文化力的第五項(xiàng)修煉-企業(yè)文化建設(shè)與落地規(guī)劃實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)

《文化力的第五項(xiàng)修煉——企業(yè)文化建設(shè)與落地規(guī)劃實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)》企業(yè)文化的作用？2.3.4.5.6.7.創(chuàng)新作用四、企業(yè)文化的四個(gè)層次？1.2.3.4.理念層五、企業(yè)文化的四個(gè)類型1.高壓型及案例2.創(chuàng)新型及案例3.團(tuán)隊(duì)型及案例4.中庸型及一、企業(yè)文化建設(shè)三部曲1.評(píng)估企業(yè)文化2.設(shè)計(jì)企業(yè)文化3.實(shí)施企業(yè)文化企業(yè)文化體系的五個(gè)模型1.三層次模型及案例2.靶心模型及案例3.金字塔模型及案例4.五星模型及案例5.苯環(huán)模型及案例如何落地企業(yè)文化？一、1.2.3.體現(xiàn)于行二、企業(yè)文化落地的六個(gè)關(guān)鍵部門？1.人力資源部2.行政部3.黨委4.工會(huì)5.董事辦6.企業(yè)文化部三、做示范1.企業(yè)文化首先是企業(yè)家文化2.以身作則是成本最低的管理方式案例：柳傳志也罰站四、做培訓(xùn)五、搞活動(dòng)六、編故事七、樹標(biāo)桿1.榜樣的力量是無(wú)窮的！2.標(biāo)桿人物與企業(yè)獎(jiǎng)項(xiàng)相結(jié)合八、推案例1.建立案例管理制度2.建立案例庫(kù)九、強(qiáng)考核1.考核的兩種方式2.考核的工具工具：《員工滿意度調(diào)查問(wèn)卷》十、重激勵(lì)1.激勵(lì)的兩個(gè)導(dǎo)向2.建立獎(jiǎng)罰制度3.獎(jiǎng)勵(lì)的及時(shí)性和長(zhǎng)期性如何宣傳企業(yè)文化？一、宣傳的兩個(gè)方向和特點(diǎn)1.對(duì)內(nèi)宣傳2.對(duì)外宣傳二、企業(yè)文化宣傳的6大方法1.上墻法2.滲透法3.活動(dòng)法4.文章法5.刊物法6.網(wǎng)絡(luò)法三編手冊(cè)四編畫冊(cè)五辦內(nèi)刊六1.2.3.4.VCR案例：某公司微電影視頻、某公司造血式扶貧VCR如何變革企業(yè)文化？一、企業(yè)文化變革的六個(gè)時(shí)機(jī)？1.經(jīng)營(yíng)危機(jī)2.主文化與亞文化的沖突3.群體文化與個(gè)體文化4.跨國(guó)文化的融合5.企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行重大調(diào)整6.企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生重大變化案例分析1：寶鋼文化的今昔案例分析2：惠普的戰(zhàn)略變革二、企業(yè)文化變革的內(nèi)容1.符號(hào)層的變革2.物質(zhì)層的變革3.行為層的變革4.理念層的變革案例：某上市地產(chǎn)公司企業(yè)文化的變革之路三、企業(yè)文化變革的三大原則1.審慎原則2.持續(xù)原則3.系統(tǒng)原則案例研討：海爾的SBU從文化力到生產(chǎn)力案例1：聯(lián)想集團(tuán)的復(fù)盤文化案例2：GE的行動(dòng)學(xué)習(xí)文化案例3：阿里巴巴的愿景文化如何加強(qiáng)從文化力到Th產(chǎn)力的轉(zhuǎn)化？一、文化力到生產(chǎn)力轉(zhuǎn)變的三個(gè)關(guān)鍵1.聚焦問(wèn)題2.落實(shí)行動(dòng)3.督導(dǎo)獎(jiǎng)勵(lì)案例4：豐田企業(yè)的合理化改善建議體系二、沉淀企業(yè)文化的循環(huán)路徑1.理念2.思維3.行為4.習(xí)慣5.文化海爾SBU釋放人的潛能（實(shí)戰(zhàn)案例）SBU1999海爾，最初負(fù)責(zé)集團(tuán)的有色金屬采購(gòu)，2001年，他競(jìng)聘鋼板采購(gòu)，由于工作出2002SBU2002低了價(jià)格，就是你經(jīng)營(yíng)的利潤(rùn)，與收入掛鉤，就像經(jīng)營(yíng)一個(gè)公司一樣。具體操作辦法是，海爾的張永劭設(shè)計(jì)的個(gè)人財(cái)務(wù)表融合了資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、SBU“即使已經(jīng)做成產(chǎn)品出了質(zhì)量問(wèn)題，如果是鋼板的錯(cuò)，他也要承擔(dān)材料質(zhì)量損失?！彼麄€(gè)人提成2002一年下來(lái)，他們的收入比上年翻了一番。張永劭又產(chǎn)生了新的想法：海爾的鋼板供應(yīng)商都是國(guó)際化的鋼鐵企業(yè)，提供的鋼板質(zhì)量是毋庸置疑的；海爾對(duì)于絕大多數(shù)國(guó)內(nèi)廠商在采購(gòu)方面具有較強(qiáng)的規(guī)模與價(jià)格優(yōu)勢(shì)，應(yīng)當(dāng)開拓集團(tuán)新的客戶市場(chǎng)，做“第三方采購(gòu)”。2003年1月，張永劭成交了第一筆生意。張永劭說(shuō)：“到目前為止，我得到的2003年訂單量比去年提高50%，我們營(yíng)業(yè)額超過(guò)10個(gè)億，而這多出的部分，相當(dāng)一部分是集團(tuán)外的訂單?！庇捎跇I(yè)務(wù)增加，張永劭向社會(huì)招聘了兩名助手。張永劭通過(guò)海爾流程再造搭建起的平臺(tái)，創(chuàng)造更多新資源，把業(yè)務(wù)擴(kuò)展到社會(huì)上，成為真正的mmc（微型公司）的一個(gè)小老板?！景咐馕觥?用好的機(jī)制釋放人的潛能人力資源及其他資源能否給戰(zhàn)略實(shí)施提供支撐配合，是戰(zhàn)略分析中的一個(gè)重要因素。人力資源在各種資源中處于首要位置，被稱為“第一資源”。到目前為止，在此方面取得共識(shí)的人已經(jīng)不少，但真正為此轉(zhuǎn)變觀念、付諸行動(dòng)者遠(yuǎn)比口頭上叫喊“人才資源是第一資源”者要少得多。張瑞敏的可貴之處在于，他是始終不渝致力于人力資源開發(fā)的人，無(wú)論是20世紀(jì)90年代獨(dú)創(chuàng)的“三工并存，動(dòng)態(tài)管理”、“實(shí)行三公”、“賽馬不相馬”的做法，還是在流程再造中提出的SBU管理模式，其宗旨都是發(fā)揮人的優(yōu)勢(shì)、人的潛能。張瑞敏是一位非常敏感而有見(jiàn)地的企業(yè)家，他總能前瞻地、敏銳地看到管理中出現(xiàn)的新課題、新趨勢(shì)，是一個(gè)具有較強(qiáng)思想力、學(xué)習(xí)力的人。他認(rèn)為，在20世紀(jì)初，企業(yè)誰(shuí)做得快誰(shuí)就會(huì)取勝，比如福特；20世紀(jì)六七十年代，企業(yè)誰(shuí)做得好誰(shuí)就會(huì)取勝，比如日本制造業(yè)崛起；信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代，誰(shuí)做得對(duì)誰(shuí)就會(huì)取勝……他認(rèn)為，目前全世界的企業(yè)都遇到了一個(gè)共同問(wèn)題，即信息化帶來(lái)的挑戰(zhàn)。過(guò)去的管理已經(jīng)不適應(yīng)了，需要探索適應(yīng)信息時(shí)代的管理體制、管理方式。因此，信息時(shí)代企業(yè)要靠個(gè)性化取勝，而不能靠大批量的生產(chǎn)。大批量的SBU有以人作為經(jīng)營(yíng)單位的話，你沒(méi)法滿足這種定制要求。變化這么快，這么復(fù)雜，你該怎么做？原來(lái)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)根本無(wú)法適應(yīng)信息化的要求。所500強(qiáng)企業(yè)的難題，雖然原來(lái)它們做得很大、很強(qiáng)，但也正是因?yàn)檫@個(gè)原因，使它們現(xiàn)在遇到很多困難。日本企業(yè)是500強(qiáng)中日本企業(yè)很多，但現(xiàn)在比例在減少，它們并非是做得不好，而是做得非常好，但他們?cè)谡_地做事，而沒(méi)有做正確的事。做正確的事是什么？是適應(yīng)信息化的要求。信息是萬(wàn)變的，企業(yè)也要做瞬息萬(wàn)變決策，企業(yè)要想做出瞬息萬(wàn)變的決策，只能以每一個(gè)人作為一個(gè)單位、一個(gè)主體。正是這種對(duì)世界大企業(yè)遭遇難題的思考，對(duì)信息時(shí)代的企業(yè)決策依賴于SBU理體制的創(chuàng)建，這種知難而進(jìn)、勇于開拓創(chuàng)新的精神都是令人敬佩的。SBU作為一個(gè)新生的管理體制與方式，目前尚不完善，學(xué)術(shù)界與管理界也有不少議論、異議、質(zhì)疑，但這種以發(fā)揮人的優(yōu)勢(shì)尤其是員工潛力、自主性、創(chuàng)造性、進(jìn)取心、責(zé)任心、成就感為出發(fā)點(diǎn)的管理創(chuàng)新，方向無(wú)疑是正確的，其意義是難以估量的。SBU把一個(gè)崗位“螺絲釘”變成了主動(dòng)思考、積極行動(dòng)的經(jīng)營(yíng)管理者。在泰勒科學(xué)管理的框架中，每個(gè)處在生產(chǎn)中的員工就像一顆“螺絲釘”一樣，在那里堅(jiān)守自己有限的職責(zé)，別的事情都分工明確有人負(fù)責(zé)，每個(gè)人只須做好“本職”工作，自掃門前雪即可，無(wú)須管“他人瓦上霜”。每個(gè)人分工簡(jiǎn)單又明確。但信息時(shí)代的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與當(dāng)年福特汽車生產(chǎn)線不同，尤其是顧客導(dǎo)向下的服務(wù)行業(yè)。每個(gè)基層經(jīng)理、員工都面臨著新情況新問(wèn)題。這些問(wèn)題往往是信息與物流和人流交織，涉及許多人和事，邊界不清，責(zé)任不明，需要重新界定員工的職責(zé)。要按照上述顧客需要和創(chuàng)造價(jià)值的要求界定職責(zé)。海爾SBU應(yīng)運(yùn)而生。我們從以上案例中看張永劭為履行合同中對(duì)海爾公司的承諾，需要考慮和處置許多本不屬自己職責(zé)的問(wèn)題，但又影響自己經(jīng)營(yíng)效率效益的問(wèn)題。在充當(dāng)經(jīng)理人的過(guò)程中，張永劭的經(jīng)營(yíng)能力、管理能力隨之提高，分管業(yè)務(wù)效益也隨之提高。這種由“螺絲釘”到經(jīng)理人轉(zhuǎn)變不僅是經(jīng)濟(jì)效益的創(chuàng)造，更重要的是它把員工培養(yǎng)成了具有顧客意識(shí)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力、善于協(xié)調(diào)溝通、不斷學(xué)習(xí)創(chuàng)新3資源和競(jìng)爭(zhēng)能力將會(huì)達(dá)到何種境界與水平！為什么說(shuō)企業(yè)文化是豐田成功的秘訣？1934732007成為世界第一的汽車生產(chǎn)廠商。豐田的快速發(fā)展掀起全球?qū)W習(xí)豐田生產(chǎn)體系（ToyotaProductionSystem，簡(jiǎn)稱TPS）的浪潮。福特汽車公司打造出福特版TPS，TPSTPSTPS蒙上神秘的面紗。聚起來(lái)向著成功的方向不斷前進(jìn)，創(chuàng)造和復(fù)制出一個(gè)個(gè)成功的案例，使企業(yè)不斷發(fā)展壯大。學(xué)習(xí)TPS，首先要積極地從本質(zhì)上認(rèn)識(shí)TPS。豐田企業(yè)文化簡(jiǎn)述豐田Th產(chǎn)方式全球聞名的豐田生產(chǎn)方式已經(jīng)成為豐田企業(yè)文化最重要的組成部分，豐田對(duì)TPS的定義見(jiàn)表1。表1豐田對(duì)TPS的定義（帶發(fā)現(xiàn)異常自動(dòng)停止裝置的機(jī)器和賦予人機(jī)器的標(biāo)準(zhǔn)化能力（JIT單化，終以企業(yè)文化為基礎(chǔ)構(gòu)筑了自働化的企業(yè)體質(zhì)。豐田之道當(dāng)時(shí)為了培育美國(guó)現(xiàn)地管理者的需要，從1991年起用了10年時(shí)間于2001年4月豐田社長(zhǎng)張富士夫簽批豐田之道（TheToyotaWay2001），其凝結(jié)了豐田成立67年以來(lái)的結(jié)晶，內(nèi)容見(jiàn)表2。表2豐田之道的兩大支柱徹的認(rèn)識(shí)，但站在新人的立場(chǎng)缺乏指導(dǎo)性。豐田工作方法2005年1月張富士夫簽批豐田工作方法（ToyotaBusinessPractices，簡(jiǎn)稱TBP）。TBP是實(shí)踐豐田之道的具體工作方法，是豐田全球共通的解決問(wèn)題的方法，要付諸實(shí)踐，在實(shí)際工作中不斷去理解和體驗(yàn)。豐田的問(wèn)題及問(wèn)題意識(shí)=差距=問(wèn)題（1）“發(fā)生型問(wèn)題”“設(shè)定型問(wèn)題”（2）（已有明確的目標(biāo)值更高的理想狀態(tài)（設(shè)定更高的目標(biāo)值），有意識(shí)地創(chuàng)造出來(lái)差距。122種問(wèn)題準(zhǔn)化以徹底杜絕該問(wèn)題的再次發(fā)生。（或幾個(gè)人（或人題。TPS的創(chuàng)始人大野耐一說(shuō)：“沒(méi)有問(wèn)題才是最大的問(wèn)題”。TBP的核心內(nèi)容及技能TBP“具體步驟8步驟“10個(gè)基本意識(shí)”（3）。8PDCA5P3D、CAPDCA（見(jiàn)圖4）。PDCA5W2H的計(jì)劃，大至投資企業(yè)的設(shè)立，圖3TBP的8步驟、基本意識(shí)和主要技能圖4PDCA循環(huán)改善示意圖5PDCA計(jì)劃與工時(shí)對(duì)應(yīng)關(guān)系5。各級(jí)管理人員的重要職責(zé)是逐級(jí)分解和推進(jìn)公司方針/目標(biāo)及各項(xiàng)計(jì)劃，直到作業(yè)人員可以有效地實(shí)施，判斷，現(xiàn)場(chǎng)運(yùn)行才會(huì)有條不紊，質(zhì)量、成本等才會(huì)精益。TBPA3資料的立場(chǎng)是可憐的。2TBP2個(gè)A3資料（TBPA3A3資料）。其中少數(shù)的最優(yōu)秀者要面向總經(jīng)理發(fā)表并接受點(diǎn)評(píng)。81A3果，更為重視的是制定該計(jì)劃的理由，或?qū)е略摻Y(jié)果的原因。最重視明確問(wèn)題、分解問(wèn)題、把握真因的過(guò)程。A3資料不僅僅是記錄計(jì)劃和結(jié)果，更能體現(xiàn)解決問(wèn)題全過(guò)程，它是豐田交流工具的核心。在豐田使用一目了然的A3資料已經(jīng)成為一種常識(shí)。經(jīng)過(guò)TBP洗禮的員工，會(huì)不自覺(jué)地應(yīng)用其方法思考、解決問(wèn)題。制作的資料即便不是用于TBP發(fā)表也是一目了然的。1-2A3資料接受管理者點(diǎn)評(píng)，其成為員工能力評(píng)價(jià)的要件之一，能力評(píng)價(jià)是晉升的要件之一。隨A3資料也是培育后人不可多得的教材。2TBP為核心的管理者培訓(xùn)，TBP的中堅(jiān)傳播者，在豐田看來(lái)企業(yè)的發(fā)展與管理者的能力和數(shù)量正相關(guān)。TPS&TBP的關(guān)系豐田經(jīng)歷了20世紀(jì)30-40年代的緩慢發(fā)展期，1942年豐田紡織解散，之后汽車銷售不出去，工人開始罷工，郎提出：“降低成本，徹底消除浪費(fèi)。底消除浪費(fèi)的思想，形成了一套嚴(yán)謹(jǐn)成熟的準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)體系，并推進(jìn)自働化，逐步演變成TPS。伴隨著大野耐一職位的逐步提升，20TPS人才。豐田的掌門人一直頂著壓力支持他，保證了這種變革沒(méi)有夭折。1962年豐田全面導(dǎo)入TPS便進(jìn)入快速發(fā)展期。在推進(jìn)TPS之初，大野耐一總是愛(ài)在車間走來(lái)走去，停下來(lái)向工人發(fā)問(wèn)。他反復(fù)地就一個(gè)問(wèn)題：“為什么”，直到回答令他滿意、被問(wèn)到的人也明白真因?yàn)橹埂@就是后來(lái)著名的“五個(gè)為什么”。TPS的方式近似殘酷，辦事方法也前所未聞。由于TPS改變了工人們的生產(chǎn)習(xí)慣，所以在初期階段沒(méi)有人愿意跟他合作。也正是因?yàn)樽陨隙碌膹?qiáng)壓式的推廣曾招致工人們的不斷反抗，才逐步演變成工人們要自主研究現(xiàn)場(chǎng)管理的改善方法，全面的TPS的誕生，標(biāo)志著TPS出現(xiàn)了另一個(gè)偉大的原則—活性化原則，有人喜歡自己只是螺絲釘，工作一成不變，引導(dǎo)出他們的智慧。員工奉獻(xiàn)寶貴的時(shí)間給公司，如果不妥善運(yùn)用他們的智慧，才是浪費(fèi)。”以上的表述不難理解TBP和TPS之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系：沒(méi)有以TBP為重要組成的企業(yè)文化為土壤，TPS是無(wú)法成長(zhǎng)的，方式/方法本就是TPS能夠生根發(fā)芽和茁壯成長(zhǎng)的土壤，最高管理者有著不可替代的作用。豐田企業(yè)文化的剖析TBP71有不斷的學(xué)習(xí)和親身體驗(yàn)才能認(rèn)識(shí)其博大精深和來(lái)之不易。論、項(xiàng)目管理等學(xué)科的知識(shí)。ISO9000企業(yè)文化的科學(xué)性和發(fā)展性。ISO9000的視角關(guān)方的需求，實(shí)施并保持持續(xù)改進(jìn)其業(yè)績(jī)的管理體系，可使組織獲得成功。八項(xiàng)質(zhì)量管理原則被確定為最高管理者用于領(lǐng)導(dǎo)組織進(jìn)行業(yè)績(jī)改進(jìn)的指導(dǎo)原則。TBP8ISO9000化。ISO9001認(rèn)證的本質(zhì)是認(rèn)證公司用信用擔(dān)保被認(rèn)證組織符合標(biāo)準(zhǔn)化ISO9001質(zhì)量管理體系要求，ISO9001TQM。六西格瑪管理的視角六西格瑪管理是20世紀(jì)80年代中期由美國(guó)公司創(chuàng)立，在少數(shù)世界級(jí)企業(yè)中得到了成功的應(yīng)用，取得了令人矚目的成就。本的一種質(zhì)量改進(jìn)方法。進(jìn)。豐田汲取了六西格瑪管理的精華并融入了其企業(yè)文化（5）。表5六西格瑪管理與豐田的管理對(duì)照表《論語(yǔ)》的視角至影響了全世界。在聯(lián)合國(guó)評(píng)選的世界十大文化名人中，孔子名列榜首。國(guó)，小至齊家，外至為人處世，內(nèi)至修身養(yǎng)性，我們都可以從中找到真理?！叭硕鵁o(wú)信，不知其可也！”；孔子認(rèn)為，信用是立身處世的基礎(chǔ)。改善意識(shí)。“驥不稱其力，稱其德也。”；孔子提出，要深入剖析深層次的原因。為什么。“過(guò)而不改，是謂過(guò)矣。”；孔子對(duì)于有錯(cuò)必改的態(tài)度?！耙约s失之者鮮矣?！?；孔子對(duì)管理者帶頭的認(rèn)識(shí)。對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)的借鑒意義2010年初豐田的召回事件，促使豐田新成立質(zhì)量管理中心“全球質(zhì)量特別委員會(huì)”，總裁豐田章南親自擔(dān)任委員長(zhǎng)，北美、歐洲、中國(guó)、亞洲等各地子公司的副總裁擔(dān)任委員。TBP的鮮活案例。3.1豐田悄然邁上“標(biāo)準(zhǔn)化每一顆牙齒”之路豐田的標(biāo)準(zhǔn)化已經(jīng)到了無(wú)所不在的地步，TBP培訓(xùn)資料本身就是最好的標(biāo)準(zhǔn)化成果，什么是問(wèn)題、解決問(wèn)題的方法都標(biāo)準(zhǔn)化了，其結(jié)果也就容易標(biāo)準(zhǔn)化了。100個(gè)單元構(gòu)成的串聯(lián)系統(tǒng)要達(dá)到合格率99.9%的目標(biāo)，單元合格率需達(dá)到99.999%，單元合格率為99.9%則系統(tǒng)合格率僅為90.48%；（（部件等）的標(biāo)準(zhǔn)化。筆者曾用可靠性理論研究產(chǎn)品可靠性的標(biāo)準(zhǔn)化寫成文獻(xiàn)[6]，并在文獻(xiàn)[7]中提出對(duì)批量產(chǎn)品的抽樣檢查應(yīng)是確認(rèn)樣品的標(biāo)準(zhǔn)化（一致符合性）的水平，過(guò)程的標(biāo)準(zhǔn)化。很多企業(yè)困惑于制造標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品時(shí)，豐田已經(jīng)用企業(yè)文化實(shí)施人才培養(yǎng)戰(zhàn)略，在各個(gè)崗位全面塑造標(biāo)準(zhǔn)化的人。部下的工作出了問(wèn)題首先要檢討的是管理者咋一聽(tīng)此說(shuō)法感到無(wú)法理解，但隨著數(shù)次逐步剖析和解決問(wèn)題，不得不承認(rèn)管理者或多或少有責(zé)任：是否構(gòu)筑了恰當(dāng)?shù)捏w制和分工？激勵(lì)機(jī)制是否恰當(dāng)？是否制定了恰當(dāng)?shù)姆结?目標(biāo)和構(gòu)筑了及時(shí)把握的機(jī)制？（到的，管理者（或主機(jī)廠）是否先做到了？是否自上而下有清晰的SOP？工作流程的諸步驟，是否得到了及時(shí)把握？新人（或新供應(yīng)商、經(jīng)銷商）準(zhǔn)入基準(zhǔn)及判斷是否恰當(dāng)？檢討了教育體制？部下工作中遇到的困惑，是否幫助協(xié)調(diào)了？站在新人的立場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)書是否清晰易懂且人人都能在規(guī)定的時(shí)間完成確保安全、質(zhì)量、5S的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)？了調(diào)動(dòng)全員上進(jìn)心及積極性以自主改善的體制？CBP&CPSTPS“顧客至上&徹底消除浪費(fèi)”“自働化”“生產(chǎn)”TBP&TPS的理念思考和解決所有問(wèn)題。在豐田全球的事業(yè)體，任何企業(yè)（部門）在不同的階段以及不同的企業(yè)（部門）有不同的特點(diǎn)。筆者所在的備件部門，TPS的體現(xiàn)與文獻(xiàn)[3]的表述有很大不同，但靈魂仍然是TPSTPS的理念活性化的工作，持續(xù)改善和標(biāo)準(zhǔn)化形成了精妙絕倫的工作體系。大至任何行業(yè)都可以適用。費(fèi)的案例，CBP（ChineseBusiness工作方法）、CPS（ChineseProductionSystem，中國(guó)生產(chǎn)方式）。TQM筆者參觀學(xué)習(xí)豐田備件倉(cāng)庫(kù)后感觸頗深，差距太大，甚至不知道從哪展開學(xué)習(xí)。豐田人員勉勵(lì)我們：2070-80多年之后就可以達(dá)到我們現(xiàn)在的水平?！敝灰椒ǖ卯?dāng)，10年=30年，多么誘人的前景！研發(fā)薄弱是最為困擾國(guó)內(nèi)企業(yè)的課題之一。筆者以為，產(chǎn)品的質(zhì)量、成本首先都是設(shè)計(jì)出來(lái)的，其次是管理出來(lái)的。設(shè)計(jì)是大系統(tǒng)的PDCA的PTQM的大系統(tǒng)中的小系統(tǒng)，更需要PDCA的不斷改善和標(biāo)準(zhǔn)化，用科學(xué)的方法展開設(shè)計(jì)并培養(yǎng)研發(fā)人才，管理者及研發(fā)人員通過(guò)國(guó)家質(zhì)量專業(yè)技術(shù)人員職業(yè)資格考試應(yīng)是上崗必備條件之一。有觀點(diǎn)用技術(shù)升級(jí)實(shí)施跨越式超越，筆者以為，技術(shù)升級(jí)固然重要，但真正的TQM絕不能跨越，否則別人突破了技術(shù)瓶頸，可以一夜之間反超。動(dòng)供應(yīng)商的發(fā)展，不夠，量，領(lǐng)導(dǎo)痛下決心甚至提高零部件采購(gòu)價(jià)格，也不是一蹴而就的，而是要用系統(tǒng)、科學(xué)的方法，一步一個(gè)腳印地推進(jìn)真正的TQM，質(zhì)量才會(huì)持續(xù)穩(wěn)定的提升，成本也會(huì)得到有效改善。善和標(biāo)準(zhǔn)化，TQM基礎(chǔ)，無(wú)論樹立多少品牌都會(huì)灰飛煙滅，和標(biāo)準(zhǔn)化。體制改革、書同文、度同制、車同軌，都是難度很大的標(biāo)準(zhǔn)化，行同倫更是人的道德和行為的標(biāo)準(zhǔn)化，是經(jīng)典的標(biāo)準(zhǔn)化巨作。ISO9001認(rèn)證在國(guó)內(nèi)已全面展開，但為什么越來(lái)越多取得證書的企業(yè)卻將嚴(yán)重不合格的產(chǎn)品或服務(wù)提供給市場(chǎng)？其深層次的原因需要把握。中醫(yī)是老祖宗留下來(lái)的寶貴財(cái)富之一，高度系統(tǒng)地研究自然和人體，針對(duì)病灶（深層次的原因&CPS，在抗生素面臨窘境的今天中醫(yī)一定大有作為。結(jié)束語(yǔ)1943TQM1962TPS，二者相得益彰并融為一體，構(gòu)筑了全面徹底的持續(xù)改善和標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)，不追求短期利益而更追求正確的方法做事情，全的職場(chǎng)，質(zhì)量得到極大改善，（等）極大地降低，銷商、供應(yīng)商、員工、企業(yè)的系統(tǒng)性共贏，企業(yè)走上快速發(fā)展之路，TPS在幾代管理者和員工之間傳承和發(fā)揚(yáng)，凝結(jié)管理的精華并融合世界先進(jìn)的管理總結(jié)出豐田之道及TBP，發(fā)展壯大。底的問(wèn)題意識(shí)和改善、標(biāo)準(zhǔn)化；（管理者和員工標(biāo)準(zhǔn)化。TPSTPSCBP&CPS并構(gòu)筑TQM，樹立挑戰(zhàn)性發(fā)展目標(biāo)，持之以恒的改善和標(biāo)準(zhǔn)化，管理的基礎(chǔ)，牌和企業(yè)。春秋航空公司持續(xù)發(fā)展問(wèn)題研究對(duì)實(shí)踐具有較強(qiáng)的指導(dǎo)意義。春秋航空公司是國(guó)內(nèi)首家低成本航空公司，立足市場(chǎng)，積極尋找比較優(yōu)勢(shì)，B2C秋航空公司能夠能夠持續(xù)保持較好盈利能力的原因。SWOT模型分析等多方面對(duì)春期能對(duì)國(guó)內(nèi)航空業(yè)發(fā)展提供借鑒。與框架。第二部分對(duì)春秋航空公司進(jìn)行了介紹，尤其是重點(diǎn)介紹了公司發(fā)展的背景、戰(zhàn)略定位、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和營(yíng)銷策略。SWOT分析等對(duì)春秋航空進(jìn)行了綜合分析。盈利能力給出了解決方案。關(guān)鍵詞：航空盈利模式營(yíng)銷低價(jià)航空一、前言（一）論文的研究背景和意義民航業(yè)（民用航空）屬于典型的資本密集型行業(yè)。隨著經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展，民運(yùn)營(yíng)收入高于可變成本，同時(shí)還要應(yīng)盡可能地多增加航運(yùn)班次，彌補(bǔ)固定成本。13億多人口中，目前真正坐得起飛機(jī)的1B2C利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。以上是春秋航空公司能夠能夠持續(xù)保持較好盈利能力的原因。80%（二）研究方法和研究思路1、研究方法SWOT分析等。2.研究思路二、春秋航空競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境及盈利模式分析（一）春秋航空行業(yè)及公司情況介紹1、春秋航空發(fā)展情況紛紛不堪壓力倒下時(shí)，春秋航空依然發(fā)展良好。2006年春秋航空榮獲民航總局（繳納率）20082000萬(wàn)盈利，之后的盈利情況越來(lái)越好，20091.54.3億，20137.3億元。作為中國(guó)首批民營(yíng)航空公司之一，春秋航空主要提供國(guó)內(nèi)航線的客運(yùn)業(yè)務(wù)。20102011年開始加快開辟國(guó)際及地區(qū)航200520133964模，未來(lái)也將會(huì)得到比較好的發(fā)展。春秋航空運(yùn)行的特點(diǎn)春秋航空公司采用低成本模式運(yùn)營(yíng)提高運(yùn)營(yíng)效率及降低運(yùn)行成本例如其自行建立飛機(jī)離港系統(tǒng)及機(jī)票銷售網(wǎng)站，不進(jìn)GDS （GlobalDistributionSystem-全球分銷系統(tǒng)機(jī)票主要通過(guò)自有渠道如網(wǎng)站、門店等直銷降低渠道費(fèi)用另外春秋航空將非必要服（如機(jī)上餐食行李額度延誤及簽轉(zhuǎn)等）從機(jī)票價(jià)格中剝離，最大程度降低機(jī)票價(jià)格，創(chuàng)造了99元系列、元機(jī)票0元機(jī)票促使其平均客座率連續(xù)幾年達(dá)95%以上春秋航空推出創(chuàng)新服務(wù)擁有微博微信等新進(jìn)溝通工具帳號(hào)方便跟旅客的互動(dòng)溝通春秋航空在微信上推出了訂票及咨詢服務(wù)還推出主題航班服務(wù)讓旅客預(yù)訂機(jī)票更加方便。春秋航空以“讓更多的普通大眾坐得起飛機(jī)”為目標(biāo)，打造了“三多”市場(chǎng)三多分別為旅客第一次乘飛機(jī)的多周邊來(lái)乘飛機(jī)的多自費(fèi)掏腰包客人多。春秋航空主要?jiǎng)?chuàng)新產(chǎn)品包括：商務(wù)經(jīng)濟(jì)座的服務(wù)。讓旅客真正享受到高客座率、高利用率的高性價(jià)比差旅服務(wù)?？砧F快線20138月下旬開通52013年10月27日，春秋航空又增加了10條服務(wù)線路，涉及城市增加到15301024-860更好地滿足了旅客的需求。“異類”,主要有如下差異：票價(jià)差異：通過(guò)降低運(yùn)營(yíng)成本使票價(jià)下降，以對(duì)價(jià)格比較敏感的商務(wù)客坐過(guò)飛機(jī)的人，尤其是自費(fèi)客人乘坐飛機(jī)旅行。GDS預(yù)訂系統(tǒng)，全在自B2C電子客票直銷為主。春秋航空超80%的出票都是通過(guò)公司網(wǎng)站和手機(jī)客戶端實(shí)現(xiàn)的，這為其節(jié)省了大量營(yíng)銷費(fèi)用。創(chuàng)新服務(wù)：旅客可以網(wǎng)上支付預(yù)訂機(jī)票，還可以在網(wǎng)上選擇飛機(jī)上座位，并且用普通紙張打印電子客票行程單。機(jī)上服務(wù)差異：春秋航空減少非必要服務(wù)，不免費(fèi)供應(yīng)飲料和餐食，飛機(jī)上采用縛式、挎籃式等服務(wù)。二）春秋航空降低成本和盈利模式分析1、春秋航空降低成本分析春秋航空主要通過(guò)以下方式降低營(yíng)業(yè)成本：嚴(yán)控航油成本40%50./.201220110.1640.166A3200.2440.2410.246A32021.75%.總結(jié)起來(lái)，春秋航空主要通過(guò)以下措施降低航油成本：一是單一經(jīng)濟(jì)艙布局?jǐn)偙×藛挝豢捎米锖挠汀６窍鄬?duì)較為年輕的機(jī)隊(duì)結(jié)構(gòu)發(fā)揮節(jié)油特性，降低了單位耗油。2013年末，3.96年。年輕的機(jī)隊(duì)不僅可以提供更好的飛行性能，5年以上機(jī)齡3%的單位耗油。2008獲得相應(yīng)的節(jié)油獎(jiǎng)勵(lì)。政策推出后，單位耗油得到了有效控制。備，不附贈(zèng)食品飲料、定期清潔飛機(jī)和發(fā)動(dòng)機(jī)等措施。借助信息技術(shù)系統(tǒng)降低銷售費(fèi)用通過(guò)采取以上措施，春秋航空2013年節(jié)省了超過(guò)3.7億元費(fèi)用。精簡(jiǎn)二、三線人員，降低人工成本環(huán)節(jié)進(jìn)行外包，最大程度地利用第三方服務(wù)商的資源降低人力成本。以較高的客座率和運(yùn)輸量爭(zhēng)取機(jī)場(chǎng)優(yōu)惠201394%.的飛機(jī)安裝座位數(shù)高出內(nèi)地航空公司同機(jī)型平均座位數(shù)10%,且客座率不低于85%,90%95%25%.同時(shí)，根據(jù)公司為當(dāng)?shù)貦C(jī)場(chǎng)帶來(lái)的增量客流，當(dāng)?shù)?0139,958萬(wàn)元。15%-20%,步降低了本公司的單位機(jī)場(chǎng)收費(fèi)成本。更低的折舊攤銷和飛機(jī)租金費(fèi)用飛機(jī)的租金和購(gòu)買價(jià)格與飛機(jī)的機(jī)艙布局有直接關(guān)系。春秋航空運(yùn)營(yíng)的A32015%-20%,公里租金和折舊成本。提高飛機(jī)利用率降低單位固定成本201329%,的運(yùn)營(yíng)成本大大降低。2、春秋航空盈利模式分析f空公司刮目相看。定位準(zhǔn)確務(wù)，目前已經(jīng)得到了比較廣泛的目標(biāo)客戶認(rèn)同。細(xì)分市場(chǎng)售，只是部分艙位。春秋航空在成本控制上的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)為其采用的“兩單、兩高、兩低”策略此外，春秋航空最重要的手段是低票價(jià)，2006年，春秋航空平均票價(jià)比市36%,春秋航空公司的網(wǎng)上銷售量占比穩(wěn)步增長(zhǎng)，得益于有効：扣只有一折。131實(shí)際上，國(guó)際低成本航空通常也是以二類機(jī)場(chǎng)或低成本航站樓為基地運(yùn)營(yíng)。低成本考量公司的業(yè)務(wù)管理能力3.春秋航空獨(dú)特的定價(jià)模式分析趟航班，春秋航空在起飛之日起很久以前就開始開展其“99系列”機(jī)票搶購(gòu)活價(jià)方式分為以下階段：第一階段：主要針對(duì)對(duì)價(jià)格極端敏感而對(duì)時(shí)間不太敏感的乘客，提供“99求較高的乘客，定價(jià)策略為平均價(jià)格水平高于營(yíng)業(yè)成本，以保證航班保持盈利；利的同時(shí)，又及時(shí)體現(xiàn)了自身特色，節(jié)約了成本，提高了自身知名度。（三）春秋航空競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和行業(yè)分析1.低成本航空發(fā)展面臨的行業(yè)環(huán)境和客觀環(huán)境年金融危機(jī)使全球航空業(yè)受到了一20102011201226.8億28.529.88.1%6.4.6%.同期20年，亞太市場(chǎng)將成為航空運(yùn)輸量最大的市場(chǎng)。從國(guó)內(nèi)航空運(yùn)輸業(yè)情況看，2009以后，在強(qiáng)刺激政策推動(dòng)下，中國(guó)經(jīng)濟(jì)復(fù)20102012年，國(guó)內(nèi)民航運(yùn)輸業(yè)的平均客座率分80.2%、81.8%81.3%,基本保持穩(wěn)定；貨郵載運(yùn)率分別為71.6%、72.0%72.4%.受經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇帶動(dòng)，航空公司主營(yíng)收入保持較快增長(zhǎng)，20102012年，299935323890743512012211機(jī)遇。隨著近年來(lái)航空運(yùn)輸業(yè)的發(fā)展，低成本航空公司迎來(lái)了難得的發(fā)展機(jī)遇。197120家低成本航空公司實(shí)現(xiàn)上市。增值服務(wù)、機(jī)上銷售、代理銷售收入等。2、春秋航空在國(guó)內(nèi)現(xiàn)階段面臨的有利和不利因素分析有利因素中國(guó)經(jīng)濟(jì)總量持續(xù)增長(zhǎng)，為航空行業(yè)的快速發(fā)展奠定了經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)中國(guó)經(jīng)7.5%GDPGDP為出游工具的會(huì)越來(lái)越多，對(duì)航空業(yè)需求會(huì)不斷提高。2013支持。這對(duì)于處于快速擴(kuò)張，缺乏相應(yīng)的航班、航線資源的春秋航空公司來(lái)說(shuō)，國(guó)家航空管理部門政策支持為航空運(yùn)輸業(yè)尤其是低成本航空發(fā)展帶來(lái)了化戰(zhàn)略，鼓勵(lì)航空公司提供多層次、差異化服務(wù)。具體到低成本航空公司而言，各地機(jī)場(chǎng)建設(shè)將提高航空運(yùn)輸?shù)姆?wù)能力。根據(jù)《民航十二五規(guī)劃》，2015230以提高空域使用效率，完善航空運(yùn)輸服務(wù)能力。不利因素但是在國(guó)內(nèi)，以春秋航空為代表的低成本航空也面臨著一定的發(fā)展不利因素：國(guó)內(nèi)高鐵發(fā)展的影響。近年來(lái)，高鐵的不斷發(fā)展，高鐵網(wǎng)絡(luò)的不斷完善，的替代作用更為明顯。國(guó)有航空公司在政府資源的大量投入和行政力量的有力助推下越發(fā)強(qiáng)大，80%,并且對(duì)航線的經(jīng)營(yíng)權(quán)利要求較高，熱門航線已經(jīng)大多被占據(jù)，民營(yíng)航空沒(méi)有足夠的實(shí)力來(lái)爭(zhēng)取航線權(quán)。人才匱乏、特別是飛行員十分短缺。從整個(gè)航空業(yè)來(lái)說(shuō)，現(xiàn)有的飛行員營(yíng)航空要想從國(guó)有航空公司挖飛行員，難度很大。航油價(jià)格影響，航油是國(guó)內(nèi)航空公司營(yíng)業(yè)成本中占比最大的項(xiàng)目，近兒年，國(guó)際原油價(jià)格經(jīng)歷了較大幅度的波動(dòng)，去年以來(lái)，國(guó)際石油價(jià)格一路走高，一貫堅(jiān)持廉價(jià)政策的春秋航空業(yè)面臨著更大的壓力。根據(jù)春秋航空財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，2011年、20122013年，春秋航空航油成本占其主營(yíng)成本分別達(dá)到46.94%、44.82%和43.70%,單位航油成本分別為，0.16元、0.17元和0.164元。民航總局對(duì)于民營(yíng)航空的政策比較嚴(yán)格。雖然民航總局出臺(tái)了一系列針101對(duì)于民營(yíng)航空而言，也是個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。3.春秋航空定位和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)春秋航空將自己定位為“廉價(jià)航空”,倡導(dǎo)反奢華的低成本消費(fèi)理念和生活方式，采取的措施包括單一機(jī)型--A320、單一艙位（只設(shè)經(jīng)濟(jì)艙）、高客座率（95%左右）、高飛機(jī)利用率（20%）、低銷（釆用網(wǎng)上直銷為主渠道2011就節(jié)省了代理傭金4000萬(wàn)元。10小時(shí)左右，而春秋航空平均為12A320154座左右，春秋航空，180座，.春秋航空是中國(guó)第一家航空公司獨(dú)立自主開發(fā)銷售離港系統(tǒng)的航空公Check-In登機(jī)手續(xù)。春秋航空將著重發(fā)展機(jī)票的網(wǎng)上銷經(jīng)營(yíng)模式獨(dú)具一格制成本，盡最大可能利用現(xiàn)有資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)低成本運(yùn)營(yíng)?！皟蓡巍?、“兩高”和“兩低”:1）“兩單”即單一機(jī)型和單一船位A320CFM56-5B發(fā)動(dòng)機(jī)?？捎泻惋w行員的培訓(xùn)難度。15%以上，可以攤薄成本。“兩高”即高客座率和高飛機(jī)日利用率高客座率：春秋航空2006至2012年連續(xù)7年客座率居境內(nèi)航空公司之首。2013年、20122011年，仍始終保持較高的客座率，分別為93.54%、94.11%94.35%,201279.6%,14個(gè)百分點(diǎn)。高客座率可獲得起降費(fèi)優(yōu)惠，同時(shí)，春秋航空為機(jī)場(chǎng)帶來(lái)巨大旳增量客源，11.3811.3511.63小時(shí)，2012年全行業(yè)平均水平為9.25小時(shí)，春秋高了約2小時(shí)。這一優(yōu)勢(shì)在安全飛行的前提下，可大幅攤薄單位固定成本?！皟傻汀患吹凸芾碣M(fèi)用與低銷售費(fèi)用3（/可用座公里）0.010元/A0.017元/座公里。83.42%、84.22%84.52%20132元的費(fèi)田（2）低成本前提下的低價(jià)策略。有效的成本控制為春秋航空實(shí)施”低票價(jià)“策略提供了有力的支持。以春秋”99系列“特價(jià)機(jī)票和其他優(yōu)惠折扣機(jī)票為特色吸引了大量旅客，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)的321.47%26.79%.9.1%11.38%.根據(jù)中國(guó)民航局設(shè)定的目標(biāo)，20200.47次、203012011203050%旅客為自費(fèi)出行，春秋航空的低價(jià)策略會(huì)對(duì)這部分客戶產(chǎn)生較強(qiáng)的吸引力。上海機(jī)場(chǎng)基地優(yōu)勢(shì)與干、支線機(jī)場(chǎng)的協(xié)作優(yōu)勢(shì)了往返港澳臺(tái)即東南亞的國(guó)際即地區(qū)航線。20121號(hào)航站樓45%春秋航空在上海起降的架次。20112013年，春秋般空運(yùn)輸量最9條包括上海，尤其體現(xiàn)了上海機(jī)場(chǎng)的基地優(yōu)勢(shì)。省人民政府簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，201248520.7%,9.5%.同時(shí)，春動(dòng)了當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展，也獲得了當(dāng)?shù)卣煌绞降闹С趾脱a(bǔ)貼。收入多元化帶來(lái)利潤(rùn)增長(zhǎng)3（除主營(yíng)收入外4.87%4.20%4.32%,30.4025.9326.88元。科技優(yōu)勢(shì)理成本和資金融資成本。根據(jù)測(cè)算，2013年公司的財(cái)務(wù)結(jié)算系統(tǒng)為公司節(jié)省約6,0004500萬(wàn)元費(fèi)用。三、綜合相關(guān)理論的春秋航空戰(zhàn)略分析（一）春秋航空SWOT分析SWOT四個(gè)英文字母分別代表：優(yōu)勢(shì)（Strength、劣勢(shì)（Weakness、機(jī)會(huì)（Opportunity）、威脅（Threat）SWOT分析，即態(tài)勢(shì)分析，就是分析法常常被用來(lái)根據(jù)分析集團(tuán)公司所處環(huán)境制定發(fā)展戰(zhàn)咯，是最為常用的分析方法之一。如圖3.1SWOT分析模型所示優(yōu)勢(shì)分析在消費(fèi)者看來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是一個(gè)企業(yè)或它的產(chǎn)品有別于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的任何優(yōu)所在，只有明確企業(yè)的優(yōu)勢(shì)所在才可以揚(yáng)長(zhǎng)避短。春秋航空的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面銷售機(jī)制B2C55%.差異化產(chǎn)品策略機(jī)制靈活春秋航空為民營(yíng)航空，在員工使用、資金效率、營(yíng)銷、以及決策機(jī)制方面，春秋國(guó)旅的業(yè)務(wù)支撐相對(duì)于其他民營(yíng)航空公司，春秋航空有一項(xiàng)先天優(yōu)勢(shì)，就是春秋國(guó)旅豐富的套票服務(wù)。借助這種營(yíng)銷方式，擁有了較為穩(wěn)定的客戶資源。信息技術(shù)優(yōu)勢(shì)研發(fā)了離港系統(tǒng)，幫助客戶自主辦理值機(jī)手續(xù)等，有效地提高了客戶服務(wù)效率。劣勢(shì)分析發(fā)展，就要找到自己的競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)并努力將其克服。規(guī)模尚未達(dá)到最佳模偏小，但受制于目前航空公司買飛機(jī)的審批程序以及資金量不夠充足等問(wèn)題，春秋航空無(wú)法有效擴(kuò)大機(jī)隊(duì)規(guī)模，無(wú)法形成真正的規(guī)模效應(yīng)。融資手段不夠豐富航班競(jìng)爭(zhēng)力不足人力資源問(wèn)題來(lái)越表現(xiàn)出其局限性，需要進(jìn)行新的改革和設(shè)計(jì)。機(jī)會(huì)分析自身優(yōu)勢(shì)，抓住宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展以及行業(yè)機(jī)會(huì)，仍然會(huì)有較大的發(fā)展機(jī)遇。巨大的市場(chǎng)需求航空的低價(jià)策略在日益增長(zhǎng)的市場(chǎng)需求中優(yōu)勢(shì)較為明顯。融資環(huán)境逐步開放信息技術(shù)尤其是網(wǎng)絡(luò)技術(shù)發(fā)展的離港系統(tǒng)、直銷系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)也會(huì)更加明顯。中西部支線航空前景較好春秋航空是很好的機(jī)會(huì)。威脅分析高鐵修建對(duì)航空的替代效應(yīng)2013110001.2政策的滯后也不容樂(lè)觀。關(guān)鍵崗位人員困境欠缺還是成為制約春秋航空發(fā)展的一個(gè)很重要因素。再把上述結(jié)論在SWOT分析圖上進(jìn)行定位可得：二）春秋航空的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析（五力分析）（MichaelPorter80如圖3.4所示：基本競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。五種力量模型確定了競(jìng)爭(zhēng)的五種主要來(lái)源即供應(yīng)商的議價(jià)能力，新進(jìn)入的航空公司在為行業(yè)引來(lái)更激烈的競(jìng)爭(zhēng)，提高行業(yè)整體效率的同時(shí)，對(duì)春秋航空造成一定的影響。2、替代品的威脅10倍左右，這樣的速度在遠(yuǎn)距離運(yùn)輸上顯然具有極大的優(yōu)買方的討價(jià)還價(jià)能力供方的討價(jià)還價(jià)能力量的能力，來(lái)影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力與產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)春秋航空來(lái)說(shuō)，70%以上80°%左右。80%的剛性成本上下功夫。現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度與許多因素有關(guān)。上海航空、深圳航空等地方航空公司構(gòu)成第二梯隊(duì)（已分別被東航、國(guó)航所收購(gòu)），這些航空公司都在加緊擴(kuò)張，其規(guī)模相比春秋航空優(yōu)勢(shì)明顯。二梯隊(duì)相比，但是在第三梯隊(duì)里卻是當(dāng)之無(wú)愧的領(lǐng)頭羊，具備較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。6、春秋航空市場(chǎng)細(xì)分和市場(chǎng)定位市場(chǎng)細(xì)分現(xiàn)狀市場(chǎng)細(xì)分是營(yíng)銷戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。效的市場(chǎng)營(yíng)銷組合。找準(zhǔn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)。通過(guò)細(xì)分市場(chǎng)，找準(zhǔn)目標(biāo)客戶，才能根據(jù)市場(chǎng)變化而變化，占得市場(chǎng)先機(jī)。找準(zhǔn)目標(biāo)客戶，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)。企業(yè)營(yíng)銷資源有限必須將有限的資源集中到自己的目標(biāo)市場(chǎng)和目標(biāo)客戶來(lái)，才