人力資源管理的理論基礎(chǔ)知識(shí)概述經(jīng)典課件

第二章人力資源管理的理論基礎(chǔ)123人性假設(shè)理論激勵(lì)理論人力資源管理的環(huán)境第二章人力資源管理的理論基礎(chǔ)12教學(xué)目標(biāo)教學(xué)目標(biāo)：掌握人性假設(shè)理論的內(nèi)容；掌握激勵(lì)理論的內(nèi)容教學(xué)重點(diǎn)：理解人性假設(shè)理論與激勵(lì)理論教學(xué)難點(diǎn)：不同的激勵(lì)理論對(duì)人力資源管理的指導(dǎo)意義教學(xué)目標(biāo)教學(xué)目標(biāo)：掌握人性假設(shè)理論的內(nèi)容；掌握激勵(lì)理論的內(nèi)

一只蝎子想過(guò)河，但他不會(huì)游泳，他找到一只青蛙想讓他幫忙。青蛙說(shuō)：“如果我背你過(guò)河，你會(huì)用刺扎我，把我刺死的。”蝎子說(shuō)：“不會(huì)的，那樣對(duì)我也沒(méi)有好處，因?yàn)槲以谀惚成?，你死了，我也?huì)淹死的?！鼻嗤芟肓讼胗X(jué)得有道理，于是讓蝎子上了他的背，游過(guò)河。當(dāng)他游到一半時(shí)，突然感到身上一陣劇痛，他意識(shí)到蝎子還是扎了自己。當(dāng)他們都沉向水底時(shí)，青蛙大喊：“你為何扎我，蝎子先生，這樣我們都要淹死了！”蝎子回答：“我也沒(méi)辦法，這是我的本性?！睂?dǎo)入案例：本性難移的蝎子一只蝎子想過(guò)河，但他不會(huì)游泳，他找到一只青

人力資源管理是對(duì)人進(jìn)行的管理，因此對(duì)人性的基本假設(shè)將直接決定人力資源管理的具體管理方式與管理方法，比如寓言中的蝎子，有其獨(dú)特的天性，如果不能根據(jù)其本性來(lái)建立科學(xué)的人力資源管理模式，則會(huì)導(dǎo)致管理的混亂。

本章將從人性假設(shè)理論、激勵(lì)理論等方面來(lái)論述人力資源管理的理論基礎(chǔ)。

麥格雷戈經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期研究后，在1957年11月號(hào)的美國(guó)《管理評(píng)論》雜志上發(fā)表了《企業(yè)中人的方面》一文，提出了著名的“X理論（theoryX)—Y理論（theoryY)”。約翰?莫爾斯和杰伊?洛希經(jīng)過(guò)實(shí)驗(yàn)證明麥格雷戈的觀點(diǎn)是不正確的，他們于1970年在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表《超Y理論》一文，提出了著名的“超Y理論(theorysuperY)”。第一節(jié)人性假設(shè)理論

一、X理論－Y理論－超Y理論第一節(jié)人性假設(shè)理論

一、X理論－Y理論－超Y理論X理論主要內(nèi)容管理方式1、人總是由經(jīng)濟(jì)誘因引發(fā)工作動(dòng)機(jī)2、一般人天生懶惰，厭惡工作3、多數(shù)人沒(méi)有雄心大志，無(wú)進(jìn)取心，不愿擔(dān)負(fù)責(zé)任，寧愿接受他人指揮和管理4、人生來(lái)以自我為中心，對(duì)組織目標(biāo)不關(guān)心5、人缺乏理性，不能自律，容易受他人影響管理方式主要內(nèi)容Y理論1、制定嚴(yán)格的工作規(guī)范，加強(qiáng)規(guī)章制度的管理2、賞罰（物質(zhì)）分明，以權(quán)力和控制體系保護(hù)組織、引導(dǎo)員工3、管理的重點(diǎn)是提高效率1、一般人本性不厭惡工作，如果給予適當(dāng)機(jī)會(huì)，人們發(fā)揮其才能2、多數(shù)人愿意對(duì)工作負(fù)責(zé)，尋求發(fā)揮能力的機(jī)會(huì)3、能力的限制和懲罰不是使人去為組織目標(biāo)而努力的唯一辦法4、激勵(lì)在需要的各個(gè)層次上都起作用；想象力和創(chuàng)造力是人類廣泛具有的。1、盡可能把職工工作安排得富有意義，并具挑戰(zhàn)性2、工作之后引起自豪，滿足其自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要3、使職工達(dá)到自己激勵(lì)。X理論主要內(nèi)容管理方式1、人總是由經(jīng)濟(jì)誘因引發(fā)工作動(dòng)機(jī)管理方主要內(nèi)容：★人們是抱著各種各樣的愿望和需要加入企業(yè)組織的，人們的需要和愿望有不同的類型?！锝M織形式和管理方法要與工作性質(zhì)和人們的需要相適應(yīng)，不同的人對(duì)管理方式等要求是不一樣的?！锝M織機(jī)構(gòu)和管理層次的劃分，員工的培訓(xùn)和工作的分配，工資報(bào)酬、控制程度的安排都要從工作的性質(zhì)、工作的目標(biāo)和員工的素質(zhì)等方面考慮，不可能完全一樣。★當(dāng)一個(gè)目標(biāo)達(dá)到后，會(huì)激起員工的勝任感和滿足感。管理方式：根據(jù)不同的情況，采取不同的管理方式。超Y理論主要內(nèi)容：超Y理論

美國(guó)行為科學(xué)家埃德加?沙因1965年提出“四種人性假設(shè)”。經(jīng)濟(jì)人假設(shè)社會(huì)人假設(shè)自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)復(fù)雜人假設(shè)二、四種人性假設(shè)理論美國(guó)行為科學(xué)家埃德加?沙因1965年提出“四種人性

人的一切行為都是為了最大限度的滿足自己的私利，人都要爭(zhēng)取最大經(jīng)濟(jì)利益，人是由經(jīng)濟(jì)誘因引發(fā)工作的經(jīng)濟(jì)人假設(shè)：人的一切行為都是為了最大限度的滿足自己的私利，人都要爭(zhēng)取最大經(jīng)濟(jì)利益，人是由經(jīng)濟(jì)誘因引發(fā)工作的。人的一切行為都是為了最大限度的滿足自己的私利，人都要爭(zhēng)社會(huì)人假設(shè)：人不止為經(jīng)濟(jì)利益而存在，人也有社會(huì)方面的需求。物質(zhì)利益對(duì)于調(diào)動(dòng)員工的積極性只是次要的，主要是和周圍人的友好相處。社會(huì)人假設(shè)：人不止為經(jīng)濟(jì)利益而存在，人也有社會(huì)方面的需求。物自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)：個(gè)人才能得以充分的展示，個(gè)人理想和抱負(fù)得以實(shí)現(xiàn)，以及人格趨于完善。自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)：個(gè)人才能得以充分的展示，個(gè)人理想和抱負(fù)得以實(shí)復(fù)雜人假設(shè)：人的差別不僅因人而異，而且同一個(gè)人在不同的年齡，地位、時(shí)間、地點(diǎn)都會(huì)有不同的行為、動(dòng)機(jī)和需求。復(fù)雜人假設(shè)：人的差別不僅因人而異，而且同一個(gè)人在不同的年齡，三、人性假設(shè)對(duì)管理的影響經(jīng)濟(jì)人社會(huì)人自我實(shí)現(xiàn)人復(fù)雜人管理重點(diǎn)任務(wù)管理人際關(guān)系協(xié)調(diào)消除工作的障礙權(quán)變管理者職能指揮者調(diào)解者采訪者權(quán)變激勵(lì)方式胡蘿卜加大棒滿足社會(huì)性需求工作本身激勵(lì)權(quán)變管理手段監(jiān)督控制改善人際關(guān)系提供適宜工作條件權(quán)變管理方式任務(wù)管理參與管理目標(biāo)管理權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)方式集權(quán)分權(quán)分權(quán)權(quán)變?nèi)?、人性假設(shè)對(duì)管理的影響經(jīng)濟(jì)人社會(huì)人自我實(shí)現(xiàn)人復(fù)雜人管理重點(diǎn)第二節(jié)激勵(lì)理論

激勵(lì)就是激發(fā)人內(nèi)在的行為動(dòng)機(jī)并使之朝著既定目標(biāo)前進(jìn)的整個(gè)過(guò)程。根據(jù)心理學(xué)所揭示的規(guī)律，人的行為是由動(dòng)機(jī)支配的，而動(dòng)機(jī)則是由需要引起的。第二節(jié)激勵(lì)理論激勵(lì)就是激發(fā)人內(nèi)在的行為動(dòng)機(jī)并使天下熙熙，皆為利來(lái)

天下攘攘，皆為利往天下熙熙，皆為利來(lái)

天下攘攘，皆為利往激勵(lì)過(guò)程：需要是行為的基礎(chǔ)和原動(dòng)力，動(dòng)機(jī)是行為的直接動(dòng)力激勵(lì)工作未滿足的需要?jiǎng)訖C(jī)行為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)個(gè)人需要的滿足誘因（報(bào)酬）引發(fā)產(chǎn)生導(dǎo)致行為修正型激勵(lì)理論結(jié)果取得過(guò)程型激勵(lì)理論內(nèi)容型激勵(lì)理論激勵(lì)過(guò)程：需要是行為的基礎(chǔ)和原動(dòng)力，激勵(lì)工作未滿足動(dòng)行組織目?jī)?nèi)容型激勵(lì)理論：識(shí)別需要需求層次論ERG理論雙因素理論成就需求理論過(guò)程型激勵(lì)理論：影響行為過(guò)程期望理論公平理論行為改造型激勵(lì)理論：引導(dǎo)今后的行為--目標(biāo)理論強(qiáng)化理論綜合性激勵(lì)理論激勵(lì)理論內(nèi)容型激勵(lì)理論：識(shí)別需要激勵(lì)理論一、內(nèi)容型激勵(lì)理論內(nèi)容型激勵(lì)理論主要是研究激勵(lì)的原因和起激勵(lì)作用的因素的具體內(nèi)容。一、內(nèi)容型激勵(lì)理論內(nèi)容型激勵(lì)理論主要是研究激勵(lì)的原因和起激勵(lì)（一）需求層次理論自我實(shí)現(xiàn)需要尊重需要社交需要安全需要生理需要（一）需求層次理論自我尊重需要社交需要安全需要生理需要需求層次理論人們的這五種需求是由低級(jí)到高級(jí)依次排列的，滿足的順序也同樣應(yīng)該如此；在同一時(shí)間，人們可能會(huì)存在幾個(gè)不同層次的需求，但總有一個(gè)層次的需求發(fā)揮主導(dǎo)作用，這種就是優(yōu)勢(shì)需求；只有那些未滿足的需求才能成為激勵(lì)因素；任何一種滿足了的低層次需求并不會(huì)因?yàn)楦邔哟涡枨蟮陌l(fā)展而消失，只是不再成為行為的激勵(lì)因素；這五種需求的次序是普遍意義上的，并非適用于每個(gè)人。需求層次理論人們的這五種需求是由低級(jí)到高級(jí)依次排列的，滿足的△需要層次與管理措施相關(guān)表需要的層次誘因（追求的目標(biāo)）管理制度與措施生理的需要薪水、健康的工作環(huán)境、各種福利身體保?。ㄡt(yī)療設(shè)備）、工作時(shí)間（休息）、住宅設(shè)施、福利設(shè)備。安全的需要職位的保障、意外的防止雇傭保證、退休金制度、健康保險(xiǎn)制度、意外保險(xiǎn)制度社交的需要友誼（良好的人際關(guān)系）、團(tuán)體的接納、與組織的一致協(xié)談制度、利潤(rùn)分配制度、團(tuán)體活動(dòng)制度、互助金制度、娛樂(lè)制度、教育訓(xùn)練制度尊重的需要地位、名分、權(quán)力、責(zé)任、與他人薪水之相對(duì)高低人事考核制度、晉升制度、表彰制度、獎(jiǎng)金制度、選拔進(jìn)修制度、委員會(huì)參與制度自我實(shí)現(xiàn)的需要能發(fā)展個(gè)人特長(zhǎng)的組織環(huán)境、具有挑戰(zhàn)性的工作決策參與制度、提案制度、研究發(fā)展計(jì)劃、勞資會(huì)議制度△需要層次與管理措施相關(guān)表需要的層次誘因（追求的目標(biāo)）管理制（二）ERG理論

美國(guó)心理學(xué)家克雷頓?阿爾德弗在大量研究的基礎(chǔ)上，對(duì)馬斯洛的需求層次理論進(jìn)行修正。生存需求（existence）關(guān)系需求（relatedness）成長(zhǎng)需求（growth）（二）ERG理論美國(guó)心理學(xué)家克雷頓?阿爾德弗在大量研究生存的需求相當(dāng)于馬斯洛需要層次論中的生理和某些安全的需要。相互關(guān)系的需求相當(dāng)于馬斯洛需要層次論中所說(shuō)的友誼、愛(ài)、歸屬和某種尊重的需要。成長(zhǎng)的需求相當(dāng)于馬斯洛需要層次論中的自我實(shí)現(xiàn)和某些自我尊重的需要。人力資源管理的理論基礎(chǔ)知識(shí)概述經(jīng)典課件職工需要：生存相互關(guān)系成長(zhǎng)工作行為工作結(jié)果滿足需要阿德佛的需要與工作成果的關(guān)系圖

﹡阿德佛認(rèn)為：管理者應(yīng)當(dāng)注重了解職工的真實(shí)需要。每個(gè)人的需要存在上圖的三種情況。各人的不同需要往往會(huì)導(dǎo)致他們的不同行為表現(xiàn)，因而最終會(huì)產(chǎn)生不同的工作結(jié)果。管理者要想有效地控制下屬的工作行為或行為表現(xiàn)，就要首先弄清楚他們的真實(shí)的需要，從而通過(guò)控制工作結(jié)果（使之成為能夠滿足下屬需要的東西和報(bào)酬）來(lái)達(dá)到控制他們的行為。

職工需要：工作工作結(jié)果滿足阿德佛的需要與工作成果的關(guān)二、馬斯洛需要層次論與阿德佛需要論的異同

1、相似之點(diǎn)馬斯洛需要層次論阿德佛需要論1、人的需要分為五類1、人的需要分為三類

2、這五種需要由低向高逐步發(fā)展上升，同時(shí)也是相互聯(lián)系的

2、這三種需要一般來(lái)說(shuō)由低向高逐步發(fā)展，同時(shí)這幾種需要又是相互聯(lián)系的二、馬斯洛需要層次論與阿德佛需要論的異同

1、相似之點(diǎn)馬斯洛2、不同之點(diǎn)馬斯洛需要層次論阿德佛需要論1、人類有五種需要，它們是生來(lái)就有的，是內(nèi)在的、下意識(shí)的，即使小孩子也具備的。1、人類有三種需要，這些需要不完全都是生來(lái)就有的，有的需要是通過(guò)后天學(xué)習(xí)產(chǎn)生的。2、人類的需要按照嚴(yán)格的層次，由低向高逐步上升的。如果越級(jí)上升，那就是神經(jīng)不正常的人。2、人的需要并不一定嚴(yán)格地按照由低向高逐步發(fā)展的順序，而是可以越級(jí)。例如，人可能在沒(méi)有歸屬的情況下，先產(chǎn)生自尊需要。3、人的五種需要只存在由低向高的上升情況，不存在由高級(jí)的需要后退到低級(jí)需要的問(wèn)題。3、人的三種需要，既是由低到高向上發(fā)展的，也存在一旦遇到挫折就下降的情況。如人得不到好的相互關(guān)系，就下降為生存的需要。2、不同之點(diǎn)馬斯洛需要層次論阿德佛需要論1、人類有五種需要，（三）赫茨伯格的雙因素理論傳統(tǒng)的觀點(diǎn)不滿意滿意赫茨伯格的觀點(diǎn)激勵(lì)因素沒(méi)有滿意滿意保健因素不滿意沒(méi)有不滿意（三）赫茨伯格的雙因素理論傳統(tǒng)的觀點(diǎn)不滿意激勵(lì)因素：使員工感到滿意的因素往往與工作本身或工作內(nèi)容相關(guān)保健因素：使員工感到不滿意的因素則大多與工作環(huán)境和工作條件相關(guān)保健因素是必需的，否則就會(huì)產(chǎn)生對(duì)工作的不滿意；只有激勵(lì)因素才能使人們更努力地工作，有更好的工作績(jī)效。保健因素和激勵(lì)因素是彼此相對(duì)獨(dú)立的。激勵(lì)因素：使員工感到滿意的因素往往與工作本身或工作內(nèi)容相關(guān)保健因素

激勵(lì)因素504030201001020304050%%發(fā)生頻率的百分比安全感地位與下屬的關(guān)系個(gè)人生活與同事的關(guān)系薪酬工作條件與上級(jí)的關(guān)系監(jiān)督公司的政策和管理成長(zhǎng)進(jìn)步責(zé)任工作自身認(rèn)可成就激勵(lì)因素與保健因素保健因素激勵(lì)因素504030201001020304050以下是激勵(lì)因素的有：提供誘人的薪水提供舒適的工作環(huán)境提供挑戰(zhàn)性工作調(diào)整工作流程的設(shè)計(jì)以下是激勵(lì)因素的有：雙因素理論對(duì)人力資源管理的指導(dǎo)意義促使管理者注意工作內(nèi)容方面因素的重要性。促使管理者在激勵(lì)員工時(shí)必須要區(qū)分激勵(lì)因素和保健因素。在人力資源管理過(guò)程中，要采取有效的措施，將保健因素盡可能地轉(zhuǎn)化為激勵(lì)因素，從而擴(kuò)大激勵(lì)范圍。雙因素理論對(duì)人力資源管理的指導(dǎo)意義促使管理者注意工作內(nèi)容方面一家IT公司的老板，每年中秋節(jié)，老板會(huì)額外給員工發(fā)放一筆1000元的獎(jiǎng)金。但幾年下來(lái)，老板感到這筆獎(jiǎng)金正在喪失它應(yīng)有的作用，因?yàn)閱T工在領(lǐng)取獎(jiǎng)金的時(shí)候反應(yīng)相當(dāng)平和，每個(gè)人都像領(lǐng)取自己的薪水一樣自然，并且在隨后的工作中也沒(méi)有人會(huì)為這1000元表現(xiàn)得特別努力。既然獎(jiǎng)金起不到激勵(lì)作用，老板決定停發(fā)，加上行業(yè)不景氣，這樣做也可以減少公司的一部分開(kāi)支。但停發(fā)的結(jié)果卻大大出乎意料，公司上下幾乎每一個(gè)人都在抱怨老板的決定，有些員工明顯情緒低落，工作效率也受到不同程度的影響。老板很困惑：為什么有獎(jiǎng)金的時(shí)候,沒(méi)有人會(huì)為此在工作上表現(xiàn)得積極主動(dòng)，而取消獎(jiǎng)金之后，大家都不約而同地指責(zé)抱怨甚至消極怠工呢?一家IT公司的老板，每年中秋節(jié)，老板會(huì)額外給員工發(fā)放一筆10（四）成就激勵(lì)理論權(quán)利需求：對(duì)他人施加影響和控制他人的欲望。歸屬需求：與別人建立良好的人際關(guān)系，尋求別人接納和友誼的需求。成就需求：人們實(shí)現(xiàn)具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)和追求事業(yè)成功的愿望。（四）成就激勵(lì)理論權(quán)利需求：對(duì)他人施加影響和控制他人的欲望。二、成就需要理論的要點(diǎn)

成就需要強(qiáng)烈的人一般具有以下幾個(gè)特點(diǎn)：1、喜歡能發(fā)揮其獨(dú)立解決問(wèn)題能力的工作環(huán)境，如果不是獨(dú)立地解決某一問(wèn)題，他們就不會(huì)有成就感，如果問(wèn)題的解決靠的是偶然碰巧或外界的幫助，他們會(huì)感到不滿足。2、他們既敢于冒一定的風(fēng)險(xiǎn)，又能以現(xiàn)實(shí)的態(tài)度對(duì)待冒險(xiǎn)，他們?yōu)樽约簶?shù)立的目標(biāo)既有一定的挑戰(zhàn)性（難度），但又不是高不可攀，如果目標(biāo)太容易達(dá)到，對(duì)他們來(lái)說(shuō)，也就沒(méi)有成就感可言。3、他們強(qiáng)烈要求對(duì)其工作有明顯的和不斷的反饋，如果他們的工作得不到承認(rèn)，他們就不知道自己的工作成績(jī)?nèi)绾?，更談不上滿足成就需要。▽麥克利蘭認(rèn)為：有一半成功的機(jī)會(huì)往往最能激勵(lì)人們?nèi)ト〉贸删?，任?wù)成功的概率太低或太高都不太吸引人，不會(huì)激勵(lì)人們?nèi)ト〉贸删汀６?、成就需要理論的要點(diǎn)成就需要強(qiáng)烈的人一般具有以高成就者喜歡的工作能提供個(gè)人的責(zé)任反饋適度的冒險(xiǎn)性高成就者與工作的匹配高成就者喜歡的工作能提供個(gè)人的責(zé)任反饋適度的冒險(xiǎn)性高成就者與成就激勵(lì)理論對(duì)人力資源管理的指導(dǎo)意義在人員的選拔和安置上，測(cè)量一個(gè)人需求體系的特征對(duì)于如何分派工作和安排職位有重要意義。由于具有不同需求的人需要不同的激勵(lì)方式，了解員工的需求與動(dòng)機(jī)有利于合理建立激勵(lì)機(jī)制。管理者應(yīng)該充分發(fā)掘和培養(yǎng)員工的成就需求，給員工安排具有挑戰(zhàn)性的工作，從而使員工具有內(nèi)在的工作動(dòng)力。成就激勵(lì)理論對(duì)人力資源管理的指導(dǎo)意義在人員的選拔和安置上，測(cè)小結(jié)：如何運(yùn)用內(nèi)容型激勵(lì)理論？

第一步，了解和調(diào)查員工的需要。第二步，分類整理員工的需要。第三步，對(duì)員工進(jìn)行解釋和說(shuō)服教育。第四步，逐步滿足員工的合理、可行的需要CompanyName小結(jié)：如何運(yùn)用內(nèi)容型激勵(lì)理論？

CompanyName二、過(guò)程型激勵(lì)理論過(guò)程型激勵(lì)理論著重對(duì)行為目標(biāo)的選擇，即動(dòng)機(jī)的形成過(guò)程進(jìn)行研究。典型的過(guò)程型激勵(lì)理論：弗魯姆的期望理論亞當(dāng)斯的公平理論二、過(guò)程型激勵(lì)理論過(guò)程型激勵(lì)理論著重對(duì)行為目標(biāo)的選擇，即動(dòng)機(jī)（一）期望理論

激勵(lì)的效果取決于效價(jià)和期望值兩個(gè)因素：激勵(lì)力(Motivation)=效價(jià)(Value)×期望值(Expectance)個(gè)人努力個(gè)人目標(biāo)個(gè)人績(jī)效組織獎(jiǎng)勵(lì)期望理論的基本模式（一）期望理論激勵(lì)的效果取決于效價(jià)和期望值兩個(gè)因素：個(gè)期望理論對(duì)人力資源管理的指導(dǎo)意義

在績(jī)效管理中，給員工制定的績(jī)效目標(biāo)要切實(shí)可行，必須是員工經(jīng)過(guò)努力能夠?qū)崿F(xiàn)的；要及時(shí)對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效反饋，幫助員工更好地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。對(duì)薪酬管理而言，要根據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果及時(shí)給予各種報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)；要根據(jù)員工不同的需要設(shè)計(jì)個(gè)性化的報(bào)酬體系，以滿足員工不同的需要。期望理論對(duì)人力資源管理的指導(dǎo)意義在績(jī)效管理中，給員工制定的（二）公平理論每個(gè)人都會(huì)自覺(jué)不自覺(jué)地把自己獲得的報(bào)酬和投入的比率與他人或自己過(guò)去的報(bào)酬和投入的比率進(jìn)行比較：

(O/I)A(O/I)BO代表報(bào)酬，I代表投入，A代表自己，B代表參照系比較的結(jié)果：(O/I)A=(O/I)B(O/I)A＞(O/I)B(O/I)A＜(O/I)B（二）公平理論每個(gè)人都會(huì)自覺(jué)不自覺(jué)地把自己獲得的報(bào)酬和投入的當(dāng)(O/I)A=(O/I)B時(shí)，人們會(huì)覺(jué)得報(bào)酬公平，因而保持原有的工作投入。當(dāng)(O/I)A＞(O/I)B或(O/I)A＜(O/I)B時(shí)，人們往往會(huì)感到不平衡，就會(huì)產(chǎn)生緊張情緒，并采用多種方法來(lái)消除這種不平衡，尋求感覺(jué)上的公平與合理。減少不公平感的方法：改變投入、改變報(bào)酬、改變對(duì)自己投入和報(bào)酬的知覺(jué)改變對(duì)他人投入或報(bào)酬的看法、改變參照系、選擇離開(kāi)。當(dāng)(O/I)A=(O/I)B時(shí)，人們會(huì)覺(jué)得報(bào)酬公平，因而指導(dǎo)意義影響激勵(lì)效果的不僅有報(bào)酬的絕對(duì)值，還有報(bào)酬的相對(duì)值。激勵(lì)時(shí)應(yīng)力求公平，盡管有主觀判斷的誤差，也不會(huì)造成嚴(yán)重的不公平感。在激勵(lì)過(guò)程中，應(yīng)注意對(duì)被激勵(lì)者公平心理的引導(dǎo)，使其樹(shù)立正確的公平觀。指導(dǎo)意義影響激勵(lì)效果的不僅有報(bào)酬的絕對(duì)值，還有報(bào)酬的相對(duì)值。三、行為改造型激勵(lì)理論行為改造型激勵(lì)理論主要研究如何來(lái)改造和轉(zhuǎn)化人們的行為，變消極為積極，以期達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)。典型的行為改造型激勵(lì)理論：洛克的目標(biāo)理論斯金納的強(qiáng)化理論三、行為改造型激勵(lì)理論行為改造型激勵(lì)理論主要研究如何來(lái)改造和（一）目標(biāo)理論

也被稱作目標(biāo)設(shè)置理論，是美國(guó)馬里蘭大學(xué)心理學(xué)教授洛克（E.A.Locke）于1968年提出來(lái)的，他和同事經(jīng)過(guò)大量研究發(fā)現(xiàn)，目標(biāo)具有引導(dǎo)員工工作方向和努力程度的作用，因此應(yīng)當(dāng)重視目標(biāo)在激勵(lì)過(guò)程中的作用，洛克提出了目標(biāo)理論的一個(gè)基本模式。目標(biāo)的明確度目標(biāo)的難度激勵(lì)激勵(lì)的效果主要取決于：目標(biāo)的明確度：目標(biāo)能夠準(zhǔn)確衡量的程度。目標(biāo)的難度：實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的難易程度。（一）目標(biāo)理論也被稱作目標(biāo)設(shè)置理論，是美國(guó)馬里指導(dǎo)意義在制定員工的績(jī)效目標(biāo)時(shí)要做到：目標(biāo)必須具體、明確；目標(biāo)要有一定的難度；制定目標(biāo)時(shí)要讓員工一起參與，使員工能夠認(rèn)同和接受這一目標(biāo)。指導(dǎo)意義在制定員工的績(jī)效目標(biāo)時(shí)要做到：（二）強(qiáng)化理論改變行為的四種方法：正強(qiáng)化懲罰負(fù)強(qiáng)化撤銷（二）強(qiáng)化理論改變行為的四種方法：對(duì)符合組織目標(biāo)的行為加以獎(jiǎng)勵(lì)手段：經(jīng)濟(jì)方面：獎(jiǎng)金、增加工資非經(jīng)濟(jì)方面：表?yè)P(yáng)、進(jìn)修.

經(jīng)濟(jì)與非經(jīng)濟(jì)兼而有之：提拔

注意：保持強(qiáng)化的間斷性、時(shí)間數(shù)量不固定、不能都用一種獎(jiǎng)勵(lì)方法，要物質(zhì)、進(jìn)修與表?yè)P(yáng)相結(jié)合正強(qiáng)化對(duì)符合組織目標(biāo)的行為加以獎(jiǎng)勵(lì)正強(qiáng)化與正強(qiáng)化相對(duì)對(duì)不符合組織目標(biāo)的行為加以懲罰是事后懲罰手段：檢查、停薪留職、開(kāi)除、罰款、刑罰（移至司法）懲罰與正強(qiáng)化相對(duì)懲罰

有個(gè)年輕人養(yǎng)了一只狗，一天他發(fā)現(xiàn)狗在屋里撒尿，于是將狗痛揍一頓，然后從窗子扔了出去。第二天，年輕人再次發(fā)現(xiàn)狗在屋里撒尿，不同的是在撒完以后狗自覺(jué)地從窗戶跳了出去。

有個(gè)年輕人養(yǎng)了一只狗，一天他發(fā)現(xiàn)狗在屋里撒尿，于是將狗痛是一種事前的防范與約束紅燈手段：殺雞(懲罰）儆猴（防范）對(duì)出現(xiàn)的某種行為進(jìn)行冷處理無(wú)為而治負(fù)強(qiáng)化

撤銷是一種事前的防范與約束紅燈負(fù)強(qiáng)化撤銷強(qiáng)化方式的類型強(qiáng)化方式間隔強(qiáng)化連續(xù)強(qiáng)化可變間隔固定比率固定間隔可變比率強(qiáng)化方式的類型強(qiáng)化方式間隔強(qiáng)化連續(xù)強(qiáng)化可變間隔固定比率固定間強(qiáng)化理論具體應(yīng)用的行為原則經(jīng)過(guò)強(qiáng)化的行為趨向于重復(fù)發(fā)生。要依照強(qiáng)化對(duì)象的不同采用不同的強(qiáng)化策略。小步子前進(jìn)，分階段設(shè)立目標(biāo)。及時(shí)強(qiáng)化。正面強(qiáng)化（包括正強(qiáng)化與負(fù)強(qiáng)化）比負(fù)面強(qiáng)化（包括懲罰與撤銷）更有效。強(qiáng)化理論具體應(yīng)用的行為原則經(jīng)過(guò)強(qiáng)化的行為趨向于重復(fù)發(fā)生。漁夫、蛇和青蛙有一天，一個(gè)漁夫看到船邊有條蛇，嘴里叼著一只青蛙。漁夫覺(jué)得那只垂死掙扎的青蛙很可憐，就把它救出來(lái)放了。但隨后，漁夫又對(duì)那條挨餓的蛇動(dòng)了惻隱之心，便想給蛇找點(diǎn)東西吃。因?yàn)樯磉呏挥芯疲瑵O夫就給蛇喂了幾滴酒。蛇喝過(guò)酒后高興地走了。漁夫?yàn)樽约旱纳婆e感到快樂(lè)，并認(rèn)為這結(jié)果真是皆大歡喜。僅僅過(guò)了幾分鐘，漁夫聽(tīng)到有東西叩擊船板，他低頭一看，幾乎不敢相信自己的眼睛，原來(lái)那條蛇又回來(lái)了，并且這一次嘴里叼著兩只青蛙——正等著漁夫給它酒的獎(jiǎng)賞。強(qiáng)化理論在這個(gè)案例中發(fā)揮了什么作用？

漁夫、蛇和青蛙激勵(lì)理論的整合目標(biāo)引導(dǎo)行為個(gè)人努力個(gè)人績(jī)效組織獎(jiǎng)賞個(gè)人目標(biāo)高成就需求客觀的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)強(qiáng)化主導(dǎo)需求能力績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)公平性比較產(chǎn)出產(chǎn)出投入A

投入B機(jī)會(huì)工作設(shè)計(jì)激勵(lì)理論的整合目標(biāo)引導(dǎo)行為個(gè)人努力個(gè)人績(jī)效組織獎(jiǎng)賞個(gè)人目標(biāo)高主要是指能夠?qū)θ肆Y源管理活動(dòng)產(chǎn)生影響的各種因素第三節(jié)人力資源管理的環(huán)境主要是指能夠?qū)θ肆Y源管理活動(dòng)產(chǎn)生影響的各種因素第三節(jié)人力人力資源管理環(huán)境的內(nèi)涵在一個(gè)企業(yè)中，人力資源依存于組織內(nèi)外環(huán)境中，且為組織環(huán)境的第一大要素。組織環(huán)境作為人力資源管理的一個(gè)存載體，為人力資源管理提供配置資源、機(jī)會(huì)、限制，這些將決定人力資源管理真正意義和存在性。當(dāng)人力資源管理能夠提供組織環(huán)境所需要的人才和勞動(dòng)生產(chǎn)率，并為組織環(huán)境所接受時(shí)，人力資源管理才能在企業(yè)中持續(xù)發(fā)展和為企業(yè)帶來(lái)動(dòng)力。

人力資源管理環(huán)境的內(nèi)涵在一個(gè)企業(yè)中，人力資源依存于組織內(nèi)外環(huán)企業(yè)外部環(huán)境4.1.1人力資源管理環(huán)境的分類環(huán)境的穩(wěn)定與否：靜態(tài)環(huán)境和動(dòng)態(tài)環(huán)境環(huán)境與人力資源管理的關(guān)系：直接環(huán)境和間接環(huán)境（具體環(huán)境和一般環(huán)境）環(huán)境的內(nèi)容：物理環(huán)境和非物理環(huán)境系統(tǒng)的角度：內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境

企業(yè)內(nèi)部環(huán)境人力資源管理系統(tǒng)企業(yè)外部環(huán)境4.1.1人力資源管理環(huán)境的分類環(huán)境的穩(wěn)定與否4.1.2人力資源管理環(huán)境的辨認(rèn)A環(huán)境的復(fù)雜性B環(huán)境的穩(wěn)定性低度不確定性的環(huán)境影響因素的數(shù)量較少影響因素的相似程度較高影響因素的變化較小中低不確定性的環(huán)境影響因素的數(shù)量較多影響因素的相似程度較低影響因素的變化較小中高不確定性的環(huán)境影響因素的數(shù)量較少影響因素的相似程度較高影響因素的變化較大高度不確定性的環(huán)境影響因素的數(shù)量較多影響因素的相似程度較低影響因素的變化較大環(huán)境的復(fù)雜性數(shù)量少數(shù)量多環(huán)境的穩(wěn)定性變化小變化大4.1.2人力資源管理環(huán)境的辨認(rèn)A環(huán)境的復(fù)雜性低度不確定性

4.2人力資源管理的外部環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)者政治因素經(jīng)濟(jì)因素法律因素文化因素4.2人力資源管理的外部環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)者政治因素經(jīng)濟(jì)因素政治環(huán)境政治局面的穩(wěn)定911恐怖襲擊事件科索沃獨(dú)立4.2.1政治因素政府管理方式和方針政策影響縱向影響；連貫性和延續(xù)性橫向影響；具體內(nèi)容給企業(yè)的人力資源管理活動(dòng)帶來(lái)的影響工會(huì)1.影響政府的相關(guān)政策和法律指定；2.影響和參與企業(yè)的人力資源管理的相關(guān)政策；政治環(huán)境4.2.1政府管理方式和方針政策影響工會(huì)經(jīng)濟(jì)體制的影響計(jì)劃經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)4.2.2經(jīng)濟(jì)因素經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r和勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況的影響技術(shù)知識(shí)經(jīng)濟(jì)資源、市場(chǎng)、時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)北美自由貿(mào)易區(qū)、歐盟、亞太經(jīng)濟(jì)合作組織市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制全球村人口遷移生活標(biāo)準(zhǔn)與貧困線環(huán)境保護(hù)（職業(yè)安全健康管理體系OccupationalHealth&Safety

）經(jīng)濟(jì)體制的影響4.2.2經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r和勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況的影響知OHS的國(guó)內(nèi)化情況國(guó)內(nèi)職業(yè)健康安全現(xiàn)狀一、特大事故時(shí)有發(fā)生1、新疆克拉馬依火災(zāi)、洛陽(yáng)東都商廈火災(zāi)等特大事故2、2005年全國(guó)共發(fā)生各類事故717938起，死亡127089人。2001-2005年，全國(guó)平均每年發(fā)生一次死亡30人以上特別重大事故15起、一次死亡10-29人特大事故117起。2005年全國(guó)共發(fā)生一次死亡10人以上的事故去年是134起，起數(shù)比上年增加了3起，死亡人數(shù)增加了17%。其中煤礦58起，增加了34.9%，死亡人數(shù)上升66.6%。特別是發(fā)生了4起百人以上的礦難。二、職業(yè)病全國(guó)50多萬(wàn)個(gè)廠礦存在不程度的職業(yè)危害，實(shí)際接觸粉塵、毒物和噪聲等職業(yè)危害的職工有2500萬(wàn)人以上。至2004年全國(guó)累積塵肺病患者達(dá)518155人（不能呼吸)，尚存活患者３９７８６８例。人力資源管理的理論基礎(chǔ)知識(shí)概述經(jīng)典課件●接觸職業(yè)危害人數(shù)職業(yè)病患者累積數(shù)量死亡數(shù)量新發(fā)現(xiàn)病人數(shù)量三、經(jīng)濟(jì)損失

每年因職業(yè)病和事故造成的經(jīng)濟(jì)損失近800億元。四、世界影響

1）國(guó)際勞工組織大會(huì)上常有批評(píng)2）工傷事故與職業(yè)病也是世界人權(quán)大會(huì)和其他一些國(guó)際組織攻擊中國(guó)“忽視人權(quán)”的借口之一居世界首位●接觸職業(yè)危害人數(shù)居世界首位4.2.3法律因素1990年《女職工禁忌勞動(dòng)范圍的規(guī)定》1993年《中華人民共和國(guó)企業(yè)勞動(dòng)爭(zhēng)議處理?xiàng)l例》1994年《未成年工特殊保護(hù)規(guī)定》1995年《勞動(dòng)法》實(shí)施2000年《招用技術(shù)工種從業(yè)人員的規(guī)定》2001年《人才市場(chǎng)管理規(guī)定》2008.1.1《新勞動(dòng)法》實(shí)施4.2.3法律因素1990年《女職工禁忌勞動(dòng)范圍的規(guī)定》4.2.4文化環(huán)境因素宗教教育經(jīng)濟(jì)政治家庭等級(jí)結(jié)構(gòu)語(yǔ)言歷史自然資源/地理4.2.4文化環(huán)境因素4.2.5競(jìng)爭(zhēng)者AvsB4.2.5競(jìng)爭(zhēng)者4.3人力資源管理的內(nèi)部環(huán)境4.3.1企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略4.3.2企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)4.3.3企業(yè)的生命周期4.3.4企業(yè)文化內(nèi)部環(huán)境4.3人力資源管理的內(nèi)部環(huán)境4.3.1企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略4.34.3.1企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)著眼點(diǎn)成長(zhǎng)戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略內(nèi)部外部不斷增強(qiáng)自身力量兼并/收購(gòu)公司做好目前的事情緊縮人力資源管理活動(dòng)招聘配置雇傭和晉升人員重新配置內(nèi)部調(diào)配留住核心員工培訓(xùn)開(kāi)發(fā)多樣化的培訓(xùn)沖突的解決提高現(xiàn)有技能態(tài)度和士氣的提高薪酬管理目標(biāo)激勵(lì)管理實(shí)踐的統(tǒng)一內(nèi)部公平與公司業(yè)績(jī)相聯(lián)系績(jī)效管理結(jié)果導(dǎo)向管理實(shí)踐的統(tǒng)一強(qiáng)調(diào)工作的質(zhì)量行為導(dǎo)向的4.3.1企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)著眼點(diǎn)成長(zhǎng)戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略內(nèi)4.3.2企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)比較機(jī)械式組織有機(jī)式組織嚴(yán)格的層級(jí)關(guān)系固定的職責(zé)高度的正規(guī)化正式的溝通渠道集權(quán)的決策合作不斷調(diào)整的職責(zé)低度的正規(guī)化非正式的溝通渠道分權(quán)的決策4.3.2企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)比較機(jī)械式組織有機(jī)式組創(chuàng)業(yè)/企業(yè)家階段集合階段正規(guī)化階段合作階段創(chuàng)造產(chǎn)品，市場(chǎng)生存非正式非官僚組織基礎(chǔ)是企業(yè)家精神領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)：

對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的需要開(kāi)始確定清晰的目標(biāo)和方向員工認(rèn)同企業(yè)的使命，產(chǎn)生成員感建立崗位制度，進(jìn)行勞動(dòng)分工雖然建立了部分規(guī)則但溝通與控制主要還是非正式的自主危機(jī)：基層經(jīng)理要求更多的權(quán)限（授權(quán)）開(kāi)始設(shè)置和利用規(guī)則、章程和控制系統(tǒng)溝通減少，變得正式化，參謀人員增加高層開(kāi)始注重戰(zhàn)略和計(jì)劃，日常運(yùn)作交給中層管理人員，激勵(lì)系統(tǒng)開(kāi)始執(zhí)行。開(kāi)始官僚化，中層對(duì)參謀人員干預(yù)不滿，創(chuàng)新受到限制文牘主義危機(jī)：需要處理過(guò)多瑣事正式制度被簡(jiǎn)化，被團(tuán)隊(duì)取代，靠合作而成長(zhǎng)，需要進(jìn)入合理化和創(chuàng)新階段。要更換高層領(lǐng)導(dǎo),營(yíng)造企業(yè)文化再生需要危機(jī)：恢復(fù)活力的需要繼續(xù)成熟理性的小企業(yè)的思考衰退平穩(wěn)發(fā)展時(shí)期變革時(shí)期企業(yè)規(guī)模企業(yè)壽命文化危機(jī)：創(chuàng)新的需要4.3.3企業(yè)的生命周期創(chuàng)業(yè)/企業(yè)家階段集合階段正規(guī)化階段合作階段創(chuàng)造產(chǎn)品，市場(chǎng)生存4.3.4企業(yè)文化所謂企業(yè)文化，是指企業(yè)在長(zhǎng)期的生存和發(fā)展中所形成的為企業(yè)多數(shù)成員所共同遵循的基本信念、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范。4.3.4企業(yè)文化所謂企業(yè)文化，是指企業(yè)在長(zhǎng)期的生存和發(fā)企業(yè)文化的內(nèi)容精神層企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)企業(yè)精神企業(yè)風(fēng)氣企業(yè)目標(biāo)企業(yè)道德企業(yè)文化的內(nèi)容精神層企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)企業(yè)文化的內(nèi)容管理制度特殊制度企業(yè)風(fēng)俗制度層企業(yè)文化的內(nèi)容管理制度制度層企業(yè)文化的內(nèi)容企業(yè)標(biāo)志、標(biāo)準(zhǔn)字、標(biāo)準(zhǔn)色廠容廠貌產(chǎn)品特色、式樣、品質(zhì)、包裝企業(yè)的工藝設(shè)備特性廠徽、廠旗、廠服、廠花、廠歌企業(yè)的文化體育生活設(shè)施企業(yè)造型或紀(jì)念建筑紀(jì)念品文化傳播網(wǎng)絡(luò)物質(zhì)層企業(yè)文化的內(nèi)容企業(yè)標(biāo)志、標(biāo)準(zhǔn)字、標(biāo)準(zhǔn)色物質(zhì)層企業(yè)形象與企業(yè)文化一一對(duì)應(yīng)企業(yè)形象理念形象行為形象精神層制度層器物層視覺(jué)形象企業(yè)文化企業(yè)形象與企業(yè)文化一一對(duì)應(yīng)企業(yè)形象理念形象行為形象精神層制度77中國(guó)企業(yè)面臨的特殊環(huán)境社會(huì)轉(zhuǎn)型時(shí)期的特殊問(wèn)題能否直接跨越人力資源管理的階段法治/人治管理與國(guó)際接軌,政府職能的轉(zhuǎn)變浮躁現(xiàn)象思維方式（高內(nèi)涵文化、低內(nèi)涵文化）封建思想的余毒（例如官本位思想）

etc.（與天斗、與地斗、與人斗）77中國(guó)企業(yè)面臨的特殊環(huán)境社會(huì)轉(zhuǎn)型時(shí)期的特殊問(wèn)題1.個(gè)人墜落防護(hù)系統(tǒng)是用來(lái)把工作人員與固定掛點(diǎn)連接起來(lái)所必需的一整套產(chǎn)品，可完全防止出現(xiàn)從高處墜落的情況或是能完全地制止這種情況的發(fā)生。2.單獨(dú)使用這些產(chǎn)品不能對(duì)墜落提供防護(hù)。但是，如果這些構(gòu)件能夠良好的組合在一起，那么它們將形成一種對(duì)工作場(chǎng)所的安全和整體的墜落防護(hù)計(jì)劃都極其重要的個(gè)人墜落防護(hù)系統(tǒng)。3.如果安全繩沒(méi)有垂直地固定在工作場(chǎng)所上方，發(fā)生墜落時(shí)將使得工人在空中出現(xiàn)搖擺，并可能撞到其他物體上或撞到地面造成傷害。4.一個(gè)有才能的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)給所在的團(tuán)隊(duì)或組織帶來(lái)成功的希望，使人們對(duì)他產(chǎn)生一種敬佩感。敬佩感是一種心理磁鐵，它會(huì)吸引人們自覺(jué)去接受影響力。5.老虎型給他明確方向的語(yǔ)言、讓他知道做這件事對(duì)他的好處，說(shuō)話中要給他很肯定的感覺(jué)，不要懷疑他或不放心，直接說(shuō)明不要拐彎抹角，請(qǐng)他記錄彼此溝通的內(nèi)容。6.孔雀型先聊輕松的話題再進(jìn)入主題、運(yùn)用圖畫(huà)方式進(jìn)行溝通，對(duì)于事情就事論事不責(zé)罵當(dāng)事人，給他贊揚(yáng)及鼓勵(lì)，多運(yùn)用一些肢休語(yǔ)言，可到熱鬧場(chǎng)合進(jìn)行洽談。7.無(wú)尾熊型不要強(qiáng)勢(shì)與他溝通，溝通中運(yùn)用一些溫馨的語(yǔ)言，可聊聊天再進(jìn)入主題，交待任務(wù)不要一次太多，讓他知道你會(huì)協(xié)助他，經(jīng)常尋問(wèn)這事情的進(jìn)展，讓他知道在溝通中不要有所忌諱。8.貓頭鷹型不要強(qiáng)勢(shì)與他溝通，交待任務(wù)最好自行確認(rèn)后再說(shuō)，不講不實(shí)際的事不說(shuō)沒(méi)有憑證的話，說(shuō)話要完整化，任務(wù)分配時(shí)可分解數(shù)項(xiàng)告知，讓他知道事情做完的成敗會(huì)有人負(fù)責(zé)，對(duì)事不對(duì)人，不要批評(píng)他的專業(yè)。演示完畢，感謝聆聽(tīng)！1.個(gè)人墜落防護(hù)系統(tǒng)是用來(lái)把工作人員與固定掛點(diǎn)連接起來(lái)所必需

第二章人力資源管理的理論基礎(chǔ)123人性假設(shè)理論激勵(lì)理論人力資源管理的環(huán)境第二章人力資源管理的理論基礎(chǔ)12教學(xué)目標(biāo)教學(xué)目標(biāo)：掌握人性假設(shè)理論的內(nèi)容；掌握激勵(lì)理論的內(nèi)容教學(xué)重點(diǎn)：理解人性假設(shè)理論與激勵(lì)理論教學(xué)難點(diǎn)：不同的激勵(lì)理論對(duì)人力資源管理的指導(dǎo)意義教學(xué)目標(biāo)教學(xué)目標(biāo)：掌握人性假設(shè)理論的內(nèi)容；掌握激勵(lì)理論的內(nèi)

一只蝎子想過(guò)河，但他不會(huì)游泳，他找到一只青蛙想讓他幫忙。青蛙說(shuō)：“如果我背你過(guò)河，你會(huì)用刺扎我，把我刺死的?！毙诱f(shuō)：“不會(huì)的，那樣對(duì)我也沒(méi)有好處，因?yàn)槲以谀惚成?，你死了，我也?huì)淹死的?！鼻嗤芟肓讼胗X(jué)得有道理，于是讓蝎子上了他的背，游過(guò)河。當(dāng)他游到一半時(shí)，突然感到身上一陣劇痛，他意識(shí)到蝎子還是扎了自己。當(dāng)他們都沉向水底時(shí)，青蛙大喊：“你為何扎我，蝎子先生，這樣我們都要淹死了！”蝎子回答：“我也沒(méi)辦法，這是我的本性?！睂?dǎo)入案例：本性難移的蝎子一只蝎子想過(guò)河，但他不會(huì)游泳，他找到一只青

人力資源管理是對(duì)人進(jìn)行的管理，因此對(duì)人性的基本假設(shè)將直接決定人力資源管理的具體管理方式與管理方法，比如寓言中的蝎子，有其獨(dú)特的天性，如果不能根據(jù)其本性來(lái)建立科學(xué)的人力資源管理模式，則會(huì)導(dǎo)致管理的混亂。

本章將從人性假設(shè)理論、激勵(lì)理論等方面來(lái)論述人力資源管理的理論基礎(chǔ)。

麥格雷戈經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期研究后，在1957年11月號(hào)的美國(guó)《管理評(píng)論》雜志上發(fā)表了《企業(yè)中人的方面》一文，提出了著名的“X理論（theoryX)—Y理論（theoryY)”。約翰?莫爾斯和杰伊?洛希經(jīng)過(guò)實(shí)驗(yàn)證明麥格雷戈的觀點(diǎn)是不正確的，他們于1970年在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表《超Y理論》一文，提出了著名的“超Y理論(theorysuperY)”。第一節(jié)人性假設(shè)理論

一、X理論－Y理論－超Y理論第一節(jié)人性假設(shè)理論

一、X理論－Y理論－超Y理論X理論主要內(nèi)容管理方式1、人總是由經(jīng)濟(jì)誘因引發(fā)工作動(dòng)機(jī)2、一般人天生懶惰，厭惡工作3、多數(shù)人沒(méi)有雄心大志，無(wú)進(jìn)取心，不愿擔(dān)負(fù)責(zé)任，寧愿接受他人指揮和管理4、人生來(lái)以自我為中心，對(duì)組織目標(biāo)不關(guān)心5、人缺乏理性，不能自律，容易受他人影響管理方式主要內(nèi)容Y理論1、制定嚴(yán)格的工作規(guī)范，加強(qiáng)規(guī)章制度的管理2、賞罰（物質(zhì)）分明，以權(quán)力和控制體系保護(hù)組織、引導(dǎo)員工3、管理的重點(diǎn)是提高效率1、一般人本性不厭惡工作，如果給予適當(dāng)機(jī)會(huì)，人們發(fā)揮其才能2、多數(shù)人愿意對(duì)工作負(fù)責(zé)，尋求發(fā)揮能力的機(jī)會(huì)3、能力的限制和懲罰不是使人去為組織目標(biāo)而努力的唯一辦法4、激勵(lì)在需要的各個(gè)層次上都起作用；想象力和創(chuàng)造力是人類廣泛具有的。1、盡可能把職工工作安排得富有意義，并具挑戰(zhàn)性2、工作之后引起自豪，滿足其自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要3、使職工達(dá)到自己激勵(lì)。X理論主要內(nèi)容管理方式1、人總是由經(jīng)濟(jì)誘因引發(fā)工作動(dòng)機(jī)管理方主要內(nèi)容：★人們是抱著各種各樣的愿望和需要加入企業(yè)組織的，人們的需要和愿望有不同的類型?！锝M織形式和管理方法要與工作性質(zhì)和人們的需要相適應(yīng)，不同的人對(duì)管理方式等要求是不一樣的?！锝M織機(jī)構(gòu)和管理層次的劃分，員工的培訓(xùn)和工作的分配，工資報(bào)酬、控制程度的安排都要從工作的性質(zhì)、工作的目標(biāo)和員工的素質(zhì)等方面考慮，不可能完全一樣。★當(dāng)一個(gè)目標(biāo)達(dá)到后，會(huì)激起員工的勝任感和滿足感。管理方式：根據(jù)不同的情況，采取不同的管理方式。超Y理論主要內(nèi)容：超Y理論

美國(guó)行為科學(xué)家埃德加?沙因1965年提出“四種人性假設(shè)”。經(jīng)濟(jì)人假設(shè)社會(huì)人假設(shè)自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)復(fù)雜人假設(shè)二、四種人性假設(shè)理論美國(guó)行為科學(xué)家埃德加?沙因1965年提出“四種人性

人的一切行為都是為了最大限度的滿足自己的私利，人都要爭(zhēng)取最大經(jīng)濟(jì)利益，人是由經(jīng)濟(jì)誘因引發(fā)工作的經(jīng)濟(jì)人假設(shè)：人的一切行為都是為了最大限度的滿足自己的私利，人都要爭(zhēng)取最大經(jīng)濟(jì)利益，人是由經(jīng)濟(jì)誘因引發(fā)工作的。人的一切行為都是為了最大限度的滿足自己的私利，人都要爭(zhēng)社會(huì)人假設(shè)：人不止為經(jīng)濟(jì)利益而存在，人也有社會(huì)方面的需求。物質(zhì)利益對(duì)于調(diào)動(dòng)員工的積極性只是次要的，主要是和周圍人的友好相處。社會(huì)人假設(shè)：人不止為經(jīng)濟(jì)利益而存在，人也有社會(huì)方面的需求。物自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)：個(gè)人才能得以充分的展示，個(gè)人理想和抱負(fù)得以實(shí)現(xiàn)，以及人格趨于完善。自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)：個(gè)人才能得以充分的展示，個(gè)人理想和抱負(fù)得以實(shí)復(fù)雜人假設(shè)：人的差別不僅因人而異，而且同一個(gè)人在不同的年齡，地位、時(shí)間、地點(diǎn)都會(huì)有不同的行為、動(dòng)機(jī)和需求。復(fù)雜人假設(shè)：人的差別不僅因人而異，而且同一個(gè)人在不同的年齡，三、人性假設(shè)對(duì)管理的影響經(jīng)濟(jì)人社會(huì)人自我實(shí)現(xiàn)人復(fù)雜人管理重點(diǎn)任務(wù)管理人際關(guān)系協(xié)調(diào)消除工作的障礙權(quán)變管理者職能指揮者調(diào)解者采訪者權(quán)變激勵(lì)方式胡蘿卜加大棒滿足社會(huì)性需求工作本身激勵(lì)權(quán)變管理手段監(jiān)督控制改善人際關(guān)系提供適宜工作條件權(quán)變管理方式任務(wù)管理參與管理目標(biāo)管理權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)方式集權(quán)分權(quán)分權(quán)權(quán)變?nèi)?、人性假設(shè)對(duì)管理的影響經(jīng)濟(jì)人社會(huì)人自我實(shí)現(xiàn)人復(fù)雜人管理重點(diǎn)第二節(jié)激勵(lì)理論

激勵(lì)就是激發(fā)人內(nèi)在的行為動(dòng)機(jī)并使之朝著既定目標(biāo)前進(jìn)的整個(gè)過(guò)程。根據(jù)心理學(xué)所揭示的規(guī)律，人的行為是由動(dòng)機(jī)支配的，而動(dòng)機(jī)則是由需要引起的。第二節(jié)激勵(lì)理論激勵(lì)就是激發(fā)人內(nèi)在的行為動(dòng)機(jī)并使天下熙熙，皆為利來(lái)

天下攘攘，皆為利往天下熙熙，皆為利來(lái)

天下攘攘，皆為利往激勵(lì)過(guò)程：需要是行為的基礎(chǔ)和原動(dòng)力，動(dòng)機(jī)是行為的直接動(dòng)力激勵(lì)工作未滿足的需要?jiǎng)訖C(jī)行為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)個(gè)人需要的滿足誘因（報(bào)酬）引發(fā)產(chǎn)生導(dǎo)致行為修正型激勵(lì)理論結(jié)果取得過(guò)程型激勵(lì)理論內(nèi)容型激勵(lì)理論激勵(lì)過(guò)程：需要是行為的基礎(chǔ)和原動(dòng)力，激勵(lì)工作未滿足動(dòng)行組織目?jī)?nèi)容型激勵(lì)理論：識(shí)別需要需求層次論ERG理論雙因素理論成就需求理論過(guò)程型激勵(lì)理論：影響行為過(guò)程期望理論公平理論行為改造型激勵(lì)理論：引導(dǎo)今后的行為--目標(biāo)理論強(qiáng)化理論綜合性激勵(lì)理論激勵(lì)理論內(nèi)容型激勵(lì)理論：識(shí)別需要激勵(lì)理論一、內(nèi)容型激勵(lì)理論內(nèi)容型激勵(lì)理論主要是研究激勵(lì)的原因和起激勵(lì)作用的因素的具體內(nèi)容。一、內(nèi)容型激勵(lì)理論內(nèi)容型激勵(lì)理論主要是研究激勵(lì)的原因和起激勵(lì)（一）需求層次理論自我實(shí)現(xiàn)需要尊重需要社交需要安全需要生理需要（一）需求層次理論自我尊重需要社交需要安全需要生理需要需求層次理論人們的這五種需求是由低級(jí)到高級(jí)依次排列的，滿足的順序也同樣應(yīng)該如此；在同一時(shí)間，人們可能會(huì)存在幾個(gè)不同層次的需求，但總有一個(gè)層次的需求發(fā)揮主導(dǎo)作用，這種就是優(yōu)勢(shì)需求；只有那些未滿足的需求才能成為激勵(lì)因素；任何一種滿足了的低層次需求并不會(huì)因?yàn)楦邔哟涡枨蟮陌l(fā)展而消失，只是不再成為行為的激勵(lì)因素；這五種需求的次序是普遍意義上的，并非適用于每個(gè)人。需求層次理論人們的這五種需求是由低級(jí)到高級(jí)依次排列的，滿足的△需要層次與管理措施相關(guān)表需要的層次誘因（追求的目標(biāo)）管理制度與措施生理的需要薪水、健康的工作環(huán)境、各種福利身體保?。ㄡt(yī)療設(shè)備）、工作時(shí)間（休息）、住宅設(shè)施、福利設(shè)備。安全的需要職位的保障、意外的防止雇傭保證、退休金制度、健康保險(xiǎn)制度、意外保險(xiǎn)制度社交的需要友誼（良好的人際關(guān)系）、團(tuán)體的接納、與組織的一致協(xié)談制度、利潤(rùn)分配制度、團(tuán)體活動(dòng)制度、互助金制度、娛樂(lè)制度、教育訓(xùn)練制度尊重的需要地位、名分、權(quán)力、責(zé)任、與他人薪水之相對(duì)高低人事考核制度、晉升制度、表彰制度、獎(jiǎng)金制度、選拔進(jìn)修制度、委員會(huì)參與制度自我實(shí)現(xiàn)的需要能發(fā)展個(gè)人特長(zhǎng)的組織環(huán)境、具有挑戰(zhàn)性的工作決策參與制度、提案制度、研究發(fā)展計(jì)劃、勞資會(huì)議制度△需要層次與管理措施相關(guān)表需要的層次誘因（追求的目標(biāo)）管理制（二）ERG理論

美國(guó)心理學(xué)家克雷頓?阿爾德弗在大量研究的基礎(chǔ)上，對(duì)馬斯洛的需求層次理論進(jìn)行修正。生存需求（existence）關(guān)系需求（relatedness）成長(zhǎng)需求（growth）（二）ERG理論美國(guó)心理學(xué)家克雷頓?阿爾德弗在大量研究生存的需求相當(dāng)于馬斯洛需要層次論中的生理和某些安全的需要。相互關(guān)系的需求相當(dāng)于馬斯洛需要層次論中所說(shuō)的友誼、愛(ài)、歸屬和某種尊重的需要。成長(zhǎng)的需求相當(dāng)于馬斯洛需要層次論中的自我實(shí)現(xiàn)和某些自我尊重的需要。人力資源管理的理論基礎(chǔ)知識(shí)概述經(jīng)典課件職工需要：生存相互關(guān)系成長(zhǎng)工作行為工作結(jié)果滿足需要阿德佛的需要與工作成果的關(guān)系圖

﹡阿德佛認(rèn)為：管理者應(yīng)當(dāng)注重了解職工的真實(shí)需要。每個(gè)人的需要存在上圖的三種情況。各人的不同需要往往會(huì)導(dǎo)致他們的不同行為表現(xiàn)，因而最終會(huì)產(chǎn)生不同的工作結(jié)果。管理者要想有效地控制下屬的工作行為或行為表現(xiàn)，就要首先弄清楚他們的真實(shí)的需要，從而通過(guò)控制工作結(jié)果（使之成為能夠滿足下屬需要的東西和報(bào)酬）來(lái)達(dá)到控制他們的行為。

職工需要：工作工作結(jié)果滿足阿德佛的需要與工作成果的關(guān)二、馬斯洛需要層次論與阿德佛需要論的異同

1、相似之點(diǎn)馬斯洛需要層次論阿德佛需要論1、人的需要分為五類1、人的需要分為三類

2、這五種需要由低向高逐步發(fā)展上升，同時(shí)也是相互聯(lián)系的

2、這三種需要一般來(lái)說(shuō)由低向高逐步發(fā)展，同時(shí)這幾種需要又是相互聯(lián)系的二、馬斯洛需要層次論與阿德佛需要論的異同

1、相似之點(diǎn)馬斯洛2、不同之點(diǎn)馬斯洛需要層次論阿德佛需要論1、人類有五種需要，它們是生來(lái)就有的，是內(nèi)在的、下意識(shí)的，即使小孩子也具備的。1、人類有三種需要，這些需要不完全都是生來(lái)就有的，有的需要是通過(guò)后天學(xué)習(xí)產(chǎn)生的。2、人類的需要按照嚴(yán)格的層次，由低向高逐步上升的。如果越級(jí)上升，那就是神經(jīng)不正常的人。2、人的需要并不一定嚴(yán)格地按照由低向高逐步發(fā)展的順序，而是可以越級(jí)。例如，人可能在沒(méi)有歸屬的情況下，先產(chǎn)生自尊需要。3、人的五種需要只存在由低向高的上升情況，不存在由高級(jí)的需要后退到低級(jí)需要的問(wèn)題。3、人的三種需要，既是由低到高向上發(fā)展的，也存在一旦遇到挫折就下降的情況。如人得不到好的相互關(guān)系，就下降為生存的需要。2、不同之點(diǎn)馬斯洛需要層次論阿德佛需要論1、人類有五種需要，（三）赫茨伯格的雙因素理論傳統(tǒng)的觀點(diǎn)不滿意滿意赫茨伯格的觀點(diǎn)激勵(lì)因素沒(méi)有滿意滿意保健因素不滿意沒(méi)有不滿意（三）赫茨伯格的雙因素理論傳統(tǒng)的觀點(diǎn)不滿意激勵(lì)因素：使員工感到滿意的因素往往與工作本身或工作內(nèi)容相關(guān)保健因素：使員工感到不滿意的因素則大多與工作環(huán)境和工作條件相關(guān)保健因素是必需的，否則就會(huì)產(chǎn)生對(duì)工作的不滿意；只有激勵(lì)因素才能使人們更努力地工作，有更好的工作績(jī)效。保健因素和激勵(lì)因素是彼此相對(duì)獨(dú)立的。激勵(lì)因素：使員工感到滿意的因素往往與工作本身或工作內(nèi)容相關(guān)保健因素

激勵(lì)因素504030201001020304050%%發(fā)生頻率的百分比安全感地位與下屬的關(guān)系個(gè)人生活與同事的關(guān)系薪酬工作條件與上級(jí)的關(guān)系監(jiān)督公司的政策和管理成長(zhǎng)進(jìn)步責(zé)任工作自身認(rèn)可成就激勵(lì)因素與保健因素保健因素激勵(lì)因素504030201001020304050以下是激勵(lì)因素的有：提供誘人的薪水提供舒適的工作環(huán)境提供挑戰(zhàn)性工作調(diào)整工作流程的設(shè)計(jì)以下是激勵(lì)因素的有：雙因素理論對(duì)人力資源管理的指導(dǎo)意義促使管理者注意工作內(nèi)容方面因素的重要性。促使管理者在激勵(lì)員工時(shí)必須要區(qū)分激勵(lì)因素和保健因素。在人力資源管理過(guò)程中，要采取有效的措施，將保健因素盡可能地轉(zhuǎn)化為激勵(lì)因素，從而擴(kuò)大激勵(lì)范圍。雙因素理論對(duì)人力資源管理的指導(dǎo)意義促使管理者注意工作內(nèi)容方面一家IT公司的老板，每年中秋節(jié)，老板會(huì)額外給員工發(fā)放一筆1000元的獎(jiǎng)金。但幾年下來(lái)，老板感到這筆獎(jiǎng)金正在喪失它應(yīng)有的作用，因?yàn)閱T工在領(lǐng)取獎(jiǎng)金的時(shí)候反應(yīng)相當(dāng)平和，每個(gè)人都像領(lǐng)取自己的薪水一樣自然，并且在隨后的工作中也沒(méi)有人會(huì)為這1000元表現(xiàn)得特別努力。既然獎(jiǎng)金起不到激勵(lì)作用，老板決定停發(fā)，加上行業(yè)不景氣，這樣做也可以減少公司的一部分開(kāi)支。但停發(fā)的結(jié)果卻大大出乎意料，公司上下幾乎每一個(gè)人都在抱怨老板的決定，有些員工明顯情緒低落，工作效率也受到不同程度的影響。老板很困惑：為什么有獎(jiǎng)金的時(shí)候,沒(méi)有人會(huì)為此在工作上表現(xiàn)得積極主動(dòng)，而取消獎(jiǎng)金之后，大家都不約而同地指責(zé)抱怨甚至消極怠工呢?一家IT公司的老板，每年中秋節(jié)，老板會(huì)額外給員工發(fā)放一筆10（四）成就激勵(lì)理論權(quán)利需求：對(duì)他人施加影響和控制他人的欲望。歸屬需求：與別人建立良好的人際關(guān)系，尋求別人接納和友誼的需求。成就需求：人們實(shí)現(xiàn)具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)和追求事業(yè)成功的愿望。（四）成就激勵(lì)理論權(quán)利需求：對(duì)他人施加影響和控制他人的欲望。二、成就需要理論的要點(diǎn)

成就需要強(qiáng)烈的人一般具有以下幾個(gè)特點(diǎn)：1、喜歡能發(fā)揮其獨(dú)立解決問(wèn)題能力的工作環(huán)境，如果不是獨(dú)立地解決某一問(wèn)題，他們就不會(huì)有成就感，如果問(wèn)題的解決靠的是偶然碰巧或外界的幫助，他們會(huì)感到不滿足。2、他們既敢于冒一定的風(fēng)險(xiǎn)，又能以現(xiàn)實(shí)的態(tài)度對(duì)待冒險(xiǎn)，他們?yōu)樽约簶?shù)立的目標(biāo)既有一定的挑戰(zhàn)性（難度），但又不是高不可攀，如果目標(biāo)太容易達(dá)到，對(duì)他們來(lái)說(shuō)，也就沒(méi)有成就感可言。3、他們強(qiáng)烈要求對(duì)其工作有明顯的和不斷的反饋，如果他們的工作得不到承認(rèn)，他們就不知道自己的工作成績(jī)?nèi)绾?，更談不上滿足成就需要。▽麥克利蘭認(rèn)為：有一半成功的機(jī)會(huì)往往最能激勵(lì)人們?nèi)ト〉贸删?，任?wù)成功的概率太低或太高都不太吸引人，不會(huì)激勵(lì)人們?nèi)ト〉贸删?。二、成就需要理論的要點(diǎn)成就需要強(qiáng)烈的人一般具有以高成就者喜歡的工作能提供個(gè)人的責(zé)任反饋適度的冒險(xiǎn)性高成就者與工作的匹配高成就者喜歡的工作能提供個(gè)人的責(zé)任反饋適度的冒險(xiǎn)性高成就者與成就激勵(lì)理論對(duì)人力資源管理的指導(dǎo)意義在人員的選拔和安置上，測(cè)量一個(gè)人需求體系的特征對(duì)于如何分派工作和安排職位有重要意義。由于具有不同需求的人需要不同的激勵(lì)方式，了解員工的需求與動(dòng)機(jī)有利于合理建立激勵(lì)機(jī)制。管理者應(yīng)該充分發(fā)掘和培養(yǎng)員工的成就需求，給員工安排具有挑戰(zhàn)性的工作，從而使員工具有內(nèi)在的工作動(dòng)力。成就激勵(lì)理論對(duì)人力資源管理的指導(dǎo)意義在人員的選拔和安置上，測(cè)小結(jié)：如何運(yùn)用內(nèi)容型激勵(lì)理論？

第一步，了解和調(diào)查員工的需要。第二步，分類整理員工的需要。第三步，對(duì)員工進(jìn)行解釋和說(shuō)服教育。第四步，逐步滿足員工的合理、可行的需要CompanyName小結(jié)：如何運(yùn)用內(nèi)容型激勵(lì)理論？

CompanyName二、過(guò)程型激勵(lì)理論過(guò)程型激勵(lì)理論著重對(duì)行為目標(biāo)的選擇，即動(dòng)機(jī)的形成過(guò)程進(jìn)行研究。典型的過(guò)程型激勵(lì)理論：弗魯姆的期望理論亞當(dāng)斯的公平理論二、過(guò)程型激勵(lì)理論過(guò)程型激勵(lì)理論著重對(duì)行為目標(biāo)的選擇，即動(dòng)機(jī)（一）期望理論

激勵(lì)的效果取決于效價(jià)和期望值兩個(gè)因素：激勵(lì)力(Motivation)=效價(jià)(Value)×期望值(Expectance)個(gè)人努力個(gè)人目標(biāo)個(gè)人績(jī)效組織獎(jiǎng)勵(lì)期望理論的基本模式（一）期望理論激勵(lì)的效果取決于效價(jià)和期望值兩個(gè)因素：個(gè)期望理論對(duì)人力資源管理的指導(dǎo)意義

在績(jī)效管理中，給員工制定的績(jī)效目標(biāo)要切實(shí)可行，必須是員工經(jīng)過(guò)努力能夠?qū)崿F(xiàn)的；要及時(shí)對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效反饋，幫助員工更好地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。對(duì)薪酬管理而言，要根據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果及時(shí)給予各種報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)；要根據(jù)員工不同的需要設(shè)計(jì)個(gè)性化的報(bào)酬體系，以滿足員工不同的需要。期望理論對(duì)人力資源管理的指導(dǎo)意義在績(jī)效管理中，給員工制定的（二）公平理論每個(gè)人都會(huì)自覺(jué)不自覺(jué)地把自己獲得的報(bào)酬和投入的比率與他人或自己過(guò)去的報(bào)酬和投入的比率進(jìn)行比較：

(O/I)A(O/I)BO代表報(bào)酬，I代表投入，A代表自己，B代表參照系比較的結(jié)果：(O/I)A=(O/I)B(O/I)A＞(O/I)B(O/I)A＜(O/I)B（二）公平理論每個(gè)人都會(huì)自覺(jué)不自覺(jué)地把自己獲得的報(bào)酬和投入的當(dāng)(O/I)A=(O/I)B時(shí)，人們會(huì)覺(jué)得報(bào)酬公平，因而保持原有的工作投入。當(dāng)(O/I)A＞(O/I)B或(O/I)A＜(O/I)B時(shí)，人們往往會(huì)感到不平衡，就會(huì)產(chǎn)生緊張情緒，并采用多種方法來(lái)消除這種不平衡，尋求感覺(jué)上的公平與合理。減少不公平感的方法：改變投入、改變報(bào)酬、改變對(duì)自己投入和報(bào)酬的知覺(jué)改變對(duì)他人投入或報(bào)酬的看法、改變參照系、選擇離開(kāi)。當(dāng)(O/I)A=(O/I)B時(shí)，人們會(huì)覺(jué)得報(bào)酬公平，因而指導(dǎo)意義影響激勵(lì)效果的不僅有報(bào)酬的絕對(duì)值，還有報(bào)酬的相對(duì)值。激勵(lì)時(shí)應(yīng)力求公平，盡管有主觀判斷的誤差，也不會(huì)造成嚴(yán)重的不公平感。在激勵(lì)過(guò)程中，應(yīng)注意對(duì)被激勵(lì)者公平心理的引導(dǎo)，使其樹(shù)立正確的公平觀。指導(dǎo)意義影響激勵(lì)效果的不僅有報(bào)酬的絕對(duì)值，還有報(bào)酬的相對(duì)值。三、行為改造型激勵(lì)理論行為改造型激勵(lì)理論主要研究如何來(lái)改造和轉(zhuǎn)化人們的行為，變消極為積極，以期達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)。典型的行為改造型激勵(lì)理論：洛克的目標(biāo)理論斯金納的強(qiáng)化理論三、行為改造型激勵(lì)理論行為改造型激勵(lì)理論主要研究如何來(lái)改造和（一）目標(biāo)理論

也被稱作目標(biāo)設(shè)置理論，是美國(guó)馬里蘭大學(xué)心理學(xué)教授洛克（E.A.Locke）于1968年提出來(lái)的，他和同事經(jīng)過(guò)大量研究發(fā)現(xiàn)，目標(biāo)具有引導(dǎo)員工工作方向和努力程度的作用，因此應(yīng)當(dāng)重視目標(biāo)在激勵(lì)過(guò)程中的作用，洛克提出了目標(biāo)理論的一個(gè)基本模式。目標(biāo)的明確度目標(biāo)的難度激勵(lì)激勵(lì)的效果主要取決于：目標(biāo)的明確度：目標(biāo)能夠準(zhǔn)確衡量的程度。目標(biāo)的難度：實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的難易程度。（一）目標(biāo)理論也被稱作目標(biāo)設(shè)置理論，是美國(guó)馬里指導(dǎo)意義在制定員工的績(jī)效目標(biāo)時(shí)要做到：目標(biāo)必須具體、明確；目標(biāo)要有一定的難度；制定目標(biāo)時(shí)要讓員工一起參與，使員工能夠認(rèn)同和接受這一目標(biāo)。指導(dǎo)意義在制定員工的績(jī)效目標(biāo)時(shí)要做到：（二）強(qiáng)化理論改變行為的四種方法：正強(qiáng)化懲罰負(fù)強(qiáng)化撤銷（二）強(qiáng)化理論改變行為的四種方法：對(duì)符合組織目標(biāo)的行為加以獎(jiǎng)勵(lì)手段：經(jīng)濟(jì)方面：獎(jiǎng)金、增加工資非經(jīng)濟(jì)方面：表?yè)P(yáng)、進(jìn)修.

經(jīng)濟(jì)與非經(jīng)濟(jì)兼而有之：提拔

注意：保持強(qiáng)化的間斷性、時(shí)間數(shù)量不固定、不能都用一種獎(jiǎng)勵(lì)方法，要物質(zhì)、進(jìn)修與表?yè)P(yáng)相結(jié)合正強(qiáng)化對(duì)符合組織目標(biāo)的行為加以獎(jiǎng)勵(lì)正強(qiáng)化與正強(qiáng)化相對(duì)對(duì)不符合組織目標(biāo)的行為加以懲罰是事后懲罰手段：檢查、停薪留職、開(kāi)除、罰款、刑罰（移至司法）懲罰與正強(qiáng)化相對(duì)懲罰

有個(gè)年輕人養(yǎng)了一只狗，一天他發(fā)現(xiàn)狗在屋里撒尿，于是將狗痛揍一頓，然后從窗子扔了出去。第二天，年輕人再次發(fā)現(xiàn)狗在屋里撒尿，不同的是在撒完以后狗自覺(jué)地從窗戶跳了出去。

有個(gè)年輕人養(yǎng)了一只狗，一天他發(fā)現(xiàn)狗在屋里撒尿，于是將狗痛是一種事前的防范與約束紅燈手段：殺雞(懲罰）儆猴（防范）對(duì)出現(xiàn)的某種行為進(jìn)行冷處理無(wú)為而治負(fù)強(qiáng)化

撤銷是一種事前的防范與約束紅燈負(fù)強(qiáng)化撤銷強(qiáng)化方式的類型強(qiáng)化方式間隔強(qiáng)化連續(xù)強(qiáng)化可變間隔固定比率固定間隔可變比率強(qiáng)化方式的類型強(qiáng)化方式間隔強(qiáng)化連續(xù)強(qiáng)化可變間隔固定比率固定間強(qiáng)化理論具體應(yīng)用的行為原則經(jīng)過(guò)強(qiáng)化的行為趨向于重復(fù)發(fā)生。要依照強(qiáng)化對(duì)象的不同采用不同的強(qiáng)化策略。小步子前進(jìn)，分階段設(shè)立目標(biāo)。及時(shí)強(qiáng)化。正面強(qiáng)化（包括正強(qiáng)化與負(fù)強(qiáng)化）比負(fù)面強(qiáng)化（包括懲罰與撤銷）更有效。強(qiáng)化理論具體應(yīng)用的行為原則經(jīng)過(guò)強(qiáng)化的行為趨向于重復(fù)發(fā)生。漁夫、蛇和青蛙有一天，一個(gè)漁夫看到船邊有條蛇，嘴里叼著一只青蛙。漁夫覺(jué)得那只垂死掙扎的青蛙很可憐，就把它救出來(lái)放了。但隨后，漁夫又對(duì)那條挨餓的蛇動(dòng)了惻隱之心，便想給蛇找點(diǎn)東西吃。因?yàn)樯磉呏挥芯?，漁夫就給蛇喂了幾滴酒。蛇喝過(guò)酒后高興地走了。漁夫?yàn)樽约旱纳婆e感到快樂(lè)，并認(rèn)為這結(jié)果真是皆大歡喜。僅僅過(guò)了幾分鐘，漁夫聽(tīng)到有東西叩擊船板，他低頭一看，幾乎不敢相信自己的眼睛，原來(lái)那條蛇又回來(lái)了，并且這一次嘴里叼著兩只青蛙——正等著漁夫給它酒的獎(jiǎng)賞。強(qiáng)化理論在這個(gè)案例中發(fā)揮了什么作用？

漁夫、蛇和青蛙激勵(lì)理論的整合目標(biāo)引導(dǎo)行為個(gè)人努力個(gè)人績(jī)效組織獎(jiǎng)賞個(gè)人目標(biāo)高成就需求客觀的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)強(qiáng)化主導(dǎo)需求能力績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)公平性比較產(chǎn)出產(chǎn)出投入A

投入B機(jī)會(huì)工作設(shè)計(jì)激勵(lì)理論的整合目標(biāo)引導(dǎo)行為個(gè)人努力個(gè)人績(jī)效組織獎(jiǎng)賞個(gè)人目標(biāo)高主要是指能夠?qū)θ肆Y源管理活動(dòng)產(chǎn)生影響的各種因素第三節(jié)人力資源管理的環(huán)境主要是指能夠?qū)θ肆Y源管理活動(dòng)產(chǎn)生影響的各種因素第三節(jié)人力人力資源管理環(huán)境的內(nèi)涵在一個(gè)企業(yè)中，人力資源依存于組織內(nèi)外環(huán)境中，且為組織環(huán)境的第一大要素。組織環(huán)境作為人力資源管理的一個(gè)存載體，為人力資源管理提供配置資源、機(jī)會(huì)、限制，這些將決定人力資源管理真正意義和存在性。當(dāng)人力資源管理能夠提供組織環(huán)境所需要的人才和勞動(dòng)生產(chǎn)率，并為組織環(huán)境所接受時(shí)，人力資源管理才能在企業(yè)中持續(xù)發(fā)展和為企業(yè)帶來(lái)動(dòng)力。

人力資源管理環(huán)境的內(nèi)涵在一個(gè)企業(yè)中，人力資源依存于組織內(nèi)外環(huán)企業(yè)外部環(huán)境4.1.1人力資源管理環(huán)境的分類環(huán)境的穩(wěn)定與否：靜態(tài)環(huán)境和動(dòng)態(tài)環(huán)境環(huán)境與人力資源管理的關(guān)系：直接環(huán)境和間接環(huán)境（具體環(huán)境和一般環(huán)境）環(huán)境的內(nèi)容：物理環(huán)境和非物理環(huán)境系統(tǒng)的角度：內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境

企業(yè)內(nèi)部環(huán)境人力資源管理系統(tǒng)企業(yè)外部環(huán)境4.1.1人力資源管理環(huán)境的分類環(huán)境的穩(wěn)定與否4.1.2人力資源管理環(huán)境的辨認(rèn)A環(huán)境的復(fù)雜性B環(huán)境的穩(wěn)定性低度不確定性的環(huán)境影響因素的數(shù)量較少影響因素的相似程度較高影響因素的變化較小中低不確定性的環(huán)境影響因素的數(shù)量較多影響因素的相似程度較低影響因素的變化較小中高不確定性的環(huán)境影響因素的數(shù)量較少影響因素的相似程度較高影響因素的變化較大高度不確定性的環(huán)境影響因素的數(shù)量較多影響因素的相似程度較低影響因素的變化較大環(huán)境的復(fù)雜性數(shù)量少數(shù)量多環(huán)境的穩(wěn)定性變化小變化大4.1.2人力資源管理環(huán)境的辨認(rèn)A環(huán)境的復(fù)雜性低度不確定性

4.2人力資源管理的外部環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)者政治因素經(jīng)濟(jì)因素法律因素文化因素4.2人力資源管理的外部環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)者政治因素經(jīng)濟(jì)因素政治環(huán)境政治局面的穩(wěn)定911恐怖襲擊事件科索沃獨(dú)立4.2.1政治因素政府管理方式和方針政策影響縱向影響；連貫性和延續(xù)性橫向影響；具體內(nèi)容給企業(yè)的人力資源管理活動(dòng)帶來(lái)的影響工會(huì)1.影響政府的相關(guān)政策和法律指定；2.影響和參與企業(yè)的人力資源管理的相關(guān)政策；政治環(huán)境4.2.1政府管理方式和方針政策影響工會(huì)經(jīng)濟(jì)體制的影響計(jì)劃經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)4.2.2經(jīng)濟(jì)因素經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r和勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況的影響技術(shù)知識(shí)經(jīng)濟(jì)資源、市場(chǎng)、時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)北美自由貿(mào)易區(qū)、歐盟、亞太經(jīng)濟(jì)合作組織市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制全球村人口遷移生活標(biāo)準(zhǔn)與貧困線環(huán)境保護(hù)（職業(yè)安全健康管理體系OccupationalHealth&Safety

）經(jīng)濟(jì)體制的影響4.2.2經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r和勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況的影響知OHS的國(guó)內(nèi)化情況國(guó)內(nèi)職業(yè)健康安全現(xiàn)狀一、特大事故時(shí)有發(fā)生1、新疆克拉馬依火災(zāi)、洛陽(yáng)東都商廈火災(zāi)等特大事故2、2005年全國(guó)共發(fā)生各類事故717938起，死亡127089人。2001-2005年，全國(guó)平均每年發(fā)生一次死亡30人以上特別重大事故15起、一次死亡10-29人特大事故117起。2005年全國(guó)共發(fā)生一次死亡10人以上的事故去年是134起，起數(shù)比上年增加了3起，死亡人數(shù)增加了17%。其中煤礦58起，增加了34.9%，死亡人數(shù)上升66.6%。特別是發(fā)生了4起百人以上的礦難。二、職業(yè)病全國(guó)50多萬(wàn)個(gè)廠礦存在不程度的職業(yè)危害，實(shí)際接觸粉塵、毒物和噪聲等職業(yè)危害的職工有2500萬(wàn)人以上。至2004年全國(guó)累積塵肺病患者達(dá)518155人（不能呼吸)，尚存活患者３９７８６８例。人力資源管理的理論基礎(chǔ)知識(shí)概述經(jīng)典課件●接觸職業(yè)危害人數(shù)職業(yè)病患者累積數(shù)量