河北醫(yī)大護(hù)理管理學(xué)教案05人力資源管理

第五章

人力資源管理學(xué)時：3學(xué)時教學(xué)目標(biāo)：

1．掌握護(hù)理人力資源管理概念、護(hù)理人員排班的基本原則、護(hù)理人員編配的原則、護(hù)理人員績效考核的基本原則和內(nèi)容

2．熟悉護(hù)理人才的培訓(xùn)開發(fā)和管理、使用護(hù)理人員編配的依據(jù)、護(hù)理人員編配的計算方法、護(hù)理人員培訓(xùn)教育的基本要求、護(hù)理人員排班的基本方法

3．了解護(hù)理人力資源管理的基本內(nèi)容護(hù)理人員編配的影響因素、護(hù)理人員排班的影響因素、護(hù)理人員培訓(xùn)教育的基本原則、內(nèi)容和方法、護(hù)理人力資源管理的基本原則績效考核的概念、作用。第一節(jié)人力資源管理概述人力資源管理是有效利用人力資源實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。人力資源管理概念包括兩個主要內(nèi)容：一是吸引、開發(fā)和保持一個高素質(zhì)的員工隊伍，二是通過高素質(zhì)的員工實現(xiàn)組織使命和目標(biāo)。人員是組織中最有創(chuàng)造力最有價值的資本，因此，人力資源管理是組織競爭和發(fā)展的關(guān)鍵。一、

護(hù)理人力資源管理的目標(biāo)和特點(diǎn)(一)護(hù)理人力資源管理的目標(biāo)具體講，護(hù)理人力資源管理在護(hù)理管理中的主要目標(biāo)包括：通過對護(hù)理人員的個體行為的統(tǒng)一規(guī)范，促進(jìn)實現(xiàn)組織目標(biāo)；有效利用護(hù)理人員的工作技能使醫(yī)院護(hù)理服務(wù)能力更有成效；運(yùn)用科學(xué)方法解決護(hù)理人事問題，為醫(yī)院提供訓(xùn)練有素的護(hù)理人員；營造良好工作氛圍，注重滿足護(hù)理人員的多層次需求，提高護(hù)理人員的工作滿意感；提供護(hù)理人員職業(yè)發(fā)展空間，創(chuàng)造成長條件，讓護(hù)理人員在組織中得到個人職業(yè)生涯的最大發(fā)展；適應(yīng)社會發(fā)展和內(nèi)外環(huán)境的變化，不斷完善組織護(hù)理人力資源管理模式，提高管理效率。歸納起來講，護(hù)理人力資源管理需要做好三方面的工作：一是人與崗位的匹配。做到事得其才，才盡其用。二是人與人的科學(xué)匹配。使組織中護(hù)理人員結(jié)構(gòu)優(yōu)勢互補(bǔ)，提高群體工作效率。三是人的需求與工作報酬的匹配。使組織薪酬發(fā)揮有效激勵作用，達(dá)到酬適人需，人盡其力的最佳工作狀態(tài)。(二)護(hù)理人力資源的特點(diǎn)1．人的主觀能動性護(hù)理人力資源的主觀能動性主要是指護(hù)理人力資源作用的發(fā)揮取決于護(hù)士個體的實際工作狀況。2．人力資源的可變性在護(hù)理活動過程中，護(hù)理人員的工作能力不是一成不變的。管理部門和管理者可以通過不同的方法和多種培訓(xùn)途徑對護(hù)理人員的潛在工作能力進(jìn)行開發(fā)利用，不斷提高組織護(hù)理人力資源的效能。3．人力資源的組合性

兩個護(hù)理人員共同協(xié)作工作發(fā)揮的作用可以達(dá)到1+1>2的效果或出現(xiàn)1+1<2的現(xiàn)象，體現(xiàn)了人力資源的組合性，科學(xué)合理的人員組合是人力資源管理的重要內(nèi)容。4．人力資源閑置過程的消耗性

為了維持其本身的存在，人力資源必須消耗一定數(shù)量的其他資源，如什么都不做的人也有衣、食、住等基本需求，就必然會消耗一定數(shù)量的其他資源，如糧食、水、能源等。5．人力資源的流動性

護(hù)理人力資源的流動性主要表現(xiàn)為人員的流動和人力派生資源，如由人創(chuàng)造的科技成果，在不同空間上的流動。6．人力資源的可塑性護(hù)理人力資源的可塑性是指在特定的時間和職業(yè)范圍內(nèi)，通過工作經(jīng)驗的積累和不同形式的培訓(xùn)和教育，護(hù)理人員的職業(yè)素質(zhì)和綜合素質(zhì)都會有不同程度的變化，如認(rèn)識提高了，技能加強(qiáng)了，由此強(qiáng)化了勝任崗位的能力，這種護(hù)理人員工作能力從量變到質(zhì)變的過程體現(xiàn)了人力資源可塑性的特點(diǎn)。二、護(hù)理人力資源管理體系醫(yī)院護(hù)理人力資源管理組織架構(gòu)一般分三個層次：高層、中層和基層(或一線管理)。高層護(hù)理管理者，如護(hù)理部主任的主要任務(wù)是護(hù)理人事決策，根據(jù)組織發(fā)展目標(biāo)制定護(hù)理人力資源發(fā)展規(guī)劃；對中層護(hù)理管理崗位的配置設(shè)計、護(hù)理人員的任用和選擇、績效評價、參與組織護(hù)理人事政策的策劃制定等。中層護(hù)理管理者，如科護(hù)士長，在人力資源管理方面主要承擔(dān)三種職能：直線主管職能；協(xié)調(diào)職能；服務(wù)職能對所管轄護(hù)理人員進(jìn)行直接護(hù)理業(yè)務(wù)活動管理的人即基層護(hù)理管理者，如醫(yī)院的護(hù)士長，又稱一線主管或經(jīng)理三、護(hù)理人力資源管理職能1.護(hù)理人力資源規(guī)劃

護(hù)理人力資源規(guī)劃是醫(yī)院人力資源管理部門和護(hù)理職能部門根據(jù)組織護(hù)理業(yè)務(wù)范圍評估和確認(rèn)護(hù)理人力資源需求并做出策劃的過程。2．護(hù)理人員招聘

招聘是組織及時吸引足夠數(shù)量具備應(yīng)聘條件的個人并與具體工作崗位匹配的過程3．護(hù)理人員培訓(xùn)

是通過對醫(yī)院護(hù)理人員的工作指導(dǎo)、教育和業(yè)務(wù)技能訓(xùn)練，使護(hù)理人員在職業(yè)態(tài)度、知識水平、業(yè)務(wù)技能和工作能力等方面得到不斷提高和發(fā)展的過程4．護(hù)理人員績效評價

護(hù)士績效評價是為護(hù)理人員提供發(fā)揚(yáng)成績，改正工作中存在不足的檢查機(jī)會，其目的是幫助護(hù)理人員把今后的工作做得更好，更加富有成效。5．護(hù)理人員開發(fā)及發(fā)展

主要措施包括：分析人力資源現(xiàn)狀，有效利用人力資源；充分發(fā)揮護(hù)理人員的主觀能動性，為護(hù)理人員提供個人發(fā)展空間；營造良好的工作氛圍；按照護(hù)理人員的個人貢獻(xiàn)確定工資和獎金的分配，做到獎懲分明；按照個人需求采取不同激勵措施，調(diào)動護(hù)理人員的工作主動性和積極性，減少護(hù)理人員的流失。6．護(hù)理人員的薪酬管理及勞動保護(hù)

醫(yī)院護(hù)理人力資源管理還包括在組織內(nèi)建立合理的護(hù)理人員薪酬體系。此外，采取有效措施為護(hù)理人員提供健康、安全的工作環(huán)境，按照國家勞動政策提供相應(yīng)的醫(yī)療保險、養(yǎng)老保險、勞動保護(hù)和福利也是人力資源管理的內(nèi)容。笫二節(jié)

護(hù)理人員招聘護(hù)理人員招聘過程主要包括職務(wù)分析、尋找候選人、招聘測試、錄用測試、招聘工作評估幾個步驟一、職務(wù)分析工作分析又稱職務(wù)分析，是指通過觀察和研究，對某崗位性質(zhì)進(jìn)行全面評價獲得確切信息的過程。職務(wù)分析一般分為四個階段：準(zhǔn)咨階段、信息收集階段、分析階段和提出分析報告階段。職務(wù)分析的結(jié)果是職務(wù)說明書。二、尋求符合護(hù)理崗位要求的候選人在組織護(hù)理空缺崗位分析的基礎(chǔ)上，醫(yī)院護(hù)理管理和人事部門的工作就是尋求足夠數(shù)量符合崗位標(biāo)準(zhǔn)的職位申請人，將合適的人安排在合適的崗位上，滿足組織用人需求。護(hù)理人員招聘是指醫(yī)院采取科學(xué)有效的方法尋找、吸引具備資格的個人到醫(yī)院應(yīng)聘、醫(yī)院根據(jù)需要和應(yīng)聘者條件從中選出適合人選予以錄用的管理過程。三、招聘考核和面試(一)招聘考核招聘考核的目的是將適當(dāng)?shù)娜朔旁谶m當(dāng)?shù)膷徫簧?，為了保證應(yīng)聘人員的質(zhì)量能夠滿足護(hù)理工作崗位的需要，進(jìn)行知識和技能考核是必要的環(huán)節(jié)?？己说姆绞街饕ɡ碚撝R考核、工作相關(guān)技能考核、面試、真實工作考核等。(二)招聘面試面試是組織評價者與應(yīng)聘者面對面進(jìn)行的，可以了解到一些筆試無法知曉的關(guān)于應(yīng)聘者的信息，因此面試具有直觀性。面試的主要目的：為用人單位和主考入員提供了解和觀察應(yīng)聘護(hù)士的機(jī)會。面試主要了解應(yīng)聘護(hù)理人員三方面的信息：專業(yè)技術(shù)能力、個人特點(diǎn)和個人潛力。(三)招聘測試的可靠性和有效性1.測試信度

信度指測試的方法在不同的測試條件下具有穩(wěn)定性或可重復(fù)性，反映測評結(jié)果的準(zhǔn)確性和一致性。評價可靠性的常用方法是比較申請人在同種測試中的兩次測量結(jié)果。2．測試效度

效度指收集的資料預(yù)示候選人能夠獲得多大程度的成功。主要反映測試的目標(biāo)是什么，以及測量的準(zhǔn)確程度如何四、錄用體檢和試用考察通過對應(yīng)聘護(hù)士的資格認(rèn)定、專業(yè)知識和技能測試、面試等綜合分析后，組織人力資源管理部門就需要對具有合格資格應(yīng)聘人員進(jìn)行錄用體格檢查。體檢的主要目的是確認(rèn)應(yīng)聘護(hù)士身體狀況是否達(dá)到崗位要求，勝任工作。實際工作中對擬聘護(hù)理人員進(jìn)行真實工作能力的考察，以提高人員招聘的有效性。試用時間一般為3個月。

五、錄用決策及招聘工作評估錄用的過程是對應(yīng)聘者篩選的過程，護(hù)理管理部門和人事部門應(yīng)對應(yīng)聘者的所有資料進(jìn)行全面審查，同時進(jìn)行背景調(diào)查，包括信用狀況、護(hù)士執(zhí)業(yè)許可證等以保證為組織挑選出合格的候選人。評價主要包括測算獲得的求職護(hù)理人員數(shù)量和質(zhì)量情況，每位受聘人員的工作勝任和工作成功程度，以及整個招聘過程投入和產(chǎn)出效率的總結(jié)分析。笫三節(jié)

醫(yī)院護(hù)理人員配置及管理崗位設(shè)置一、醫(yī)院護(hù)理人員配置（一)護(hù)理人員配置依據(jù)和方法主要依據(jù)是：我國衛(wèi)生行政主管部門的相關(guān)政策和規(guī)定；國家衛(wèi)生人事制度改革和各地衛(wèi)生部門的要求；社會對護(hù)理服務(wù)的需求；醫(yī)療衛(wèi)生的業(yè)務(wù)服務(wù)范圍；護(hù)理單元承擔(dān)護(hù)理工作量的大小；護(hù)理群體素質(zhì)的數(shù)量和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；組織支持系統(tǒng)及資源保障情況及其他有關(guān)因素。配置的方法包括以經(jīng)濟(jì)、法律、行政政策為依據(jù)進(jìn)行人員配置的宏觀預(yù)測；運(yùn)用護(hù)理任務(wù)定性定量指標(biāo)分析作為護(hù)理人員數(shù)量規(guī)劃制定的依據(jù)；運(yùn)用操作程序簡單的直接間接護(hù)理工作量綜合平衡各護(hù)理單元的微觀人員配置(二)護(hù)理人員配置原則1.科學(xué)配置原則

人員的科學(xué)配置是指組織人員的配置數(shù)額與組織任務(wù)要求具有科學(xué)性。護(hù)理管理部門應(yīng)在分析護(hù)理業(yè)務(wù)范圍、種類和服務(wù)對象需求的基礎(chǔ)上確定人員配置數(shù)額2．成本效率原則

在護(hù)理人力資源配置過程中，管理者要重視護(hù)理人員的能級對應(yīng)，做到人盡其才，才盡其用。3．結(jié)構(gòu)合理原則

結(jié)構(gòu)合理化要求護(hù)理人員在專業(yè)結(jié)構(gòu)、知識結(jié)構(gòu)、智能結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、生理結(jié)構(gòu)等方面形成一個合理的整體護(hù)理群體，形成護(hù)理人員能級對應(yīng)，優(yōu)勢互補(bǔ)的群體工作氛圍。4．個人崗位對應(yīng)原則

管理者在分析個人特點(diǎn)與崗位要求的基礎(chǔ)上實現(xiàn)個體與具體崗位的最佳組合，也是有效利用護(hù)理人力資源，調(diào)動護(hù)理人員工作積極性的配置原則之一。二、護(hù)理管理崗位職責(zé)及任職資格(一)護(hù)理部主任崗位職責(zé)及任職資格1．護(hù)理部主任職責(zé)

護(hù)理部主任與所有相關(guān)的管理者合作，履行下述責(zé)任：以決策者角色參與醫(yī)院的發(fā)展策略和遠(yuǎn)期規(guī)劃的制定；在臨床護(hù)理和護(hù)理管理的目標(biāo)和方向中起領(lǐng)導(dǎo)作用；負(fù)責(zé)組織制定為完成臨床護(hù)理和護(hù)理管理目標(biāo)而設(shè)立的功能和程序等2．護(hù)理部主任任職資格

護(hù)理部主任任職基本條件包括：國家注冊護(hù)士，護(hù)理專業(yè)學(xué)士或管理碩士學(xué)位；接受過管理方面專業(yè)知識和技能的培訓(xùn)和教育；l0年以上護(hù)理工作經(jīng)驗；5年以上護(hù)理管理經(jīng)驗；良好的語言和書面溝通能力；出色的人際交往能力；高度的責(zé)任心和敬業(yè)精神；良好的組織才能；身心健康，滿足崗位需要。(二)科護(hù)士長崗位職責(zé)及任職資格1.科護(hù)士長職責(zé)

主要包括：信息管理，確保對醫(yī)院信息處理的及時和準(zhǔn)確，負(fù)責(zé)將醫(yī)院及上級護(hù)理管理部門的宗旨、目標(biāo)、規(guī)劃轉(zhuǎn)化為本部門護(hù)理人員的行動；負(fù)責(zé)所管轄科室的護(hù)理質(zhì)量，參與護(hù)理部門臨床護(hù)理質(zhì)量的督察與評價、護(hù)理人力資源管理、病室環(huán)境管理、所管轄科室相關(guān)護(hù)理活動的組織、溝通與交流、積極參與各級護(hù)理專業(yè)活動f負(fù)責(zé)個人及管轄科室護(hù)理人員的專業(yè)發(fā)展、科室臨床護(hù)理教學(xué)、意外事件和特殊任務(wù)的協(xié)調(diào)處理等。2．科護(hù)士長任職資格

建議任用的基本條件包括：國家注冊護(hù)士；護(hù)理專業(yè)學(xué)士或碩士學(xué)位；接受過管理專業(yè)知識和技能培訓(xùn)；5年以上護(hù)理實踐經(jīng)驗；至少3年以上護(hù)理管理經(jīng)驗；具有良好的溝通能力和人際關(guān)系能力；高度的責(zé)任心；良好的組織能力；身心健康，滿足職位需要。(三)護(hù)士長崗位職責(zé)及任職資格評價護(hù)理服務(wù)的質(zhì)量和安全性；為下屬提供工作指南并對下屬的日常護(hù)理服務(wù)活動進(jìn)行督導(dǎo)；以病人為中心，協(xié)調(diào)配合與其他健康專業(yè)人員的醫(yī)療服務(wù)；根據(jù)需要參與護(hù)理人員的招收、選拔和保留；負(fù)責(zé)本護(hù)理單元護(hù)理人員工作安排和排班；負(fù)責(zé)本護(hù)理單元的護(hù)理人員資格認(rèn)證、培訓(xùn)、教育和繼續(xù)專業(yè)發(fā)展；評價本護(hù)理單元護(hù)理人員的績效和工作表現(xiàn)；參與所在單元成本監(jiān)督管理；參與并帶領(lǐng)本部門護(hù)理人員參與臨床護(hù)理科研活動；參與護(hù)理教學(xué)和教學(xué)管理，為護(hù)理專業(yè)和其他專業(yè)的學(xué)生創(chuàng)造有益于教育的氣氛護(hù)士長任職資格

國家注冊護(hù)士；護(hù)理專業(yè)學(xué)士或碩士學(xué)位；接受過管理專業(yè)知識和技能培訓(xùn)；5年以上護(hù)理實踐經(jīng)驗；具備護(hù)理管理經(jīng)驗；具有良好的溝通能力和人際關(guān)系能力；高度的責(zé)任心；良好的組織能力；身心健康，滿足職位需要。具備省級護(hù)理行政機(jī)構(gòu)認(rèn)可的護(hù)理管理證書三．護(hù)理工作模式1.個案護(hù)理

個案護(hù)理是一名護(hù)理人員負(fù)責(zé)一位患者全部護(hù)理內(nèi)容的護(hù)理工作模式，又稱為“特別護(hù)理”或“專人護(hù)理”。2．功能制護(hù)理

功能制護(hù)理是以各項護(hù)理活動為中心的護(hù)理工作方法。主要模式是護(hù)理管理人員將護(hù)理活動按照功能分類，再根據(jù)本部門護(hù)理人員的個人能力及任職資格進(jìn)行分工，每個護(hù)理人員從事相對固定的護(hù)理活動，如治療護(hù)士主管病房的治療任務(wù)，基礎(chǔ)護(hù)理護(hù)士承擔(dān)病房患者的各種生活護(hù)理等，護(hù)理單元所有的護(hù)理活動由各班護(hù)理人員共同協(xié)作完成。3．整體護(hù)理

整體護(hù)理是指護(hù)理人員在進(jìn)行護(hù)理活動時要以人的功能為整體，提供包括生理、心理、社會、精神、文化等方面的全面幫助和照護(hù)。整體護(hù)理是一種護(hù)理理念，同時又是一種工作方法，其宗旨是以服務(wù)對象為中心，根據(jù)其自身特點(diǎn)和個體需要，提供針對性護(hù)理，解決存在的健康問題，達(dá)到恢復(fù)健康、促進(jìn)健康的目的。整體護(hù)理工作模式的核心是用護(hù)理程序的方法解決病人的健康問題。4．臨床路徑

臨床路徑是從控制醫(yī)療成本著手、以醫(yī)療團(tuán)隊合作為主的工作模式。臨床路徑的要素和特征主要有：綜合性、時效性、多專業(yè)合作性；診斷確定、顯示治療護(hù)理的必要活動、預(yù)期結(jié)果明確。臨床路徑適用范圍：診斷明確、預(yù)期結(jié)果相對明確、病情相對單純、主要適用于一般常見病和多發(fā)病治療護(hù)理；對于診斷不明確、病情復(fù)雜，、并發(fā)癥多、治療護(hù)理結(jié)果難以預(yù)料等情況不適合采用臨床路徑四、護(hù)理人力資源分配（三)護(hù)理人員排班的原則1．滿足需求原則

護(hù)士長在具體安排時要注意考慮不同年齡段護(hù)理人員的特點(diǎn)和個人需求，在兩者不發(fā)生沖突的情況下，護(hù)士長應(yīng)做到合理調(diào)整和安排，盡量為下屬提供方便。2．結(jié)構(gòu)合理原則

基本做到各班次護(hù)理人員的專業(yè)能力和?？谱o(hù)理水平相對均衡，盡量縮小各班次護(hù)理人員在技術(shù)力量上的懸殊；保證每個護(hù)理班次都有能夠處理臨床護(hù)理疑難問題的資深護(hù)理人員，從而避免因人力安排不當(dāng)出現(xiàn)的護(hù)理薄弱環(huán)節(jié)，保證各班護(hù)理質(zhì)量。3．效率原則護(hù)士長應(yīng)結(jié)合本護(hù)理單元每天護(hù)理工作量對護(hù)理人員進(jìn)行合理組織和動態(tài)調(diào)整，護(hù)理人員調(diào)整參照指標(biāo)包括病房當(dāng)日實際開放床位數(shù)、病危人數(shù)、等級護(hù)理工作量、手術(shù)人數(shù)、治療業(yè)務(wù)配合需求、當(dāng)班護(hù)理人員實際工作能力等。4．公平原則

護(hù)士長應(yīng)根據(jù)護(hù)理工作需要，合理安排各班次和節(jié)假日值班護(hù)理人員，做到一視同仁。5．按職工崗原則

高職稱護(hù)理人員承擔(dān)專業(yè)技術(shù)強(qiáng)、難度大、疑難危重病人的護(hù)理工作；低年資護(hù)士承擔(dān)常規(guī)和；一般病人的護(hù)理工作。這樣可以從職業(yè)成長和發(fā)展規(guī)律的角度保證護(hù)理人才培養(yǎng)和臨床護(hù)理質(zhì)量。(二)護(hù)理人員排班方法1．周排班法

排班以周為周期的方法稱為周排班法。周排班的特點(diǎn)是對護(hù)理人員的值班安排周期短，有一定靈活性，護(hù)士長可根據(jù)具體需要對護(hù)理人員進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，做到合理使用護(hù)理人力；一些不受護(hù)士歡迎的班次，如夜班、節(jié)假日班等可由護(hù)理人員輪流承擔(dān)。2．周期性排班法

周期排班又稱為循環(huán)排班。一般以四周為一個排班周期，依次循環(huán)。3．自我排班法

是一種班次固定，由護(hù)理人員根據(jù)個人需要選擇具體工作班次的方法。第四節(jié)

護(hù)理人員績效評價隨著醫(yī)療體制改革的深入，護(hù)理管理理論的發(fā)展，成本管理的應(yīng)用，對人力資源管理認(rèn)識的提高，護(hù)理管理者如何科學(xué)有效地進(jìn)行護(hù)理人員的績效評價并發(fā)揮績效評價的作用，是新時期面臨的一個挑戰(zhàn)?？冃гu價（performanceappraisal)是組織定期對個人或群體小組的工作行為及業(yè)績進(jìn)行考察、評估和測度的過程方法。是組織與個人、全體小組之間的動態(tài)的溝通過程，在實際工作中，由于護(hù)理人員工作行為和效果受很多主觀、客觀因素的影響，使績效評價工作的準(zhǔn)確性及公正性等增加了難度。因此，實施績效評價一直被認(rèn)為是管理中最強(qiáng)有力同時也是最棘手的工作。一、護(hù)理人員績效評價的作用1．人事決策作用

醫(yī)院護(hù)理人員的晉升晉級、培訓(xùn)、人事調(diào)整、獎懲、留用、解聘等護(hù)理人事管理決策都是以績效評價結(jié)果為依據(jù)的?？茖W(xué)合理的績效評價機(jī)制，有利于護(hù)理管理者對護(hù)理人員做出公正的評價，為醫(yī)院和部門正確識別人才和合理使用護(hù)理人員提供了客觀依據(jù)。2診斷作用

績效評價結(jié)果的分析能幫助護(hù)理管理人員確認(rèn)護(hù)理人員的職業(yè)素質(zhì)與護(hù)理崗位任職要求之間的差距。在掌握個人或護(hù)理單元績效結(jié)果的基礎(chǔ)上，管理者可利用決策樹方法將護(hù)理人員存在績效問題的原因進(jìn)行分析歸類，診斷導(dǎo)致績效不良的主客觀因素。題診斷主要包括與績效直接相關(guān)的組織因素、管理者因素、環(huán)境資源、部門管理因素、護(hù)理人員個人因素等幾個方面，目的是尋求提高組織和個人績效的措施和方法，促進(jìn)績效持續(xù)改進(jìn)。3．激勵作用

獎優(yōu)罰劣是護(hù)理人員管甄幣躉躉耍砟用的激勵和約束機(jī)制，對調(diào)動人員的積極性具有促進(jìn)作用?？冃гu價結(jié)果可以幫助護(hù)理管理人員確認(rèn)護(hù)士對組織的貢獻(xiàn)大小，以此作為組織獎懲決定的依據(jù)。對成績優(yōu)異的護(hù)理人員給予獎勵，進(jìn)行成就激勵，使組織期望行為得到強(qiáng)化和鞏固；對績效低劣者進(jìn)行批評懲罰，進(jìn)行危機(jī)激勵，促進(jìn)不良工作表現(xiàn)的及時改進(jìn)。4.教育和管理作用

績效考核的教育作用是在績效診斷的基礎(chǔ)上確定培訓(xùn)需求，制定有針對性的培訓(xùn)計劃，通過人員知識技能等相關(guān)培訓(xùn)，達(dá)到組織期望的績效水平?？冃гu價的主要目標(biāo)是促進(jìn)與維持組織成員績效的高水平?？冃гu價的管理是管理者結(jié)合崗位要求和個人特點(diǎn)，對績效水平持續(xù)達(dá)不到組織要求的人員采取調(diào)整、培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗、留聘等多種措施"促進(jìn)績效改進(jìn)的過程。二、

護(hù)理人員績效評價的原則護(hù)理人員績效評價需要獲得的信息包括：被評價人員在工作中取得了哪些成果；取得這些成果的組織成本投入是多少；以及取得這些成果對組織的經(jīng)濟(jì)收益和社會收益帶來多大影響。換言之，就是考核和評價護(hù)理人員工作的效果、效率、效益。在進(jìn)行護(hù)理人員績效評價時應(yīng)遵循以下基本原則。

1．評價標(biāo)準(zhǔn)基于工作的原則

護(hù)士績效考評標(biāo)準(zhǔn)的建立依據(jù)是工作崗位內(nèi)容，是具體的崗似職責(zé)．而不是完成這項工作的人。如護(hù)理部主任、護(hù)土長、普通護(hù)士的崗位職責(zé)不同，評估指標(biāo)也應(yīng)有所區(qū)別。另外需要注意的是，制訂標(biāo)準(zhǔn)時應(yīng)盡量使用可衡量的郴述，以便提高評價標(biāo)準(zhǔn)的可操作件。2．評價標(biāo)準(zhǔn)公開化原則

建立的護(hù)理人員工作評價標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)盡量客觀化，經(jīng)有關(guān)專業(yè)人員審定后在事前公之于眾．使員工明確知道組織對他們的期望行為和業(yè)績的水準(zhǔn)，幫助他們找準(zhǔn)自己努力的方向。如果員工對績效考評標(biāo)準(zhǔn)了解不夠，則在工作中不能確定努力方向，從而影響工作績效。同樣，如果使用護(hù)理人員一無所知的標(biāo)準(zhǔn)來衡量他們的工作成果，也達(dá)不到績效評價的目的。3．評價標(biāo)準(zhǔn)化原則

有以下四層含義：第一，對同一負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)下的從事同一種工作的人使用同一評估方法；第二．評估的間隔時間應(yīng)基本相同；第三，定期安排所有人的評價反饋會議和面談時間；第四，提供正式的評估文字資料，被評價人應(yīng)當(dāng)結(jié)果上簽字。4．評估激勵原則

績效評估的目的是激勵下屬更加努力工作，而不是讓組織成員喪失工作熱情。對于工作出色的員工要進(jìn)行肯定、獎勵，以鞏固和維持組織期望的業(yè)績；對工作表現(xiàn)不符合組織要求的護(hù)理人員要給予適當(dāng)?shù)嘏u教育或懲罰，幫助其找出差距．建立危機(jī)意識．改進(jìn)工作。通過績效評估結(jié)果比較．使員工之間拉開班肉．以此作為組織人事或管理部門使用、份外、獎懲、培圳的依據(jù)。5．評價結(jié)果公開化原則

大多數(shù)員工都渴望知道自己的業(yè)績，以及組織對自己工作的評價。好的評估體系應(yīng)隨時保持向員工提供持續(xù)性的反饋．以幫助他們把工作做帶更好。允許員工詢問評估結(jié)果，也就是允許他們發(fā)現(xiàn)可能或已經(jīng)出現(xiàn)的錯誤。6．評價面談原則

評價面談為管理者和下屬上方提供了一個交流思想的好機(jī)會，對護(hù)理人員本身的發(fā)展也極為重要。無論管理人員工作多么繁忙，都必須進(jìn)行績效評估面談。面談一般包括二方面內(nèi)容：討論被考評人的工作業(yè)績；幫助被評人確定改進(jìn)工作的目標(biāo)：提出實現(xiàn)這些目標(biāo)所采取措施的建議。評價免談一般安排在評價期結(jié)束后不久進(jìn)行。三、護(hù)理人員績效評價工具及評價責(zé)任（一)績效評價工具1.績效評價表

績效評價表是一種根據(jù)限定因素對員工表現(xiàn)進(jìn)行考核的工作效率衡量方法。其具體操作是根據(jù)評定表上所列出的指標(biāo)(評價要素)，對照被評價人的具體工作進(jìn)行判斷并記錄。2．排序法

排序法是評價者把同一部門或小組中的所有人員按照總業(yè)績的順序排列起來進(jìn)行比較的評價方法。如病房中績效最好成績的護(hù)士被排在最前面，最差的排在最后面。3．比例分布法

比例分布法是將工作單元或小組的所有人員分配到一種近似于正態(tài)頻率分布的有限數(shù)量的類型中去的一種評價方法。4．描述法

描述法是評價者用陳述性文字對組織人員出能力、工作態(tài)度、業(yè)績狀況、優(yōu)勢和不足、培訓(xùn)需求等方面做出評價的方法。5．關(guān)鍵事件法

關(guān)鍵事件法是將被評價人員在工作中的有效行為和無效或錯誤行為記錄下來作為評價依據(jù)的方法。當(dāng)護(hù)士的某種行為對部門或組織的工作和效益產(chǎn)生無論是積極還是消極的重大影響時，護(hù)理管理人員應(yīng)當(dāng)及時把它記錄下來，這樣的事件稱為關(guān)鍵事件。6．目標(biāo)管理法

目標(biāo)管理評價重視成員對組織或部門的個人貢獻(xiàn)，是一種有效評價員工業(yè)績的方法。運(yùn)用目標(biāo)管理評價可以將評價關(guān)注的重點(diǎn)從護(hù)理人員的工作態(tài)度轉(zhuǎn)移到工作業(yè)績方面，評價人的作用則從傳統(tǒng)評價法的公斷人轉(zhuǎn)變?yōu)楣ぷ黝檰柡痛龠M(jìn)者；被評價護(hù)理人員在評價中的作用也從消極的旁觀者轉(zhuǎn)變成積極的參與者。7．360度績效評價方法

360度績效評價又稱為全視角評價，是由被評價者的上級、同事、下級和(或)客戶(包括內(nèi)部和外部客戶)以及被評價者本人從多個角度對被評價者工作業(yè)績進(jìn)行的全方位衡量并反饋的方法。由于此種評價方法強(qiáng)調(diào)反饋，以達(dá)到促進(jìn)行為改進(jìn)提高績效的目的，因此360度績效評價法又稱為360度績效反饋評價、全方位反饋評價或多源反饋評價。(二)績效評價責(zé)任1.直接領(lǐng)導(dǎo)評價

護(hù)土績效評價責(zé)任應(yīng)該由那些能直接觀察到護(hù)士工作業(yè)績的人員來承擔(dān)，護(hù)士的績效評價一般由所在護(hù)理單元的護(hù)土長進(jìn)行。2．同行評價

長期以來，同行評價的形式在許多組織的員工績效評價中廣泛使用。有關(guān)專家認(rèn)為，如果在一個長時期內(nèi)工作小組的成員比較穩(wěn)定，并且共同完成需要相互配合影響的工作任務(wù)，那么同行評價的方法是可行的。3．自我評價

在讓護(hù)理人員充分了解組織對自己工作崗位的期望目標(biāo)和具體的績效評價標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上讓他們自己評價自己的工作業(yè)績也是可行的評價形式之一。4．下屬評價

一些管理者認(rèn)為，由直接下屬對管理者的業(yè)績進(jìn)行評價的形式是可行的。5．組合評價

上述介紹的績效評價形式并不是相互排斥的。事實上，許多組織都是采用多種評價方式的組合，包括組織外部的服務(wù)對象的評價。四、績效評價程序1.確定績效標(biāo)準(zhǔn)

護(hù)理人員的績效評價必須與某一個固定的標(biāo)準(zhǔn)相比較才可能得出較公正的結(jié)果。護(hù)士的工作標(biāo)準(zhǔn)越明確，績效評價的結(jié)果才越有效。評價標(biāo)準(zhǔn)要以具體崗位描述為依據(jù)，結(jié)合考核目的和要求綜合制定。2.評價績效

實施績效評價是組織績效評價的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，主要活動包括：3.制定績效評價實施計劃，落實評價人員、確定評價對象和時間；比較選擇科學(xué)實用操作性強(qiáng)的評價工具；將被評價對象。4.績效評價結(jié)果反饋及應(yīng)用

一旦績效評價工作結(jié)束，對管理人員來說，重要的工作就是將人員的整體評價結(jié)果提供給人力資源部門以作為組織認(rèn)識決策的依據(jù)，同時將個人的評價結(jié)果告訴被評價者本人。第五節(jié)

護(hù)理人員培訓(xùn)一、護(hù)理人員培訓(xùn)的目的及功能1.護(hù)理人員培訓(xùn)的目的對護(hù)理人員進(jìn)行培訓(xùn)教育的主要目的是：幫助護(hù)理人員適應(yīng)組織內(nèi)外環(huán)境的變化、滿足市場人才競爭和護(hù)士自身發(fā)展的需要、提高部門和組織效率、建立醫(yī)院組織文化。2.護(hù)理人員培訓(xùn)的功能

護(hù)理人員的培訓(xùn)在醫(yī)院和組織中發(fā)揮下列功能：幫助護(hù)理人員掌握工作所需要的基本方法；幫助新上崗護(hù)理人員盡快進(jìn)入所承擔(dān)的工作角色，使護(hù)理工作更富有成效；幫助護(hù)理人員了解組織和護(hù)理工作的宗旨、價值觀和發(fā)展目標(biāo)等。二、護(hù)理人員培訓(xùn)的原則1.按需施教，學(xué)用一致原則

護(hù)理人員培訓(xùn)要從護(hù)理人員的知識結(jié)構(gòu)、能力結(jié)構(gòu)、年齡情況和崗位的實際需要出發(fā)，注重將培訓(xùn)結(jié)果向生產(chǎn)力轉(zhuǎn)化的實際效果。2．與組織戰(zhàn)略發(fā)展相適應(yīng)原則

護(hù)理人員培訓(xùn)首先要從組織出發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，結(jié)合醫(yī)療組織和部門的發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)模式、培訓(xùn)對象、培訓(xùn)規(guī)模、培訓(xùn)時間等綜合方案的設(shè)計，以保證培訓(xùn)為組織發(fā)展服務(wù)、培訓(xùn)促進(jìn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的目的。3．綜合素質(zhì)與專業(yè)素質(zhì)培訓(xùn)C相結(jié)合原則

護(hù)理人員培訓(xùn)除了要注意與護(hù)理崗位職責(zé)銜接，提高護(hù)理人員專業(yè)素質(zhì)外，還應(yīng)包括組織文化建設(shè)的內(nèi)容。4．重點(diǎn)培訓(xùn)和全員培訓(xùn)相結(jié)合原則5，長期性與急用性相結(jié)合的原則

科學(xué)技術(shù)發(fā)展的日新月’異要求組織對人員的培訓(xùn)必須堅持長期性原則。三、護(hù)理人員培訓(xùn)程序1.確認(rèn)培訓(xùn)需求

確認(rèn)培訓(xùn)需求的主要任務(wù)是了解培訓(xùn)對象的特點(diǎn)，進(jìn)行培訓(xùn)需求分析。為了制定一個行之有效的培訓(xùn)計劃，了解受訓(xùn)護(hù)士的個人需求和崗位要求特點(diǎn)是培訓(xùn)成功的第一步。2.確定和實施培訓(xùn)計劃

在確認(rèn)培訓(xùn)需求的基礎(chǔ)上，培訓(xùn)者要根據(jù)目標(biāo)制定出有針對性的培訓(xùn)計劃。3.培訓(xùn)評價

培訓(xùn)評價是保證培訓(xùn)有效性的重要環(huán)節(jié)，主要活動包括培訓(xùn)過程監(jiān)控、培訓(xùn)環(huán)節(jié)和培訓(xùn)效果評價、培訓(xùn)投入成本與培訓(xùn)產(chǎn)出的效益評價。四、護(hù)理人員培訓(xùn)教育形式和方法(一)培訓(xùn)形式1.脫產(chǎn)培訓(xùn)

派不同層次有培養(yǎng)前途的護(hù)理骨干，集中時間離開工作崗位，到專門的學(xué)校、研究機(jī)構(gòu)或其他培訓(xùn)機(jī)構(gòu)進(jìn)行學(xué)習(xí)或接受教育。2．在職培訓(xùn)

護(hù)士在職培訓(xùn)是指在日常護(hù)理工作環(huán)境中一邊工作一邊接受指導(dǎo)、教育的學(xué)習(xí)過程。3．崗前培訓(xùn)

崗前培訓(xùn)又稱定位教育，是使新員工熟悉組織、適應(yīng)環(huán)境和崗位的過程。4．護(hù)理管理人員的培訓(xùn)

管理人員對組織生存發(fā)展具有重要意義。對管理人員的培訓(xùn)和提高是組織進(jìn)行有效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。(二)培訓(xùn)方法1．講授法

是一種以教師講解為主，學(xué)習(xí)對象接收為輔的傳統(tǒng)知識傳授方法。2．演示法

是借助實物和教具通過實際示范，使受訓(xùn)者了解某種工作是如何完成的一種教學(xué)方法。3．討論法

是一種通過受訓(xùn)人員之間的討論來加深學(xué)員對知識的理解、掌握和應(yīng)用，并能解決疑難問題的培訓(xùn)方法。4．視聽和多媒體教學(xué)法、角色扮演、+案例學(xué)習(xí)等教學(xué)方法均可選擇性地運(yùn)用于護(hù)理人員的培訓(xùn)教育。第六節(jié)

護(hù)理人員職業(yè)生涯規(guī)劃一、

職業(yè)生涯規(guī)劃相關(guān)概念1.職業(yè)和職業(yè)生涯

職業(yè)是一個人在他(她)生涯歷程中選擇從事工作的行為過程。職業(yè)生涯是指一個人在其一生中所承擔(dān)工作的相繼歷程，主要指專業(yè)或終身工作的歷程，職業(yè)生涯是個體獲得職業(yè)能力、培養(yǎng)職業(yè)興趣職業(yè)選擇、就職、到最后退出職業(yè)勞動的完整職業(yè)發(fā)展過程。2.職業(yè)計劃和職業(yè)發(fā)展

職業(yè)計劃是個人制定所要從事的工作目標(biāo)、確定實現(xiàn)目標(biāo)手段的不斷發(fā)展過程。職業(yè)計劃的核心是個人職業(yè)目標(biāo)與現(xiàn)實可得到的機(jī)會的配合。3.護(hù)理職業(yè)路徑

護(hù)理職業(yè)路徑是組織為本單位護(hù)理人員設(shè)計的自我認(rèn)知、成長通道的管理方案。護(hù)理職業(yè)路徑在于幫助護(hù)理人員了解自我的同時讓組織掌握護(hù)士的職業(yè)需求，以便從組織和部門的角度為護(hù)士提供和創(chuàng)造發(fā)展的條件，幫助護(hù)士滿足需要。4．職業(yè)期望和職業(yè)動機(jī)

職業(yè)期望是一個人為實現(xiàn)目標(biāo)而采取行動的內(nèi)在動力；職業(yè)動機(jī)是個體希望從事某職業(yè)的態(tài)度傾向性(個體對某一職業(yè)的愿望和向往)。二、護(hù)理人員職業(yè)生涯規(guī)劃的基本原則1.個人特長與組織社會需要相結(jié)合原則個人的職業(yè)生涯發(fā)展離不開組織環(huán)境，有效地職業(yè)設(shè)計應(yīng)使個人優(yōu)勢在組織和社會需要的崗位上得到充分發(fā)揮。認(rèn)識個人特征及優(yōu)勢是職業(yè)生涯發(fā)展的前提，在此基礎(chǔ)上分析所處的環(huán)境、所具備的客觀條件和組織需要，才能找到恰當(dāng)?shù)穆殬I(yè)定位，才能保證組織和個人能力共同發(fā)展達(dá)到雙方利益的最大化。2.長期目標(biāo)與短期目標(biāo)相結(jié)合的原則目標(biāo)的選擇是職業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，明確目標(biāo)可以成為個人追求成功的行為動力。長期目標(biāo)是對自己所要的職業(yè)生涯的整體設(shè)計，短期目標(biāo)是實現(xiàn)長期目標(biāo)的保證。長期和短期目標(biāo)相結(jié)合有利于個人職業(yè)生涯目標(biāo)的實現(xiàn)。3.穩(wěn)定性與動態(tài)性相結(jié)合的原則人才的成長需要經(jīng)驗的積累和知識的積淀，職業(yè)生涯發(fā)展需要一定的穩(wěn)定性，但人的發(fā)展并不是一成不變的，當(dāng)內(nèi)外環(huán)境條件發(fā)生改變時，就應(yīng)審時度勢，結(jié)合外界條件調(diào)整自己的發(fā)展規(guī)劃，這就是職業(yè)生涯發(fā)展的動態(tài)性。4.動機(jī)與方法相結(jié)合的原則有了明確的目標(biāo)和職業(yè)發(fā)展動機(jī)，還必須結(jié)合所處的環(huán)境和自身條件選擇自己的發(fā)展途徑。設(shè)計和選擇科學(xué)合理的發(fā)展方案是避免職業(yè)發(fā)展障礙、保證職業(yè)發(fā)展計劃落實、個人職業(yè)素質(zhì)提高的關(guān)鍵。三、護(hù)理人員職業(yè)生涯規(guī)劃1．自我評估

護(hù)理人員職業(yè)生涯規(guī)劃的自我評估是對個人在職業(yè)發(fā)展方面的相關(guān)因素進(jìn)行全面、深入、客觀認(rèn)識和分析的過程。2．內(nèi)外環(huán)境分析

環(huán)境為每個人提供了活動的空間、發(fā)展的條件和成功的機(jī)遇。護(hù)理人員在制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃時要分析的環(huán)境因素有：環(huán)境的特點(diǎn)、環(huán)境的發(fā)展變化、個人職業(yè)與環(huán)境的關(guān)系等。3．選擇職業(yè)發(fā)展途徑

護(hù)理人員職業(yè)發(fā)展途徑的選擇是以個人評估和環(huán)境評估的結(jié)果為決策依據(jù)的。4．設(shè)置個人職業(yè)生涯目標(biāo)

確定了職業(yè)生涯發(fā)展途徑后，就需要設(shè)置職業(yè)生涯目標(biāo)。5.行動計劃與措施的實施6．評估與調(diào)整

第七節(jié)護(hù)理人員薪酬管理一、薪酬概述薪酬管理是護(hù)理人力資源管理的重要管理功能，其目的是為組織吸引、激勵和留住有能力的護(hù)理人才。正如世界上沒有使人長生不老的靈丹妙藥一樣，醫(yī)院護(hù)理人員的薪酬支付很難找到一個放之四海而皆準(zhǔn)的最優(yōu)模式。如何保證醫(yī)院和部門具有相對公平的分配系統(tǒng)，并通過薪酬體系有效調(diào)動護(hù)理人員的工作積極性，正是醫(yī)院和護(hù)理管理人員長期以來不斷改革探索的關(guān)鍵問題。一、薪酬概述

1．什么是薪酬?

薪酬(compensation)是指組織根據(jù)員工在組織中所做出的貢獻(xiàn)所付給的相應(yīng)回報。組織成員對組織的貢獻(xiàn)包括：員工在組織中實現(xiàn)的績效、在工作中付出的努力、時間、學(xué)識、技能、經(jīng)驗與創(chuàng)造。由于薪酬是員工滿足基本需要的重要保證，它在組織中對員工的工作行為和績效起著直接的影響作用。員工的薪酬可反映組織的公平原則和員工的保障系統(tǒng)，從而成為組織吸引和保留優(yōu)秀人才、對員工進(jìn)行長期激勵和約束的重要手段。2．薪酬的分類

薪酬包括直接經(jīng)濟(jì)薪酬和間接經(jīng)濟(jì)薪酬。直接經(jīng)濟(jì)薪酬(directfinancialcompensation)指組織以工資、薪水、傭金、獎金和紅利等形式支付給員工的全部薪酬；間接經(jīng)濟(jì)薪酬(indirectfinancialcompensation)又稱福利，包括直接薪酬以外各種形式的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，如組織為員工提供的各種福利、保險、休假等內(nèi)容。從員工績效考評的角度看，薪酬又可分為固定薪酬和浮動薪酬。固定薪酬一般包括基本工資、津貼和福利等；浮動薪酬主要包括獎金、傭金等短期激勵手段和員工長期服務(wù)年金、職工股票等。廣義上講，薪酬還包含有非經(jīng)濟(jì)因素，有學(xué)者又稱為非經(jīng)濟(jì)報償。這些非經(jīng)濟(jì)報償涉及到組織為成員創(chuàng)造的條和機(jī)會，使成員個人從工作本身或在工作的物質(zhì)與心理環(huán)境方面獲得滿足感，如工作的認(rèn)同感、成就感、工作的挑戰(zhàn)性等。二、決定護(hù)理人員薪酬的因素在任何組織中，每位工作人員的薪酬水平是不同的。那么在具體操作時醫(yī)院根據(jù)哪些因素來決定護(hù)理人員薪酬水平呢?按照薪酬支付的原則，一般情況下，護(hù)士薪酬水平的區(qū)別，主要取決于外界環(huán)境、護(hù)士本人的基本條件、醫(yī)院的支付能力、政府和組織的薪酬政策、護(hù)理人員勞動力市場幾個因素。1．外界環(huán)境醫(yī)院與外界環(huán)境密切聯(lián)系，外界各種環(huán)境對醫(yī)院的運(yùn)轉(zhuǎn)和有效的生存都具有直接影響作用。NCc----N．NNNN管理制度和體系必須結(jié)合外在條件的實際情況，以確保設(shè)計出符合外環(huán)境的組織薪酬系統(tǒng)。外環(huán)境因素主要包括經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會環(huán)境、政治環(huán)境、科技環(huán)境、服務(wù)需求環(huán)境、市場發(fā)展環(huán)境等。2．護(hù)理崗位工作的類型及業(yè)績

醫(yī)院有\(zhòng)t"/kecheng/2013/_blank"\t"/kecheng/2013/_blank"衛(wèi)生資格考試網(wǎng)不同的護(hù)理崗位．由此產(chǎn)生不同的薪酬水平。崗位責(zé)任的大小、工作的復(fù)雜性、工作的風(fēng)險程度、工作質(zhì)量要求的高低、工作量的大小等因素是確定護(hù)理人員薪酬水平的基本要素。在任何醫(yī)院的任何時期，護(hù)士的薪酬水平都要受到她個人業(yè)績的影響。護(hù)理人員得到薪酬的前提條件是他們在醫(yī)院付出勞動的多少及對組織貢獻(xiàn)的大小。這種在實際工作中的表現(xiàn)或者說貢獻(xiàn)大小的區(qū)別，就是導(dǎo)致護(hù)士薪酬水平差別的基本原因。3．護(hù)士個人條件護(hù)士的資歷和經(jīng)驗：護(hù)理人員在組織中工作時間的長短，也是影響薪酬水平的因素之一。工作時I"．-J長一些的護(hù)理人員得到高一些報酬的原因，主要是醫(yī)院對他們過去投資的補(bǔ)償，是組織減少護(hù)理人員流失率的措施。起到穩(wěn)定護(hù)理隊伍，降低醫(yī)院護(hù)理人員流動成本的作用。護(hù)士的工作經(jīng)驗也對順利完成工作任務(wù)，減少消耗，節(jié)約成本具有直接的作用，因此也是薪酬水平的考慮因素。護(hù)士的技能和訓(xùn)練水平：高技能與高訓(xùn)練水平護(hù)士的薪酬水平一定高于相對水平和技能較低護(hù)士的薪酬。這是因為除了要求高薪酬水平的護(hù)理人員工作表現(xiàn)要出色以外，也是組織補(bǔ)償護(hù)士在學(xué)習(xí)知識和技術(shù)時所消耗的m／I",-J、體能、智慧、心理壓力等直接成本，以及因?qū)W習(xí)時間長于其他護(hù)士而減少收入所造成的機(jī)會成本，如中等專業(yè)護(hù)士比攻讀護(hù)理本科和碩士學(xué)位的護(hù)士學(xué)習(xí)時間短，他們先工作，先收入，但收入的起薪水平一定低于本科和碩士畢業(yè)的護(hù)士。這種對高技能高訓(xùn)練水平給予高報酬的做法具有激勵作用，促使護(hù)士不斷學(xué)習(xí)新知識、新技術(shù)，提高工作能力和勞動生產(chǎn)率。4．醫(yī)院經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)能力

醫(yī)院護(hù)理人員薪酬水平的高低與本醫(yī)院發(fā)展階段、發(fā)展水平、業(yè)務(wù)范圍、市場占有等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)直接相關(guān)。如果醫(yī)院薪酬負(fù)擔(dān)超過其支付能力，必然給組織經(jīng)營帶來直接影響。不同等級、不同醫(yī)院、不同崗位的護(hù)理人員薪酬水平也會有區(qū)別。5．地區(qū)與行業(yè)間的薪酬政策

國家、地區(qū)和醫(yī)院的薪酬政策也是醫(yī)院制定薪酬方案的重要指導(dǎo)方針和政策依據(jù)。國家和地區(qū)的薪酬政策常涉及組織薪酬管理的重要運(yùn)作方面，如工資增長的基本標(biāo)準(zhǔn)、人員提升與降級的薪酬變動標(biāo)準(zhǔn)、組織員工加班工資的發(fā)放政策、生病、假期、接受培訓(xùn)等特殊情況時的薪酬等。6．護(hù)理人員勞動市場的供求狀況

除上述因素外，護(hù)理人員勞動市場的供需狀況也將對醫(yī)院護(hù)理人員的薪酬水平產(chǎn)生影響。當(dāng)市場護(hù)理人員供給不足時，醫(yī)院就會提高其薪酬水平以吸引合格的護(hù)理人員填補(bǔ)空缺，反之，市場護(hù)理人力過剩時用人單位就有可能降低薪酬水平。另外，地區(qū)勞動市場的不同，也會使同樣條件的護(hù)理人員在薪酬方面存在差別。三、薪酬管理原則1．按勞付酬原則

醫(yī)院是社會的組成部分，其薪酬管理應(yīng)首先遵循社會主義的經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律，按勞分配是社會主義的經(jīng)濟(jì)規(guī)律，因此是組織薪酬管理的首要原則。按勞付酬的含義是指組織對員工所從事的工作應(yīng)該以勞動為尺度計算薪酬。這里的“勞"指的是勞動量，即勞動者在勞動過程中體力與腦力的消耗量，而且勞動量必須是有效的。勞動有復(fù)雜和簡單之分，在同一時間里的不同勞動，復(fù)雜勞動量大于簡單勞動。因此，按勞付酬不能單純用勞動時間或勞動產(chǎn)品作為計量勞動的尺度。2．公平原則公平是薪酬系統(tǒng)的基礎(chǔ)，公平原則要求組織的薪酬體系所體現(xiàn)的薪酬水平應(yīng)與護(hù)理崗位的工作性質(zhì)、工作數(shù)量與質(zhì)量以及護(hù)理人員的主觀判斷標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合起來。分配公平包括兩層含義：客觀公正性和主觀公平感。護(hù)理人員的公平感受主要體現(xiàn)在以下五個方面：與外部其他類似醫(yī)院或崗位比較產(chǎn)生的感受；護(hù)理人員對本醫(yī)院分配機(jī)制和人才價值取向的感受；將個人所獲報酬與本醫(yī)院其他類似崗位的報酬相比較產(chǎn)生的感受；對組織薪酬制度執(zhí)行過程的嚴(yán)格性、公正性、公開性所產(chǎn)生的感受；對最終獲得具體薪酬數(shù)額多少的感受。3．競爭原則

醫(yī)院要想獲得具有競爭力的護(hù)理人才，就必須制定出一套對人才具有吸引力并在行業(yè)中具有競爭力的薪酬制度。薪酬水平的高低直接決定其所能吸引到護(hù)理人才能力和技術(shù)水平的高低。薪酬的競爭性是指醫(yī)院護(hù)理人員的薪酬標(biāo)準(zhǔn)在社會上和護(hù)理人才市場中具有吸引力，才能戰(zhàn)勝競爭對手，招聘到醫(yī)院需要的護(hù)理人才，同時留住優(yōu)秀護(hù)理人才。具有競爭力的薪酬系統(tǒng)除有較高的薪資水平和正確的價值取向外，靈活多樣的薪酬結(jié)構(gòu)也越來越引起管理部門的重視。4．激勵原則

薪酬的激勵性是指薪酬分配要在組織內(nèi)部各類工作崗位、各級職務(wù)的薪酬水準(zhǔn)上適當(dāng)拉開差距，真正體現(xiàn)員工的薪酬水平與其對組織的貢獻(xiàn)大小密切相關(guān)，使組織的薪酬系統(tǒng)充分發(fā)揮激勵作用。一個有激勵效果的薪酬機(jī)制是能增強(qiáng)護(hù)理人員的職業(yè)責(zé)任感、調(diào)動工作積極性和熱情的機(jī)制；是不斷激勵護(hù)理人員掌握新知識、提高業(yè)務(wù)技能，創(chuàng)造更好的工作業(yè)績的機(jī)制；是一個不努力就只有很少回報的機(jī)制；是一個能讓醫(yī)院和護(hù)理事業(yè)業(yè)績變得欣欣向榮的機(jī)制。5．經(jīng)濟(jì)原則薪酬管理的經(jīng)濟(jì)性原則是指醫(yī)院在進(jìn)行薪酬設(shè)計時除了考慮到本組織薪酬系統(tǒng)的競爭性、激勵性等因素外，還必須考慮醫(yī)院的運(yùn)作情況，因為員工的加薪就意味著組織人力成本的上升。也就是說醫(yī)院在確定各級人員的薪酬標(biāo)準(zhǔn)時，要從醫(yī)院的整體情況出發(fā)，考慮自身的實際承受能力。另外，不同成本構(gòu)成的醫(yī)院或組織，受到人力成本的影響強(qiáng)度也是不同的。對于勞動密集型的組織，員工的薪酬水平稍有提高，組織的成本就會明顯增高，管理人員尤應(yīng)注意。6．合法原則合法原則要求醫(yī)院在制定薪酬制度、設(shè)計薪酬方案時要按照國家現(xiàn)行人事、勞動與社會保障政策、法律法規(guī)，如勞動法、工資法、勞動者權(quán)益保護(hù)法等有關(guān)要求進(jìn)行。組織的薪酬體系只有在合法的前提下，才能對人力資源的薪酬管理起到促進(jìn)作用。四、護(hù)理人員薪酬設(shè)計21世紀(jì)的護(hù)理人員薪酬管理應(yīng)該具有誘導(dǎo)護(hù)理人員服從、激勵護(hù)理人員期望行為并多作貢獻(xiàn)的多樣化功能。薪酬設(shè)計的關(guān)鍵在于體現(xiàn)“對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭性的特點(diǎn)。在設(shè)計薪酬時，應(yīng)結(jié)合醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的行業(yè)特點(diǎn)、醫(yī)院的市場定位和承受能力考慮，尋求適當(dāng)?shù)膮⒄拯c(diǎn)，合理確定各護(hù)理崗位薪酬的構(gòu)成和額度，達(dá)到兼顧總量和個體、短期和長期、激勵和約束等制約因素?？茖W(xué)設(shè)計薪酬的體系和制度一般經(jīng)歷下列步驟：工作崗位分析、工作崗位評價、薪酬調(diào)查、薪酬定位、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計、薪酬體系實施和修正。1．工作崗位分析工作崗位分析是確定薪酬的基礎(chǔ)。醫(yī)院應(yīng)結(jié)合醫(yī)院服務(wù)目標(biāo)，對醫(yī)院護(hù)理服務(wù)范圍和護(hù)理工作項目進(jìn)行分析，確定崗位職能和所需人員技能等，在此基礎(chǔ)上制定護(hù)理職位(崗位)說明書，為確定薪酬水平提供依據(jù)。崗位分析具體內(nèi)容見本章第二節(jié)工作描述和工作說明。2．崗位價值評價崗位價值評價以職位說明書為依據(jù)。薪酬管理中的護(hù)理崗位價值評價有兩個重要目的，一是比較醫(yī)院內(nèi)各護(hù)理職位的相對重要性，即確定每一個具體崗位的價值，從而得出職位等級；二是為下一步進(jìn)行薪酬調(diào)查提供統(tǒng)一的職位評估標(biāo)準(zhǔn)，消除不同醫(yī)院之間由于職位名稱不同，或職位名稱相同但實際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保醫(yī)院人員工資的公平性奠定基礎(chǔ)。護(hù)理人員工作崗位評價是在確定各具體崗位工作內(nèi)容的基礎(chǔ)上對崗位薪酬因素進(jìn)行比較、分析、衡量。崗位評價可采取排序法、職位歸類法、要素計點(diǎn)法、要素比較法。3．薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查主要是針對組織薪酬具有的對外競爭力而進(jìn)行的。醫(yī)院在確定護(hù)理人員工資水平時，需參照勞動力市場的工資水平。醫(yī)院可自己通過不同途徑進(jìn)行調(diào)查，也可以委托專業(yè)咨詢組織進(jìn)行這方面的調(diào)查。薪酬調(diào)查的對象應(yīng)該是與醫(yī)院有競爭關(guān)系或與條件相似的醫(yī)院。只有采用相同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行崗位評價，并掌握真實數(shù)據(jù)，才能保證薪酬調(diào)查結(jié)果的準(zhǔn)確性。薪酬調(diào)查的結(jié)果可反映市場現(xiàn)行同類人員的薪酬水平，醫(yī)院可在此基礎(chǔ)上為所有護(hù)理崗位確立起薪點(diǎn)，同時確定不同級別的薪酬差距。薪酬調(diào)查結(jié)果也可作為醫(yī)院調(diào)整薪酬水平的依據(jù)，以此作為向醫(yī)務(wù)人員解釋醫(yī)院薪酬政策的合理性。4．確定薪酬水平(薪酬定位)

在得到每一類崗位價值評估的相對系數(shù)和同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，接下來就是根