企業(yè)并購活動(dòng)管理模式

企業(yè)并購--企業(yè)混合并購活動(dòng)治理模式摘要自第二次企業(yè)并購浪潮以來，企業(yè)混合并購一直占據(jù)著重要地位，并在第三次企業(yè)并購浪潮中成為要緊并購形式。但并購失敗率卻高居不下，缺乏協(xié)同或協(xié)同效應(yīng)有限是導(dǎo)致并購失敗的重要緣故?；旌喜①彽膭?dòng)因是為了獲得協(xié)同效應(yīng)，其中，治理能力的轉(zhuǎn)移和擴(kuò)散形成的治理協(xié)同效應(yīng)是混合并購的全然動(dòng)因。本文以混合并購的治理協(xié)同效應(yīng)為研究對(duì)象，首先提出了“治理協(xié)同效應(yīng)是混合并購的全然動(dòng)因”的觀點(diǎn)，并闡述了混合并購的治理協(xié)同效應(yīng)的來源、表現(xiàn)和產(chǎn)生條件。其次，從人力資本轉(zhuǎn)移和結(jié)構(gòu)資本轉(zhuǎn)移兩方面對(duì)治理協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)路徑、實(shí)現(xiàn)成本、實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)及評(píng)價(jià)進(jìn)行了重點(diǎn)分析。然后，結(jié)合我國實(shí)際情況，分析了我國企業(yè)混合并購治理協(xié)同效應(yīng)的現(xiàn)狀、緣故，并提出相應(yīng)的對(duì)策。最后，以華潤集團(tuán)的多元化戰(zhàn)略為對(duì)象進(jìn)行了案例分析。治理協(xié)同效應(yīng)是通過組織資本與組織經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合形成的治理能力的轉(zhuǎn)移和擴(kuò)散來完成的。相應(yīng)地，治理協(xié)同效應(yīng)的來源有兩個(gè)：一是體現(xiàn)治理能力的人力資本轉(zhuǎn)移擴(kuò)散產(chǎn)生的。人力資本轉(zhuǎn)移擴(kuò)散產(chǎn)生治理協(xié)同效應(yīng)的途徑有：并購后人力資本的轉(zhuǎn)移和優(yōu)化配置、并購后人力資本的擴(kuò)散和共享。采納工作輪換和組建團(tuán)隊(duì)的方式，能夠使優(yōu)勢(shì)資本連同其所有者個(gè)人一起轉(zhuǎn)移，通過這種轉(zhuǎn)移實(shí)現(xiàn)并購雙方人力資本的優(yōu)化配置；采納編碼化和人格化的策略來實(shí)現(xiàn)并購雙方優(yōu)勢(shì)人力資本的擴(kuò)散和共享。二是屬于組織資本的結(jié)構(gòu)性資本轉(zhuǎn)移擴(kuò)散產(chǎn)生的。企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、企業(yè)結(jié)構(gòu)三方面構(gòu)成了企業(yè)結(jié)構(gòu)資本?；旌喜①彽膽?zhàn)略資本轉(zhuǎn)移可采取愛護(hù)式模式和共棲式模式?；旌喜①徶形幕Y本的轉(zhuǎn)移能夠采納強(qiáng)入式模式和滲透分離式模式。企業(yè)結(jié)構(gòu)由企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)和差不多流程結(jié)構(gòu)來體現(xiàn)。另外，治理系統(tǒng)的整合是法人治理結(jié)構(gòu)、流程結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)整合的制度保證?；旌喜①徶兄卫韰f(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)成本包括并購溢價(jià)、整合成本和前期交易費(fèi)用。實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)包括由人力資本轉(zhuǎn)移過程中的風(fēng)險(xiǎn)和結(jié)構(gòu)資本轉(zhuǎn)移過程中的風(fēng)險(xiǎn)構(gòu)成的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)，以及由政策風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)和產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)構(gòu)成的外部風(fēng)險(xiǎn)兩大類。利用傳統(tǒng)的協(xié)同效應(yīng)評(píng)價(jià)模型，并引入修正系數(shù)建立了治理協(xié)同效應(yīng)的評(píng)價(jià)模型。結(jié)合我國企業(yè)并購活動(dòng)的實(shí)際狀況，本文認(rèn)為我國企業(yè)混合并購活動(dòng)的治理協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)不理想，其緣故既有宏觀制約因素，也有企業(yè)內(nèi)部因素。針對(duì)這些問題，文章提出了相應(yīng)的策略選擇：首先改善企業(yè)混合并購的宏觀環(huán)境，包括建立和規(guī)范企業(yè)產(chǎn)權(quán)交易市場(chǎng)、發(fā)揮政府在企業(yè)并購中的指導(dǎo)協(xié)調(diào)作用、大力進(jìn)展和規(guī)范市場(chǎng)中介機(jī)構(gòu)；其次，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該采取具體策略，包括明確混合并購的戰(zhàn)略目標(biāo)、構(gòu)建合理的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、提高人力資本轉(zhuǎn)移效率，以及選擇合適的企業(yè)文化轉(zhuǎn)移模式。關(guān)鍵詞：混合并購，治理協(xié)同效應(yīng)，人力資本，結(jié)構(gòu)資本AbstractSincethesecondwaveofcorporateM&A,conglomeratemergerhasoccupiedanimportantplace,andhasbeenamajorM&AforminthethirdwaveofcorporateM&A.Butthefailurerateofmergerremainshigh,andtheimportantreasonisthelackofsynergyorthelimitedsynergisticeffect.Thedynamicofconglomeratemergeristoobtainsynergyeffects.Amongthem,themanagerialsynergyeffectformedbytransferringandspreadingofthemanagementcapabilityisthefundamentaldynamicofconglomeratemerger.Thisarticletakesthemanagerialsynergyeffectintheconglomeratemergerasthestudyobjective.Firstly,thisarticleputsforwardthepointofviewthatmanagerialsynergyeffectisthefundamentaldynamicofconglomeratemerger,anddiscussesthesources,conditionsandperformanceofthemanagerialsynergyeffectinM&A.Secondly,thisarticleanalysestherealizationpathofthemanagerialsynergyeffectfromtwoaspectsofthetransferringofhumancapitalandstructuralcapital.Then,thearticleanalysestheactualsituationandreasonsofthedissatisfactorymanagerialsynergyeffectintheconglomeratemergerofChineseenterprises,andputsforwardsthecounter-measures.Finally,thepaperanalysesempiricallythediversificationstrategyofthe“HuaRun”GroupinChina.Managerialsynergyeffectgeneratesfromthetransferringofmanagementcapabilityformedbycombinationoftheorganizationalcapitalandorganizationalexperience.Accordingly,managerialsynergyeffecthastwosources.Thefirstisthetransferringofhumancapitalembodyingthemanagementcapability.Therearetwowaystogetmanagerialsynergyeffectthroughtransferringofhumancapital.ThefirstistransferringandallocatingoptimallyofthehumancapitalafterM&A.ThesecondisspreadingandsharingofthehumancapitalafterM&A.Workrotationandteamapproachenablestheadvantagecapitaltotransferwiththeindividualowners,throughwhichgettingtheoptimalallocationofhumancapital.Thecodingandthepersonificationstrategiescanachievethespreadingandsharingoftheadvantageshumancapitalbetweentwoenterprises.Thesecondisthetransferringofthestructuralcapitalcorrespondingtoorganizationalcapital.Thestructurecapitalconsistsofenterprisestrategy,enterpriseculture,andenterprisestructure.Thetransferringofstrategycapitalofconglomeratemergercantaketheprotection-modelandcommensalisms-mode.Thetransferringofculturecapitalofconglomeratemergercantakethestrong-modelandpenetration&separation-model.Theenterpriseorganizationalstructureisembodiedintheenterprisesgovernancestructure,organizationalstructureandthebasicprocessstructure.Inaddition,themanagementsystemensurestheintegrationofgovernancestructure,processstructureandorganizationstructure.Thecostofthemanagerialsynergyeffectintheconglomeratemergerconcludespremiumvalue,integrationcostsandpre-transactioncosts.TheriskofthemanagerialsynergyeffectintheConglomerateMergerconcludesinternalriskssuchastherisksintheprocessoftransferringofthehumancapitalandstructurecapital,andexternalrisksposedbypolicyrisks,legalrisksandindustryrisks.WiththeactualsituationofM&AactivitiesoftheChineseenterprises,thisarticleproposesthattheresultofmanagerialsynergyeffectinconglomeratemergeractivitiesoftheChineseenterprisesisnotsatisfactory.Thereasonconcludesboththemacroconstraintsandenterpriseinternalfactors.Inviewoftheseproblems,thearticleputsforwardtheoptionalstrategies.Firstly,macroeconomicenvironmentofconglomeratemergershouldbeimproved,includingtheestablishmentofenterprisepropertyrightsmarket,playingcoordinatingroleofthegovernmentinM&Aactivities,developingandregulatingthemarketintermediaries.Secondly,theenterprise'sinternalmeasuresshouldbetaken,includingclearingthestrategicgoalofconglomeratemerger,buildingrationalenterpriseorganizationalstructure,enhancinghumancapitaltransferringefficiency,andchoosingasuitabletransferringmodeloftheenterpriseculture.Keywords:conglomeratemerger,managerialsynergyeffect,humancapital,structurecapital目錄TOC\o"1-3"\h\z第1章緒論 企業(yè)集團(tuán)多元化的矛盾迅速凸現(xiàn)，對(duì)下屬子公司的治理不力，集團(tuán)對(duì)實(shí)業(yè)和貿(mào)易的以后進(jìn)展無明確的戰(zhàn)略方向和打算。而突出的問題體現(xiàn)在財(cái)務(wù)治理分散、同類業(yè)務(wù)分散經(jīng)營、核心業(yè)務(wù)不穩(wěn)定等。6.2.3企業(yè)架構(gòu)紊亂華潤在短時(shí)刻內(nèi)的快速擴(kuò)張，使企業(yè)數(shù)目迅速增多、業(yè)務(wù)龐雜、交叉經(jīng)營嚴(yán)峻，整個(gè)組織被分為集團(tuán)、二級(jí)公司、三級(jí)公司等，機(jī)構(gòu)層次重重疊疊。有專門多子公司都經(jīng)營房地產(chǎn)和酒店業(yè)務(wù)；相同加工企業(yè)不斷在各個(gè)子公司重復(fù)出現(xiàn)；上游下游的產(chǎn)品分屬不同子公司經(jīng)營等等。而且國企沒有改革之前，每一級(jí)的公司都與相應(yīng)的行政級(jí)不相對(duì)應(yīng)，也與待遇掛鉤，特不僵化。子公司高層進(jìn)展思路與母公司沖突子公司高層進(jìn)展思路與母公司沖突子公司的關(guān)鍵流程無法被治理子公司的考核與評(píng)價(jià)無效母子對(duì)抗母公司的管控缺乏機(jī)制人治和依靠權(quán)威同意子公司高層的越級(jí)匯報(bào)和處理事項(xiàng)效率低，制度無法沉淀制度和流程屢被破壞沖突加劇核心領(lǐng)導(dǎo)人的權(quán)威和對(duì)業(yè)務(wù)的熟悉圖5-2集團(tuán)公司之間的沖突因果圖圖5-2集團(tuán)公司之間的沖突因果圖圖5-2集團(tuán)公司之間的沖突因果圖一個(gè)大型的企業(yè)集團(tuán)混合并購戰(zhàn)略擴(kuò)張中遇到困境的根源不是選擇何種產(chǎn)業(yè)的問題，而是沒有形成一套擴(kuò)張的制度，沒有內(nèi)在的集團(tuán)化的集團(tuán)治理模式。集團(tuán)公司治理模式不是孤立的，是和企業(yè)的組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程緊密相連的，治理模式?jīng)Q定組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的設(shè)立，組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程反過來阻礙治理模式實(shí)施效果。集團(tuán)化過程中跨行業(yè)、跨地域、跨治理模式的進(jìn)展，專門容易導(dǎo)致一個(gè)集團(tuán)的組織能力缺位與資源被攤薄。沒有協(xié)同的多元化集團(tuán)，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)會(huì)迅速擴(kuò)大，導(dǎo)致內(nèi)部爭(zhēng)論不休。6.2.1人力資本稀缺華潤之因此面臨并購困境，更重要的體現(xiàn)在治理資源的稀缺上。一般而言，華潤收購成功一家企業(yè)后，通常做兩件事，一是提供資金支持，促使其擴(kuò)大規(guī)模，改進(jìn)技術(shù)；同時(shí)，向被收購公司注入新的治理團(tuán)隊(duì)，以提高其經(jīng)營能力。只有這兩項(xiàng)基礎(chǔ)做好了，華潤的收購才算初步成功，也才能展開進(jìn)一步的產(chǎn)業(yè)整合。只是，作為沒有太多產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗(yàn)的多元化企業(yè)，在華潤內(nèi)部全然不可能有充足的治理人員進(jìn)駐被收購企業(yè)。事實(shí)上，華潤通常做法是：收購一家企業(yè)后，90%的一把手被換掉，而換上去的一般是華潤從社會(huì)招來的職業(yè)經(jīng)理人。這些職業(yè)經(jīng)理人與華潤專門難有共同的文化認(rèn)同。如此，被收購公司與華潤僅通過資本紐帶相連接，而華潤收購來的各公司之間未能產(chǎn)生有效的溝通，難以發(fā)揮“1+1>2”的效果。目前的國內(nèi)環(huán)境，合格的職業(yè)經(jīng)理人本來已是“稀缺資源”，華潤要想加強(qiáng)被收購公司的治理水平，往往寄希望于物色到合適的治理人才，而這又往往是可遇而不可求的情況。這就導(dǎo)致當(dāng)華潤收購一家公司后，除了資金上能給予一定支持外，在提高治理水平上往往無所作為，甚至經(jīng)常由于空降的治理者對(duì)行業(yè)及企業(yè)情況不熟悉，使得企業(yè)經(jīng)營狀況更為惡化。華潤母公司一樣也受到治理資源稀缺的制約。這么多差不多不相關(guān)的行業(yè)全由華潤總部統(tǒng)一治理，這關(guān)于總部的治理能力提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。6.3問題的解決——實(shí)現(xiàn)治理協(xié)同效應(yīng)華潤集團(tuán)通過混合并購實(shí)現(xiàn)多元化面臨的上述問題的全然緣故是沒有實(shí)現(xiàn)治理協(xié)同效應(yīng)。首先，集團(tuán)戰(zhàn)略模糊反映出了集團(tuán)在并購之前沒有進(jìn)行整體戰(zhàn)略規(guī)劃，并購后與被并購企業(yè)在企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略上存在分歧。這種狀況下專門難實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略資本的轉(zhuǎn)移擴(kuò)散。其次，企業(yè)架構(gòu)紊亂使并購后難以產(chǎn)生組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程以及治理制度等結(jié)構(gòu)資本的轉(zhuǎn)移擴(kuò)散。最后，人力資本稀缺使其不得不“空降”職業(yè)經(jīng)理人來取代被并購企業(yè)原有高管。一方面，優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人也是一種稀缺資源，另一方面，由于職業(yè)經(jīng)理人對(duì)行業(yè)及被并購企業(yè)不熟悉，因此專門容易造成經(jīng)理人與被并購企業(yè)原有職員之間的對(duì)立狀態(tài)，更無利于雙方人力資本的轉(zhuǎn)移擴(kuò)散來形成互補(bǔ)效果以實(shí)現(xiàn)治理協(xié)同。因此，使華潤集團(tuán)擺脫混合并購困境的全然途徑是：通過人力資本和結(jié)構(gòu)資本的優(yōu)化配置來產(chǎn)生治理協(xié)同效應(yīng)，克服眼前的整合困境，從而最大程度地獵取多元化帶來的諸多收益。6.3.1結(jié)構(gòu)資本優(yōu)化1．建立6S治理體系優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)面對(duì)產(chǎn)業(yè)整合的難題，華潤于1999年導(dǎo)入了一套被稱為母子公司運(yùn)行大平臺(tái)的6S治理體系，具體包括利潤中心編碼制度、報(bào)表治理制度、預(yù)算治理制度、業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)體系、審計(jì)體系、經(jīng)理人考核體系六個(gè)部分，形成了“集團(tuán)多元化、利潤中心專業(yè)化”的投資控股型母子公司管控體系。華潤集團(tuán)6S治理體系既是一個(gè)行業(yè)分類組合體系，也是一個(gè)全面預(yù)算治理體系，是一個(gè)綜合信息治理體系，也是一個(gè)業(yè)務(wù)監(jiān)測(cè)體系，依舊一個(gè)評(píng)價(jià)與考核體系。它建立在戰(zhàn)略治理理論的基礎(chǔ)之上，以戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元為動(dòng)身點(diǎn)，以全面預(yù)算為切入點(diǎn)，以治理信息為關(guān)注點(diǎn)，以內(nèi)部審計(jì)為支持點(diǎn)，以評(píng)價(jià)考核為落腳點(diǎn)。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系全面預(yù)算體系治理報(bào)告體系經(jīng)理人考核體系業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系內(nèi)部審計(jì)體系圖5-3華潤6S財(cái)務(wù)型集團(tuán)管控體系華潤通過6S體系，對(duì)旗下繁雜的子公司進(jìn)行整合，在業(yè)務(wù)上進(jìn)行同類項(xiàng)合并，在財(cái)務(wù)上進(jìn)行集權(quán)，對(duì)母子公司的權(quán)、責(zé)、利進(jìn)行明確。6S同時(shí)解決了多元化控股公司治理架構(gòu)下業(yè)務(wù)如何實(shí)現(xiàn)專業(yè)化進(jìn)展的問題。通過6S治理體系，理順了華潤的各項(xiàng)業(yè)務(wù)，在清晰業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上促進(jìn)了各項(xiàng)業(yè)務(wù)的專業(yè)化進(jìn)展。（1）利潤中心專業(yè)化。為了回應(yīng)外界對(duì)華潤戰(zhàn)略模糊的憂慮，確立自己以后的進(jìn)展方向，華潤認(rèn)為應(yīng)該在集團(tuán)層面保持多元化的優(yōu)勢(shì)，在具體的利潤中心實(shí)現(xiàn)專業(yè)化，做深做透。同時(shí)決心將一級(jí)利潤中心上市，通過公眾公司來促使其穩(wěn)健進(jìn)展。=1\*GB3①編碼利潤中心：從2000年開始，華潤內(nèi)部推動(dòng)了一系列的“資產(chǎn)清理與重組”工作，采納的確實(shí)是6S體系中的利潤中心編碼制度。他們按專業(yè)化治理的思路，劃小核算單位，把所有的利潤中心都擱在陽光下，將多個(gè)業(yè)務(wù)相對(duì)統(tǒng)一的利潤中心劃歸為一級(jí)利潤中心，再往下將每個(gè)利潤中心劃分為更小的分支利潤中心，如二級(jí)利潤中心等，依次類推，逐一編制號(hào)碼。如此一來，集團(tuán)層面一眼就能夠看出一級(jí)利潤中心下面有多少業(yè)務(wù)單元，總部內(nèi)心有譜后，能夠不斷從中發(fā)覺亮點(diǎn)和問題點(diǎn)產(chǎn)業(yè)，順利開展了清理、合并過多子公司的工作。=2\*GB3②業(yè)務(wù)拆分與整合：那些業(yè)務(wù)單元具有上下游產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)系或業(yè)務(wù)相同的就被逐步合并，例如華潤水泥確實(shí)是從分屬五個(gè)子集團(tuán)中剝離出來，成為了一個(gè)子集團(tuán)；那些業(yè)務(wù)單元有市場(chǎng)前景、經(jīng)營基礎(chǔ)好的，但掛在貿(mào)易下面就不倫不類，而且得不到相應(yīng)的重視和資源，因此就逐漸從三級(jí)、四級(jí)公司中提升到集團(tuán)層面，進(jìn)入一級(jí)利潤中心序列重點(diǎn)進(jìn)展。例如華潤電力、華潤酒精、華潤超市；那些不符合主業(yè)進(jìn)展、虧損嚴(yán)峻且華潤控股意義不大的業(yè)務(wù)，被列入專門資產(chǎn)序列，由專門資產(chǎn)治理部進(jìn)行清理，或出售，或剝離，或注資盤活，如華潤特鋼就屬于注資盤活一類。通過清理重組，華潤逐步將原先較為龐雜的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)整合為分銷、地產(chǎn)、科技及策略性投資4大類，前三類分不由華創(chuàng)、華潤置地和華潤勵(lì)致進(jìn)行，治理架構(gòu)也進(jìn)展為現(xiàn)在的由25個(gè)一級(jí)利潤中心、108個(gè)利潤點(diǎn)組成的、主營業(yè)務(wù)相對(duì)突出的實(shí)業(yè)型控股集團(tuán)架構(gòu)，華潤逐步轉(zhuǎn)向了有限度相關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略下的專業(yè)化進(jìn)展道路。（2）財(cái)務(wù)集權(quán)式管控。鑒于以往嚴(yán)格的財(cái)務(wù)審計(jì)，使得華潤在1997年成功避過金融風(fēng)暴，因此華潤對(duì)財(cái)務(wù)管控特不重視，此次導(dǎo)入的6S體系從本質(zhì)上講也是一套財(cái)務(wù)治理體系。在財(cái)務(wù)方面，華潤集團(tuán)首要的確實(shí)是將原先在二級(jí)公司手上的“資金使用權(quán)”全部回收，不再進(jìn)行傳統(tǒng)的包干式資金治理，而是由集團(tuán)統(tǒng)一審批，一下子堵住了“出血點(diǎn)”。集團(tuán)層面，則是從整個(gè)資源調(diào)配角度來考慮問題，整體資源是否能夠承擔(dān)，行業(yè)戰(zhàn)略是否需要這些投資等。在被收回了“財(cái)權(quán)”以后，華潤的二級(jí)公司還需要同意嚴(yán)格不定期內(nèi)部審計(jì)，以及每個(gè)月都要進(jìn)行預(yù)算方面的監(jiān)測(cè)。這一制度有效地防止了內(nèi)部貪污和資金漏洞的產(chǎn)生。2004年華潤物流存在的個(gè)不人違反財(cái)務(wù)紀(jì)律的情況確實(shí)是通過內(nèi)部審計(jì)及時(shí)發(fā)覺的。在業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)中，當(dāng)國內(nèi)還只是凈資產(chǎn)方面的保值增值時(shí)，華潤就于1997年導(dǎo)入增值利潤（EVAEVA是指企業(yè)資本收益與資本成本之間的差額，是指企業(yè)稅后營業(yè)凈利潤與全部投入資本（債務(wù)資本和權(quán)益資本之和）成本之間的差額。差額是正數(shù)，講明企業(yè)制造了價(jià)值；反之，表示企業(yè)發(fā)生了價(jià)值損失；差額為零，講明企業(yè)利潤僅能滿足債券人和投資者預(yù)期獲得的收益。EVA指標(biāo)最重要的特點(diǎn)確實(shí)是從股東角度重新定義企業(yè)的利潤，考慮了企業(yè)投入的所有資本的成本，能全面衡量企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的真正盈利或制造的價(jià)值。）的概念，重視股東價(jià)值方面的保值增值了。在建立6S體系的時(shí)候，EVA體系中“派息文化”EVA是指企業(yè)資本收益與資本成本之間的差額，是指企業(yè)稅后營業(yè)凈利潤與全部投入資本（債務(wù)資本和權(quán)益資本之和）成本之間的差額。差額是正數(shù)，講明企業(yè)制造了價(jià)值；反之，表示企業(yè)發(fā)生了價(jià)值損失；差額為零，講明企業(yè)利潤僅能滿足債券人和投資者預(yù)期獲得的收益。EVA指標(biāo)最重要的特點(diǎn)確實(shí)是從股東角度重新定義企業(yè)的利潤，考慮了企業(yè)投入的所有資本的成本，能全面衡量企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的真正盈利或制造的價(jià)值。華潤通過預(yù)算治理、資金審計(jì)體制和EVA業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系相配合，三管齊下，擠干了水分，能夠同時(shí)看到了旗下子公司的“真實(shí)成本”和“真實(shí)收益”，幸免了欺上瞞下、信息失真、財(cái)務(wù)失控的現(xiàn)象。（3）打造強(qiáng)勢(shì)總部。2001年，華潤提出了“再造新華潤”的戰(zhàn)略目標(biāo)。通過對(duì)業(yè)務(wù)的清理與重組、設(shè)置利潤中心、回收財(cái)權(quán)和投資決策權(quán)等方式，華潤成功確立了中央集權(quán)式的母子關(guān)系。集團(tuán)總部從紛繁復(fù)雜的具體業(yè)務(wù)運(yùn)作中脫離出來,轉(zhuǎn)而追求在特定業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的投資回報(bào)最大化。而將利潤中心被限定為資產(chǎn)經(jīng)營者，負(fù)責(zé)最大化占用資本的回報(bào)率及具體的業(yè)務(wù)經(jīng)營。在中央集權(quán)下，為了做到對(duì)利潤中心管而不死，活而不亂，在2001年的第三次高層培訓(xùn)上，華潤在初步規(guī)劃了利潤中心進(jìn)展戰(zhàn)略后，明確了集團(tuán)的角色和對(duì)利潤中心的授權(quán)范圍。指出集團(tuán)的職責(zé)有7個(gè)方面：制訂戰(zhàn)略、任免要緊經(jīng)理人、負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)政策、資金治理、預(yù)算和評(píng)價(jià)考核、協(xié)調(diào)內(nèi)部資源、負(fù)責(zé)企業(yè)形象。利潤中心的責(zé)任是確定自己的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，在批準(zhǔn)的年度預(yù)算內(nèi)行使充分的經(jīng)營自主權(quán)。2．引入BSC明確集團(tuán)戰(zhàn)略華潤目前以6S利潤中心管控體系為基礎(chǔ)治理格局，管控了集團(tuán)的財(cái)權(quán)，對(duì)與集團(tuán)的擴(kuò)張發(fā)揮了操縱和穩(wěn)定的作用。它明顯的弱點(diǎn)在于并沒有在多元化的過程中形成集團(tuán)內(nèi)部的戰(zhàn)略統(tǒng)一，而這正是集團(tuán)化核心所在。6S從財(cái)務(wù)的角度梳理和操縱了多元化的產(chǎn)業(yè)，然而這些產(chǎn)業(yè)之間的戰(zhàn)略治理關(guān)系需要進(jìn)一步明確。2003年華潤開始引入治理工具平衡記分卡平衡計(jì)分卡是一種治理系統(tǒng)，以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，將各種衡量方法整合為一個(gè)有機(jī)的整體，既包含了財(cái)務(wù)指標(biāo)，又通過顧客中意度、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長的業(yè)務(wù)指標(biāo)來補(bǔ)充講明財(cái)務(wù)指標(biāo)，這些業(yè)務(wù)指標(biāo)是財(cái)務(wù)指標(biāo)的驅(qū)動(dòng)因素。（BSC）來補(bǔ)充6S體系的不足。華潤6S治理委員會(huì)將6S中的第一個(gè)“S”——利潤中心編碼體系轉(zhuǎn)變成利潤中心戰(zhàn)略體系，由此把對(duì)一級(jí)利潤中心的戰(zhàn)略治理提到了新的高度。平衡計(jì)分卡是一種治理系統(tǒng)，以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，將各種衡量方法整合為一個(gè)有機(jī)的整體，既包含了財(cái)務(wù)指標(biāo)，又通過顧客中意度、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長的業(yè)務(wù)指標(biāo)來補(bǔ)充講明財(cái)務(wù)指標(biāo)，這些業(yè)務(wù)指標(biāo)是財(cái)務(wù)指標(biāo)的驅(qū)動(dòng)因素。以BSC為框架的新的6S治理體系，在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，將集團(tuán)及屬下公司劃分為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU），各利潤中心任何一項(xiàng)業(yè)務(wù)經(jīng)營的好壞都能按戰(zhàn)略進(jìn)行檢討。設(shè)立SBU是利潤中心進(jìn)一步專業(yè)化進(jìn)展的需要，也是落實(shí)華潤總體戰(zhàn)略的重要基礎(chǔ)。創(chuàng)新后的6S是從戰(zhàn)略開始的，而且涵蓋戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略檢討等整個(gè)戰(zhàn)略治理過程，因而與戰(zhàn)略的聯(lián)系更加緊密，內(nèi)容比往常也更加充實(shí)。其中業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系構(gòu)建和確定戰(zhàn)略，全面預(yù)算體系落實(shí)和分解戰(zhàn)略，治理報(bào)告體系和內(nèi)部審計(jì)體系分析和監(jiān)控戰(zhàn)略，業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系和經(jīng)理人考核體系則引導(dǎo)和推進(jìn)戰(zhàn)略。另一方面，戰(zhàn)略還要細(xì)化到關(guān)鍵成功因素，再進(jìn)一步追溯到關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動(dòng)力。因而，驅(qū)動(dòng)關(guān)鍵業(yè)績的評(píng)價(jià)指標(biāo)緊扣戰(zhàn)略導(dǎo)向，評(píng)價(jià)結(jié)果則檢討戰(zhàn)略執(zhí)行，同時(shí)決定整個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的獎(jiǎng)懲，通過有效獎(jiǎng)懲推動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行力，從而使6S成為一套戰(zhàn)略治理系統(tǒng)。戰(zhàn)略核心型組織戰(zhàn)略構(gòu)建戰(zhàn)略核心型組織戰(zhàn)略構(gòu)建業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)治理報(bào)告內(nèi)部審計(jì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)經(jīng)理人長期規(guī)劃全面預(yù)算經(jīng)理人考核以評(píng)價(jià)考核激勵(lì)經(jīng)理人和團(tuán)隊(duì)以BSC戰(zhàn)略圖細(xì)化分解戰(zhàn)略以BSC關(guān)鍵指標(biāo)評(píng)價(jià)檢討戰(zhàn)略以人員執(zhí)行力保障戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略監(jiān)控戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略落實(shí)圖5-46S戰(zhàn)略治理模型6.3.2人力資本優(yōu)化改革后的華潤集團(tuán)在人力資本優(yōu)化上也做出了一定的努力。首先，集團(tuán)人事部在如何推斷、選擇、評(píng)估經(jīng)理人的問題上改變單純依靠業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的做法，將業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與經(jīng)理人考核結(jié)合在一起，即在利潤中心業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，再按經(jīng)理人標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核。其中利潤中心業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)得分占70%權(quán)重，經(jīng)理人考核結(jié)果占30%權(quán)重，兩者共同形成利潤中心負(fù)責(zé)人的評(píng)價(jià)。這種考評(píng)體系使經(jīng)理人不再過分關(guān)注利潤中心的具體業(yè)務(wù)業(yè)績，而是分出一部分精力來發(fā)揮一般治理能力，減輕了集團(tuán)高層治理者要為自己并未在第一線親自參與的各個(gè)不同行業(yè)制定戰(zhàn)略，確定其進(jìn)展方向的壓力，幸免造成與現(xiàn)實(shí)脫節(jié)，和阻礙各利潤中心的正常進(jìn)展。其次，在構(gòu)建經(jīng)理人標(biāo)準(zhǔn)的過程中，華潤集團(tuán)高層通過多次研討和廣泛征求意見后，廢除了過去沿襲行政治理體制，對(duì)國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要求專門綜合、苛刻，但又較片面、表象，混雜了專門多非企業(yè)因素和標(biāo)準(zhǔn)。將華潤經(jīng)理人的特質(zhì)分為無形和有形分不加以衡量，并最終確定為兩個(gè)層面的12條標(biāo)準(zhǔn)，具體為：激情、學(xué)習(xí)、團(tuán)隊(duì)、誠信、創(chuàng)新、決斷，學(xué)歷、經(jīng)歷、智力、表達(dá)、體質(zhì)、環(huán)境。其中無形的特質(zhì)即前6條標(biāo)準(zhǔn)在職務(wù)越高時(shí)阻礙越大、越重要。這種經(jīng)理人標(biāo)準(zhǔn)能夠激勵(lì)經(jīng)理人將其擁有的以隱性知識(shí)存在的治理能力釋放到企業(yè)中，為進(jìn)一步將個(gè)人人力資本轉(zhuǎn)化為組織的人力資本提供了可能性。6.3.3實(shí)現(xiàn)治理協(xié)同效應(yīng)通過6S治理體系和BSC對(duì)結(jié)構(gòu)資本和人力資本的優(yōu)化，華潤希望將一級(jí)利潤中心都打造為獨(dú)立的上市子公司的目標(biāo)逐步成為現(xiàn)實(shí)，目前截至已有華潤創(chuàng)業(yè)、華潤置地、華潤勵(lì)致、華潤水泥、華潤電力、華潤生化、華潤萬眾7家上市公司，而擬議中的華潤啤酒也力圖明年上市。另外，依照企業(yè)在市場(chǎng)上的業(yè)績表現(xiàn)，顯示了協(xié)同效應(yīng)取得了一定的效果。作為一級(jí)利潤中心中的多元化企業(yè)——華潤創(chuàng)業(yè)，2005年之中期業(yè)績也頗為不俗，零售、飲品和紡織業(yè)務(wù)表現(xiàn)理想及物業(yè)重估盈余，公司上半年純利大增70%至12.62億元，公司主營業(yè)務(wù)中，零售業(yè)務(wù)盈利上升66%至1.05億元，啤酒業(yè)務(wù)盈利升14%至5，989萬元，食品經(jīng)銷業(yè)務(wù)盈利上升26%至2.47億元，紡織業(yè)務(wù)盈利升32%至5，566萬元，物業(yè)投資業(yè)務(wù)盈利4.29億元，大幅上升158.6%。盡管6S治理體系的引入理順了集團(tuán)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)，但華潤還面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，即如何向已購并企業(yè)注入新的治理資源，以實(shí)現(xiàn)并購后的人力資本轉(zhuǎn)移擴(kuò)散。關(guān)于這些棘手問題，華潤顯然未能找到有效的解決方法，這在專門大程度上阻礙了并購后企業(yè)治理能力的轉(zhuǎn)移擴(kuò)散，阻礙了治理協(xié)同效應(yīng)的產(chǎn)生。盡管由其背景與國內(nèi)專門環(huán)境決定，其混合并購潛在收益是如此龐大，以至于它只需在治理效率上做少量提升，便有望獵取可觀收益，然而華潤是否能通過混合并購戰(zhàn)略獲得多元化的收益，關(guān)鍵依舊要看其在今后能否采取有效措施解決混合并購背后的人力資本轉(zhuǎn)移擴(kuò)散問題。要緊結(jié)論與研究展望要緊結(jié)論隨著全球市場(chǎng)的擴(kuò)大，多元化日益成為企業(yè)進(jìn)展的重要戰(zhàn)略。能否有效地實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，是并購績效的決定因素。本文綜合了并購、協(xié)同效應(yīng)、人力資本等多種理論的研究成果，運(yùn)用定性分析與定量分析相結(jié)合、理論研究與實(shí)踐分析相結(jié)合等方法，圍繞混合并購的治理協(xié)同效應(yīng)這一思路展開研究，構(gòu)建了混合并購中治理協(xié)同的系統(tǒng)分析框架，并對(duì)治理協(xié)同效應(yīng)的內(nèi)在機(jī)理、實(shí)現(xiàn)途徑、實(shí)現(xiàn)成本、實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)等問題進(jìn)行了深入探討。通過這些研究，本文的要緊結(jié)論有：1．治理協(xié)同效應(yīng)是混合并購的全然動(dòng)因。本文從“治理能力是企業(yè)能力中的關(guān)鍵要素”動(dòng)身，提出了治理協(xié)同是混合并購的全然動(dòng)因。2．依照組織資本和組織經(jīng)驗(yàn)理論，提出治理協(xié)同效應(yīng)的來源有兩個(gè)：一是體現(xiàn)治理能力的人力資本轉(zhuǎn)移產(chǎn)生的；二是與組織資本相對(duì)應(yīng)的結(jié)構(gòu)性資本轉(zhuǎn)移產(chǎn)生的。并認(rèn)為：人力資本轉(zhuǎn)移是治理協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生的源泉，結(jié)構(gòu)資本轉(zhuǎn)移則為人力資本轉(zhuǎn)移提供了“平臺(tái)”。3．人力資本轉(zhuǎn)移形成的治理協(xié)同效應(yīng)是通過人力資本的轉(zhuǎn)移和優(yōu)化配置、人力資本的擴(kuò)散和共享兩種途徑實(shí)現(xiàn)的。具體介紹了這兩種途徑的具體實(shí)現(xiàn)方式。4．結(jié)構(gòu)資本轉(zhuǎn)移形成的治理協(xié)同效應(yīng)是通過企業(yè)戰(zhàn)略資本轉(zhuǎn)移、企業(yè)文化資本轉(zhuǎn)移和企業(yè)結(jié)構(gòu)資本轉(zhuǎn)移實(shí)現(xiàn)的。5．我國企業(yè)混合并購治理協(xié)同效應(yīng)不理想的緣故有宏觀制約因素和企業(yè)自身因素兩方面。針對(duì)這些問題，本文提出了相應(yīng)的策略選擇，首先改善企業(yè)混合并購的宏觀環(huán)境，包括建立和規(guī)范企業(yè)產(chǎn)權(quán)交易市場(chǎng)、發(fā)揮政府在企業(yè)并購中的指導(dǎo)協(xié)調(diào)作用、大力進(jìn)展和規(guī)范市場(chǎng)中介機(jī)構(gòu)。其次，企業(yè)內(nèi)部的策略選擇，包括明確混合并購的戰(zhàn)略目標(biāo)、構(gòu)建合理的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、提高人力資本轉(zhuǎn)移效率，以及選擇合適的企業(yè)文化轉(zhuǎn)移模式。研究展望混合并購企業(yè)如何通過核心能力轉(zhuǎn)移實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)、制造企業(yè)價(jià)值，成為企業(yè)界和學(xué)術(shù)界關(guān)注的熱點(diǎn)問題。然而，一方面由于協(xié)同效應(yīng)理論體系本身的不成熟，許多重要的問題還沒有建立起完善的理論框架和方法；另一方面由于我國企業(yè)混合并購面臨外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的諸多風(fēng)險(xiǎn)，如何結(jié)合我國企業(yè)混合并購的具體情況構(gòu)建有效的治理協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)和評(píng)估體系，具有寬敞的研究空間。本文綜合并購理論、人力資本理論和企業(yè)能力理論對(duì)混合并購中的治理協(xié)同效應(yīng)進(jìn)行了系統(tǒng)分析，從人力資本轉(zhuǎn)移和結(jié)構(gòu)資本轉(zhuǎn)移兩方面分析了如何通過有效的治理能力轉(zhuǎn)移擴(kuò)散實(shí)現(xiàn)治理協(xié)同效應(yīng)，但由于主客觀緣故的限制，還有許多方面有待進(jìn)一步的分析和探討。1．對(duì)人力資本轉(zhuǎn)移進(jìn)行研究時(shí)，為了便于分析，未將人力資本對(duì)應(yīng)的三種治理能力進(jìn)行區(qū)分。事實(shí)上，一般治理能力和行業(yè)專屬治理能力、企業(yè)專屬非治理能力所體現(xiàn)的人力資本存在一定的差異性，因此，對(duì)三種治理能力轉(zhuǎn)移擴(kuò)散途徑進(jìn)行更細(xì)化的研究具有重要的理論價(jià)值。2．對(duì)我國企業(yè)混合并購治理協(xié)同效應(yīng)現(xiàn)狀的研究是在綜合分析了他人已有的實(shí)證研究結(jié)構(gòu)上做出的。本文未對(duì)近幾年我國證券市場(chǎng)發(fā)生的混合并購行為進(jìn)行實(shí)證研究，從而未能將本文的對(duì)策建議建立在實(shí)證分析的基礎(chǔ)上，從而也限制了對(duì)策建議部分的科學(xué)性。3．由于缺乏第一手資料，本文對(duì)“華潤混合并購戰(zhàn)略”的案例分析中，無法對(duì)企業(yè)內(nèi)部無形的治理能力轉(zhuǎn)移擴(kuò)散進(jìn)行了解和分析，而只能依照企業(yè)有形的6S治理體系、引入BSC的戰(zhàn)略治理模型、企業(yè)組織架構(gòu)以及企業(yè)在市場(chǎng)上的表現(xiàn)來評(píng)價(jià)其混合并購戰(zhàn)略的成敗。因此，深入了解華潤混合并購戰(zhàn)略背后的治理協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)情況對(duì)我國企業(yè)進(jìn)行多元化戰(zhàn)略具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。附錄企業(yè)并購協(xié)同效應(yīng)計(jì)算的一般方法企業(yè)并購協(xié)同效應(yīng)的計(jì)算方法一般包括兩大類：內(nèi)部計(jì)算模型與外部市場(chǎng)模型。1．內(nèi)部計(jì)算模型企業(yè)并購協(xié)同效應(yīng)的內(nèi)部計(jì)算模型要緊有并購總價(jià)剩余法和并購增量現(xiàn)金流折現(xiàn)法。（1）并購總價(jià)剩余法。即通過估價(jià)并購整合后企業(yè)價(jià)值，并購前兩企業(yè)各自企業(yè)價(jià)值，計(jì)算并購前后企業(yè)價(jià)值的增值：式中，為并購前A企業(yè)的價(jià)值；為并購前B企業(yè)的價(jià)值；為整合后的企業(yè)價(jià)值。（2）并購增量現(xiàn)金流折現(xiàn)法。即通過折現(xiàn)并購后每年增量現(xiàn)金流得到。增量現(xiàn)金流的計(jì)算通過可能并購后銷售收入增加額以及成本節(jié)約額而得到。設(shè)并購后第t年企業(yè)銷售收入比未并購時(shí)并購雙方合計(jì)銷售收入的增加額為：式中，表示假如并購，可能第t年的增量銷售收入；表示假如并購，可能并購后企業(yè)第t年的銷售收入；表示假如不并購，可能并購方企業(yè)第t年的銷售收入；表示假如不并購，可能被并購企業(yè)第t年的銷售收入。設(shè)并購后第t年企業(yè)產(chǎn)品成本比未并購時(shí)并購雙方合計(jì)的節(jié)約額為：式中，表示假如并購，可能第t年的產(chǎn)品成本節(jié)約額；表示假如并購，可能并購后企業(yè)第t年的產(chǎn)品成本；表示假如不并購，可能并購方企業(yè)第t年的產(chǎn)品成本；表示假如不并購，可能目標(biāo)企業(yè)第t年的產(chǎn)品成本。上述成本不包括利息費(fèi)用、折舊和無形資產(chǎn)攤銷等非付現(xiàn)成本。并購后第t年的增量自由現(xiàn)金流量為：式中，表示企業(yè)所得稅率；表示第t年追加投資額。設(shè)為追加投資占增量現(xiàn)金流的比率，則：故有：用資本資產(chǎn)定價(jià)模型及穆迪里安尼—米勒模型計(jì)算并購整合后的資本成本。依照資本資產(chǎn)定價(jià)模型，整合后的股權(quán)資本成本，由下式給出：式中，為市場(chǎng)無風(fēng)險(xiǎn)收益率；為平均市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)收益率；為整合后企業(yè)AB的系數(shù)。計(jì)算時(shí)，一般可由國庫券利率經(jīng)調(diào)整后代替，可由反映上市公司平均收益率的股市指數(shù)平均變動(dòng)率來代替。2．外部市場(chǎng)模型外部市場(chǎng)計(jì)算模型與內(nèi)部計(jì)算模型相比，外部市場(chǎng)計(jì)算模型是站在股東的立場(chǎng)上，依照市場(chǎng)有效性原理，企業(yè)發(fā)生并公開重大事件將引起股票價(jià)格和交易量的變化而進(jìn)行分析、計(jì)算的。利用并購前后股票價(jià)格、種數(shù)及發(fā)行流量的變化，分不對(duì)兼并方和被兼并方帶來的凈利得加總而得到協(xié)同效應(yīng)值：式中，和為兼并前后企業(yè)A的第i種股票發(fā)行流通數(shù)量，和為對(duì)應(yīng)價(jià)格；和為兼并前后企業(yè)B的第i種股票發(fā)行流通數(shù)量，和為對(duì)應(yīng)價(jià)格；，和，為兼并前后企業(yè)A和B的股票發(fā)行流通種數(shù)；和為兼并期間的終值系數(shù)；和為以連續(xù)復(fù)利計(jì)算的相應(yīng)股票收益率。參考文獻(xiàn)1．G.J.斯蒂格勒：《通向壟斷和寡占之路》[M]，轉(zhuǎn)載于《產(chǎn)業(yè)組織和政府管制》，上海三聯(lián)書店，1996年。2．熊思浩，王遂：《大并購》[M]，經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)出版社，2000年版，第1-3頁。3．黃江圳：《企業(yè)能力理論的研究》[D]，武漢大學(xué)商學(xué)院博士論文，2003年，第55頁。4．李志能等：《從知識(shí)的角度回憶企業(yè)能力理論》[J]，《經(jīng)濟(jì)治理》，2001年第4期，第44-49頁。5．梁國勇：《企業(yè)并購動(dòng)機(jī)和并購行為研究》[J]，《經(jīng)濟(jì)研究》，1997年第8期。6．許明波：《試論企業(yè)兼并的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)》[J]，《四川會(huì)計(jì)》，1997年第7期，第10-11頁。7．劉文綱：《企業(yè)并購中的無形資產(chǎn)協(xié)同效應(yīng)分析》[J]，《經(jīng)濟(jì)體制改革》，1999年第6期。8．李青原，王永海：《西方公司并購協(xié)同效應(yīng)的理論與實(shí)證回憶》[J]，《財(cái)會(huì)通訊》，2005年第1期，第6頁。9．邱國棟，白景坤：《價(jià)值生成分析：一個(gè)協(xié)同效應(yīng)的理論分析框架》[J]，中國工業(yè)經(jīng)濟(jì)，2007年第6期。10．孫濤：《智力資本評(píng)價(jià)及其對(duì)組織績效的阻礙研究》[D]，浙江大學(xué)碩士論文，2003（11），第45-47頁。11．王春，齊艷秋：《企業(yè)并購動(dòng)機(jī)理論研究》[J]，《外國經(jīng)濟(jì)與治理》，2001年第6期。12．王長征：《企業(yè)并購整合——基于企業(yè)能力論的一個(gè)綜合性理論分析框架》[M]，武漢大學(xué)出版社，2002年版，第265-270頁。13．張維迎：《所有制、治理結(jié)構(gòu)與托付——代理關(guān)系》[J]，《經(jīng)濟(jì)研究》，1996年第9期。14．韓太祥：《企業(yè)成長理論綜述》[J]，《經(jīng)濟(jì)學(xué)動(dòng)態(tài)》，2002年第5期。15．楊潔：《企業(yè)并購整合研究》[M]，經(jīng)濟(jì)治理出版社，2005年1月版，第193-194、289-190頁。16．朱靜，王魯捷，張偉：《要重視并購中心理契約的重構(gòu)》[J]，《江蘇商論》，2003年第2期。17．王長征：《企業(yè)并購整合》[M]，武漢大學(xué)出版社，2002年2月版，第131-138、196-198頁。18．何慶明等：《智力資本與企業(yè)戰(zhàn)略并購》[M]，中國經(jīng)濟(jì)出版社，2006年6月版，第215-216頁。19．袁慶宏：《企業(yè)智力資本治理》[M]，經(jīng)濟(jì)治理出版社，2001年1月版，第86-98頁。20．王謙：《中國企業(yè)跨國并購協(xié)同問題研究》[M]，經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2006年7月，第81-82頁。21．倪浩，李克勤，熊九生：《心理契約的失衡與重建——企業(yè)并購中的人力資源治理焦點(diǎn)》[J]，《中國勞動(dòng)》，2003年第12期。22．王德祿：《知識(shí)治理——競(jìng)爭(zhēng)力之源》[M]，江蘇人民出版社，1999年版，第145-148頁。23．石中英：《緘默知識(shí)與教學(xué)改革》[J]，《北京師范大學(xué)學(xué)報(bào)（人文社會(huì)科學(xué)版）》，2001年第3期。24．劉光明：《現(xiàn)代企業(yè)家與企業(yè)文化》[M]，經(jīng)濟(jì)治理出版社，1997年6月版，第112-123頁。25．趙建中：《從上海MD-82看中美企業(yè)文化的融合》[J]，《中國工業(yè)經(jīng)濟(jì)》，1995年第9期。26．歷以寧，曹鳳岐：《中國企業(yè)治理教學(xué)案例》[M]，北京大學(xué)出版社，1999年9月版，第112-118頁。27．李建設(shè)：《現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中應(yīng)協(xié)調(diào)好的三種關(guān)系》[J]，《經(jīng)營與治理研究》，2001年第2期。28．李相銀：《企業(yè)戰(zhàn)略治理模型：戰(zhàn)略——文化——結(jié)構(gòu)》[J]，《中國工業(yè)經(jīng)濟(jì)》，2002年第7期。29．楊波、馬金城：《資本經(jīng)營原理及運(yùn)作》[M]，中國物資出版社，2005年1月，第227頁。30．邵一明等：《企業(yè)戰(zhàn)略治理》[M]，立信會(huì)計(jì)出版社，2002年版，第211頁。31．張仁德，霍洪喜：《企業(yè)文化概論》[M]，南開大學(xué)出版社，2001年版，第27頁。32．吳志軍：《企業(yè)并購中的治理整合研究》[M]，中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2004年12月版。33．姚水洪：《企業(yè)并購整合研究——面向核心競(jìng)爭(zhēng)能力提升的并購后整合分析》[M]，中國經(jīng)濟(jì)出版社，2005年8月第1版。34．劉文綱：《企業(yè)購并中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)移研究》[M]，經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2004年3月第1版。35．胡大立：《企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力決定因素及其形成機(jī)理分析》[M]，經(jīng)濟(jì)治理出版社，2005年4月第1版。36．干春暉：《并購經(jīng)濟(jì)學(xué)》[M]，清華大學(xué)出版社，2004年4月第1版。37．段文斌：《產(chǎn)權(quán)、制度變遷與經(jīng)濟(jì)進(jìn)展》[M]，南開大學(xué)出版社，2003年8月第1版。38．劉明慧：《現(xiàn)代企業(yè)制度概論》[M]，中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2005年4月第1版。39．薛有志：《并購與企業(yè)高成長》[M]，南開大學(xué)出版社，2004年1月第1版。40．包明華：《購并經(jīng)濟(jì)學(xué)》[M]，中國經(jīng)濟(jì)出版社，2005年12月第1版。41．韋偉，周耀東：《現(xiàn)代企業(yè)理論和產(chǎn)業(yè)組織理論》[M]，人民出版社，2003年11月第1版。42．李敬：《多元化戰(zhàn)略》[M]，復(fù)旦大學(xué)出版社，2002年11月第1版。43．干春暉：《并購案例精粹》[M]，復(fù)旦大學(xué)出版社，2005年9月第1版。44．肖旭等：《現(xiàn)代企業(yè)組織治理創(chuàng)新》[M]，中山大學(xué)出版社，2007年1月第1版。45．張金鑫：《并購誰：并購雙方資源匹配戰(zhàn)略分析》[M]，中國經(jīng)濟(jì)出版社，2006年1月第1版。46．彭玉冰：《企業(yè)再造——中國企業(yè)并購后整合七大策略》[M]，中山大學(xué)出版社，2006年12月第1版。47．郎咸平：《整合》[M]，東方出版社，204年5月第1版。48．任淮秀：《兼并與收購》[M]，中國人民大學(xué)出版社，2004年10月第1版。49．[美]弗格森著，李亭譯：《并購整合績效分析》[M]，清華大學(xué)出版社，2005年12月第1版。50．[美]羅伯特·S.卡普蘭，戴維·P.諾頓著，博意門咨詢公司譯：《組織協(xié)同——運(yùn)用平衡計(jì)分卡制造企業(yè)合力》[M]，商務(wù)印書館，2006年12月第1版。51．[美]派特里克·E·康納，琳達(dá)·K·萊克，理查德·W·斯坦科曼著，愛丁等譯：《組織變革中的治理》[M]，電子工業(yè)出版社，2004年1月第1版。52．蓋爾德·克勞斯：《市場(chǎng)勢(shì)力的測(cè)定》，中譯本，商務(wù)印書館，1974年版，第73頁。53．亞伯拉罕：《大企業(yè)和政府，新混亂》，中譯本，商務(wù)印書館1974年版，第48頁。54．N威廉．格．謝佩德：《市場(chǎng)勢(shì)力與福利的導(dǎo)論》，1980年版，第106頁。55．[美]邁克爾·波特著，陳小悅譯：《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》[M]，華夏出版社，2003年版，第348-355頁。56．[英]坎貝爾，盧克斯等編著，任海通等譯：《戰(zhàn)略協(xié)同》[M]，機(jī)械工業(yè)出版社，1999年版，第21-22、77-86頁。57．[美]賽羅沃著，楊炯譯：《協(xié)同效應(yīng)的陷阱》[M]，上海遠(yuǎn)東出版社，2000年版，第27-39頁。58．N·J·福斯，K·克努森編，李東紅譯：《企業(yè)萬能：面向企業(yè)能力理論》[M]，東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，1998年版。59．P·普里切特，D·魯賓遜，R·克拉克森：《購并之后——如何整合被并購公司》，中信出版社，1999年版，第40-60頁。60．[美]邁克爾·迪屈奇著，王鐵生、葛立成譯：《交易成本經(jīng)濟(jì)學(xué)》[M]，經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，1999年3月第1版。61．J弗雷德·威斯頓等著，唐旭等譯：《兼并、重組與公司操縱》[M]，經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，1998年版。62．[美]斯圖爾特：《知識(shí)財(cái)寶：工作中的智力資本》[M]，遼寧教育出版社，2002年12月版，第78-85頁。63．[美]彼得·圣吉著，楊英隆等譯：《第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