饋給公司職員，那么公司職員就會(huì)忠于自己，再加上自己本身也應(yīng)該獲得更豐富的酬勞，希望能過(guò)個(gè)和社長(zhǎng)身分相稱的優(yōu)裕生活。已故前任社長(zhǎng)的遺孀是公司里的特不務(wù)董事，她反對(duì)新社長(zhǎng)的方針，她在董事會(huì)提出建議：“我對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)完全外行，因此沒(méi)有什么專門見解。但是前社長(zhǎng)曾經(jīng)告訴我：‘我們今天有這么好的業(yè)績(jī)，并不完全靠實(shí)力得來(lái)的，而是碰到好運(yùn)。我們今后的課題，確實(shí)是不要老是依靠運(yùn)氣，而應(yīng)面對(duì)現(xiàn)實(shí)，努力經(jīng)營(yíng)。為了達(dá)到那個(gè)目的，第一個(gè)要?jiǎng)?wù)確實(shí)是要存些鈔票下來(lái)。資金周轉(zhuǎn)不靈，公司就會(huì)倒閉，因此假如希望銀行照顧我們，最重要的是本身要有擔(dān)保力。因此，我們更應(yīng)該節(jié)儉，存鈔票來(lái)買土地，有了土地就有能力提供擔(dān)保，有能力提供擔(dān)保，則任何時(shí)候都能借到鈔票?！瘎偛派玳L(zhǎng)的講明，盡管是一個(gè)好方法，但是我認(rèn)為前任社長(zhǎng)做得專門對(duì)，他把利益存下來(lái)，以定期存款在銀行開戶，連自己的酬勞也不高，因?yàn)樗袀溆谌f(wàn)一，這才買下有擔(dān)保力的資產(chǎn)和土地。我先生經(jīng)常在口頭上講：‘我們無(wú)法保證現(xiàn)在的商品永久是本公司的搖鈔票樹，因此我必須經(jīng)常注意潮流的演變?！虼宋蚁Ｍ魑簧髦乜紤]這一點(diǎn)。”她的發(fā)言使其他董事改變了看法，但是新社長(zhǎng)仍堅(jiān)持己見。他認(rèn)為自己為公司職員設(shè)想而提出的議案假如被否決，將有失面子。再講，身為新社長(zhǎng)必須采取和前社長(zhǎng)不同的作風(fēng)，以便博得公司職員的擁戴，因此他執(zhí)意不肯撤回自己的提案。社長(zhǎng)力排眾議，指出必須拉攏公司職員的心，今后的業(yè)績(jī)才有保障，而且金融機(jī)關(guān)對(duì)提供融資的態(tài)度也十分積極，應(yīng)該不必為擔(dān)保力而杞人憂天，終于迫使董事會(huì)通過(guò)“從業(yè)人員分紅”、“提高工資”、“提高高級(jí)干部酬勞”、“充實(shí)福祉”等，關(guān)于董事們和公司職員來(lái)講，都不至于有人會(huì)提出異議。但是，這年頭并不是給了甜頭就好辦事的時(shí)代，經(jīng)營(yíng)也是一樣。首先發(fā)生的情況是龐大的人事費(fèi)用開始?jí)浩仁找?，本?lái)預(yù)料能夠提高士氣，卻相反的因?yàn)椴槐卣J(rèn)真工作也一樣可獲得高薪的觀念，以致公司上下，懶散的懶散，消沉的消沉，甚至銷售方面也開始衰退。就在這時(shí)候，美國(guó)的客戶被一家大規(guī)模公司所合并，Y商事終于不能再經(jīng)銷他們的商品了。至此，公司的經(jīng)營(yíng)就如遭受晴天霹靂般倒下，最后，本來(lái)應(yīng)該慶祝一番的創(chuàng)業(yè)十周年紀(jì)念，難道成為公司倒閉之年。雙重標(biāo)準(zhǔn)幾年前，東京進(jìn)行了一場(chǎng)不開生面的國(guó)際柔道大賽，那個(gè)競(jìng)賽的目的之一是向外國(guó)人士展現(xiàn)日本的裁判方式，但與預(yù)期相反的是，后者關(guān)于日本裁判的評(píng)價(jià)專門差。他們認(rèn)為日本裁判有時(shí)過(guò)于嚴(yán)格，有時(shí)又過(guò)于寬松，標(biāo)準(zhǔn)不能統(tǒng)一。某位法國(guó)記者舉了冠軍選手山下和加拿大的選手巴格之戰(zhàn)為例。巴格從一開始便采取躲避姿態(tài)，依照規(guī)則，這種情況若持續(xù)二十－－三十秒，應(yīng)給予“指導(dǎo)”或“警告”，兩分鐘以上則處以“犯規(guī)”，判定失敗。然而日本裁判只對(duì)巴格提出“注意”，而未再加以更重的處罰。換句話講，他關(guān)于巴格選手執(zhí)行過(guò)于寬松，關(guān)于山下選手卻未免嚴(yán)厲?！笆裁淳壒嗜毡静门幸獙?duì)巴格如此寬大呢？”這位記者迷惑地訪問(wèn)有關(guān)人士。對(duì)方回答：“或者裁判認(rèn)為，山下若真是一位偉大的冠軍，就應(yīng)該憑自己的實(shí)力，而非靠對(duì)方犯規(guī)來(lái)獲勝吧！”這種答復(fù)令外國(guó)人無(wú)法理解。所依的規(guī)則應(yīng)該是不分強(qiáng)弱，一律平等看待，怎能因期望山下選手光榮獲勝，便有意不判對(duì)方犯規(guī)呢？這豈不是失去了規(guī)則的公平意義嗎？結(jié)果這次煞費(fèi)苦心安排的國(guó)際大賽反而加深了國(guó)際觀眾對(duì)日本的不信任。因此，職業(yè)經(jīng)理人在公司的日常工作當(dāng)中，一定要幸免采取雙重標(biāo)準(zhǔn)處理事務(wù)。過(guò)度的熱情我們一般人都以為日本人專門擅于接待客人。事實(shí)上不然，對(duì)外國(guó)人而言，日本人有三大缺點(diǎn)：接待過(guò)度、缺乏幽默、以及送禮不當(dāng)。一位英國(guó)人到日本采購(gòu)機(jī)器，以下是他的獨(dú)白：吃完個(gè)人式火鍋之后，原以為疲乏的一天終于能夠告一段落，沒(méi)想到又被邀往銀座的俱樂(lè)部，日本人和他們熟識(shí)的女侍嬉笑作樂(lè)，我們外國(guó)人卻只能坐在一旁干瞪眼。日本人大概關(guān)于我們的感受混然不知，接下來(lái)又舍命邀請(qǐng)我去卡拉OK，太太還在旅館等著。盡管專門想回去休息，若是拒絕，可能會(huì)阻礙到改日的談判，在身不由己的情況下，只好強(qiáng)顏歡笑隨他們前往卡拉OK酒吧。天哪！這種響徹云霄的噪音！真不了解那顫抖的歌聲有什么可取之處，然而俗話講：“入境隨俗”，盡管內(nèi)心專門不愉快，表面上仍跟著大伙兒打拍子。只是這下子問(wèn)題又來(lái)了，日本人以為你也玩得專門快樂(lè)，就會(huì)請(qǐng)你上臺(tái)露一手。盡管一再地婉拒，日本人卻糾纏不休，什么緣故總是無(wú)視對(duì)方的意愿，還強(qiáng)邀不停呢但是再如何不悅，內(nèi)心終究惦記著改日的談判，只好勉為其難地表演一曲?！疤袅?？！唱得真好！”這些贊揚(yáng)虛偽得讓人起雞皮疙瘩。對(duì)方的總經(jīng)理不斷吹噓他的歌藝，一副自鳴得意一的狀態(tài)。這種日本發(fā)明的玩意兒，大概只有他們自己會(huì)樂(lè)在其中，卻不知外國(guó)人一提到唱卡拉OK，總是皺起眉頭表示反感。這份獨(dú)白還沒(méi)結(jié)束－－結(jié)過(guò)三天的談判，雙方總確實(shí)是談妥條件，結(jié)束這次出差。拍攝紀(jì)念照片的時(shí)候，前面提過(guò)的總經(jīng)理送了一份包裝精美的東西，講是給太太的禮物，折開一看，是一件名牌雨衣，顏色還不錯(cuò)，至少不是太太討厭的顏色，但是尺碼太小了，日本人的M尺寸相當(dāng)于西方人的S尺寸，太太全然穿不下。如何辦呢？坦白告訴對(duì)方，要求換一件嗎？這種話在日本大概是專門失禮的吧？正在猶豫時(shí)，總經(jīng)理開口了：“這件外套是日本最高級(jí)的名牌，質(zhì)料特不行，一定專門適合你太太?！彼徊徽J(rèn)識(shí)我太太，如何能夠講出這種憑空瞎猜的話呢？心理盡管不快樂(lè)，臉上依舊得裝出笑容：“特不感謝你送給我這么好的禮物?！笨偨?jīng)理聽了這句話，顯得專門得意，他大概作夢(mèng)也沒(méi)有想到這份禮物非但沒(méi)有讓我快樂(lè)，反而造成了反效果。沒(méi)有批注的報(bào)告JK公司是汽車零件的零售商，擅長(zhǎng)開發(fā)商品。在同行一片經(jīng)濟(jì)蕭條聲中，唯有這家公司一枝獨(dú)秀，成績(jī)扶搖直上。盡管是零售公司，自己沒(méi)有工廠，然而能夠把公司所開發(fā)的商品托付給有合作關(guān)系的工廠制造，并向市場(chǎng)推出暢銷商品。這一次開發(fā)的是改善汽油燃費(fèi)效率的零件。社長(zhǎng)可能在五年后使這項(xiàng)商品達(dá)到公司銷售額的25%，并成為主力商品之一。因此，他在全體會(huì)議席上，花了整整一天的功夫，向全體職員講明他的經(jīng)營(yíng)方針和行動(dòng)打算。最后他鼓勵(lì)全體職員講：“各位，我把這項(xiàng)產(chǎn)品做為主力商品的目的，確實(shí)是要讓我們今后過(guò)著安定富足的生活，也確實(shí)是為了提高所得，而采取的重要戰(zhàn)略。希望各位同仁務(wù)必盡最大努力，全力沖刺使它能早日成功。”因此公司內(nèi)所有的推銷員都拿著那個(gè)新開發(fā)的商品，一起向全國(guó)各地推銷。以過(guò)數(shù)天之后，公司收到遠(yuǎn)在北海道札晃的推銷員寄來(lái)的“零售日?qǐng)?bào)表”。該日?qǐng)?bào)表經(jīng)由股長(zhǎng)－－科長(zhǎng)－－部長(zhǎng)而呈到社長(zhǎng)面前來(lái)。社長(zhǎng)見了報(bào)表之后大吃一驚，他本以為該產(chǎn)品應(yīng)該能夠成為公司的強(qiáng)勢(shì)商品，沒(méi)想到這項(xiàng)新產(chǎn)品卻被消費(fèi)者指責(zé)有嚴(yán)峻缺陷，而這些指責(zé)均記載在日?qǐng)?bào)表上。大吃一驚的社長(zhǎng)問(wèn)部長(zhǎng)：“這是如何回事？”之后部長(zhǎng)又跑到科長(zhǎng)那邊去：“科長(zhǎng)，因?yàn)槟闵w了章，因此我也跟你蓋，這究竟是如何一回事？”報(bào)告，尤其是屬于信息的報(bào)告，必須由接到這項(xiàng)報(bào)告的人批注推斷與應(yīng)采取的相應(yīng)對(duì)策。沒(méi)有批注，就不確實(shí)是報(bào)告書，只只是是一種傳閱的文件而已。但是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的報(bào)告書和傳閱的文件不同，不能因?yàn)槠渌娜硕忌w了章，自己也隨便蓋章了事，即使經(jīng)營(yíng)方針和經(jīng)營(yíng)打算都正確，假如有關(guān)日常營(yíng)運(yùn)活動(dòng)所傳達(dá)的信息均為杜撰而不切實(shí)際，也就無(wú)法獲得預(yù)期的經(jīng)營(yíng)效果。報(bào)告書最重要的確實(shí)是要正確地把“事實(shí)”記錄下來(lái)，然后再附加自己的意見。以那個(gè)事例能夠明白，日?qǐng)?bào)原是必須緊急處理的“事實(shí)”，卻被積壓下來(lái)，通過(guò)好多天才傳到最高階層來(lái)，顯然，這種報(bào)告制度有改善的必要。譬如講，關(guān)于有關(guān)經(jīng)營(yíng)方針或經(jīng)營(yíng)策略等重要事項(xiàng)的報(bào)告，應(yīng)該使用“紅紙”報(bào)告書。常使用這種方式時(shí)，中間職業(yè)經(jīng)理人能夠不必閱覽而直接呈給社長(zhǎng)。也確實(shí)是講應(yīng)將原來(lái)的報(bào)告制度，分成“定型報(bào)告”與“重要報(bào)告”兩種，同時(shí)依照它們的種類來(lái)個(gè)不處置?？偠灾?，上面所舉的例子，“報(bào)告”完全沒(méi)有發(fā)揮功能。流于形式的制度制度是為了以最合理的方式，并以最高效率達(dá)成企業(yè)目的而采取的手段，也是一種體系。為使制度符合目的的機(jī)能，至少必須留意以下兩點(diǎn)：第一是當(dāng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境有所變化，而經(jīng)營(yíng)方針也隨之改變時(shí)，制度本身也必須加以修正。(因此，檢討的結(jié)果有時(shí)可能仍然認(rèn)為過(guò)去的方法較理想)。第二點(diǎn)確實(shí)是必須查證所建立的制度是否確實(shí)運(yùn)作。人總會(huì)對(duì)按照制度工作感到不耐煩，這一點(diǎn)與須加以注意。不錯(cuò)，制度是為了采取最有效的手段以達(dá)成企業(yè)目的而制訂的，但制訂的規(guī)范中應(yīng)包含一種內(nèi)部稽查的稽核機(jī)能，而且具有約束職員在公司內(nèi)一切行為的特性。只是，大多數(shù)的人總會(huì)在不知不覺中忽視了制度而為所欲為。一旦忽視了規(guī)定，只要不出什么紕漏，或未受嚴(yán)格稽核，那么，忙碌或不如意時(shí)，就會(huì)一而再、再而三地馬虎起來(lái)，終于變成適應(yīng)，最后，適應(yīng)就變成自然了。由此可知，公司盡管有完善的制度，然而由于制度流于形式而不切實(shí)際。T電纜工業(yè)的伊東廠長(zhǎng)接到管區(qū)警察局的電話：“貴公司最近是不是遇到產(chǎn)品被偷的案件？”伊東廠長(zhǎng)專門有自信地一口否定。T電纜工業(yè)公司差不多確立了“內(nèi)部稽查制度”，并嚴(yán)格注意“產(chǎn)品保管治理”。因此，不可能會(huì)發(fā)生監(jiān)守自盜之事。更況且未接獲現(xiàn)場(chǎng)報(bào)告！但是他的回答卻讓警察局的承辦人員大惑不解，警察講：“這就怪了，羈留在我們那個(gè)地點(diǎn)的人講他手上的電線是從貴公司偷來(lái)的。而且贓物也在那個(gè)地點(diǎn)，總而言之，請(qǐng)您來(lái)局里一趟好嗎？”廠長(zhǎng)到了警察局一看，不錯(cuò)！這些電線正是工廠的產(chǎn)品，而竊犯正是廠子里的業(yè)務(wù)員。T公司的提貨程序是如此的：①業(yè)務(wù)員開出售貨傳票。②該售貨傳票附帶出貨請(qǐng)求單。③出貨請(qǐng)求單必須蓋上司的認(rèn)可印章。④出貨部門接到了蓋有科長(zhǎng)印章的出貨請(qǐng)求單，由出貨治理員親自將產(chǎn)品交給業(yè)務(wù)員。⑤交貨給業(yè)務(wù)員時(shí)，要出具“產(chǎn)品出貨傳票”(有四聯(lián))。其中一張是給業(yè)務(wù)員的“交貨單”，一張是“領(lǐng)貨收據(jù)”，另外是“出貨單”和“出貨單副本”。出貨單會(huì)轉(zhuǎn)到材料部門。⑥業(yè)務(wù)員將制品交給對(duì)方時(shí)，請(qǐng)對(duì)方在領(lǐng)貨收據(jù)上蓋章并收回，然后轉(zhuǎn)到會(huì)計(jì)部門。假如在確實(shí)按照那個(gè)程序，照理講不應(yīng)發(fā)生違法行為才對(duì)，但事實(shí)上承辦人員并未履行那個(gè)程序。一般來(lái)講，業(yè)務(wù)員與出貨治理員的交情都專門好，彼此差不多上酒肉朋友。如此一來(lái)遇到出貨治理職員作比較忙時(shí)，業(yè)務(wù)員常會(huì)講：“喂！你工作這么忙，我這一件專門急，我把出貨的單子放在那個(gè)地點(diǎn)，東西我先拿走啦！”這種行為，假如沒(méi)有出過(guò)什么差錯(cuò)的話，出貨治理員就會(huì)松懈下來(lái)。等以后再遇到工作忙時(shí)，出貨治理員就主動(dòng)開口：“對(duì)不起，苦惱你自己拿吧！”終于發(fā)生了這種紕漏。警惕虛擬經(jīng)營(yíng)者在職業(yè)經(jīng)理人看來(lái)，無(wú)法擬定適當(dāng)?shù)姆结樆驊?zhàn)略者能夠稱為“虛擬經(jīng)營(yíng)者”。假如，一個(gè)本來(lái)沒(méi)有經(jīng)營(yíng)能力的人，不自量力地認(rèn)為自己具備這種能力而經(jīng)營(yíng)企業(yè)，會(huì)有什么后果呢？假如他走運(yùn)，企業(yè)也許能夠經(jīng)營(yíng)得專門順利，但這種僥幸的例子并不多，一般來(lái)講會(huì)把公司帶上倒閉之路。再講，盡管有經(jīng)營(yíng)者的秉性，但他的能力不如其他經(jīng)營(yíng)者成熟時(shí)，后果又是如何呢？這時(shí)候他通常會(huì)一面嘗試、一面修正錯(cuò)誤、累積經(jīng)驗(yàn)，慢慢地成長(zhǎng)為一位有能力獨(dú)當(dāng)一面的經(jīng)營(yíng)者。但是，問(wèn)題在因此否有足夠讓他嘗試、改錯(cuò)的機(jī)會(huì)。當(dāng)經(jīng)濟(jì)高度成長(zhǎng)時(shí)，也許能夠沾到“分享市場(chǎng)”的恩惠，然而，在嚴(yán)酷的環(huán)境之下，那個(gè)機(jī)會(huì)特很多。講不定在他成為一個(gè)成功的經(jīng)營(yíng)者之前，企業(yè)早已遭到倒閉的厄運(yùn)了。此外，還有一種以業(yè)余性質(zhì)來(lái)經(jīng)營(yíng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者算不上是真正的經(jīng)營(yíng)者，只能稱之為“虛擬經(jīng)營(yíng)者”。這種人或擁有龐大資產(chǎn)，或因?yàn)樗救说娜松^使他采取這種立場(chǎng)。但是，唯有在經(jīng)濟(jì)高度成長(zhǎng)，任何人都能夠享受到經(jīng)濟(jì)利益的時(shí)代，他們才有成功的可能。然而今天，這種經(jīng)營(yíng)者生存、獲勝的比例能夠講特不低。由此可知，由缺乏經(jīng)營(yíng)能力的人來(lái)承擔(dān)經(jīng)營(yíng)責(zé)任的企業(yè)，已患了“經(jīng)營(yíng)者無(wú)能癥”?！叭恕?、“物”、“財(cái)”是機(jī)構(gòu)企業(yè)的三大要素。這種講法意味著只要“人”、“物”、“財(cái)”三大要素齊全，任何人都能夠當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者。然而有能力創(chuàng)立企業(yè)是一回事，而有沒(méi)有能力把該企業(yè)接著維持下去又是另一回事。當(dāng)經(jīng)濟(jì)看好，而且正在高度成長(zhǎng)時(shí)，不需要太復(fù)雜的經(jīng)營(yíng)技術(shù)，只要買進(jìn)材料，再把材料加工然后賣出去，就能夠賺取利益。只是，今天社會(huì)已進(jìn)入成熟或飽和，再加上企業(yè)數(shù)有增無(wú)減，使競(jìng)爭(zhēng)日益劇烈，在此背景之下經(jīng)營(yíng)者自然必須具有高度的智慧。即使“人”、“物”、“財(cái)”三大要素齊全了，也并不表示該企業(yè)經(jīng)營(yíng)絕對(duì)高枕無(wú)憂。因此，經(jīng)營(yíng)者的能力將受到嚴(yán)格的考驗(yàn)。真正的經(jīng)營(yíng)者和“虛擬經(jīng)營(yíng)者，”區(qū)不在于真正經(jīng)營(yíng)者是否有能力擬定合乎時(shí)代要求或適應(yīng)環(huán)境變化的經(jīng)營(yíng)方針和經(jīng)營(yíng)策略。獨(dú)裁的決策者企業(yè)的經(jīng)營(yíng)之中，有一個(gè)“經(jīng)營(yíng)型態(tài)”的問(wèn)題。那個(gè)地點(diǎn)所謂的“經(jīng)營(yíng)型態(tài)”，并不是指有限公司或股份有限公司的，而是指“同族企業(yè)”、“非同族企業(yè)”的型態(tài)。民辦企業(yè)在經(jīng)營(yíng)上有一個(gè)特征，那確實(shí)是“同族企業(yè)”。在眾多的家公司法人之中，“同族企業(yè)”占了大約六成以上。所謂同族企業(yè)，是指資本與經(jīng)營(yíng)未分離的經(jīng)營(yíng)型態(tài)，亦即由業(yè)主并任經(jīng)營(yíng)者的企業(yè)。假如單純地由業(yè)主身兼經(jīng)營(yíng)者，只能講是業(yè)主公司而已，并沒(méi)有什么比較專門的問(wèn)題存在。然而這種公司經(jīng)常出現(xiàn)“獨(dú)裁的決策者”。主腦人物成為“獨(dú)裁的決策者”后。假如嚴(yán)峻，干部和職員就會(huì)對(duì)經(jīng)營(yíng)者失去信心，有時(shí)甚至造成對(duì)立的局面，使公司籠罩在低沉的氣氛下。同族公司另外還有一個(gè)問(wèn)題，那確實(shí)是老總的親戚、家屬占據(jù)了公司里的樞紐性地位,因而引起種種弊端。同族公司的成長(zhǎng)過(guò)程，通常是由創(chuàng)業(yè)者獨(dú)創(chuàng)事業(yè)，白手起家，當(dāng)事業(yè)進(jìn)展，一旦人手不足，就安插親戚到公司來(lái)。這些親戚包括社長(zhǎng)夫人，甚至社長(zhǎng)的親兄弟、堂兄弟，或自己的子女。多數(shù)的經(jīng)營(yíng)者差不多上因?yàn)椴辉副蝗蓑?qū)使，希望按照自己的志愿來(lái)拓展事業(yè)，因此才創(chuàng)業(yè)的，因此，他親任讓長(zhǎng)，而不讓外人參與。再講，在這些親戚中，被認(rèn)定是后繼者的人，其培養(yǎng)過(guò)程，也和非同族企業(yè)由基層干起，在經(jīng)驗(yàn)中養(yǎng)成實(shí)力，一步一步最后才會(huì)升到最高地位的方式有些不同。以非同族公司來(lái)講，假如沒(méi)有真才實(shí)學(xué)，而且受公司上下愛戴，就無(wú)法成為一位卓越的職業(yè)經(jīng)理人。但是同族公司就不然，就算缺乏實(shí)力或不為公司上下所愛戴，甚至于二者都缺少，但基于“同族”的背景，也能夠順理成章地?fù)?dān)任經(jīng)營(yíng)者。問(wèn)題最多的是不得人緣的家族，或?yàn)槿烁改高^(guò)分溺愛自己不成器的子女，以致?lián)碜o(hù)一個(gè)不具備職業(yè)經(jīng)理人條件的人擔(dān)任社長(zhǎng)。山田制作所的山田社長(zhǎng)于第二次世界大戰(zhàn)后，赤手空拳創(chuàng)立了這家公司，目前年?duì)I業(yè)額已達(dá)二十億日?qǐng)A。山田先生創(chuàng)業(yè)之初，從基層開始做起，任何一種業(yè)務(wù)都親身處理，因此，精通各種實(shí)務(wù)。再加上性格剛愎，因此任何事都喜愛一手包辦，結(jié)果導(dǎo)致公司的干部和職員都抱“我們確實(shí)是不做老總會(huì)做”或“與其做了挨罵不如不做”的方法。公司職員一旦有了這種方法，社長(zhǎng)就進(jìn)一步追究責(zé)任，同時(shí)加以痛責(zé)，然而他卻萬(wàn)萬(wàn)想不到問(wèn)題難道是出在自己身上?！澳銈兗热徊桓?，那我自己來(lái)干好了！我和你們不同，沒(méi)有靠山，我不做誰(shuí)來(lái)做呢？”因此就親身插手現(xiàn)場(chǎng)的工作。這件事就如此惡性循環(huán)下去，導(dǎo)致干部徒具虛名，毫無(wú)權(quán)能，使整個(gè)企業(yè)最后變成一個(gè)缺乏實(shí)力的干部和從業(yè)人員的集團(tuán)。盡管營(yíng)業(yè)額已達(dá)二十億日元大關(guān)，公司上下正在咬緊牙關(guān)困難奮斗。社長(zhǎng)一個(gè)人的力量怎么講是有限的，惟有把工作分派給各部門的人去做，同時(shí)授權(quán)給干部貫徹實(shí)行，這才能夠提高營(yíng)業(yè)額，以突破瓶頸。但山田制作所只因?yàn)闊o(wú)法治愈“獨(dú)裁”的心態(tài)，因此企業(yè)無(wú)法接著成長(zhǎng)。ORION商事的山中社長(zhǎng)，以九十公斤的大塊頭和講起話來(lái)象洪鐘也似的聲音，威壓著左右?！氨康啊?、“飯桶”……等罵人之聲，常如連環(huán)炮般脫口而出。有一天，山本先生和這位山中社長(zhǎng)招待同一位客人。差不多十點(diǎn)三十分左右，公司董事兼總務(wù)部長(zhǎng)三國(guó)先生走進(jìn)來(lái)講：“對(duì)不起打攪您，社長(zhǎng)，請(qǐng)你看看那個(gè)……”一面講一面把紙條呈上去。社長(zhǎng)看了紙條，皺著眉頭眉頭，看來(lái)專門不快樂(lè)似的。山本先生無(wú)意中瞥了一下鄰坐山中社長(zhǎng)手中的紙條，上面如此寫著：“社長(zhǎng)，請(qǐng)指示下面的問(wèn)題：第一，要不要請(qǐng)這位客人吃中飯，(1.請(qǐng)他，2.不請(qǐng)他)；第二，請(qǐng)他吃(1.鰻魚飯，2.炸蝦飯，3.快餐)?！鄙奖鞠壬赐觌U(xiǎn)些笑出聲來(lái)。這位總務(wù)部長(zhǎng)曾經(jīng)向山本先生透露過(guò)：“有一次，一位客人來(lái)訪問(wèn)社長(zhǎng)，我特不叫了鰻魚飯請(qǐng)他，不料，事后社長(zhǎng)不快樂(lè)地講：‘以后遇到那種客人不必招待他吃鰻魚飯?！耶?dāng)初以為對(duì)方是社長(zhǎng)的客人，用鰻魚飯招待他比較風(fēng)光，不料卻挨了罵。后來(lái)又有一位顧客來(lái)訪問(wèn)社長(zhǎng)，因?yàn)橛猩洗蔚慕?jīng)驗(yàn)，山本先生就先打量這位顧客，推斷他的重要性也許不及上一次那一位，因此我就叫了炸蝦飯招待他。沒(méi)想到我依舊挨了罵。鰻魚飯盡管比炸蝦飯貴了一點(diǎn)，但我認(rèn)為同樣是社長(zhǎng)的客人嘛、花鈔票為必那么仔……?！苯Y(jié)果，這位總務(wù)部長(zhǎng)想，與其自己一一推斷，不如直接向社長(zhǎng)請(qǐng)示比較保險(xiǎn)吧！主腦人物成為“獨(dú)裁的決策者”后，連身為董事兼總務(wù)部長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)干部，也會(huì)為了芝麻小事而白費(fèi)許多寶貴的時(shí)刻。在總務(wù)部長(zhǎng)這一時(shí)期就差不多費(fèi)了這么多心思，其他職員就更不用講了，他們可能一天到晚得看社長(zhǎng)的臉色報(bào)告，或請(qǐng)求裁決吧。山島工業(yè)是現(xiàn)任社長(zhǎng)山島先生辛苦創(chuàng)立、經(jīng)營(yíng)的公司。他在同行一直有專門高的評(píng)價(jià),也頗得上下同仁的信賴，并不是一個(gè)獨(dú)裁者。但是，對(duì)他的公子健二卻寵愛有加。健二幼年時(shí)曾經(jīng)患大病，險(xiǎn)些被病魔奪去生命。據(jù)講山島先生當(dāng)時(shí)寧愿以自己的生命來(lái)?yè)Q回健二的生命。不管多么有名的經(jīng)營(yíng)者或多或少總有一點(diǎn)缺點(diǎn)，山島先生的缺點(diǎn)即在寵壞了健二先生。山島公司制訂了“經(jīng)費(fèi)預(yù)算治理規(guī)定”，交際費(fèi)等各種費(fèi)用都有一定限制，甚至連使用目的也必須考慮成效。但是只有健二先生例外，他不但不受預(yù)算限期，也不受上司稽核，使用目的也憑他自己推斷，因此，公司里其他職員對(duì)他深表不滿。在社長(zhǎng)眼中，健二先生是繼任者，因此和公司職員不同，因此，未限制其使用金鈔票，讓他學(xué)習(xí)今后如何當(dāng)一個(gè)經(jīng)營(yíng)者。公司規(guī)定業(yè)務(wù)上不得使用私人汽車，公私分明。因此，私人汽車所肇的車禍，公司一概不予負(fù)責(zé)。但是，健二先生大概并不中意公司所用的國(guó)產(chǎn)車，把自己的進(jìn)口車開進(jìn)公司充當(dāng)業(yè)務(wù)之用。為了營(yíng)業(yè)活動(dòng)而挨家挨戶訪問(wèn)顧客時(shí)，公司里的同事都開著有公司名的車子去訪問(wèn)，唯獨(dú)健二元先生是開著進(jìn)口車，車身上因此沒(méi)有公司名。和社長(zhǎng)來(lái)往的客戶也因此而顯得不快樂(lè)。此外，健二先生擔(dān)任采購(gòu)業(yè)務(wù)時(shí)，曾經(jīng)有一次他采購(gòu)的物資堆積在倉(cāng)庫(kù)中無(wú)法使用，阻礙公司收益相當(dāng)大。要是一般職員犯了這種錯(cuò)誤，都會(huì)受到處罰，然而健元先生卻例外。公司規(guī)定營(yíng)業(yè)干部必須每天寫“營(yíng)業(yè)日志”，健二先卻一次也沒(méi)寫過(guò)。上班時(shí)刻也是一樣，公司對(duì)作息時(shí)刻規(guī)定得專門清晰，然而健二先生從未按照規(guī)定打卡。名片是由總務(wù)科按照一定格式印制的，只有健二先生使用特不印制的名片。公司規(guī)定外出時(shí)，必須在外出簿上寫清晰目的地、要辦的事、外出時(shí)刻、預(yù)定回公司時(shí)刻等等，然而他卻不情愿按照規(guī)定寫，就算寫了，有時(shí)候也只是應(yīng)付一下。想要在公司內(nèi)找到他可真困難，有時(shí)候他在醫(yī)務(wù)室睡午覺，有時(shí)候則在附近咖啡店內(nèi)休息。由于公私不分、蔑視公司規(guī)則、個(gè)性驕縱任性，因此健二先生在公司內(nèi)完全無(wú)法獲得上下同仁的愛戴。各行其是三菱商工的社長(zhǎng)鈴木先生是第二任社長(zhǎng)，現(xiàn)年五十六歲。前任社長(zhǎng)是一位社交領(lǐng)域常見的人物，年輕時(shí)一面做事一面學(xué)習(xí)，每天利用晚上休息的時(shí)刻進(jìn)修專門知識(shí)，直到深夜才入睡。這位前任社長(zhǎng)也許了解大兒子鈴木(現(xiàn)任社長(zhǎng))的性格和個(gè)性，早就打算讓二兒子來(lái)繼承他的企業(yè)，據(jù)講他經(jīng)常把經(jīng)營(yíng)上的訣竅傳授給二兒子。不幸的是二兒子英年早逝，不得已才由大兒子來(lái)繼承他的事業(yè)。鈴木先生對(duì)美術(shù)造詣專門深，經(jīng)營(yíng)訪問(wèn)全國(guó)神社廟，和僧侶討論繪畫、書法或神像。他自己也擅長(zhǎng)繪畫。他的父親在決定讓這么一位文縐縐的大公子做繼承人時(shí)，也同時(shí)安插了和鈴木同齡的親戚本山先生到公司來(lái)，安排他倆合作，以便進(jìn)展業(yè)務(wù)。前社長(zhǎng)還在世時(shí)，這一搭檔合作得還算順利。文質(zhì)彬彬的鈴木先生和剛烈的本山先生，一柔一剛的搭檔使公司內(nèi)外的談判和營(yíng)運(yùn)平衡得恰到好處。當(dāng)鈴木先生為某事優(yōu)柔寡斷遲遲無(wú)法裁決時(shí)，本山先生就果斷地替他決定；而遇到本山先生采取過(guò)于攻擊性作風(fēng)時(shí)，鈴木先生就主張一切必須慎重。人事政策方面也是如此，鈴木先生比較趨向溫情，本山先生則一切為事業(yè)而鐵面無(wú)私。前任社長(zhǎng)對(duì)這種性格差異，每次都依照經(jīng)營(yíng)課題而適當(dāng)抉擇，下達(dá)了正確的決策。但是當(dāng)前任社長(zhǎng)逝世，鈴木先生接任社長(zhǎng)之后，這種搭檔關(guān)系已不如從前順利了。鈴木先生每年斟酌自己的見解，擬定“經(jīng)營(yíng)方針案”、“經(jīng)營(yíng)打算案”，在董事會(huì)議上提出來(lái)磋商。結(jié)果，幾乎每一次都受到專務(wù)董事本山先生反駁。關(guān)于他的反駁，鈴木社長(zhǎng)總是詳細(xì)地加以講明，然而本山卻不以為然。鈴木盡管想盡方法讓本山了解，但本山卻不表示同意。即使經(jīng)董事會(huì)議決，將社長(zhǎng)所提出的方案作成正式的“經(jīng)營(yíng)方針”或“經(jīng)營(yíng)打算”，到了實(shí)踐該方針、打算的時(shí)期，本山卻向?qū)傧卤硎荆骸拔也](méi)有贊成那個(gè)方案，我不同意?！苯Y(jié)果本山的直轄部門受他阻礙而不肯遵照經(jīng)營(yíng)方針、經(jīng)營(yíng)打算行事，變成其他部門走社長(zhǎng)路線，而本山的部門卻采取另一個(gè)行動(dòng)的經(jīng)營(yíng)形態(tài)。但是社長(zhǎng)卻無(wú)能阻止本山的行動(dòng)，使公司的業(yè)績(jī)因而一年比一年惡化。只因?yàn)榍叭紊玳L(zhǎng)在世時(shí)，鈴木先生沒(méi)有學(xué)會(huì)和本山先生完全討論的本領(lǐng)，因此才導(dǎo)致今天的局面。這也難怪，假如鈴木先具有這種獨(dú)立決定的能力，前任社長(zhǎng)就不必起用本山先生了。累贅的工作手冊(cè)有組織的營(yíng)運(yùn)差不多，在于構(gòu)成該組織的成員對(duì)該組織必須具有共同的認(rèn)識(shí)。而且，機(jī)機(jī)成此組織的成員應(yīng)采取一致的行動(dòng)。為了實(shí)現(xiàn)此目的，做為依據(jù)的確實(shí)是“工作手冊(cè)”。工作手冊(cè)有三種形式，即①指示工作范圍；②指示對(duì)工作應(yīng)具備的知識(shí)；③指示工作要領(lǐng)。這種分類不僅限于工作手冊(cè)，關(guān)于公司內(nèi)部治理想必也能夠適用。那個(gè)地點(diǎn)舉出YS公司的工作手冊(cè)為例來(lái)講明。YS公司是一家中堅(jiān)超級(jí)市場(chǎng)。工作手冊(cè)在其營(yíng)業(yè)活動(dòng)上，扮演了特不重要的角色。因?yàn)閅S公司的商品治理員、銷售和出納等差不多上由兼職的從業(yè)人員擔(dān)任。兼職從業(yè)人員不是全天制，只在一天當(dāng)中極有限的時(shí)段才來(lái)工作，因此，必須在所即定的時(shí)刻內(nèi)，適當(dāng)?shù)靥幚硐薅ǖ墓ぷ鳌Q句話講，假如是全天制，能夠?qū)⒐ぷ髌骄峙湓谝惶斓臅r(shí)刻中，按照輕重緩急來(lái)處理，然而，鐘點(diǎn)制的勞動(dòng)者就無(wú)法這么做。因而公司印制了“待客”、“商品陳列”、“現(xiàn)金出納處理”、“售貨場(chǎng)清掃”等種種工作手冊(cè)給他們使用。然而，關(guān)于兼職的從業(yè)人員來(lái)講，最感到不方便的確實(shí)是這些工作手冊(cè)是依照正常狀態(tài)的式作流程，截取其特定部分規(guī)定而成，因此欠缺異常狀況發(fā)生時(shí)的應(yīng)付措施。在實(shí)際的工作中，自然會(huì)阻礙組織的靈活運(yùn)作。?！傲邌葸\(yùn)動(dòng)”M公司是貿(mào)易型企業(yè)，一度曾經(jīng)正為了重建經(jīng)營(yíng)而掙扎。由于公司的銷售不暢，必須縮緊經(jīng)費(fèi)，因此實(shí)行所謂的“經(jīng)費(fèi)節(jié)減運(yùn)動(dòng)”。公司職員不能利用經(jīng)費(fèi)做為自己的利益。什么緣故呢？因?yàn)殇N售額扣除變動(dòng)費(fèi)用之后獲得的邊際利益(附加價(jià)值)，通常區(qū)分為人事費(fèi)用、利益與經(jīng)費(fèi)。也確實(shí)是講，原材料是產(chǎn)生此邊際利益的費(fèi)用，而經(jīng)費(fèi)能夠講是要讓顧客明確認(rèn)識(shí)邊際利益(附加價(jià)值)價(jià)值所用的費(fèi)用。然后，使用經(jīng)費(fèi)的最終目的確實(shí)是要獲得人事費(fèi)用與利益。由此可知，所謂經(jīng)費(fèi)，確實(shí)是把有限的金鈔票用在某方面，始能和獲得的人事費(fèi)用與利益結(jié)合。M公司的難題是銷售不暢。公司決定不管如為必須確保和其他公司同樣水準(zhǔn)的經(jīng)常利益，因此不得不縮緊經(jīng)費(fèi)。貿(mào)易公司縮緊經(jīng)費(fèi)，營(yíng)業(yè)活動(dòng)因此就受到限制。營(yíng)業(yè)活動(dòng)一旦受到限制，銷售就無(wú)法達(dá)成目標(biāo)了，結(jié)果必定導(dǎo)致毛利減少和經(jīng)常利益降低。一旦低落的銷售意愿，總是專門難恢復(fù)。企業(yè)不應(yīng)該刻意推行所謂“吝嗇運(yùn)動(dòng)”，而是應(yīng)該讓上下每一個(gè)人完全了解，為了提高收益，應(yīng)該把鈔票用在什么地點(diǎn)才有效果。公司的元老位于東京的M商店是創(chuàng)業(yè)達(dá)一百五十年的老店鋪。前任社長(zhǎng)為了使M商店從商店蛻變成綜合百貨店，采取了許多措施，由于戰(zhàn)后的高度經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)，使業(yè)績(jī)順利地提高，甚至在機(jī)場(chǎng)開設(shè)了分店。但是，其社長(zhǎng)猝然去世之后，由二十三、四歲的長(zhǎng)公子繼任社長(zhǎng)，從此公司的情勢(shì)開始轉(zhuǎn)變。他接任社長(zhǎng)初期，正值消費(fèi)者嗜好由大眾性走向高級(jí)化。這位年輕的社長(zhǎng)推斷，假如接著采取前任社長(zhǎng)的大眾性商法，必定無(wú)法制造業(yè)績(jī)高峰，因此打算改變經(jīng)營(yíng)方針，出售高級(jí)商品。但是當(dāng)他在高級(jí)干部會(huì)議中公開發(fā)表那個(gè)打算時(shí)，立即遭受到全體高級(jí)干部的反對(duì)。這些高級(jí)干部差不多上和前任社長(zhǎng)一起工作，同甘共苦過(guò)來(lái)的人，大都上了年紀(jì)，因此特不保守，希望公司的經(jīng)營(yíng)盡可能不要波濤起伏。他們認(rèn)為與其向新情勢(shì)挑戰(zhàn)，不如維持現(xiàn)狀。對(duì)新社長(zhǎng)的打算，高級(jí)干部們幾乎異口同聲地講：“假如前社長(zhǎng)聽到你所提出的新經(jīng)營(yíng)方針，一定會(huì)在九泉之下哀聲嘆息。過(guò)去，本公司由于完全遵循他的經(jīng)營(yíng)方法，才有今天的進(jìn)展。因此，依舊按照過(guò)去的方法，銷售和往常一樣的商品比較妥當(dāng)?！苯Y(jié)果，這位新社長(zhǎng)受周圍這些從小就同意公司訓(xùn)練長(zhǎng)大，而且又是元老的高級(jí)干部的一致反對(duì)，終于不得不撤回關(guān)于改賣高級(jí)品的經(jīng)營(yíng)打算。在高級(jí)干部會(huì)議中以同一步調(diào)反對(duì)新社長(zhǎng)打算的元老干部們，經(jīng)常勾心斗角、互扯后腿，鞏固自己勢(shì)力范圍與既有利益的意識(shí)極為強(qiáng)烈，一旦遇到涉及到本身利害關(guān)系的事就會(huì)抗議到底。他們反對(duì)新社長(zhǎng)的步調(diào)盡管一致，然而在日常的業(yè)務(wù)上，卻缺少合作精神。公司職員的理論道德頹廢，業(yè)績(jī)也每況愈下。新社長(zhǎng)的理念是正確的。眼看著顧客改變了嗜好，卻依舊墨守成規(guī)的M商店，終于遭到關(guān)門大吉的厄運(yùn)?！懊绹?guó)式”的作風(fēng)假如工資階層的職員，找到比原服務(wù)單位條件更好的公司，也確實(shí)是講工資比較好，或職位比較高，往往就會(huì)跳槽到那邊去工作。跳了幾次，工資越換越高、職位也越高，這種作風(fēng)可稱為“美國(guó)式”的，而一生只為一家公司服務(wù)，直到退休年齡的模式，就可叫做“日本式”的了。無(wú)可否認(rèn)的，“日本式”作風(fēng)并不一定適合于日本，最近“美國(guó)式”作風(fēng)在日本也慢慢地出現(xiàn)了，盡管為數(shù)不多，但有些年輕職員，就有這種現(xiàn)象。他們認(rèn)為，為了查找較高的工作酬勞，只有換公司一途。盡管如此，在企業(yè)界也難免有些干部借口要“自己創(chuàng)業(yè)”而辭職，有可能是同行間的挖墻角行為。相反地，若因職員對(duì)公司的前途失去信心，因此陸陸續(xù)續(xù)地向公司辭職，那么公司方面就要自我檢討了。是否職員對(duì)董事長(zhǎng)的專制有所反感？或公司內(nèi)有同酬不同工之類的不公平現(xiàn)象，使有才能的人呆不下去而辭職？這就表示人事制度出了毛病，也是一種危險(xiǎn)的訊號(hào)。以職業(yè)棒球隊(duì)的情況來(lái)講，職業(yè)選手的年薪，差距相當(dāng)大，但平常也都相安無(wú)事，相處得專門和諧。假如聽到其中一位選手發(fā)牢騷講：“這種球隊(duì)，我實(shí)在呆不下了！”，就可警覺，球隊(duì)里一定有問(wèn)題，就應(yīng)該注意了。中層干部的辭職，有時(shí)同行在籌備分公司時(shí)過(guò)來(lái)挖墻角。尤其是有實(shí)力的技術(shù)員要辭