現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理課件

現(xiàn)代企業(yè)

戰(zhàn)略管理

1·

現(xiàn)代企業(yè)

戰(zhàn)略管理

1·主要內(nèi)容第一章企業(yè)戰(zhàn)略管理概論第二章企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析第三章企業(yè)資源和能力分析第四章企業(yè)總體戰(zhàn)略 第五章企業(yè)基本競爭戰(zhàn)略第六章國際化戰(zhàn)略第七章企業(yè)戰(zhàn)略評價第八章戰(zhàn)略實施的計劃與組織第九章戰(zhàn)略實施的領(lǐng)導(dǎo)與控制2·主要內(nèi)容第一章企業(yè)戰(zhàn)略管理概論2·教學(xué)目標樹立戰(zhàn)略管理的意識，了解戰(zhàn)略管理的過程，掌握戰(zhàn)略管理的基本概念、方法和分析工具。3·教學(xué)目標樹立戰(zhàn)略管理的意識，了解戰(zhàn)略管教學(xué)方法和手段1、理論介紹2、專題講座3、案例討論4、社會實踐5、大量閱讀4·教學(xué)方法和手段1、理論介紹4·課程成績及要求1、考勤10%不定時考勤，卻一次扣2分。2、作業(yè)及案例討論20%至少布置5次以上作業(yè)，組織6次案例討論，缺一次扣3分，表現(xiàn)積極者可最高獎勵5分。3、期末考試70%學(xué)期末進行閉卷考試。5·課程成績及要求1、考勤10%5·案例討論的組織1、以5—7人為一組，組長輪流擔(dān)任。2、組長預(yù)先組織一次案例預(yù)討論，并選出該組發(fā)言人，正式案例討論時，發(fā)言人必須有發(fā)言提綱。3、課內(nèi)案例討論時，各組發(fā)言人先發(fā)言，再進行個人深入發(fā)言。6·案例討論的組織1、以5—7人為一組，組長輪流擔(dān)任。6·第一章企業(yè)戰(zhàn)略管理導(dǎo)論學(xué)習(xí)要點與要求：1、明確企業(yè)使命、目標和戰(zhàn)略的含義，以及三者間的關(guān)系2、理解確定企業(yè)使命的意義，掌握構(gòu)成企業(yè)使命的內(nèi)容3、熟悉企業(yè)目標體系，理解確定戰(zhàn)略目標的意義4、區(qū)分總體戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略5、概述企業(yè)戰(zhàn)略管理的全過程7·第一章企業(yè)戰(zhàn)略管理導(dǎo)論學(xué)習(xí)要點與要求：7·第一章企業(yè)戰(zhàn)略管理導(dǎo)論學(xué)習(xí)重點：1、戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵與特征。2、戰(zhàn)略管理要素3、戰(zhàn)略管理層次4、戰(zhàn)略管理體系5、戰(zhàn)略管理過程。6、戰(zhàn)略管理理論的演變學(xué)習(xí)難點：1、企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵及其區(qū)別。2、戰(zhàn)略管理要素3、戰(zhàn)略管理理論的演變8·第一章企業(yè)戰(zhàn)略管理導(dǎo)論學(xué)習(xí)重點：8·第一章企業(yè)戰(zhàn)略管理導(dǎo)論第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的基本概念第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素和層次第三節(jié)戰(zhàn)略管理第四節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的演變9·第一章企業(yè)戰(zhàn)略管理導(dǎo)論第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的基本概念9第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的基本概念一、企業(yè)宗旨企業(yè)管理者確定的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的總方向、總目標、總特征和總的指導(dǎo)思想。由以下幾個方面構(gòu)成：

1、愿景（遠景）2、企業(yè)使命3、經(jīng)營哲學(xué)10·第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的基本概念一、企業(yè)宗旨10·1、愿景Vision1）從質(zhì)和量的角度陳述

沃爾瑪（1990年）：到2000年成為1250億美元的公司

索尼（50年代）：成為在世界范圍內(nèi)改變?nèi)藗冋J為日本產(chǎn)品質(zhì)量差的看法的最知名的公司

波音（1950年）：成為世界商業(yè)飛機的主角并將世界帶入噴氣時代11·1、愿景Vision1）從質(zhì)和量的角度陳述11·2）從戰(zhàn)勝競爭者的角度陳述菲利普（50年代）：擊敗RJR，成為世界第一煙草公司耐克（60年代）：粉碎阿迪達斯本田（70年代）：摧毀雅馬哈12·2）從戰(zhàn)勝競爭者的角度陳述菲利普（50年代）：3）從內(nèi)部改造的角度陳述通用電器（80年代）：通過把大公司的優(yōu)勢與小公司的精干與靈敏結(jié)合起來，使公司成為所服務(wù)的市場中第一或第二位的公司羅可維爾（1995年）：將我們的公司由國防領(lǐng)域轉(zhuǎn)變?yōu)槭澜缟献詈玫亩鄻踊母呖萍脊?3·3）從內(nèi)部改造的角度陳述通用電器（80年代）：2、企業(yè)使命Mission使命是企業(yè)存在的目的和理由目前和未來將要從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍界定使命,必須包括以下內(nèi)容：（1）顧客的需求（2）顧客（3）技術(shù)和活動14·2、企業(yè)使命Mission使命是企業(yè)存在的目的和理由14麥當勞

在全球范圍內(nèi)向一個廣泛的快餐食品顧客群“在氣氛友好衛(wèi)生清潔的飯店里以很好的價值提供有限系列的、美味的快餐食品”。15·麥當勞在全球范圍內(nèi)向一個廣泛的快餐食品顧客群“在氣惠普的使命

設(shè)計、制造、銷售和支持高精密電子產(chǎn)品和系統(tǒng)，以收集、計算、分析資料，提供信息作為決策的依據(jù)，幫助全球的用戶提高其個人和企業(yè)的效能。創(chuàng)造信息產(chǎn)品以便加速人類知識進步，并且從本質(zhì)上改善個人及組織的效能。16·惠普的使命設(shè)計、制造、銷售和支持高精密電子產(chǎn)品和系統(tǒng)英特爾公司的使命英特爾的產(chǎn)品一向被看是“建筑街區(qū)”，被用來為個人電腦用戶建立高級的計算機系統(tǒng)。英特爾的業(yè)務(wù)使命就是要成為全球新計算機行業(yè)最重要的供應(yīng)商。17·英特爾公司的使命英特爾的產(chǎn)品一向被看是微軟公司的使命

這樣一個戰(zhàn)略展望左右我們的一言一行：每個家庭、每臺桌子上都有一臺電腦，使用著偉大的軟件作為一種強大的工具。18·微軟公司的使命這樣一個戰(zhàn)略展望左右我們的一3、經(jīng)營哲學(xué)一個組織為其經(jīng)營活動方式所確定的價值觀、信念和行為準則。企業(yè)提倡的共同價值觀念企業(yè)對相關(guān)利益者的態(tài)度所有者、員工、顧客、政府、供應(yīng)商、銷售商、一般公眾19·3、經(jīng)營哲學(xué)一個組織為其經(jīng)營活動方式所確定的價值觀、信念和行美國的本─

杰瑞公司生產(chǎn)和分銷高質(zhì)量、全天然、多品種、新風(fēng)味，用佛蒙特奶場生產(chǎn)的各種新原料制成的冰淇淋及相關(guān)產(chǎn)品。要不斷增加盈利，在良好的財務(wù)基礎(chǔ)上進行經(jīng)營，要為我們的股東增加價值，為我們的雇員創(chuàng)造職業(yè)機會和經(jīng)濟回報。要充分發(fā)揮企業(yè)在社會結(jié)構(gòu)中應(yīng)起到的中心作用，要以創(chuàng)新的方式改進當?shù)亍壹叭蛉嗣竦纳钯|(zhì)量。20·美國的本─杰瑞公司生產(chǎn)和分銷高質(zhì)量、全天然、多品種、新風(fēng)味二、企業(yè)目標概念：企業(yè)在一定時期內(nèi)，依據(jù)企業(yè)使命，考慮到企業(yè)的內(nèi)外條件和可能，依其經(jīng)營方向所要預(yù)期達到的理想成果。21·二、企業(yè)目標概念：21·1、企業(yè)長期目標(戰(zhàn)略目標)企業(yè)的目標是一個體系，可分為長期目標和具體目標。長期目標是企業(yè)在戰(zhàn)略管理過程中所要達到的結(jié)果一般從兩個大方面考慮建立長期目標（1）財務(wù)目標（2）戰(zhàn)略地位目標22·1、企業(yè)長期目標(戰(zhàn)略目標)企業(yè)的目標是一個體系，可分為長期長期目標的例子通用電氣公司：在公司進入的每一項業(yè)務(wù)上，占有第一或第二的市場份額，成為全球最具競爭力的公司。在９８年之前，達到存貨周轉(zhuǎn)率１０倍、營業(yè)利潤率１６％的目標。3M公司：每股收益平均年增長率10%或10%以上，股東權(quán)益回報率20%-25%，營運資金回報率27%或27%以上，至少有30%的銷售額來自于最近四年推出的產(chǎn)品。23·長期目標的例子通用電氣公司：在公司進入的每一項業(yè)1）確定長期目標的步驟⑴根據(jù)環(huán)境預(yù)測和內(nèi)部評估，確定長期目標的期望水平；⑵預(yù)測企業(yè)未來的績效水平，并找出目標期望水平和未來預(yù)測水平的差距；⑶探討彌補差距的戰(zhàn)略方案；⑷綜合調(diào)整各項戰(zhàn)略，并修改對企業(yè)未來績效水平的預(yù)測。

24·1）確定長期目標的步驟⑴根據(jù)環(huán)境預(yù)測和內(nèi)部評估，確定長期目標2）衡量長期目標的質(zhì)量標準⑴適合性；⑵可度量性；⑶合意性；

⑷易懂性；⑸激勵性；⑹靈活性25·2）衡量長期目標的質(zhì)量標準⑴適合性；⑷易懂性；25·3）應(yīng)注意兩點⑴把握好戰(zhàn)略地位目標與財務(wù)目標的關(guān)系⑵長期目標應(yīng)具有挑戰(zhàn)性長期目標的層次：總公司長期目標；經(jīng)營單位的長期目標；職能長期目標26·3）應(yīng)注意兩點⑴把握好戰(zhàn)略地位目標與財務(wù)目標的關(guān)系26·2、年度目標年度目標是指實施企業(yè)總體戰(zhàn)略的年度作業(yè)目標。它與企業(yè)的長期目標有著內(nèi)在的聯(lián)系，為監(jiān)督和控制企業(yè)的績效提供具體的可以衡量的依據(jù)，具有較強的可操作性。企業(yè)主要從兩個方面考察其年度目標：第一，與長期目標的聯(lián)系。第二，職能部門年度目標間的協(xié)調(diào)。27·2、年度目標年度目標是指實施企業(yè)總體戰(zhàn)略的年度作業(yè)目標。它與三、戰(zhàn)略strategy

重大的、全局性的、左右勝敗的謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略廣義：邁克爾·波特：戰(zhàn)略是公司為之奮斗的一些終點與公司為達到它們而尋求的途徑的結(jié)合物。狹義：霍弗和申德爾：戰(zhàn)略是企業(yè)目前的和計劃的資源配置與環(huán)境相互作用的基本模式。該模式表明企業(yè)將如何實現(xiàn)自己的目標。計劃性、全局性和長遠性28·三、戰(zhàn)略strategy

重大的、全局性的、左右勝1、現(xiàn)代的戰(zhàn)略定義明茨伯格把戰(zhàn)略定義為一系列行為方式的組合（1）計劃：一種有意識有組織的行動方案（2）計策：作為威懾和戰(zhàn)略競爭對手的一種手段；（3）模式：最終體現(xiàn)為一系列具體行動及其實際結(jié)果（4）定位：使企業(yè)根據(jù)環(huán)境的變化進行資源配置，從而獲得有利的競爭地位和競爭優(yōu)勢；（5）觀念：作為經(jīng)營哲學(xué)的范疇體現(xiàn)其對客觀世界的價值取向包括刻意安排的（或計劃性的）和任何臨時出現(xiàn)的（或非計劃性的）戰(zhàn)略。應(yīng)變性、競爭性和風(fēng)險性29·1、現(xiàn)代的戰(zhàn)略定義明茨伯格把戰(zhàn)略定義為一系列行為方式的組合22、企業(yè)戰(zhàn)略的定義企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)面對激烈變化、嚴峻挑戰(zhàn)的經(jīng)營環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進行的總體性謀劃。它是企業(yè)為實現(xiàn)其宗旨和目標而確定的組織行動方向和資源配置綱要，是制定各種計劃的基礎(chǔ)。30·2、企業(yè)戰(zhàn)略的定義企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)面對激烈變化、嚴峻挑戰(zhàn)的經(jīng)四、幾個概念之間的關(guān)系企業(yè)宗旨長期目標戰(zhàn)略方案具體目標戰(zhàn)術(shù)方案31·四、幾個概念之間的關(guān)系企業(yè)宗旨長期目標戰(zhàn)略方案具體目標戰(zhàn)術(shù)方第二節(jié)、企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素及層次一、戰(zhàn)略要素經(jīng)營范圍：從事的經(jīng)營活動領(lǐng)域

協(xié)同作用：企業(yè)從資源配置和經(jīng)營范圍的決策中所能尋求到的各種共同努力的效果

競爭優(yōu)勢：優(yōu)于競爭對手的競爭地位

資源配置：對資源和技能進行配置、整合的能力與方式。32·第二節(jié)、企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素及層次一、戰(zhàn)略要素32·二、戰(zhàn)略層次總體戰(zhàn)略：又稱公司戰(zhàn)略，是企業(yè)的戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)的一切行為的最高行動綱領(lǐng)。

經(jīng)營單位戰(zhàn)略：經(jīng)營單位是戰(zhàn)略經(jīng)營單位的簡稱，是指公司內(nèi)其產(chǎn)品和服務(wù)有別于其他部分的一個單位。一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位一般有著自己獨立的產(chǎn)品和細分市場。

職能戰(zhàn)略：又稱職能部門戰(zhàn)略，是為了貫徹、實施和支持總體戰(zhàn)略與經(jīng)營單位戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略一般可分為營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略等。33·二、戰(zhàn)略層次總體戰(zhàn)略：又稱公司戰(zhàn)略，是企業(yè)的戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)戰(zhàn)略的層次多元化公司戰(zhàn)略事業(yè)單位戰(zhàn)略事業(yè)單位戰(zhàn)略事業(yè)單位研發(fā)生產(chǎn)營銷人力資源財務(wù)公司層戰(zhàn)略事業(yè)層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略34·戰(zhàn)略的層次多元化公司戰(zhàn)略事業(yè)單位戰(zhàn)略事業(yè)單位戰(zhàn)略事業(yè)單位第三節(jié)、企業(yè)戰(zhàn)略管理（一）戰(zhàn)略分析1.明確企業(yè)當前宗旨、目標和戰(zhàn)略。2.外部環(huán)境分析。3.內(nèi)部條件分析。4.重新評價企業(yè)的使命和目標。35·第三節(jié)、企業(yè)戰(zhàn)略管理（一）戰(zhàn)略分析35·（二）戰(zhàn)略決策１.產(chǎn)生戰(zhàn)略方案。２.評價戰(zhàn)略方案。評價戰(zhàn)略備選方案通常使用兩個標準：一是考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢，克服了劣勢，是否利用了機會，將威脅削弱到最低程度；二是考慮該戰(zhàn)略能否被利益相關(guān)者所接受。對戰(zhàn)略的評估最終還要落實到戰(zhàn)略收益、風(fēng)險和可行性分析的財務(wù)指標上。３.最終選出供執(zhí)行的滿意戰(zhàn)略。36·（二）戰(zhàn)略決策１.產(chǎn)生戰(zhàn)略方案。36·（三）戰(zhàn)略實施與控制戰(zhàn)略實施與控制過程就是把戰(zhàn)略方案付諸于行動，保持經(jīng)營活動朝著既定戰(zhàn)略目標與方向不斷前進的過程。這個階段的主要工作包括計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制四種管理職能的活動。37·（三）戰(zhàn)略實施與控制戰(zhàn)略實施與控制過程就是把戰(zhàn)略方案付諸于行

明確企業(yè)宗旨外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析提出備選戰(zhàn)略方案評價備選戰(zhàn)略方案選擇滿意方案職能戰(zhàn)略的匹配組織結(jié)構(gòu)的選擇領(lǐng)導(dǎo)、文化的激勵確定戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略控制38·明確企業(yè)宗旨外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析提出備選戰(zhàn)略方案評價備第四節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的演變一、企業(yè)戰(zhàn)略的產(chǎn)生美國在20世紀上半葉，經(jīng)歷了兩個時代:第一個時代是大批量生產(chǎn)是時代（前30年）第二個時代是大批量銷售的時代（后20年）從50年代起，美國的經(jīng)濟在經(jīng)過高速發(fā)展之后，進入了一個高度競爭的階段,其主要特點是：需求結(jié)構(gòu)發(fā)生變化；科技水平不斷提高；全球性競爭日趨激烈；社會、政府和顧客提高了對企業(yè)的要求和限制；資源短缺；突發(fā)事件不斷。企業(yè)戰(zhàn)略管理就是在這種條件下應(yīng)運而生的。39·第四節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的演變一、企業(yè)戰(zhàn)略的產(chǎn)生39·二、60、70年代戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展1962年，美國著名管理學(xué)家錢德勒出版了《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》一書他被公認為“環(huán)境─戰(zhàn)略─組織”理論的第一位企業(yè)戰(zhàn)略專家。在此基礎(chǔ)上，關(guān)于戰(zhàn)略構(gòu)造問題的研究，形成了兩個相近的學(xué)派：設(shè)計學(xué)派以哈佛商學(xué)院教授安德魯斯為代表。1971年，出版了《公司戰(zhàn)略概念》一書計劃學(xué)派是與設(shè)計學(xué)派代表人物是安索夫。他在1965年出版了《公司戰(zhàn)略》40·二、60、70年代戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展1962年，美國著名管三、現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的研究重點逐步轉(zhuǎn)移到企業(yè)競爭方面，特別是企業(yè)如何獲得和保持競爭優(yōu)勢的研究上。目前，企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論研究可分為行業(yè)結(jié)構(gòu)學(xué)派、核心能力學(xué)派和戰(zhàn)略資源學(xué)派等三大學(xué)派。41·三、現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的研究重點逐步轉(zhuǎn)移到企業(yè)（一）行業(yè)結(jié)構(gòu)學(xué)派哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾?波特《競爭戰(zhàn)略》（1980年）《競爭優(yōu)勢》（1985年）。企業(yè)戰(zhàn)略的核心是獲取競爭優(yōu)勢，而影響競爭優(yōu)勢獲取的因素有兩個，一是企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的盈利能力，即產(chǎn)業(yè)吸引力，二是企業(yè)在既定產(chǎn)業(yè)中的相對競爭地位

行業(yè)分析—價值鏈分析---基本競爭戰(zhàn)略42·（一）行業(yè)結(jié)構(gòu)學(xué)派哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾?波特42·（二）核心能力學(xué)派1990年，普拉哈拉德和哈默在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《企業(yè)核心能力》一文戰(zhàn)略的目標是識別和開發(fā)競爭對手難以模仿的核心能力

內(nèi)部環(huán)境分析──了解能力結(jié)構(gòu)──制定競爭戰(zhàn)略──實施戰(zhàn)略──建立和保持核心能力──贏得競爭優(yōu)勢──獲得業(yè)績。43·（二）核心能力學(xué)派1990年，普拉哈拉德和哈默在《哈佛商業(yè)評（三）資源學(xué)派1984年，沃納菲爾特在美國的《戰(zhàn)略管理雜志》上發(fā)表了《公司資源學(xué)說》，提出了公司內(nèi)部資源對公司獲利并維持競爭優(yōu)勢的重要意義產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析、企業(yè)內(nèi)部資源分析──制定競爭戰(zhàn)略──實施戰(zhàn)略──積累戰(zhàn)略資源并建立與產(chǎn)業(yè)環(huán)境相匹配的核心能力──贏得競爭優(yōu)勢──獲得業(yè)績。44·（三）資源學(xué)派1984年，沃納菲爾特在美國的《戰(zhàn)略管理雜志》

四、戰(zhàn)略管理理論的最新發(fā)展美國學(xué)者穆爾JamesF.Moore1996年出版的《競爭的衰亡》標志著戰(zhàn)略理論的新探索

提出“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”這一全新的概念，打破了傳統(tǒng)的以行業(yè)劃分為前提的戰(zhàn)略理論的限制，力求“共同進化”45·

四、戰(zhàn)略管理理論的最新發(fā)展美國學(xué)者穆爾JamesF.Mo五、企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的演進規(guī)律和發(fā)展趨勢（一）企業(yè)戰(zhàn)略理論演進的基本規(guī)律1、從戰(zhàn)略理論的內(nèi)容上看，是從不同的角度來豐富安德魯斯所提出的SWOP模型

2、從競爭的性質(zhì)看，競爭的程度遵循由弱到強，直至對抗，然后再到合作乃至共生的發(fā)展脈絡(luò)3、從競爭優(yōu)勢的持續(xù)性來看，從追求有形(產(chǎn)品)、外在、短期的競爭優(yōu)勢逐漸朝著對無形(未來)、內(nèi)在、持久的競爭優(yōu)勢的追求

46·五、企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的演進規(guī)律和發(fā)展趨勢（一）企業(yè)戰(zhàn)略理論演（二）企業(yè)戰(zhàn)略理論的發(fā)展趨勢1、制定企業(yè)戰(zhàn)略的競爭空間在擴展。

2、企業(yè)的戰(zhàn)略具有高度的彈性。3、不過多考慮戰(zhàn)略目標是否與企業(yè)所擁有的資源相匹配，而是較多地追求建立擴展性的目標4、由企業(yè)或企業(yè)聯(lián)盟組成的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)成為參與競爭的主要形式

5、制定戰(zhàn)略的主體趨于多元化6、戰(zhàn)略的制定從基于產(chǎn)品或服務(wù)的競爭，演變?yōu)樵诖嘶A(chǔ)之上的標準與規(guī)則的競爭47·（二）企業(yè)戰(zhàn)略理論的發(fā)展趨勢1、制定企業(yè)戰(zhàn)略的競爭空間在擴展思考題與練習(xí)題1.何謂企業(yè)使命？在市場經(jīng)濟的條件下，企業(yè)如何確定自己的使命？2.試說明企業(yè)使命、目標和戰(zhàn)略之間的相互關(guān)系？3.我國企業(yè)如何判斷自己企業(yè)的戰(zhàn)略構(gòu)成要素，從而尋求競爭優(yōu)勢？4.試論企業(yè)經(jīng)營范圍與資源配置的關(guān)系。5.試述各戰(zhàn)略構(gòu)成要素在不同層次的戰(zhàn)略中的作用。6.描述企業(yè)自身的戰(zhàn)略管理過程圖。7.企業(yè)如何判斷與解決內(nèi)在的重大戰(zhàn)略問題？8.簡述企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展過程。48·思考題與練習(xí)題1.何謂企業(yè)使命？在市場經(jīng)濟的條件下，企業(yè)如何案例分析案例1：德爾塔公司的使命1993年，德爾塔航空公司的首席執(zhí)行官羅納爾德·W·阿蘭是這樣表述了公司的使命：我們想讓德爾塔公司成為全球最好的航空公司。我們不僅是，而且想要成為一個革新的、積極進取的、有倫理道德的、成功的市場競爭者，以最高的顧客服務(wù)標準，為顧客提供去往全球的機會。我們將繼續(xù)尋求機會，通過進入新的航線創(chuàng)建新的戰(zhàn)略聯(lián)盟，擴大我們的業(yè)務(wù)范圍。因為我們想進入我們最了解的業(yè)務(wù)──航空運輸及相關(guān)服務(wù)。我們決不會離開我們的根。我們深信，航空業(yè)有著長期的前途，有利潤，有增長，我們將繼續(xù)在這個業(yè)務(wù)環(huán)境中集中我們的時間、精力和投資。我們極其看重顧客的忠誠度，職員的忠誠度，以及投資者的忠誠度。對于旅行者和貨物托運者，我們將不斷地提供最好的服務(wù)和價值。對于我們的員工，我們將繼續(xù)提供更富挑戰(zhàn)性、高報酬和以工作成績?yōu)閷?dǎo)向的工作環(huán)境，認可并感謝他們的貢獻。對于我們的股東，我們將獲取一個穩(wěn)定的超群的回報率。思考題：1、德爾塔公司的使命包括了哪些內(nèi)容？2、你認為還應(yīng)該增加些什么內(nèi)容？49·案例分析49·案例2：英特爾公司大幅度地改變公司的使命計算機存儲芯片是英特爾的主要業(yè)務(wù)，而日本的制造商想要占領(lǐng)存儲芯片業(yè)務(wù)，因此將它們相對英特爾以及其他芯片生產(chǎn)商的價格降低了10%，每一次美國的生產(chǎn)商在日本生產(chǎn)商降價之后回應(yīng)日本生產(chǎn)商的降價行為時，日本的生產(chǎn)商則又降低10%，為了對付日本競爭對手的這種挑釁性的定價策略，英特爾公司研究出了很多戰(zhàn)略選擇-----建立巨大的存儲芯片生產(chǎn)工廠，以克服日本生產(chǎn)商的成本優(yōu)勢；投資研究與開發(fā)，設(shè)計出更加高級的存儲芯片；撤退到日本生產(chǎn)商的并不感興趣的小市場上去。最后格羅夫認為，所有這些戰(zhàn)略選擇都不能為公司帶來很好的前景，最好的長期解決方案是放棄存儲芯片業(yè)務(wù)---盡管這塊業(yè)務(wù)占英特爾公司收入的70%。從存儲器芯片業(yè)務(wù)撤退，使英特爾公司在1986年承擔(dān)了1.73億美元的賬面價值注銷，并全力以赴參與微處理器業(yè)務(wù)──格羅夫所做的這項大膽的決策實際上給英特爾公司帶來了一個新的戰(zhàn)略使命：成為個人計算機行業(yè)微處理器最主要的供應(yīng)商，使個人計算機成為公司和家庭應(yīng)用的核心，成為推動個人計算機技術(shù)前進的一個無可爭辯的領(lǐng)導(dǎo)者。今天，85%的個人電腦帶有“IntelInside”的標簽，同時，英特爾公司是美國1996年盈利最大的五家公司之一，營業(yè)收入為208億美元，稅后利潤為52億美元。思考題：1.英特爾公司為什么改變了企業(yè)的使命？2.你設(shè)想一下，英特爾公司以前的使命是什么？3.英特爾公司的日本競爭對手定價是否是一個戰(zhàn)略問題？(以上兩案例轉(zhuǎn)選自［美］亞瑟·A·湯姆森等著《戰(zhàn)略管理：概念與案例》)50·案例2：英特爾公司大幅度地改變公司的使命50·參考文獻《公司戰(zhàn)略教程》(第三版)，［英］格里·約翰遜、凱萬·斯科爾斯著，金占明、賈秀梅譯，北京：華夏出版社，1998《戰(zhàn)略管理》(第八版)［美］弗雷德·R·戴維，李克寧譯，北京：經(jīng)濟科學(xué)出版社，2001《現(xiàn)代戰(zhàn)略管理》吳斌顧天輝，北京，首都經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)出版社，200451·參考文獻《公司戰(zhàn)略教程》(第三版)，［英］格里·約翰遜、凱萬第二章外部環(huán)境研究學(xué)習(xí)要點與要求1、清楚外部環(huán)境研究的必要性2、熟悉宏觀環(huán)境的各個因素（PEST）3、掌握行業(yè)分析的基本思路4、明確行業(yè)生命周期中各階段的特點5、理解經(jīng)驗曲線和規(guī)模經(jīng)濟的概念6、深入掌握驅(qū)動行業(yè)競爭的五種競爭力量7、理解戰(zhàn)略群體的概念8、把握進行競爭對手分析的主要內(nèi)容9、掌握成功關(guān)鍵因素分析的主要思路52·第二章外部環(huán)境研究學(xué)習(xí)要點與要求52·第二章外部環(huán)境研究學(xué)習(xí)重點和難點：1熟悉宏觀環(huán)境的各個因素（PEST）2、掌握行業(yè)分析的基本思路3、明確行業(yè)生命周期中各階段的特點4、理解經(jīng)驗曲線和規(guī)模經(jīng)濟的概念5、深入掌握驅(qū)動行業(yè)競爭的五種競爭力量53·第二章外部環(huán)境研究學(xué)習(xí)重點和難點：53·第二章外部環(huán)境研究第一節(jié)企業(yè)外部環(huán)境分析概述第二節(jié)企業(yè)行業(yè)環(huán)境分析54·第二章外部環(huán)境研究第一節(jié)企業(yè)外部環(huán)境分析概述54·第一節(jié)企業(yè)外部環(huán)境分析概述一、外部環(huán)境研究的必要性企業(yè)是一個開放系統(tǒng)。企業(yè)外部的對其產(chǎn)生影響的各種因素和力量統(tǒng)稱為外部環(huán)境。外部環(huán)境是企業(yè)生存和發(fā)展的土壤，它為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營提供條件和制約動態(tài)的環(huán)境為企業(yè)不斷提供機會和威脅要想能動地適應(yīng)環(huán)境，就必須研究外部環(huán)境掌握、預(yù)見、利用、引導(dǎo)55·第一節(jié)企業(yè)外部環(huán)境分析概述一、外部環(huán)境研究的必要性55·二、外部環(huán)境的構(gòu)成宏觀環(huán)境：指那些給企業(yè)造成市場機會或環(huán)境威脅的主要社會力量。政治環(huán)境（political）經(jīng)濟環(huán)境（economic）社會環(huán)境（social）科技環(huán)境（technological）行業(yè)環(huán)境：主要特征----競爭力量----變革驅(qū)動因素----戰(zhàn)略群體----主要競爭對手----成功關(guān)鍵因素56·二、外部環(huán)境的構(gòu)成宏觀環(huán)境：56·三、企業(yè)宏觀環(huán)境分析(一)政治環(huán)境泛指一個國家的社會制度，執(zhí)政黨的性質(zhì)，政府的方針、政策，以及國家制定的有關(guān)法律、法規(guī)等。

(二)經(jīng)濟環(huán)境指構(gòu)成企業(yè)生存和發(fā)展的社會經(jīng)濟狀況及國家的經(jīng)濟政策，包括社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟體制、宏觀經(jīng)濟發(fā)展水平、宏觀經(jīng)濟政策等要素。57·三、企業(yè)宏觀環(huán)境分析(一)政治環(huán)境57·(三)社會環(huán)境社會環(huán)境包含的內(nèi)容十分廣泛，如人口數(shù)量、結(jié)構(gòu)及地理分布、教育文化水平、信仰和價值觀念、行為規(guī)范、生活方式、文化傳統(tǒng)、風(fēng)俗習(xí)慣等。還包括一個重要的因素是企業(yè)所處地理位置的自然資源與生態(tài)環(huán)境

(四)科技環(huán)境指與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動相關(guān)的科學(xué)技術(shù)要素的總和

58·(三)社會環(huán)境社會環(huán)境包含的內(nèi)容十分廣泛，如人口數(shù)量、結(jié)構(gòu)及四、行業(yè)環(huán)境研究思路⒈行業(yè)中最主要的特征是什么？⒉行業(yè)中發(fā)揮作用的競爭力量有哪些？它們有多強大？⒊行業(yè)中的變革驅(qū)動因素有哪些？它們有何影響？⒋競爭地位最強和最弱的公司分別有哪些?⒌行業(yè)中下一個競爭行動是什么？采取這一行動的可能是哪一家公司？⒍決定成敗的關(guān)鍵因素是什么？59·四、行業(yè)環(huán)境研究思路⒈行業(yè)中最主要的特征是什么？59·第二節(jié)行業(yè)環(huán)境分析一、行業(yè)總體分析(一)行業(yè)的主要經(jīng)濟特性(二)行業(yè)生命周期(三)經(jīng)驗曲線與規(guī)模經(jīng)濟60·第二節(jié)行業(yè)環(huán)境分析一、行業(yè)總體分析60·(一)行業(yè)的最主要經(jīng)濟特性1、市場規(guī)模；2、市場增長率；3、市場競爭的地理區(qū)域；4、競爭廠商的數(shù)量及其相對規(guī)模；5、購買者的數(shù)量及其相對規(guī)模。6、前向一體化及后向一體化的普遍程度。7、產(chǎn)品工藝革新、推出新產(chǎn)品及其技術(shù)變革的速度8、競爭對手的產(chǎn)品服務(wù)是標準化的還是差別化的？9、規(guī)模經(jīng)濟和經(jīng)驗曲線效應(yīng)的程度如何？10、生產(chǎn)能力利用率高低是否在很大程度上決定公司能否獲得成本生產(chǎn)效率。11、必要的資源以及進入和退出的難度。12、行業(yè)的整體盈利水平如何？

61·(一)行業(yè)的最主要經(jīng)濟特性1、市場規(guī)模；2、市場增長（二）行業(yè)生命周期行業(yè)生命周期是一個行業(yè)從出現(xiàn)直至完全退出社會經(jīng)濟領(lǐng)域所經(jīng)歷的時間。開發(fā)期成長期成熟期衰退期銷售額62·（二）行業(yè)生命周期行業(yè)生命周期是一個行業(yè)從出現(xiàn)直至完全退出社行業(yè)生命周期的判斷市場發(fā)展；增長的可預(yù)見性；顧客的穩(wěn)定性；產(chǎn)品系列的開拓性；技術(shù)的作用；定價模式；促銷；競爭者的數(shù)量；市場份額的分布；競爭的性質(zhì)；進入與退出；投資需求；財務(wù)狀況等。63·行業(yè)生命周期的判斷市場發(fā)展；競爭者的數(shù)量；63·（三）經(jīng)驗曲線與規(guī)模經(jīng)濟經(jīng)驗曲線，是指當某一產(chǎn)品的累積生產(chǎn)量增加時，產(chǎn)品的單位成本趨于下降。產(chǎn)品的經(jīng)驗曲線與規(guī)模經(jīng)濟往往交叉地影響產(chǎn)品成本的下降水平。這兩者區(qū)別？第一，導(dǎo)致成本下降的原因不同第二，在促使成本下降的方式上不同的現(xiàn)象64·（三）經(jīng)驗曲線與規(guī)模經(jīng)濟經(jīng)驗曲線，是指當某一產(chǎn)品的累積生產(chǎn)量二、行業(yè)競爭分析五種競爭力量潛在競爭者供應(yīng)方行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者需求方替代品65·二、行業(yè)競爭分析五種競爭力量潛在競爭者供應(yīng)方行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者影響行業(yè)內(nèi)競爭的因素1、競爭結(jié)構(gòu)。2、需求條件。3、成本結(jié)構(gòu)。4、產(chǎn)品差異和用戶轉(zhuǎn)變費用。5、規(guī)模經(jīng)濟的要求。6、退出障礙。7、高度的戰(zhàn)略性賭注。8、形形色色的競爭者。66·影響行業(yè)內(nèi)競爭的因素1、競爭結(jié)構(gòu)。66·（一）退出障礙⑴固定資產(chǎn)高度專業(yè)化。⑵退出成本過高。⑶戰(zhàn)略上的相互關(guān)系。⑷感情障礙。⑸政府和社會的限制。67·（一）退出障礙⑴固定資產(chǎn)高度專業(yè)化。67·（二）進入障礙⑴規(guī)模經(jīng)濟⑵產(chǎn)品差異化⑶資源要求(4)轉(zhuǎn)換成本⑸與規(guī)模無關(guān)的成本劣勢⑹分銷渠道⑺政府政策

ABCD68·（二）進入障礙⑴規(guī)模經(jīng)濟ABCD68·（三）替代品指那些與本行業(yè)產(chǎn)品具有相同或相似功能的產(chǎn)品，來自替代品的壓力主要有兩個因素：（1）替代品的盈利能力（2）用戶的轉(zhuǎn)變費用ABCDCustomersIndustry69·（三）替代品指那些與本行業(yè)產(chǎn)品具有相同或相似功能的產(chǎn)品，來自（四）供應(yīng)者討價還價能力1、供應(yīng)者的集中程度和本行業(yè)的集中程度2、供應(yīng)品的可替代程度3、本行業(yè)對供應(yīng)者的重要程度4、供應(yīng)者對本行業(yè)的重要程度5、供應(yīng)品的差異性和轉(zhuǎn)變費用6、供應(yīng)者前向一體化的可能性7、行業(yè)內(nèi)企業(yè)后向一體化的可能性70·（四）供應(yīng)者討價還價能力1、供應(yīng)者的集中程度和本行業(yè)的集中程（五）購買者討價還價能力1、購買者的集中程度。2、購買者購買產(chǎn)品的數(shù)量。3、購買者購買的產(chǎn)品對其產(chǎn)品的重要程度4、購買者從本行業(yè)購買的產(chǎn)品的標準化程度5、購買者的轉(zhuǎn)換費用6、購買者的贏利能力7、購買者采取后向一體化的威脅8、購買者掌握的信息71·（五）購買者討價還價能力1、購買者的集中程度。71·三、行業(yè)中的變革驅(qū)動因素分析（一）常見的驅(qū)動因素行業(yè)增長率的長期變動，購買者構(gòu)成結(jié)構(gòu)的變化，產(chǎn)品革新，技術(shù)變革和營銷革新，大型公司的進入或退出，行業(yè)的日益全球化，成本和效率的變動，購買者對產(chǎn)品或服務(wù)的偏好在標準化和差別化之間的變動，管理條例的影響和政府政策的變動，社會因素及人們生活方式的變化，不確定性及商業(yè)風(fēng)險的降低等。（二）驅(qū)動因素與戰(zhàn)略的聯(lián)系72·三、行業(yè)中的變革驅(qū)動因素分析（一）常見的驅(qū)動因素72·行業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群體

戰(zhàn)略群體是行業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略，并具有類似戰(zhàn)略特性的一組企業(yè)群體AB群體C營銷力度地區(qū)復(fù)蓋73·行業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群體

戰(zhàn)略群體是行業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略，并具有可考慮以下特性的組合來劃分戰(zhàn)略群體⑴產(chǎn)品（或服務(wù)）的差異化程度⑵各地區(qū)交叉的程度；⑶細分市場的數(shù)目；⑷所使用的分銷渠道；⑸品牌的數(shù)量；⑹營銷的力度；⑺縱向一體化的程度；⑻產(chǎn)品的服務(wù)質(zhì)量；74·可考慮以下特性的組合來劃分戰(zhàn)略群體⑴產(chǎn)品（或服務(wù)）的差異化程⑼技術(shù)領(lǐng)先程度（是技術(shù)領(lǐng)先者還是技術(shù)追隨者）⑽研究開發(fā)能力（生產(chǎn)過程或產(chǎn)品的革新程度）；⑾成本定位（為降低成本所作的投資大小等）；⑿能力的利用率；⒀價格水平；⒁裝備水平；⒂所有者結(jié)構(gòu)；⒃與政府、金融界等外部利益相關(guān)者的關(guān)系；⒄組織的規(guī)模。75·⑼技術(shù)領(lǐng)先程度（是技術(shù)領(lǐng)先者還是技術(shù)追隨者）75·四、主要競爭者分析

（一）識別主要競爭對手（二）主要競爭對手分析1.主要競爭者目標分析2.主要競爭者的假設(shè)分析3.競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略的分析4.競爭對手的資源和能力（三）預(yù)測主要競爭對手下一步行動76·四、主要競爭者分析（一）識別主要競爭對手76·五、成功關(guān)鍵因素分析

⑴顧客在各個競爭品牌之間進行選擇的基礎(chǔ)是什么？⑵行業(yè)中的一個賣方廠商要取得競爭成功必須有些什么樣的資源和競爭能力？⑶行業(yè)中的一個賣方廠商獲得持久的競爭優(yōu)勢必須采取什么樣的措施？77·五、成功關(guān)鍵因素分析⑴顧客在各個競爭品牌之間進行選擇的基礎(chǔ)思考題與練習(xí)題1、什么是企業(yè)的外部環(huán)境？企業(yè)為什么要進行外部環(huán)境研究？2、簡述宏觀環(huán)境分析的主要內(nèi)容。3、結(jié)合企業(yè)自身的情況，界定所在行業(yè)的主要經(jīng)濟特征。4、什么是經(jīng)驗曲線？它和規(guī)模經(jīng)濟形成的成本下降有些什么不同？以企業(yè)的實例，探討某種產(chǎn)品的經(jīng)驗曲線。5、運用行業(yè)結(jié)構(gòu)分析方法，分析你所熟悉的某行業(yè)的競爭狀況。6、什么是戰(zhàn)略群體？進行戰(zhàn)略群體分析可以給出什么信息？8、簡述主要競爭對手分析的內(nèi)容。9、結(jié)合你所熟悉的某一行業(yè)的實際情況，分析企業(yè)的成功關(guān)鍵因素。78·思考題與練習(xí)題78·案例分析視頻概念公司1、1987年查得畢業(yè)后，開始在北卡羅來納州萊克星頓（大約28000人的小鎮(zhèn)）創(chuàng)辦了一家錄像帶出租商店，叫視頻概念公司，。2、在萊克星頓最繁華的商業(yè)區(qū)，有一家家具零售店準備遷到其在郊外更大的屬于自己的建筑物內(nèi)，這樣查得開第三家商店的機會變?yōu)楝F(xiàn)實。3、百事達娛樂公司宣布它將在萊克星頓開一家商店，這是全美最大的錄像帶出租連鎖店。在百事達新店開張及其宏大的開業(yè)營銷活動的影響下，視頻概念兩個月的收入下降了25%，然后又開始慢慢恢復(fù)到以前的水平。思考題：請為視頻概念公司進行行業(yè)競爭分析。

79·案例分析視頻概念公司79·參考文獻《戰(zhàn)略管理：概念和案例》(第十版)，［美］湯姆森、斯迪克蘭德著，段志華、王智慧主譯，北京：北京大學(xué)出版社，2000《企業(yè)戰(zhàn)略管理》，徐二明著，北京：中國經(jīng)濟出版社，2002《企業(yè)戰(zhàn)略管理——理論與方法》，王玉編著，上海：上海財經(jīng)大學(xué)出版社，200080·參考文獻《戰(zhàn)略管理：概念和案例》(第十版)，［美］湯姆森、斯第三章企業(yè)資源和能力分析學(xué)習(xí)要點與要求1、熟悉企業(yè)資源和能力分析的基本步驟2、掌握價值鏈的構(gòu)成和分析原理3、理解企業(yè)核心競爭力的含義和特征4、全面掌握企業(yè)核心競爭力管理的五項關(guān)鍵工作5、了解SWOT分析方法的基本原理81·第三章企業(yè)資源和能力分析學(xué)習(xí)要點與要求81·學(xué)習(xí)重點和難點：1、資源的概念2、資源評估時注意事項3、資源使用與控制4、價值鏈分析5、核心競爭能力分析82·學(xué)習(xí)重點和難點：82·第三章企業(yè)資源和能力分析第一節(jié)、資源條件一、資源的概念泛指企業(yè)從事生產(chǎn)活動或提供服務(wù)所需的實物資源、人力資源、財務(wù)資源、無形資產(chǎn)等方面的能力與條件。83·第三章企業(yè)資源和能力分析第一節(jié)、資源條件83·第一，資源評估應(yīng)該包括組織能夠獲得的支持戰(zhàn)略的所有資源，而不應(yīng)該只限合法屬于企業(yè)的資源。第二，雖然建立資源和戰(zhàn)略能力之間的關(guān)系是后面分析的內(nèi)容，但是在進行資源評估時也要作一些初步的判斷。第三，注意確認組織和資源之間的缺口。二、資源評估時注意事項84·二、資源評估時注意事項84·三、資源的分類1、有形資產(chǎn)包括不動產(chǎn)、生產(chǎn)設(shè)備及原材料等。2、無形資產(chǎn)包括公司聲譽、品牌、文化、技術(shù)、專利、商標及累積的學(xué)識和經(jīng)驗等。3、組織能力包括快速的反應(yīng)能力、高的品質(zhì)等方面。85·三、資源的分類1、有形資產(chǎn)85·四、資源使用與控制1.價值鏈分析。2.效率（Efficiency）與有效性分析3.財務(wù)分析86·四、資源使用與控制1.價值鏈分析。86·五、比較分析1、縱向比較，即將企業(yè)的資源狀況與以前各年相比從而找出重大的變化。2、橫向比較，即將企業(yè)的資源狀況和競爭力與主要競爭對手進行對比。3、與產(chǎn)業(yè)成功關(guān)鍵要素比較。87·五、比較分析1、縱向比較，即將企業(yè)的資源狀況與以前各年相比從第二節(jié)價值鏈分析一、價值鏈分析的基本原理企業(yè)每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其為顧客創(chuàng)造價值的經(jīng)濟活動；那么，企業(yè)所有的互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的價值創(chuàng)造活動疊加在一起，便構(gòu)成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，即價值鏈。

企業(yè)所創(chuàng)造的價值>成本，就能盈利；企業(yè)所創(chuàng)造的價值>競爭對手創(chuàng)造的價值，就會擁有更多的競爭優(yōu)勢。企業(yè)是通過比競爭對手更廉價或更出色地開展價值創(chuàng)造活動來獲得競爭優(yōu)勢的。88·第二節(jié)價值鏈分析一、價值鏈分析的基本原理88·

企業(yè)基礎(chǔ)管理人力資源管理利技術(shù)開發(fā)采購

潤

原料生產(chǎn)成品市場售后供應(yīng)加工儲運營銷服務(wù)二、價值活動的構(gòu)成：

主體活動和支持活動89·企業(yè)基礎(chǔ)管理二、價值活動的構(gòu)成：

主體活動三、企業(yè)價值鏈與產(chǎn)業(yè)價值鏈供應(yīng)商的銷售渠道顧客的價值鏈的價值鏈價值鏈企業(yè)90·三、企業(yè)價值鏈與產(chǎn)業(yè)價值鏈供應(yīng)商的銷售渠道顧(一)對于產(chǎn)生于行業(yè)價值鏈的上游部分的成本劣勢，可以采取以下行動：1、通過談判，從供應(yīng)商那里獲得更有利的價格。2、同供應(yīng)商進行緊密的合作，幫助它降低成本。3、改善供應(yīng)商價值鏈和企業(yè)價值鏈之間的聯(lián)系。4、嘗試使用成本更低的替代品。5、盡力在其他地方砍掉成本以補償這個地方的差異。四、價值鏈分析91·(一)對于產(chǎn)生于行業(yè)價值鏈的上游部分的成本劣勢，可以采取以下（二）對于存在于價值鏈體系下游部分的成本劣勢，可以采取以下行動1、促使分銷商和其他前向渠道減少利潤。2、同前向渠道聯(lián)盟或客戶緊密合作，以尋找降低成本的雙贏機會3、轉(zhuǎn)向更具經(jīng)濟性的分銷戰(zhàn)略，包括前向一體化。4、試圖削減價值鏈體系中其它階段的成本以彌補這里產(chǎn)生的差異。92·（二）對于存在于價值鏈體系下游部分的成本劣勢，可以采取以下行（三）對存在于企業(yè)內(nèi)部的成本劣勢，可以采取以下行動：1、簡化高成本活動的經(jīng)營和運作。2、再造業(yè)務(wù)流程和工作慣例，從而提高員工的生產(chǎn)率，提高關(guān)鍵活動的效率，提高企業(yè)資產(chǎn)的利用率。3、通過改造價值鏈消除某些產(chǎn)生成本的活動。4、對高成本的活動進行重新布置，將其安排在活動的展開成本更低的地理區(qū)域。5、分析自己的價值鏈，對它進行分解，看一看是否有一些非關(guān)鍵的活動由外部的合作商來完成比自己更為合適。6、投資于節(jié)約成本的技術(shù)改善，如機器人、柔性制造技術(shù)、計算機控制系統(tǒng)等。7、圍繞棘手的成本要素進行革新，如對工廠和設(shè)備追加投資。8、簡化產(chǎn)品設(shè)計，使產(chǎn)品的生產(chǎn)更具有經(jīng)濟性。9、通過價值鏈體系的前向和后向部分來補償企業(yè)的內(nèi)部成本劣勢。93·（三）對存在于企業(yè)內(nèi)部的成本劣勢，可以采取以下行動：1、簡化第三節(jié)核心競爭能力分析核心競爭能力是某一企業(yè)內(nèi)部一系列互補的技能和知識的組合，這種組合可以使企業(yè)的業(yè)務(wù)具有獨特的競爭優(yōu)勢。核心競爭能力的特征獨特性、擴散性、增值性、可變性核心競爭能力、核心產(chǎn)品與最終產(chǎn)品

94·第三節(jié)核心競爭能力分析核心競爭能力是某一企業(yè)內(nèi)部一系列互補一、對核心競爭力的管理（一）找出現(xiàn)有的核心競爭力（二）培養(yǎng)新的核心競爭能力（三）核心競爭能力的部署（四）保持核心競爭能力95·一、對核心競爭力的管理（一）找出現(xiàn)有的核心競爭力95·（一）找出現(xiàn)有的核心競爭力新核心競爭力現(xiàn)有的10年后領(lǐng)先為了保持并擴大市場份額，需要哪些核心競爭力大商機參與未來最誘人的市場、需要培育哪些新的核心競爭力填補空白通過利用現(xiàn)有的核心競爭力，提高企業(yè)在現(xiàn)有市場中地位的機會是什么？空白領(lǐng)域通過創(chuàng)造性地重新部署或重組合現(xiàn)有的核心競爭力，企業(yè)能夠創(chuàng)造的新產(chǎn)品是什么現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)范疇新的96·（一）找出現(xiàn)有的核心競爭力新核心競爭力現(xiàn)有的10年后領(lǐng)先(二)培養(yǎng)新的核心競爭力建立領(lǐng)先的核心競爭能力的關(guān)鍵在于持之以恒。而做到這一點，首先企業(yè)內(nèi)部對建立與支持哪些能力應(yīng)該意見一致。其次，負責(zé)建立能力的管理班子應(yīng)保持相對穩(wěn)定。

培養(yǎng)新的核心競爭力的方法集中法

借用法

收購法融合法重復(fù)法

97·(二)培養(yǎng)新的核心競爭力建立領(lǐng)先的核心競爭能力的關(guān)鍵在于持之（三）核心競爭力的部署1、將注意力集中在能發(fā)揮核心競爭能力作用和增強核心競爭能力上來。可以對與企業(yè)核心競爭能力無關(guān)或關(guān)系不大的業(yè)務(wù)采取收縮或撤退策略；或在存在合格供應(yīng)商的情況下，對企業(yè)價值鏈上與核心競爭能力關(guān)系不大的活動采取外包策略。2、在可以充分利用企業(yè)已有核心競爭能力新領(lǐng)域或新產(chǎn)品范圍，根據(jù)具體情況，可以分別采取收購、合資、內(nèi)部開發(fā)等不同方式增加相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)。3、核心競爭能力的內(nèi)部擴散。98·（三）核心競爭力的部署1、將注意力集中在能發(fā)揮核心競爭能力作（四）保持核心競爭力1、核心競爭能力喪失的原因：⑴核心競爭能力攜帶者的流失。⑵與其他企業(yè)的合作。⑶放棄某些經(jīng)營業(yè)務(wù)。⑷核心競爭能力逐漸被競爭對手所模仿，成為行業(yè)中必備的能力99·（四）保持核心競爭力1、核心競爭能力喪失的原因：99·2、保護核心競爭能力的措施：⑴加強對核心競爭能力攜帶者的管理和控制。⑵自行設(shè)計和生產(chǎn)核心產(chǎn)品。⑶謹慎處理某些經(jīng)營不善的業(yè)務(wù)。⑷加強對企業(yè)核心技術(shù)的保密措施與管理制度。⑸在現(xiàn)有核心技術(shù)或技能融合模式基礎(chǔ)上，利用全面質(zhì)量管理或“小決策”不斷對其進行改良與改進。100·2、保護核心競爭能力的措施：⑴加強對核心競爭能力攜帶者的管理第四節(jié)、外部環(huán)境與內(nèi)部條件的綜合分析

SWOT法分析過程（一）建立外部因素評價（EFE）矩陣（二）建立內(nèi)部因素評價矩陣（三）戰(zhàn)略分析將上述結(jié)果在SWOT分析圖上具體定位，確定企業(yè)戰(zhàn)略能力101·第四節(jié)、外部環(huán)境與內(nèi)部條件的綜合分析SWOT法分析過程10優(yōu)勢（Strengths）1.······2.·········劣勢Weaknesses1.······2.·········機會Opportunities1.······2.·········S＋O戰(zhàn)略選擇1.······2.·········W＋O戰(zhàn)略選擇1.······2.·········威脅Threats1.······2.·········S＋T戰(zhàn)略選擇1.······2.·········W＋T戰(zhàn)略選擇1.······2.·········102·優(yōu)勢（Strengths）劣勢Weaknesses機會Op思考題與練習(xí)題1.簡述企業(yè)資源和戰(zhàn)略能力研究的基本步驟。2.敘述價值鏈是如何構(gòu)成的？3.什么是成本標桿學(xué)習(xí)？進行成本標桿學(xué)習(xí)的目的是什么？4.敘述企業(yè)核心競爭力的定義和特征。5.試述如何進行核心競爭力的管理。6.運用SWOT分析法，分析企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢、機會與威脅103·思考題與練習(xí)題1.簡述企業(yè)資源和戰(zhàn)略能力研究的基本步驟。10參考文獻《企業(yè)戰(zhàn)略管理》，宋云、陳超編著，北京：首都經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)出版社，2000《戰(zhàn)略管理——藝術(shù)與實務(wù)》，項保華著，北京：華夏出版社，2001《企業(yè)戰(zhàn)略管理》，王光甫主編，北京：中國財政經(jīng)濟出版社，2000104·參考文獻《企業(yè)戰(zhàn)略管理》，宋云、陳超編著，北京：首都經(jīng)濟貿(mào)易案例分析

凱恩玻利斯

從本世紀60年代到90年代，比利時的電影院行業(yè)一直在走下坡路。1988年凱恩玻利斯成立，世界上第一個擁有25個屏幕、7600個座位的巨型影城。在凱恩玻利斯，電影屏幕的尺寸是高10米寬29米，并且每個屏幕都有獨立的底座，避免了聲波在各個屏幕之間的反射。許多放映室都是裝備了70厘米的投影設(shè)備和發(fā)燒級音響設(shè)備。每排座位之間的距離足夠?qū)挸ǎ斢腥俗邉訒r觀眾根本不必移動。凱恩玻利斯安裝的是擁有獨立靠手的大尺寸座椅，放映室的地板也設(shè)計成坡狀的，這樣就保證每位觀眾的視線都不會被阻擋，憑借自己能給觀眾帶來一份非同一般的體驗，凱恩玻利斯開業(yè)的第一年就贏得了50%的市場容量，并使整個市場份額擴大了40%.

思考題：凱恩玻利斯的優(yōu)勢是什么？

105·案例分析

凱恩玻利斯

從本世紀60年代到90年代，比利時第四章企業(yè)總體戰(zhàn)略學(xué)習(xí)目的和要求

1．掌握加強型戰(zhàn)略的使用情況和方法。2．明確一體化戰(zhàn)略的類型、動因和優(yōu)缺點，會分析企業(yè)何時應(yīng)縱向一體化，何時則會選擇解束和外部尋源。3．明確多元化的動因和條件，能區(qū)分各種類型的多元化，以及它們各自的優(yōu)缺點和適應(yīng)性。4．了解企業(yè)穩(wěn)定與收縮戰(zhàn)略，熟悉收縮戰(zhàn)略的類型和適應(yīng)性。5．熟悉企業(yè)發(fā)展的各種方式，購并的動因和易出現(xiàn)的問題，掌握有效購并的要點。6．會分析企業(yè)在何種情況下應(yīng)采取何種總體戰(zhàn)略。106·第四章企業(yè)總體戰(zhàn)略學(xué)習(xí)目的和要求106·學(xué)習(xí)重點和難點：1、密集型發(fā)展戰(zhàn)略2、穩(wěn)定與收縮戰(zhàn)略3、穩(wěn)定戰(zhàn)略應(yīng)與企業(yè)資源狀況相適應(yīng)4、市場滲透戰(zhàn)略的實施措施5、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略6、多元化戰(zhàn)略7、一體化戰(zhàn)略107·學(xué)習(xí)重點和難點：107·主要內(nèi)容穩(wěn)定與收縮戰(zhàn)略密集型發(fā)展戰(zhàn)略一體戰(zhàn)略化多元化戰(zhàn)略購并與重組108·主要內(nèi)容108·第一節(jié)企業(yè)總體戰(zhàn)略概述及加強型戰(zhàn)略企業(yè)總體戰(zhàn)略是通過企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境分析，根據(jù)企業(yè)宗旨和戰(zhàn)略目標，依據(jù)企業(yè)在行業(yè)內(nèi)所處的地位和水平，確定其在戰(zhàn)略規(guī)劃期限內(nèi)的資源分配方向及業(yè)務(wù)領(lǐng)域發(fā)展戰(zhàn)略。109·第一節(jié)企業(yè)總體戰(zhàn)略概述及加強型戰(zhàn)略企業(yè)總體戰(zhàn)略是通過企業(yè)一、企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展可選擇的方向和方法企業(yè)的總體戰(zhàn)略主要有三種態(tài)勢：發(fā)展型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略和緊縮型戰(zhàn)略。對于各樣可選發(fā)展戰(zhàn)略或可選發(fā)展方向而言，每一個都有不同的開發(fā)方案，這些方案可以分為三類：內(nèi)部開發(fā)、購并以及聯(lián)合開發(fā)或聯(lián)盟。110·一、企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展可選擇的方向和方法企業(yè)的總體戰(zhàn)略主要有三種態(tài)可供選擇的發(fā)展方向

當前產(chǎn)品新產(chǎn)品撤退穩(wěn)定市場滲透市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)一體化相關(guān)多樣化不相關(guān)多樣化當前市場新市場111·可供選擇的發(fā)展方向當前產(chǎn)品二、密集型發(fā)展戰(zhàn)略密集型發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)在原有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，充分利用在產(chǎn)品和市場方面的潛力來求得成長的戰(zhàn)略。包括市場滲透、市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)。又被統(tǒng)稱為加強型戰(zhàn)略，因為它們要求加強努力的程度，以提高企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務(wù)的競爭地位。112·二、密集型發(fā)展戰(zhàn)略密集型發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)在原有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，充市場滲透戰(zhàn)略是企業(yè)通過更大的市場營銷努力，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場上的銷售收入。1、市場滲透戰(zhàn)略的適用性(1)企業(yè)特定產(chǎn)品與服務(wù)在當前市場中還未達到飽和(2)現(xiàn)有用戶對產(chǎn)品的使用率還可顯著提高。(3)在整個產(chǎn)業(yè)的銷售增長時主要競爭者的市場份額在下降。(4)在歷史上銷售額與營銷費用曾高度相關(guān)。(5)規(guī)模的提高可帶來很大的競爭優(yōu)勢。(一)市場滲透戰(zhàn)略113·市場滲透戰(zhàn)略是企業(yè)通過更大的市場營銷努力，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)2、市場滲透戰(zhàn)略的實施措施把產(chǎn)品賣給從來沒有使用過本企業(yè)產(chǎn)品的用戶。把競爭者的顧客吸引過來促使使用者更加頻繁的使用。114·2、市場滲透戰(zhàn)略的實施措施把產(chǎn)品賣給從來沒有使用過本企業(yè)產(chǎn)品(二)市場開發(fā)戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略指將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的地區(qū)市場1、市場開發(fā)戰(zhàn)略的適用性(1)可得到新的、可靠的、經(jīng)濟的和高質(zhì)量的銷售渠道(2)企業(yè)在所經(jīng)營的領(lǐng)域非常成功。(3)存在未開發(fā)或未飽和的市場。(4)企業(yè)擁有擴大經(jīng)營所需要的資金和人力資源。(5)企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力。(6)企業(yè)的主業(yè)屬于區(qū)域擴張型或正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)115·(二)市場開發(fā)戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略指將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新2、市場開發(fā)戰(zhàn)略的實施措施(1)將本企業(yè)原有產(chǎn)品打入從未進入過的新市場。(2)要在新市場尋找潛在用戶，激發(fā)其購買欲望，擴大新市場的占有率。(3)企業(yè)也可以考慮增加新的銷售渠道，靈活運用各種中間商的銷售途徑，開發(fā)新的市場。市場開發(fā)戰(zhàn)略比市場滲透具有更廣闊的成長空間，但風(fēng)險也可能增大。116·2、市場開發(fā)戰(zhàn)略的實施措施(1)將本企業(yè)原有產(chǎn)品打入從未進入(三)產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是通過改進和改變產(chǎn)品或服務(wù)而增加產(chǎn)品銷售。這是企業(yè)密集型發(fā)展戰(zhàn)略的核心。特別適合于采用產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的情況主要是：(1)企業(yè)擁有成功的、處于產(chǎn)品壽命周期中成熟階段的產(chǎn)品。(2)企業(yè)所參與競爭的行業(yè)屬快速發(fā)展的高技術(shù)行業(yè)(3)主要競爭對手以可比價格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品(4)企業(yè)在高速增長的行業(yè)中參與競爭。(5)企業(yè)擁有非常強的研究與開發(fā)能力。117·(三)產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是通過改進和改變產(chǎn)品或服務(wù)而增第二節(jié)穩(wěn)定與收縮戰(zhàn)略一、穩(wěn)定戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略是在企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境約束下，企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)使資源分配和經(jīng)營狀況基本保持在目前狀況和水平上的戰(zhàn)略。按照這種戰(zhàn)略，企業(yè)目前的經(jīng)營方向、業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場規(guī)模、競爭地位及生產(chǎn)規(guī)模都大致不變，保持持續(xù)地向同類顧客提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)，維持市場份額。118·第二節(jié)穩(wěn)定與收縮戰(zhàn)略一、穩(wěn)定戰(zhàn)略118·(一)穩(wěn)定戰(zhàn)略的類型1、無變化戰(zhàn)略。2、維持利潤戰(zhàn)略3、暫停戰(zhàn)略4、謹慎實施戰(zhàn)略

119·(一)穩(wěn)定戰(zhàn)略的類型1、無變化戰(zhàn)略。119·(二)穩(wěn)定戰(zhàn)略的適用性1、穩(wěn)定戰(zhàn)略與穩(wěn)定的外部環(huán)境相適應(yīng)(1)當宏觀經(jīng)濟在總體上保持總量不變或低速增長時(2)當企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè)技術(shù)相對成熟(3)消費者需求偏好變動較小時(4)對于處于行業(yè)或產(chǎn)品的成熟期的企業(yè)(5)當企業(yè)所處行業(yè)的進入壁壘非常高或由于其他原因，使得該企業(yè)所處的競爭格局相對穩(wěn)定

120·(二)穩(wěn)定戰(zhàn)略的適用性1、穩(wěn)定戰(zhàn)略與穩(wěn)定的外部環(huán)境相適應(yīng)122、穩(wěn)定戰(zhàn)略應(yīng)與企業(yè)資源狀況相適應(yīng)當企業(yè)資金不足、研發(fā)力量較差或人力資源缺乏時，可以采取以局部市場為目標的穩(wěn)定戰(zhàn)略。環(huán)境較為穩(wěn)定時，資源較充足的企業(yè)與資源相對較稀缺的企業(yè)都應(yīng)當采取穩(wěn)定戰(zhàn)略，但前者應(yīng)在更寬廣的市場上選擇自己戰(zhàn)略資源的分配點，后者應(yīng)在相對狹窄的細分市場上集中資源。當外部環(huán)境不利時，資源豐富的企業(yè)可以采用穩(wěn)定戰(zhàn)略；資源不充足的企業(yè)可以在某個具有競爭優(yōu)勢的細分市場上采用穩(wěn)定戰(zhàn)略，而在其他細分市場上實施緊縮戰(zhàn)略，而將資源投入到發(fā)展較快的行業(yè)。121·2、穩(wěn)定戰(zhàn)略應(yīng)與企業(yè)資源狀況相適應(yīng)當企業(yè)資金不足、研發(fā)力量較(三)穩(wěn)定戰(zhàn)略的優(yōu)缺點優(yōu)點：管理難度較小，效益有保證，風(fēng)險較小。穩(wěn)定戰(zhàn)略是在外部環(huán)境穩(wěn)定的條件下實行的企業(yè)戰(zhàn)略，一旦外部環(huán)境好轉(zhuǎn)，企業(yè)自身實力增強時，這種戰(zhàn)略就不再適用，企業(yè)應(yīng)積極轉(zhuǎn)為發(fā)展型戰(zhàn)略。穩(wěn)定戰(zhàn)略真正的、最大的風(fēng)險：長期實行穩(wěn)定戰(zhàn)略往往容易使企業(yè)減弱風(fēng)險意識，甚至形成懼怕風(fēng)險、回避風(fēng)險的企業(yè)文化，這就會大大降低企業(yè)對環(huán)境的敏感性和適應(yīng)性，嚴重影響了企業(yè)的發(fā)展。122·(三)穩(wěn)定戰(zhàn)略的優(yōu)缺點優(yōu)點：管理難度較小，效益有保證，風(fēng)險較二、緊縮戰(zhàn)略(一)緊縮戰(zhàn)略的特點緊縮戰(zhàn)略是企業(yè)從目前的經(jīng)營戰(zhàn)略領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離起點較大的一種戰(zhàn)略。1、對企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場領(lǐng)域?qū)嵭惺湛s、調(diào)整和撤退策略。企業(yè)的規(guī)模會縮小，一些效益指標(如利潤及市場占有率等)都會有明顯的下降。2、對企業(yè)資源的運用采取較為嚴格的控制和盡量削減各項費用支出3、具有短期性。123·二、緊縮戰(zhàn)略(一)緊縮戰(zhàn)略的特點123·(二)緊縮戰(zhàn)略的類型1、轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略是企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域不能完成原有產(chǎn)銷規(guī)模和市場規(guī)模，不得不將其縮小；或者企業(yè)有了新的發(fā)展機會，壓縮原有領(lǐng)域的投資，控制成本支出以改善現(xiàn)金流為其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域提供資金的戰(zhàn)略方案。2、放棄戰(zhàn)略在前一戰(zhàn)略無效時，可采取放棄戰(zhàn)略。放棄戰(zhàn)略是將企業(yè)的一個或幾個主要部門轉(zhuǎn)讓、出賣或停止經(jīng)營。

3、清算戰(zhàn)略124·(二)緊縮戰(zhàn)略的類型1、轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略124·（三）緊縮戰(zhàn)略的適用性

1、當大企業(yè)戰(zhàn)略重組時，為了籌措所需資金，改善企業(yè)投資回報率，開發(fā)新的市場領(lǐng)域，會將整個企業(yè)的業(yè)務(wù)集中，發(fā)展有潛力的明星業(yè)務(wù)，放棄衰退業(yè)務(wù)和問題較多前途渺茫的業(yè)務(wù)。2、由于經(jīng)濟形勢、行業(yè)周期、技術(shù)發(fā)展的變化，市場飽和、競爭等，使行業(yè)發(fā)展停滯及下滑，造成行業(yè)經(jīng)濟不景氣，此時企業(yè)可采用撤退戰(zhàn)略，縮小規(guī)?；蛲顺霰拘袠I(yè)3、由于企業(yè)內(nèi)部決策失誤、管理不善及經(jīng)營機制等問題，削弱了企業(yè)在其業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢和競爭實力，不得不采取緊縮戰(zhàn)略。125·（三）緊縮戰(zhàn)略的適用性

1、當大企業(yè)戰(zhàn)略重組時，為了籌措所需（四）緊縮戰(zhàn)略的特點1、幫助企業(yè)在外部環(huán)境惡劣的情況下，節(jié)約開支和費用，順利度過難關(guān)。2、能在企業(yè)經(jīng)營不善的情況下最大限度地降低損失。3、能幫助企業(yè)更好地實行資產(chǎn)最優(yōu)組合。否則當企業(yè)面臨一個新的機遇時，會因資源缺乏而錯失良機。4、實行撤退戰(zhàn)略的尺度難以把握，如果使用不當，會扼殺具有發(fā)展前途的業(yè)務(wù)和市場，影響企業(yè)利益和發(fā)展。另外實施撤退戰(zhàn)略會不同程度的裁員和減薪，從而引起員工情緒低落。126·（四）緊縮戰(zhàn)略的特點1、幫助企業(yè)在外部環(huán)境惡劣的情況下，節(jié)約(五）緊縮戰(zhàn)略的困難1、對企業(yè)或業(yè)務(wù)狀況的判斷。湯普森于1989年提出了一個詳盡的清單，對于增強對企業(yè)或業(yè)務(wù)狀況的判斷能力有一定幫助。⑴分析企業(yè)產(chǎn)品所處的壽命周期以及今后利潤和發(fā)展趨勢。⑵分析產(chǎn)品或者企業(yè)當前市場狀況，及發(fā)揮競爭優(yōu)勢的機會。⑶識別剩余資源及分析如何應(yīng)用。⑷尋找一個好的買主。⑸分析放棄一部分獲利的業(yè)務(wù)或經(jīng)營活動，提供資金投資在其他可能獲利較大的業(yè)務(wù)是否值得。⑹關(guān)于成本問題。關(guān)閉一家企業(yè)或者工廠，是否比在微利下維持運轉(zhuǎn)經(jīng)濟⑺準備放棄的業(yè)務(wù)在整個公司中所起的作用和協(xié)同優(yōu)勢。⑻用其他產(chǎn)品和服務(wù)來滿足現(xiàn)顧客需求的機會。⑼企業(yè)降低分散經(jīng)營的程度所帶來的有形和無形的效益。2、退出障礙。127·(五）緊縮戰(zhàn)略的困難1、對企業(yè)或業(yè)務(wù)狀況的判斷。湯普森于19第三節(jié)一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場上的優(yōu)勢，向經(jīng)營領(lǐng)域的深度和廣度發(fā)展的戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略主要有三種類型：后向一體化戰(zhàn)略；前向一體化，兩者統(tǒng)稱為縱向一體化；水平一體化。128·第三節(jié)一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品一、縱向一體化戰(zhàn)略縱向一體化就是將企業(yè)的活動范圍在同行業(yè)中向后擴展到供應(yīng)源或者向前擴展到最終產(chǎn)品的最終用戶。129·一、縱向一體化戰(zhàn)略縱向一體化就是將企業(yè)的活動范圍在同行業(yè)中向（一）后向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢和適用性后向一體化戰(zhàn)略是將企業(yè)的價值鏈進一步反向延伸，擴大經(jīng)營規(guī)模。企業(yè)采取后向一體化戰(zhàn)略主要基于以下考慮：1.可以降低產(chǎn)品成本。當企業(yè)自己生產(chǎn)所需的原材料或零部件后，能夠較外購降低成本時，后向一體化才是應(yīng)該考慮的。只有在以下情況時，后向一體化才能降低成本：（1）當企業(yè)所需的量很大，足以獲得供應(yīng)商所擁有的規(guī)模經(jīng)濟；而且在保證質(zhì)量的前提下可以趕上或超過供應(yīng)商的生產(chǎn)效率；（2）供應(yīng)商擁有相當可觀的利潤。（3）企業(yè)所在行業(yè)迅速發(fā)展，供應(yīng)商數(shù)量少而需方競爭者數(shù)量多，供應(yīng)商討價還價能力非常強。130·（一）后向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢和適用性后向一體化戰(zhàn)略是將企業(yè)的價2.可以產(chǎn)生以差別化為基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢。下列情況可以產(chǎn)生以差別化為基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢：（1）將供應(yīng)品自己生產(chǎn)后，能提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，改善公司對客戶服務(wù)的能力，或者能夠從其他的方面提高企業(yè)最終產(chǎn)品的性能。（2）能夠更好地掌握對戰(zhàn)略起著關(guān)鍵作用的技術(shù)，建立或加強公司的核心競爭力。（3）能夠增加那些能夠提高客戶價值的特色。3.排除依靠供應(yīng)商提供關(guān)鍵零配件或支持服務(wù)所帶來的不確定性；降低公司面對那些不失一切機會抬價的供應(yīng)商時所面臨的脆弱。4.提高進入障礙

131·2.可以產(chǎn)生以差別化為基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢。下列情況可以產(chǎn)生以差別（二）前向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢和適用性前向一體化將企業(yè)的價值鏈進一步向前延伸，企業(yè)向產(chǎn)品的深加工或向流通領(lǐng)域發(fā)展。1.前向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢（1）降低產(chǎn)品成本。（2）提高產(chǎn)品的差別化能力。（3）增加生產(chǎn)經(jīng)營的穩(wěn)定性。（4）提高進入障礙。132·（二）前向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢和適用性前向一體化將企業(yè)的價值鏈進2、前向一體化戰(zhàn)略的適用性（1）企業(yè)現(xiàn)在利用的銷售商或成本高昂、或不可靠、或不能滿足企業(yè)銷售需要。（2）可利用的高質(zhì)量的銷售商數(shù)量有限，采取前向一體化的企業(yè)將獲得競爭優(yōu)勢。（3）企業(yè)所處的行業(yè)正在明顯快速增長或預(yù)計將快速增長。（4）企業(yè)具備進行前面經(jīng)營領(lǐng)域的資金和人力資源。（5）企業(yè)需要保持生產(chǎn)的穩(wěn)定性。（6）現(xiàn)在利用的經(jīng)銷商或以企業(yè)產(chǎn)品為原料的企業(yè)利潤豐厚。133·2、前向一體化戰(zhàn)略的適用性（1）企業(yè)現(xiàn)在利用的銷售商或成本高（三）縱向一體化戰(zhàn)略存在的問題1、縱向一體化會提高公司在本產(chǎn)業(yè)的投資，增大風(fēng)險。2、縱向一體化會迫使公司依賴自己的內(nèi)部活動而不是外部供應(yīng)源，而隨著時間的推移，這樣做有可能變得比外部尋源要昂貴，同時降低公司滿足顧客產(chǎn)品種類方面需求的靈活性。3、縱向一體化有一個保持在價值鏈的各階段生產(chǎn)能力的平衡問題4、一體化戰(zhàn)略的實施需要擁有完全不同的技能和業(yè)務(wù)能力5、后向一體化進入零配件的生產(chǎn)可能會使公司降低生產(chǎn)的靈活性，延長對設(shè)計和模型進行變化的時間，延長公司將新產(chǎn)品推向市場的時間。同時經(jīng)營方向的調(diào)整也很困難。6.需要較多的資金。134·（三）縱向一體化戰(zhàn)略存在的問題1、縱向一體化會提高公司在本產(chǎn)（四）解束和外部尋源戰(zhàn)略解體指的是從價值鏈體系的某些階段中撤離出來，依靠外部供應(yīng)商來供應(yīng)所需的產(chǎn)品、支持服務(wù)、或者職能活動。在下列一些情況下，可以考慮對價值鏈中原來由廠內(nèi)運作的部分從外部尋求資源：135·（四）解束和外部尋源戰(zhàn)略解體指的是從價值鏈體系的某些階段中撤解束的適應(yīng)性1.某項活動由外部的專業(yè)廠商來做可能會更有效或者成本更低。2.該活動對于企業(yè)獲取持久競爭優(yōu)勢的能力并不具有至關(guān)重要的意義，反而會挖空企業(yè)的核心能力、或者技術(shù)訣竅。3.這樣做可以減少企業(yè)對變化的技術(shù)和變化的購買者偏好的風(fēng)險程度。4.這樣做能夠簡化企業(yè)的運作，從而提高組織的靈活性，減短周期時間，加速決策，降低協(xié)調(diào)成本。5.這樣做可以使一家企業(yè)能夠?qū)⒕杏诤诵臉I(yè)務(wù)。136·解束的適應(yīng)性1.某項活動由外部的專業(yè)廠商來做可能會更有效或者二、橫向一體化戰(zhàn)略橫向一體化也叫水平一體化戰(zhàn)略，是指將生產(chǎn)相似產(chǎn)品的企業(yè)置于同一所有權(quán)控制之下，兼并或與同行業(yè)的競爭者進行聯(lián)合，以實現(xiàn)擴大規(guī)模、降低成本、提高企業(yè)實力和競爭優(yōu)勢。采用橫向一體化戰(zhàn)略的好處是：能夠呑并或減少競爭對手；能夠形成更大的競爭力量去和競爭對手抗衡；能夠取得規(guī)模經(jīng)濟效益；能夠取得被呑并企業(yè)的市場、技術(shù)及管理等方面的經(jīng)驗。

137·二、橫向一體化戰(zhàn)略橫向一體化也叫水平一體化戰(zhàn)略，是指將生產(chǎn)相企業(yè)一般在下列情況采用橫向一體化戰(zhàn)略希望在某一地區(qū)或市場中減少競爭，獲得某種程度的壟斷，以提高進入障礙。企業(yè)在一個成長著的行業(yè)中競爭。當競爭者是因為整個行業(yè)銷售量下降而經(jīng)營不善時，不適于用橫向一體化戰(zhàn)略對其進行兼并。需要擴大規(guī)模經(jīng)濟效益來獲得競爭優(yōu)勢。企業(yè)具有成功管理更大的組織所需要的資本和人力資源，而競爭者則由于缺乏管理經(jīng)驗或特定資源停滯不前。企業(yè)需要從購買對象身上得到某種特別的資源138·企業(yè)一般在下列情況采用橫向一體化戰(zhàn)略希望在某一地區(qū)或市場中減第四節(jié)多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略是企業(yè)最高層為企業(yè)制定多項業(yè)務(wù)的組合，是為公司涉足不同產(chǎn)業(yè)環(huán)境中的各業(yè)務(wù)制定的發(fā)展規(guī)劃，包括進入何種領(lǐng)域，如何進入等。139·第四節(jié)多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略是企業(yè)最高層為企業(yè)制定多項業(yè)一、多元化的類型低層次多元化單一事業(yè)型：越過95%的收入來自于某一項業(yè)務(wù)主導(dǎo)事業(yè)型：70%—95%的收入來自某一項業(yè)務(wù)中層次多元化相關(guān)約束型：不到70%的收入來自主導(dǎo)業(yè)務(wù)，所有業(yè)務(wù)共享產(chǎn)品、技術(shù)、分銷渠道

相關(guān)型：不到70%的收入來自于主導(dǎo)業(yè)務(wù)，事業(yè)部之間聯(lián)系是有限的不相關(guān)型：不到70%的收入來自主導(dǎo)業(yè)務(wù)，事業(yè)部之間通常無聯(lián)系

140·一、多元化的類型低層次多元化140·二、相關(guān)多元化戰(zhàn)略相關(guān)多元化戰(zhàn)略是企業(yè)為了追求戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢，增強或擴展已有的資源、能力及核心競爭力而有意識采用的一種戰(zhàn)略。實行這種戰(zhàn)略的企業(yè)增加新的、但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)，這些業(yè)務(wù)在技術(shù)、市場、經(jīng)驗、特長等方面相互關(guān)聯(lián)。141·二、相關(guān)多元化戰(zhàn)略相關(guān)多元化戰(zhàn)略是企業(yè)為了追求戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢，（一）相關(guān)多元化的優(yōu)勢相關(guān)多元化的戰(zhàn)略匹配關(guān)系給企業(yè)帶來優(yōu)勢。戰(zhàn)略匹配存在于價值鏈非常相似以至能為公司各方面帶來機會的不同經(jīng)營業(yè)務(wù)之間，它主要從兩個方面給相關(guān)多元化的企業(yè)帶來優(yōu)勢。一是產(chǎn)生范圍經(jīng)濟；二是增加市場力量。戰(zhàn)略匹配體現(xiàn)為：技術(shù)匹配、市場匹配、動作匹配、管理匹配。142·（一）相關(guān)多元化的優(yōu)勢相關(guān)多元化的戰(zhàn)略匹配關(guān)系給企業(yè)帶來優(yōu)勢（二）相關(guān)多元化戰(zhàn)略適用條件1.可以將技術(shù)、生產(chǎn)能力從一種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向另一種業(yè)務(wù)。2.可以將不同業(yè)務(wù)的相關(guān)活動合并在一起。3.在新的業(yè)務(wù)中可以借用公司品牌的信譽。4.以能夠創(chuàng)建有價值的競爭能力的協(xié)作方式實施相關(guān)的價值鏈活動。143·（二）相關(guān)多元化戰(zhàn)略適用條件1.可以將技術(shù)、生產(chǎn)能力從一種業(yè)（三）相關(guān)多元化戰(zhàn)略實現(xiàn)方式1.進入能夠共享銷售隊伍、廣告、品牌和銷售機構(gòu)的經(jīng)營領(lǐng)域；2.探求密切相關(guān)的技術(shù)和專有技能；3.將技術(shù)秘訣和專有技能，從一種經(jīng)營業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到另一種經(jīng)營業(yè)務(wù)；4.將組織的品牌名稱和在顧客中建立起的信譽轉(zhuǎn)移到一種新的產(chǎn)品和服務(wù)；5.購并非常有助于增強公司目前經(jīng)營地位的新業(yè)務(wù)。144·（三）相關(guān)多元化戰(zhàn)略實現(xiàn)方式1.進入能夠共享銷售隊伍、廣告、三、不相關(guān)多元化戰(zhàn)略不相關(guān)多元化就是公司進入與原有行業(yè)不相關(guān)的新業(yè)務(wù)，公司經(jīng)營的各行業(yè)之間沒有聯(lián)系。（一）不相關(guān)多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢1.分散經(jīng)營風(fēng)險2.通過投資于任何有最佳利潤前景的產(chǎn)業(yè)可以使公司的財力資源發(fā)揮最大的作用。3.公司的獲利能力更加穩(wěn)定。4.增加股東財富。145·三、不相關(guān)多元化戰(zhàn)略不相關(guān)多元化就是公司進入與原有行業(yè)不相關(guān)（二）不相關(guān)多元化戰(zhàn)略的適用性1.當企業(yè)所在行業(yè)逐漸失去吸引力，企業(yè)銷售額和利潤下降。2.企業(yè)沒有能力進入相鄰產(chǎn)業(yè)。3.企業(yè)具有進入新產(chǎn)業(yè)所需的資金和人才。4.企業(yè)有機會收購一個有良好投資機會的企業(yè)146·（二）不相關(guān)多元化戰(zhàn)略的適用性1.當企業(yè)所在行業(yè)逐漸失去吸引（三）不相關(guān)多元化戰(zhàn)略實現(xiàn)方式購并挑選被收購公司要考慮以下因素：達到公司獲利能力和投資回報率的目標？是否需要注入資金？有著重大增長潛力的產(chǎn)業(yè)？出現(xiàn)業(yè)務(wù)統(tǒng)一困難或者違反政府有關(guān)產(chǎn)品安全環(huán)境的規(guī)定？對經(jīng)濟波動和政府經(jīng)濟政策變動的敏感程度等？考慮快速獲得財務(wù)收益，有三種公司可選擇：一是資產(chǎn)被低估的公司。二是財務(wù)困難的公司。三是增長前景很好但缺少投資資本的公司。147·（三）不相關(guān)多元化戰(zhàn)略實現(xiàn)方式購并挑選被收購公司要考慮以下因（四）不相關(guān)多元化的弱點管理難度很大；不存在戰(zhàn)略匹配利益。

要提高股東價值，必須做到：1.在多元化進入能連續(xù)產(chǎn)生優(yōu)良的投資回報的新業(yè)務(wù)方面做得很好。2.在將以前購并的公司處于頂峰時賣掉并獲得溢價方面足夠聰敏。3.明智和積極進取地將公司財務(wù)資源由盈利機會暗淡的業(yè)務(wù)中轉(zhuǎn)出，投入到正在快速增長和獲得高投資回報的業(yè)務(wù)中去。4.在監(jiān)察業(yè)務(wù)子公司和對之進行管理方面做得非常好148·（四）不相關(guān)多元化的弱點管理難度很大；不存在戰(zhàn)略匹配利益。四、多元化戰(zhàn)略的動機提高企業(yè)價值。原因和目的：范圍經(jīng)濟性；獲得市場力量；獲得財務(wù)經(jīng)濟性。非提高企業(yè)價值的動機：規(guī)避稅法；規(guī)避反壟斷法；為企業(yè)低效益尋找新生長點；降低企業(yè)風(fēng)險管理者的動機：增加收入、地位，降低風(fēng)險149·四、多元化戰(zhàn)略的動機提高企業(yè)價值。原因和目的：范圍經(jīng)濟性；獲五、多元化經(jīng)營的條件企業(yè)要具備必要的資源

有較完善的資本市場和管理者市場企業(yè)應(yīng)建立一套多元化投資決策管理體系和程式，使多元化經(jīng)營決策科學(xué)化。多元化戰(zhàn)略的實施至關(guān)重要。

150·五、多元化經(jīng)營的條件企業(yè)要具備必要的資源150·第五節(jié)企業(yè)并購與重組一、內(nèi)部開發(fā)內(nèi)部開發(fā)也稱內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，是企業(yè)通過內(nèi)部創(chuàng)新，以開發(fā)新產(chǎn)品，建立新生產(chǎn)能力進行發(fā)展。1.行業(yè)處于不平衡狀態(tài)，競爭結(jié)構(gòu)還沒有完全建立起來。2.行業(yè)中原有企業(yè)所采取的報復(fù)性措施的成本超過了由此所獲的收益，使得這些企業(yè)不急于采取報復(fù)性措施，或者效果不佳。3.企業(yè)由于現(xiàn)有技術(shù)、生產(chǎn)設(shè)備同新經(jīng)營項目有一定的聯(lián)系，導(dǎo)致進入該領(lǐng)域的成本較低。4.企業(yè)進入該領(lǐng)域后，有獨特的能力影響其行業(yè)結(jié)構(gòu)，使之為自己服務(wù)。5.企業(yè)進入該領(lǐng)域，有利于發(fā)展企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營業(yè)務(wù)。151·第五節(jié)企業(yè)并購與重組一、內(nèi)部開發(fā)151·二、并購

（一）并購的概念并購是合并和收購的簡稱。合并指的是兩家公司在相對平等的基礎(chǔ)上將相互的業(yè)務(wù)進行整合，通常其擁有的資源和實力合在一起能夠比各自獨立發(fā)展產(chǎn)生更強的競爭優(yōu)勢。合并有兩種類型，一是吸收合并，即兼并，二是新設(shè)合并，又稱聯(lián)合。收購指的是一家公司通過購買另一家公司的部分或全部股權(quán)，將被收購公司的業(yè)務(wù)納入其戰(zhàn)略投資組合，從而達到更加有效地利用其核心競爭力的目的。152·二、并購

（一）并購的概念152·（二）并購的原因

增強市場力量克服行業(yè)進入壁壘加快市場進入速度多元化經(jīng)營從而取得競爭優(yōu)勢153·（二）并購的原因

增強市場力量153·（三）并購方式與方法1.直接收購2.間接收購3.現(xiàn)金并購4.股票并購5.綜合證券并購154·（三）并購方式與方法1.直接收購154·（四）并購中的問題1.企業(yè)整合