團隊管理(-)課件

團隊管理團隊管理目錄第一部分理解團隊一、認識團隊二、團隊的定義第二部分組建團隊一、團隊的組織二、團隊的形成三、團隊的領導第三部分團隊的故障分析與解決第四部分評估團隊目錄第一部分理解團隊團隊組建一、團隊的組織1、團隊的定義2、團隊的類型3、團隊的特征4、團隊的意義團隊組建一、團隊的組織1、團隊的定義1、團隊的定義一個清晰的團隊定義有助于將這種新的組織形式與更傳統(tǒng)的工作組（group）區(qū)分開來“一個團隊由少量的人組織，這些人具有互補的技能，對一個共同目的、績效目標及方法做出承諾并彼此負責?！?、團隊的定義一個清晰的團隊定義有助于將這種新的組織形式與更工作組的結構可以被描述為基于組（group-based）的組織的統(tǒng)一體工作組組織決策做什么怎么做是通過個人工作成果個人對個人的工作負責人事職能在個體的組織內有指導的工作團隊自我表現(xiàn)指導的工作團隊自我管理的工作團隊都可以成為高效的實體DependenceInterdepenenceAutonomyindependence主管決定做什么并且給出怎么做的結構主觀對團隊的成功負責人事職能由主管處理主管決策做什么團隊決定怎么做主管和團隊負有責任人事職能由主管和團隊共同處理團隊決策做什么和怎么做團隊成員彼此負責所有人事職能由團隊處理工作組的結構可以被描述為基于組（group-based）的組團隊定義中的幾個方面對我們理解一個團隊是重要的。少量成員2-25人8-12個為最佳互補技能技術和功能方面的特長解決問題和決策技能人際技能對一個共同的和績效目標做出承諾績效的分離單元管理層通過在公司績效需求之內定義權限的界限和范圍來指明方向。一個共同的目的使團隊揉成一個整體，總體力量大于單個個體力量之和團隊將各種指標轉換為具體而可衡量的績效目標具體的績效目標有助于團隊跟蹤進步共同的方法（APPROACH）成員間的社會契約與他們的目的相關聯(lián)并指導他們如何一起工作參照目的與目標不斷調整彼此負責在實現(xiàn)團隊目的、績效目標和方法的過程中，團隊成員逐步形成默契的配合彼此承諾和信任團隊定義中的幾個方面對我們理解一個團隊是重要的。少量成員2-很多情況適合小組運作而且能從小組協(xié)作中得益運用小組而不是團隊，適合于以下情況：個人角色和職責對成果的影響是首要的因素工作成果的協(xié)議是在所有成員與領導之間確定，而不是基于相互的責任小組的表現(xiàn)取決于所有組織和個體（而不是團隊）的成敗很多情況適合小組運作而且能從小組協(xié)作中得益運用小組而不是團隊需要指導的團隊是最普遍團隊組織的形式經理成員決定團隊做什么和如何完成他們的工作完成所有人的職能象“隊友”一樣一起工作，但是基于被告訴如何/何時/去完成什么任務以下情況適合用需要指導的團隊團隊非常大或者邏輯上用SDWT或SMWT的形式無法解決的問題Theteam’spuposeisshortindurationandtheefforttobecomeaSDWTorSMWToutweighsthebenefits需要指導的團隊是最普遍團隊組織的形式經理成員決定團隊做什么和給出一個良好定義有助于澄清團隊（TEAM）與團隊工作（TEAMWORK）行為，后一點在任何組織形式中都是有價值的?；诘膱F隊工作行為：相互監(jiān)控績效提供并接受反饋維持有效的、閉環(huán)的溝通愿意并且有能力相互支持在適當場合需要的不同靈活技能隨時間變化和成熟給出一個良好定義有助于澄清團隊（TEAM）與團隊工作（TEASDWTs和SMWTs與傳統(tǒng)的工作小組或需要指導的工作團隊有著顯著不同的特性特征工作小組或需要指導的團隊自我指導和自我表現(xiàn)管理的團隊領導強，以領導為中心分擔領導的角色責任只有個人責任既有個人的也有共同的責任目標小組的目標與部門職責一致團隊決定自己特殊的目標工作成果個人的工作成果集體的工作成果溝通運用有效的會議形式鼓勵用完全開放的會議并提出有效的解決方案考評用他對其他人影響的程度間接的評估直接用集體的工作成果來評估工作風格討論，決定和委派討論，決定而且真正地一起工作SDWTs和SMWTs與傳統(tǒng)的工作小組或需要指導的工作團隊有團隊工作可以影響的績效和有效性團隊工作使能的條件團隊成功基于個體績效團隊是部分的總和，而不是一個表演者自身的成功取決于其它人的成功團隊任務的完成取決于團隊成員團隊工作表現(xiàn)在當一個團隊作為一個團隊運作的時候團隊工作可以影響的績效和有效性團隊工作使能的條件團隊工作表現(xiàn)目前大部分公司員工是一個在指導下工作的團隊。

策略也經常被自我指揮的工作團隊所修改。工作組指導下的工作團隊自我指揮的工作團隊自我管理的各種團隊今天明天將來基本環(huán)境目前大部分公司員工是一個在指導下工作的團隊。

策略也經常被自為使管理和員工向自主指導的工作團隊方向轉變，需要新的行為方式管理行為打破舊的層次和管理模式放棄控制使團

隊被授權和具

有能動性與員工共享責任義務關注于培養(yǎng)成功

員工，而不是僅

做日常的決策承諾達到一種新的

針對團隊績效考評

而定義的成功，而

不是針對個人成就

的成功在決策時愿意

承擔明確的風

險責任共享管理的

責任義務假定可為個人的

職業(yè)生涯發(fā)展負

責員工行為為使管理和員工向自主指導的工作團隊方向轉變，需要新的行為方式仔細考慮自我指揮的工作團隊是很重要的什么時候建立自我指揮的工作團隊激勵發(fā)起人、領導和成員--樂意接受新的文化--樂意承擔新的文化--樂意學習與同事相互影響的新方法--敢于向現(xiàn)狀挑戰(zhàn)合理的邏輯考慮--小數(shù)量（8-12個成員為佳）--團隊成員的地理位置--所有成員來自相似的業(yè)務部門--考慮一個或少量的業(yè)務合伙人作為團隊成員仔細考慮自我指揮的工作團隊是很重要的什么時候建立自我指揮的工新的管理范例

今天的監(jiān)督者/管理者的職責轉變到教練/領導者的角色監(jiān)督者/管理者教練/領導者檢查促進指揮、管理教練、協(xié)調告訴建議、指導提供資源參與團隊一起確認和保護所需的資源解決問題顧問、建議關注于群體工作結果在團隊以外工作以獲得團隊目標支持發(fā)布正式和非正式的贊譽/承認加入并與團隊成員共獲成功監(jiān)督者或管理者個人將針對其成為團隊環(huán)境下的教練/領導者評估其就緒狀況，接受能力，才干新的管理范例

今天的監(jiān)督者/管理者的職責轉變到教練/領導者的2、團隊類型建議或參與團隊計劃或發(fā)展團隊行動或磋商團隊生產或服務團隊2、團隊類型建議或參與團隊計劃或發(fā)展團隊行動或磋商團隊生產或3、團隊特征工作群體團隊工作管理者執(zhí)行者領導者團隊成員3、團隊特征工作群體團隊工作管理者執(zhí)行者領導者團隊成員團隊類型和它們的差別團隊類別工作周期典型產出建議/參與團隊（如董事會、委員會、理事會）可變的，或長或短的決策、選擇、建議、推薦生產/服務團隊（如輪船飛機的全體人員、制造夜團隊、維修團隊）重復性的持久性的工作制造、加工、零售、顧客服務、修理計劃/發(fā)展團隊（如科研小組、計劃團隊、工作團隊、任務團隊）可變的，整個團隊的壽命只有一個周期計劃、設計、調查、報告、原始模型、提議行動/磋商團隊（如運動團隊、音樂小組、探險隊、醫(yī)療團隊、談判團隊）短期行動事件，往往在新的情況下重復進行競賽、比賽、探險、醫(yī)療手術、特殊任務團隊類型和它們的差別團隊類別工作周期典型產出建議/參與團隊（團隊特征清晰的

目標恰當?shù)?/p>

領導內部

支持應變

技能相互

的信任相關

的技能一致的

承諾良好的

溝通外部

支持有效的團隊團隊特征清晰的

目標恰當?shù)?/p>

領導內部

支持應變

技能相互

的團隊工作形式的意義創(chuàng)造團結精神（集體精神）使管理層有時間進行戰(zhàn)略性思考提高決策速度促進員工隊伍多元化提高績效團隊工作形式的意義創(chuàng)造團結精神（集體精神）使管理層有時間進行人類團隊工作的需要（1）社會認同（SocialIdentification）歸屬安全自尊地位“屬于”人類團隊工作的需要（1）社會認同（SocialIdenti人類團隊工作的需要（2）社會表現(xiàn)（SocialRepresentation）共同的價值觀和愿景社會認可自我實現(xiàn)“分享”人類團隊工作的需要（2）社會表現(xiàn)（SocialRepres團隊組建二、團隊形成（一）團隊形成過程（二）團隊的形成途徑團隊組建二、團隊形成（一）團隊形成過程（二）團隊的形成途徑（一）團隊形成的過程前階段階段2

震蕩階段3

規(guī)范化階段4

執(zhí)行5階段

解體階段1

形成（一）團隊形成的過程前階段階段2

震蕩階段3

規(guī)范化階段4

在項目的生命周期里所有團隊通過同樣的調整階段形成磨合規(guī)范執(zhí)行轉變順從階段II階段III階段I成功/

復雜性時間/努力在項目的生命周期里所有團隊通過同樣的調整階段形成磨合規(guī)范執(zhí)行讓我們討論一個團隊可能經過的階段……階段I

------團隊開發(fā)他們的模板和方法

階段II

------成功的團隊進入一個快速發(fā)展的時期

------它的過程和方法被發(fā)展和優(yōu)化

階段II的后期和階段III的早期

------典型的條件發(fā)生改變

------確立的方法作用越來越小

------間斷的發(fā)生效果的時期

階段III

------團隊必須被拯救

------跳到一個新的有實質的增長曲線讓我們討論一個團隊可能經過的階段……階段I

------團隊……每個階段的步驟形成期

這個步驟發(fā)生在成長曲線的早期并有如下特點：團隊缺乏共同的愿景和目的感談話存有戒心團隊成員間的信任水平較低團隊領導被視為計劃和決策制定者團隊缺乏共同工作所需的正式模式團隊成員對其他成員特有的智慧和智能一無所知團隊缺乏靈活性和適應性為什么我們在此？……每個階段的步驟形成期

這個步驟發(fā)生在成長……每個階段的步驟風暴期

這個步驟發(fā)生在向成長曲線的第二階段轉變之時

并有如下特點：關于團隊目標、領導、類型和工作關系的觀念沖突溝通，較公開地，經常導致意見相左聚焦在個人和小組的需求……每個階段的步驟風暴期

這個步驟發(fā)生在向成……每個階段的步驟正常期

這個階段發(fā)生在向成長曲線的第二階段的開始并有如下特點：共同的愿景、目的和目標開始產生溝通較開放，團隊成員敢于面對問題信任在建立團隊成員在確保領導作用上顯示出主動性共同工作的各種方式被測試和使用特殊的智慧、技能和方式為團隊成員所認同靈活性和適應性仍處在較低水平總結經驗的能力較低……每個階段的步驟正常期

這個階段發(fā)生在向成……每個階段的步驟實行期

這一步驟正好進入發(fā)展曲線的第二階段，具有如下特點：明確了一個共同的愿景和目的觀念溝通相對開放信任度相對較高團隊成員分擔并接受領導責任確定了共同工作的程序并動態(tài)調整高度認可每個人的才干、技能和工作風格在共同認可的工作模式內又有靈活性和適應性在公認和可接受的運作模式內持續(xù)進行團隊學習……每個階段的步驟實行期

這一步驟正好進入發(fā)……每個階段的步驟轉換期

這一步驟是一個新的發(fā)展曲線的開端，具有如下特點：共同的愿景和目的觀念是被分享的溝通是開放的信任度達到高的層次團隊成員分擔領導責任工作程序是靈活有效的杰出的才干被綜合來提高整個團隊的績效團隊具有靈活性和適應性并且對改進是開放的思想超越現(xiàn)有的參照標準范圍而增加新的精力與激情……每個階段的步驟轉換期

這一步驟是一個新的……每個階段的步驟服從期

這是一個衰落的步驟，在這里團隊沒有認識到需

要激活和創(chuàng)新，具有如下特點：缺乏激動人心的共同愿景和目的觀念信任和相互尊重和開放的溝通都開始褪減工作的程序開始變得低效團隊的思想和變化被限制在現(xiàn)有的參照標

準范圍內……每個階段的步驟服從期

這是一個衰落的步驟我們如何成功走過團隊發(fā)展的各個階段1、團隊成員清楚各個階段，并共同努力克服潛在的影響成功的障礙2、培養(yǎng)和維持共同遠景和對目標的認同感3、尋找革新的做事方法4、公開討論遇到的問題，并達成解決的共識，然后繼續(xù)前進5、團隊中每個成員要明白和分享自己的專長和技能6、無論是在順利還是困難時期，均要信任團隊成員并互相尊重7、靈活、舒適、公正、愉快、開放，并有大量的溝通、溝通、溝通我們如何成功走過團隊發(fā)展的各個階段1、團隊成員清楚各個階段，(二）、團隊形成途徑任務為導向的途徑角色界定途徑人際關系途徑價值觀途徑社會統(tǒng)一性途徑(二）、團隊形成途徑任務為導向的途徑角色界定途徑人際關系途徑1、以任務為導向的途徑明確團隊的任務以及每個團隊成員能夠對任務的完成所做的貢獻團隊的任務成員的工作1、以任務為導向的途徑明確團隊的任務以及每個團隊成員能夠對任目標確定途徑：確保團隊清楚地了解自己正在做的事情，以及他們已經取得

了多大程度的進展目標確定途徑：確保團隊清楚地了解自己正在做的事情，以及他們已2、角色界定途徑角色界定是團隊建設的主要任務，它為建立團隊確立了基本框架角色界定位置、角色

和責任貢獻的

方式2、角色界定途徑角色界定是團隊建設的主要任務，它為建立團隊確團隊角色：角色行動特征協(xié)調者闡明目標和目的，幫助分配角色、責任和義務，為群體做總結穩(wěn)重、智力水平中等，信任別人，公正，自律，積極思考，自信決策者尋求群體進行討論的模式，促使群體達成一致，并作出決策有較高的成就，極易激動，敏感，不耐心，好交際，喜歡辯論，具有煽動性，精力旺盛策劃者提出建議和新觀點，為行動過程提出新的視角個人主義，慎重，知識淵博，非正統(tǒng)，聰明監(jiān)督評估者分析問題和復雜事件，評估其他人的貢獻冷靜，聰明，言行謹慎，公平客觀，理智，不易激動支助者為別人提供個人支持和幫助喜歡社交，敏感，以團隊為導向，不具決定作用外聯(lián)者介紹外部信息，與外部人談判有求知欲，多才多藝，喜愛交際，直言不諱，具有創(chuàng)新精神實施者強調完成既定程序和目標的必要性，并且完成任務力求完美，堅持不懈，勤勞，注意細節(jié)，充滿希望執(zhí)行者把談話和觀念變成實際行動吃苦耐勞，實際，寬容，勤勞團隊角色：角色行動特征協(xié)調者闡明目標和目的，幫助分配角色、責團隊建設的原則：每個團隊成員既承擔一種功能，又擔任一種團隊角色一支團隊需要在功能及團隊角色之間找到一種令人滿意的平衡，這取決于團隊的任務團隊的效能取決于團隊成員認同團隊內的各種相關力量，以及按照各種相關力量進行調整的程度有一些團隊成員比另一些更適合某些團隊角色，這取決于他們的個性和智力一個團隊只有在具備了范圍適當、平衡的團隊角色時，才能充分發(fā)揮其技術資源的優(yōu)勢。團隊建設的原則：每個團隊成員既承擔一種功能，又擔任一種團隊角3、價值觀途徑團隊建設的核心是團隊成員間就其應用于工作中的共同價值觀和原則達成一致。目標和工作共識個人行為3、價值觀途徑團隊建設的核心是團隊成員間就其應用于工作中的共4、人際關系途徑假設：如果人們能夠充分地互相理解，他們就會有效地共同工作基本原則：公開，坦誠地討論群體內部關系與沖突會形成相互信賴的氣氛，并因此建立起有效的團隊工作目的：確保團隊成員能夠以誠實的私人方式進行相互交往4、人際關系途徑假設：如果人們能夠充分地互相理解，他們就會有5、社會統(tǒng)一性途徑創(chuàng)造一種統(tǒng)一感------建立明確的團隊界限培養(yǎng)充分的交流------形成凝聚力培養(yǎng)一種對團隊的自豪感（職業(yè)化訓練、業(yè)績宣傳）------形成一種強烈的團隊同一性意識團隊目標5、社會統(tǒng)一性途徑創(chuàng)造一種統(tǒng)一感團隊目標5、社會統(tǒng)一性途徑的三個目的創(chuàng)造一種統(tǒng)一感創(chuàng)造一種相互理解的氣氛培養(yǎng)一種對團隊的自豪感5、社會統(tǒng)一性途徑的三個目的創(chuàng)造一種統(tǒng)一感創(chuàng)造一種相互理解的團隊組建三、團隊的領導1、團隊的管理過程2、團隊的人員管理3、團隊的愿景與目標4、團隊的角色與職責5、團隊的組織氣氛6、團隊的績效團隊組建三、團隊的領導1、團隊的管理過程建立和維護一個高效的團隊是一個困難而有意義的旅程確立團隊要求核心組招集關鍵的人團隊發(fā)現(xiàn)定義目標和范圍識別技能團隊發(fā)布團隊形成團隊終止慶賀成功重新指派團隊

成員回顧和學習對照目標衡量成就角色分類改進流程及時培訓評估團隊行動計劃業(yè)績評價演練沖突管理確定團隊

運作指南確定方向決定責任制還

是自制的團隊定義角色和職責團隊訓練監(jiān)控進度與目標

的對比情況建立和維護一個高效的團隊是一個困難而有意義的旅程確立團隊要求團隊如何選員是達成目標的一個重要環(huán)節(jié)個人

素質組織

氣氛職位

要求管理

風格組織績效組織績效模型職位要求

個人素質管理風格組織氣氛最終績效團隊如何選員是達成目標的一個重要環(huán)節(jié)個人

素質組織

氣氛職位團隊人員的組成差別團隊類別差別度一體化程度建議/參與團隊（如董事會、委員會、理事會）低低生產/服務團隊（如輪船和飛機的全體人員、制造業(yè)團隊、維修團隊）低高計劃/發(fā)展團隊（如科研小組）高低行動/磋商團隊（如運動團隊、音樂小組、探險隊、醫(yī)療團隊、談判團隊）高高團隊人員的組成差別團隊類別差別度一體化程度建議/參與團隊（如團隊人員素質團隊人員素質智能與技能技能動作技能心智技能心智技能：是指借助于語言在頭腦內部的，以一定程度組織起來，并能

順利完成某種認知與心理活動任務的智力動作系統(tǒng)

動作技能：是指表現(xiàn)在外的以完善合理的方式組織起來，并能順利完成某

種活動任務的技體動作系統(tǒng)。智能與技能技能動作技能心智技能心智技能：是指借助于語言在頭腦團隊被授權完成一個共同的目標，必須開始建立自己的愿景，而且愿景和公司的總策略相一致的。團隊共同目標+行為準則執(zhí)行目標成功尺度團隊愿景團隊成員團隊被授權完成一個共同的目標，必須開始建立自己的愿景，而且愿團隊過程：目標

團隊目標如何設立，對團隊面向其它及終極目標有很大的影響共同目標共同向前聯(lián)合成一體信任和依賴目標肯定環(huán)互不相容低調&微弱

成功戰(zhàn)勝&避開猜疑&懷疑目標否定環(huán)建設性爭議是決定成功的有利因素：

1、公開的標準

2、分散的反對意見

3、交換相關來源的意見

4、表明個人觀點

5、合并想法相互協(xié)作相互競爭團隊過程：目標

團隊目標如何設立，對團隊面向其它及終極目標有團隊的角色提供了運作和支持性的基礎團隊成員團隊成員團隊成員團隊成員團隊成員團隊成員團隊領導團隊共同

的目標團隊的

贊助人團隊指導者執(zhí)行教練執(zhí)行委員會（ExecutiveSteeringCommittee）團隊指導

教師運作性基礎支持性基礎團隊的角色提供了運作和支持性的基礎團隊成員團隊成員團隊成員團自我導向的團隊意味著人們在從事同樣名稱的同樣工作時將擔任新而不同的角色團隊為一個共同的目標相互負有責任定義團隊結構和責任建立和開發(fā)業(yè)務衡量團隊支持、開發(fā)和引導參與團隊活動和承擔

關鍵角色支持團隊價值和行為提出和/或表達威脅團

隊成功的問題引導團隊績效走向

預期的結果引導團隊決定業(yè)務

策略/方向共擔面向結果的團

隊相互責任團隊成員團隊領導定義業(yè)務成果定義衡量標準指定預算任命團隊解決團隊問題提供團隊動態(tài)指導引導團隊流程確認必要的工具/技巧觀察團隊會議并提供反饋員工績效和開發(fā)幫助員工職業(yè)成長招聘、培訓和培養(yǎng)能力

很強的員工團隊贊助人績效引導團隊顧問自我導向的團隊意味著人們在從事同樣名稱的同樣工作時將擔任新而角色和職責

團隊全體要為成功地取得期望的績效結果負責業(yè)務有效性

—交付可獲利的服務和解決方案

—明確、評估和利用資源和技能

—平衡工作負荷

—做出后備、交叉培訓（Cross-training）及覆

蓋范圍（Coverage）

—確保團隊目標和業(yè)務總體方向保持一致團隊工作

—定義團隊結構和責任（Accountability）

—明確角色、職責和期望

—在團隊內和團隊間確保有效的溝通和協(xié)商

—明確、評估和建議認同的事物（Recognition）團隊職責：業(yè)務控制/處理（Processes）

—制定和維護業(yè)務評估

—確保狀態(tài)（Posture）審計和資產控制

—制定和維持有效的工作程序

—確保合適的項目計劃和變革管理

—確保團隊目標和業(yè)務總體方向保持一致團隊支持

—輔導（Coach）其他人

—實踐并提升人際技能

—發(fā)展和遵循團隊行為準則

—有效地融入團隊新成員

—構造個人和團隊技術活力

（TechnicalVitaliyt）角色和職責

團隊全體要為成功地取得期望的績效結果負責業(yè)務有效5、團隊的組織氣氛員工積極性發(fā)揮程度關鍵取決于組織氣氛組織氣氛有六個衡量標準

靈活性：官僚最小化及鼓勵員工創(chuàng)新的程度

責任性：員工工作自主及敢冒風險的程度

進取性：管理層鼓勵員工不斷改進追求卓越的程度

獎勵性：管理層評價員工時對績效導向及認可和表揚的程度

明確性：員工清晰了解組織使命和方向及組織架構的程度

凝聚性：員工之間同心同德互相合作愿意付出額外的努力的程度5、團隊的組織氣氛員工積極性發(fā)揮程度關鍵取決于組織氣氛管理風格組織氣氛70%取決于管理者的風格美國管理大師麥克利蘭認為管理風格有以下六種：

強制型：強調立即服從

權威型：提供長遠目標和愿景

親和型：注重建立和諧的人際關系

民主型：建立默契，產生新思想

定步速型：以自我為榜樣，追求高標準

教練型：以對下屬長期的職業(yè)發(fā)展培養(yǎng)為出發(fā)點強制型權威型親和型民主型定步速型教練型管理風格組織氣氛70%取決于管理者的風格強制型平衡成績單的衡量標準可使團隊根據團隊目標定期跟蹤他們的進展平衡成績單成本效益目的衡量標準成本

成功

程度預算變化

以團隊里程碑為依據的成績

成本與外部行業(yè)標準對比業(yè)務流程管理目的衡量標準技術領導

系統(tǒng)準備

顧客交付

標準戰(zhàn)略技術領導者數(shù)量

從設計到生產的時間

交付滿足率

標準符合率團隊/個人滿意目的衡量標準技術能力

操作質量

團隊開發(fā)

團隊效率技術復合與需要的證據

團隊會議出席情況

團隊評估調查

團隊研發(fā)清單顧客滿意目的衡量標準優(yōu)選供應商

響應性供應

伙伴關系內部和外部顧客滿意率

準時技術交付

準時資源交付

設備準確率平衡成績單的衡量標準可使團隊根據團隊目標定期跟蹤他們的進展平另外，一些其它因素也影響團隊績效組織和職位特征

>報酬結構>環(huán)境的不確定

>管理控制>可獲得的資源任務特征

—————————

>復雜性

>組織

>類型單項任務能力

—————————

>任務/知識/技能/能力

>動機

>態(tài)度團隊能力

—————————

>團隊工作技能

>團隊關系知識

>團隊態(tài)度工作特征

—————————

>工作結構

>團隊規(guī)范

>溝通結構團隊績效另外，一些其它因素也影響團隊績效組織和職位特征

>報酬結構團隊小結清楚的團隊目標什么是我們的使命？目標？一個改進計劃在需要時我們怎么獲得幫助？清楚定義的角色我們怎樣定義和共享角色？清楚的溝通我們怎樣和其他人溝通？有益的團隊行動我們彼此希望怎樣行動？定義的很好的決策程序我們怎樣做決策？什么標準？均衡參與我們怎樣確認每個人都有貢獻？建立基本的規(guī)則什么是我們的基本原則？規(guī)范？知道團隊演變的過程我們關注什么段隊變動？使用科學的方法我們怎樣做正式的決定？團隊成功的因素團隊小結清楚的團隊目標什么是我們的使命？目標？一個改進計劃在團隊故障分析與解決團隊故障分析與解決團隊評估團隊評估團隊評估磨合規(guī)范確認變更執(zhí)行階段一階段二階段三我們在哪里我們需要做什么何時我們需要達到目的地什么正在阻礙或將要阻礙我們達到目的地什么將對于達到目的地有幫助?團隊評估磨合規(guī)范確認變更執(zhí)行階段一階段二階段三我們在哪里什么團隊評估團隊成員對每一句話最準確的評估同意不知道不同意1、我們有一個共同的愿景和一組清晰定義的目標2、我們直抒幾見3、我們都被認為是有價值的，得到信任并受到尊重4、我們進行重要的團隊決策5、我們鼓勵創(chuàng)造和創(chuàng)新6、我們認可并充分利用每個成員的不同技能、知識和力量7、我們向得到公認的流程挑戰(zhàn)8、我們易于承認錯誤，并從錯誤中吸取教訓9、我們以關鍵目標來衡量進步10、我們全都參加團隊的會議和討論團隊評估團隊成員對每一句話最準確的評估同意不知道不同意1、我團隊評估團隊成員對每一句話最準確的評估同意不知道不同意11、我們考慮每一個人的意見12、我們共享團隊的領導權13、我們使用有效的程序來安排和跟蹤任務與項目14、我們快速研究不同的價值和方法15、對變化我們能作出及時的靈活的反應16、我們三思而后行17、我們都明白自己在團隊中的角色和對自己的期望18、我們傾聽其他成員的身音19、我們接受他人意見并坦言已見20、我們相互鼓勵團隊評估團隊成員對每一句話最準確的評估同意不知道不同意11、團隊評估團隊成員對每一句話最準確的評估同意不知道不同意21、我們的政策，規(guī)定和原則是幫助團隊成員更有效和容易的工作22、我們要努力避免“一言堂”團隊23、如果可能話，我們可以做幾項工作24、我們有能力做工作25、我們非常協(xié)調地朝著目標前進，同時關注工作的結果26、我們有足夠的信息去獨立或協(xié)同工作27、我們相互坦誠相待28、我們對整個團隊提供不斷的支持和鼓勵，并且慶祝個人和團隊取得的成就29、我們的團隊有所需的資源去做我們的工作30、我們選擇新的團隊成員團隊評估團隊成員對每一句話最準確的評估同意不知道不同意21、團隊評估團隊成員對每一句話最準確的評估同意不知道不同意31、確定團隊成員的變革需求并且對這些需求作出反應32、我們關注自己與團隊的相互關系33、我們承諾高標準、高質量完成任務34、我們勇敢地面對并且開誠不公地處理不同意見35、我們?yōu)檎麄€團隊而感到自豪36、團隊成員要從“我們”來考慮問題，而不要以“我”來考慮問題37、在任務開始之前，我們根據事實和目標做決策，并且考慮和減小風險，同時及時作出決定。38、我們從客戶方尋求信息，觀點和意見39、我們把變革當作是成長和提高的機會40、我們聽取個人和團隊的意見并相互學習團隊評估團隊成員對每一句話最準確的評估同意不知道不同意31、團隊評估共同的愿景和目標1、我們有一個共同的愿景和一組清晰定義的目標

9、我們以關鍵目標來衡量進步

17、我們都明白自己在團隊中的角色和對自己的期望

25、我們非常協(xié)調地朝著目標前進，同時關注工作的結果

33、我們承諾高標準、高質量完成任務開放式溝通2、我們直抒幾見

10、我們全都參加團隊的會議和討論

18、我們傾聽其他成員的身音

26、我們有足夠的信息去獨立或協(xié)同工作

34、我們勇敢地面對并且開誠不公地處理不同意見團隊評估共同的愿景和目標開放式溝通團隊評估相互信任和尊重3、我們都被認為是有價值的，得到信任并受到尊重

11、我們考慮每一個人的意見

19、我們接受他人意見并坦言已見

27、我們相互坦誠相待

35、我們?yōu)檎麄€團隊而感到自豪共享領導權4、我們進行重要的團隊決策

12、我們共享團隊的領導權

20、我們相互鼓勵

28、我們對整個團隊提供不斷的支持和鼓勵，并且慶祝個人和團隊取得的成就

36、團隊成員要從“我們”來考慮問題，而不要以“我”來考慮問題團隊評估相互信任和尊重共享領導權團隊評估有效的工作程序5、我們鼓勵創(chuàng)造和創(chuàng)新

13、我們使用有效的程序來安排和跟蹤任務與項目

21、我們的政策，規(guī)定和原則是幫助團隊成員更有效和容易的工作

29、我們的團隊有所需的資源去做我們的工作

31、確定團隊成員的變革需求并且對這些需求作出反應團隊成長6、我們認可并充分利用每個成員的不同技能、知識和力量

14、我們快速研究不同的價值和方法

22、我們要努力避免“一言堂”團隊

30、我們選擇新的團隊成員

38、我們從客戶方尋求信息，觀點和意見團隊評估有效的工作程序團隊成長團隊評估變革適應性7、我們向得到公認的流程挑戰(zhàn)

15、對變化我們能作出及時的靈活的反應

31、確定團隊成員的變革需求并且對這些需求作出反應

39、我們把變革當作是成長和提高的機會持續(xù)改進8、我們易于承認錯誤，并從錯誤中吸取教訓

16、我們三思而后行

24、我們有能力做工作

32、我們關注自己與團隊的相互關系

40、我們聽取個人和團隊的意見并相互學習團隊評估變革適應性持續(xù)改進團隊評估每一行從左至右開始工作。完成后，將每一列的內容相加以確定你的團隊的強勢及提高機會共同的愿景和目標開放式溝通相互信任和尊重共享的領導權有效的工作程序團隊成長變革的適應性持續(xù)改進12345678910111213141516171819202122232425262728293031323334353637383940同意不同意不知道團隊評估每一行從左至右開始工作。完成后，將每一列的內容相加以評估結果開放的溝通對目標的關注有效的工作流程相互信任和尊重尊重差異化持續(xù)的學習共享的領導靈活和適應高效團隊的特征評估結果開放的溝通對目標的關注有效的工作流程相互信任和尊重尊評估結果有明確的目標同外界保持聯(lián)系鼓勵差異看重投入而不是身份地位有信心管好和克服內部分歧鼓勵競爭，但不許詆毀他人支持團隊成員取得自己都不曾想到的成就即時慶賀團隊成就，也慶賀成員個人成績評估結果有明確的目標評估結果人們聚到一起的原因是他們互相喜歡專注于團隊本身而不是團隊的產出鼓勵相近思維方式和阿諛奉承只接收相同或較高身份地位者的意見和建議壓制分歧競爭管理不當缺乏挑戰(zhàn)，造成個人對自己的能力喪失信心忽視成員對自我價值的需求評估結果人們聚到一起的原因是他們互相喜歡團隊管理團隊管理目錄第一部分理解團隊一、認識團隊二、團隊的定義第二部分組建團隊一、團隊的組織二、團隊的形成三、團隊的領導第三部分團隊的故障分析與解決第四部分評估團隊目錄第一部分理解團隊團隊組建一、團隊的組織1、團隊的定義2、團隊的類型3、團隊的特征4、團隊的意義團隊組建一、團隊的組織1、團隊的定義1、團隊的定義一個清晰的團隊定義有助于將這種新的組織形式與更傳統(tǒng)的工作組（group）區(qū)分開來“一個團隊由少量的人組織，這些人具有互補的技能，對一個共同目的、績效目標及方法做出承諾并彼此負責?！?、團隊的定義一個清晰的團隊定義有助于將這種新的組織形式與更工作組的結構可以被描述為基于組（group-based）的組織的統(tǒng)一體工作組組織決策做什么怎么做是通過個人工作成果個人對個人的工作負責人事職能在個體的組織內有指導的工作團隊自我表現(xiàn)指導的工作團隊自我管理的工作團隊都可以成為高效的實體DependenceInterdepenenceAutonomyindependence主管決定做什么并且給出怎么做的結構主觀對團隊的成功負責人事職能由主管處理主管決策做什么團隊決定怎么做主管和團隊負有責任人事職能由主管和團隊共同處理團隊決策做什么和怎么做團隊成員彼此負責所有人事職能由團隊處理工作組的結構可以被描述為基于組（group-based）的組團隊定義中的幾個方面對我們理解一個團隊是重要的。少量成員2-25人8-12個為最佳互補技能技術和功能方面的特長解決問題和決策技能人際技能對一個共同的和績效目標做出承諾績效的分離單元管理層通過在公司績效需求之內定義權限的界限和范圍來指明方向。一個共同的目的使團隊揉成一個整體，總體力量大于單個個體力量之和團隊將各種指標轉換為具體而可衡量的績效目標具體的績效目標有助于團隊跟蹤進步共同的方法（APPROACH）成員間的社會契約與他們的目的相關聯(lián)并指導他們如何一起工作參照目的與目標不斷調整彼此負責在實現(xiàn)團隊目的、績效目標和方法的過程中，團隊成員逐步形成默契的配合彼此承諾和信任團隊定義中的幾個方面對我們理解一個團隊是重要的。少量成員2-很多情況適合小組運作而且能從小組協(xié)作中得益運用小組而不是團隊，適合于以下情況：個人角色和職責對成果的影響是首要的因素工作成果的協(xié)議是在所有成員與領導之間確定，而不是基于相互的責任小組的表現(xiàn)取決于所有組織和個體（而不是團隊）的成敗很多情況適合小組運作而且能從小組協(xié)作中得益運用小組而不是團隊需要指導的團隊是最普遍團隊組織的形式經理成員決定團隊做什么和如何完成他們的工作完成所有人的職能象“隊友”一樣一起工作，但是基于被告訴如何/何時/去完成什么任務以下情況適合用需要指導的團隊團隊非常大或者邏輯上用SDWT或SMWT的形式無法解決的問題Theteam’spuposeisshortindurationandtheefforttobecomeaSDWTorSMWToutweighsthebenefits需要指導的團隊是最普遍團隊組織的形式經理成員決定團隊做什么和給出一個良好定義有助于澄清團隊（TEAM）與團隊工作（TEAMWORK）行為，后一點在任何組織形式中都是有價值的?；诘膱F隊工作行為：相互監(jiān)控績效提供并接受反饋維持有效的、閉環(huán)的溝通愿意并且有能力相互支持在適當場合需要的不同靈活技能隨時間變化和成熟給出一個良好定義有助于澄清團隊（TEAM）與團隊工作（TEASDWTs和SMWTs與傳統(tǒng)的工作小組或需要指導的工作團隊有著顯著不同的特性特征工作小組或需要指導的團隊自我指導和自我表現(xiàn)管理的團隊領導強，以領導為中心分擔領導的角色責任只有個人責任既有個人的也有共同的責任目標小組的目標與部門職責一致團隊決定自己特殊的目標工作成果個人的工作成果集體的工作成果溝通運用有效的會議形式鼓勵用完全開放的會議并提出有效的解決方案考評用他對其他人影響的程度間接的評估直接用集體的工作成果來評估工作風格討論，決定和委派討論，決定而且真正地一起工作SDWTs和SMWTs與傳統(tǒng)的工作小組或需要指導的工作團隊有團隊工作可以影響的績效和有效性團隊工作使能的條件團隊成功基于個體績效團隊是部分的總和，而不是一個表演者自身的成功取決于其它人的成功團隊任務的完成取決于團隊成員團隊工作表現(xiàn)在當一個團隊作為一個團隊運作的時候團隊工作可以影響的績效和有效性團隊工作使能的條件團隊工作表現(xiàn)目前大部分公司員工是一個在指導下工作的團隊。

策略也經常被自我指揮的工作團隊所修改。工作組指導下的工作團隊自我指揮的工作團隊自我管理的各種團隊今天明天將來基本環(huán)境目前大部分公司員工是一個在指導下工作的團隊。

策略也經常被自為使管理和員工向自主指導的工作團隊方向轉變，需要新的行為方式管理行為打破舊的層次和管理模式放棄控制使團

隊被授權和具

有能動性與員工共享責任義務關注于培養(yǎng)成功

員工，而不是僅

做日常的決策承諾達到一種新的

針對團隊績效考評

而定義的成功，而

不是針對個人成就

的成功在決策時愿意

承擔明確的風

險責任共享管理的

責任義務假定可為個人的

職業(yè)生涯發(fā)展負

責員工行為為使管理和員工向自主指導的工作團隊方向轉變，需要新的行為方式仔細考慮自我指揮的工作團隊是很重要的什么時候建立自我指揮的工作團隊激勵發(fā)起人、領導和成員--樂意接受新的文化--樂意承擔新的文化--樂意學習與同事相互影響的新方法--敢于向現(xiàn)狀挑戰(zhàn)合理的邏輯考慮--小數(shù)量（8-12個成員為佳）--團隊成員的地理位置--所有成員來自相似的業(yè)務部門--考慮一個或少量的業(yè)務合伙人作為團隊成員仔細考慮自我指揮的工作團隊是很重要的什么時候建立自我指揮的工新的管理范例

今天的監(jiān)督者/管理者的職責轉變到教練/領導者的角色監(jiān)督者/管理者教練/領導者檢查促進指揮、管理教練、協(xié)調告訴建議、指導提供資源參與團隊一起確認和保護所需的資源解決問題顧問、建議關注于群體工作結果在團隊以外工作以獲得團隊目標支持發(fā)布正式和非正式的贊譽/承認加入并與團隊成員共獲成功監(jiān)督者或管理者個人將針對其成為團隊環(huán)境下的教練/領導者評估其就緒狀況，接受能力，才干新的管理范例

今天的監(jiān)督者/管理者的職責轉變到教練/領導者的2、團隊類型建議或參與團隊計劃或發(fā)展團隊行動或磋商團隊生產或服務團隊2、團隊類型建議或參與團隊計劃或發(fā)展團隊行動或磋商團隊生產或3、團隊特征工作群體團隊工作管理者執(zhí)行者領導者團隊成員3、團隊特征工作群體團隊工作管理者執(zhí)行者領導者團隊成員團隊類型和它們的差別團隊類別工作周期典型產出建議/參與團隊（如董事會、委員會、理事會）可變的，或長或短的決策、選擇、建議、推薦生產/服務團隊（如輪船飛機的全體人員、制造夜團隊、維修團隊）重復性的持久性的工作制造、加工、零售、顧客服務、修理計劃/發(fā)展團隊（如科研小組、計劃團隊、工作團隊、任務團隊）可變的，整個團隊的壽命只有一個周期計劃、設計、調查、報告、原始模型、提議行動/磋商團隊（如運動團隊、音樂小組、探險隊、醫(yī)療團隊、談判團隊）短期行動事件，往往在新的情況下重復進行競賽、比賽、探險、醫(yī)療手術、特殊任務團隊類型和它們的差別團隊類別工作周期典型產出建議/參與團隊（團隊特征清晰的

目標恰當?shù)?/p>

領導內部

支持應變

技能相互

的信任相關

的技能一致的

承諾良好的

溝通外部

支持有效的團隊團隊特征清晰的

目標恰當?shù)?/p>

領導內部

支持應變

技能相互

的團隊工作形式的意義創(chuàng)造團結精神（集體精神）使管理層有時間進行戰(zhàn)略性思考提高決策速度促進員工隊伍多元化提高績效團隊工作形式的意義創(chuàng)造團結精神（集體精神）使管理層有時間進行人類團隊工作的需要（1）社會認同（SocialIdentification）歸屬安全自尊地位“屬于”人類團隊工作的需要（1）社會認同（SocialIdenti人類團隊工作的需要（2）社會表現(xiàn)（SocialRepresentation）共同的價值觀和愿景社會認可自我實現(xiàn)“分享”人類團隊工作的需要（2）社會表現(xiàn)（SocialRepres團隊組建二、團隊形成（一）團隊形成過程（二）團隊的形成途徑團隊組建二、團隊形成（一）團隊形成過程（二）團隊的形成途徑（一）團隊形成的過程前階段階段2

震蕩階段3

規(guī)范化階段4

執(zhí)行5階段

解體階段1

形成（一）團隊形成的過程前階段階段2

震蕩階段3

規(guī)范化階段4

在項目的生命周期里所有團隊通過同樣的調整階段形成磨合規(guī)范執(zhí)行轉變順從階段II階段III階段I成功/

復雜性時間/努力在項目的生命周期里所有團隊通過同樣的調整階段形成磨合規(guī)范執(zhí)行讓我們討論一個團隊可能經過的階段……階段I

------團隊開發(fā)他們的模板和方法

階段II

------成功的團隊進入一個快速發(fā)展的時期

------它的過程和方法被發(fā)展和優(yōu)化

階段II的后期和階段III的早期

------典型的條件發(fā)生改變

------確立的方法作用越來越小

------間斷的發(fā)生效果的時期

階段III

------團隊必須被拯救

------跳到一個新的有實質的增長曲線讓我們討論一個團隊可能經過的階段……階段I

------團隊……每個階段的步驟形成期

這個步驟發(fā)生在成長曲線的早期并有如下特點：團隊缺乏共同的愿景和目的感談話存有戒心團隊成員間的信任水平較低團隊領導被視為計劃和決策制定者團隊缺乏共同工作所需的正式模式團隊成員對其他成員特有的智慧和智能一無所知團隊缺乏靈活性和適應性為什么我們在此？……每個階段的步驟形成期

這個步驟發(fā)生在成長……每個階段的步驟風暴期

這個步驟發(fā)生在向成長曲線的第二階段轉變之時

并有如下特點：關于團隊目標、領導、類型和工作關系的觀念沖突溝通，較公開地，經常導致意見相左聚焦在個人和小組的需求……每個階段的步驟風暴期

這個步驟發(fā)生在向成……每個階段的步驟正常期

這個階段發(fā)生在向成長曲線的第二階段的開始并有如下特點：共同的愿景、目的和目標開始產生溝通較開放，團隊成員敢于面對問題信任在建立團隊成員在確保領導作用上顯示出主動性共同工作的各種方式被測試和使用特殊的智慧、技能和方式為團隊成員所認同靈活性和適應性仍處在較低水平總結經驗的能力較低……每個階段的步驟正常期

這個階段發(fā)生在向成……每個階段的步驟實行期

這一步驟正好進入發(fā)展曲線的第二階段，具有如下特點：明確了一個共同的愿景和目的觀念溝通相對開放信任度相對較高團隊成員分擔并接受領導責任確定了共同工作的程序并動態(tài)調整高度認可每個人的才干、技能和工作風格在共同認可的工作模式內又有靈活性和適應性在公認和可接受的運作模式內持續(xù)進行團隊學習……每個階段的步驟實行期

這一步驟正好進入發(fā)……每個階段的步驟轉換期

這一步驟是一個新的發(fā)展曲線的開端，具有如下特點：共同的愿景和目的觀念是被分享的溝通是開放的信任度達到高的層次團隊成員分擔領導責任工作程序是靈活有效的杰出的才干被綜合來提高整個團隊的績效團隊具有靈活性和適應性并且對改進是開放的思想超越現(xiàn)有的參照標準范圍而增加新的精力與激情……每個階段的步驟轉換期

這一步驟是一個新的……每個階段的步驟服從期

這是一個衰落的步驟，在這里團隊沒有認識到需

要激活和創(chuàng)新，具有如下特點：缺乏激動人心的共同愿景和目的觀念信任和相互尊重和開放的溝通都開始褪減工作的程序開始變得低效團隊的思想和變化被限制在現(xiàn)有的參照標

準范圍內……每個階段的步驟服從期

這是一個衰落的步驟我們如何成功走過團隊發(fā)展的各個階段1、團隊成員清楚各個階段，并共同努力克服潛在的影響成功的障礙2、培養(yǎng)和維持共同遠景和對目標的認同感3、尋找革新的做事方法4、公開討論遇到的問題，并達成解決的共識，然后繼續(xù)前進5、團隊中每個成員要明白和分享自己的專長和技能6、無論是在順利還是困難時期，均要信任團隊成員并互相尊重7、靈活、舒適、公正、愉快、開放，并有大量的溝通、溝通、溝通我們如何成功走過團隊發(fā)展的各個階段1、團隊成員清楚各個階段，(二）、團隊形成途徑任務為導向的途徑角色界定途徑人際關系途徑價值觀途徑社會統(tǒng)一性途徑(二）、團隊形成途徑任務為導向的途徑角色界定途徑人際關系途徑1、以任務為導向的途徑明確團隊的任務以及每個團隊成員能夠對任務的完成所做的貢獻團隊的任務成員的工作1、以任務為導向的途徑明確團隊的任務以及每個團隊成員能夠對任目標確定途徑：確保團隊清楚地了解自己正在做的事情，以及他們已經取得

了多大程度的進展目標確定途徑：確保團隊清楚地了解自己正在做的事情，以及他們已2、角色界定途徑角色界定是團隊建設的主要任務，它為建立團隊確立了基本框架角色界定位置、角色

和責任貢獻的

方式2、角色界定途徑角色界定是團隊建設的主要任務，它為建立團隊確團隊角色：角色行動特征協(xié)調者闡明目標和目的，幫助分配角色、責任和義務，為群體做總結穩(wěn)重、智力水平中等，信任別人，公正，自律，積極思考，自信決策者尋求群體進行討論的模式，促使群體達成一致，并作出決策有較高的成就，極易激動，敏感，不耐心，好交際，喜歡辯論，具有煽動性，精力旺盛策劃者提出建議和新觀點，為行動過程提出新的視角個人主義，慎重，知識淵博，非正統(tǒng)，聰明監(jiān)督評估者分析問題和復雜事件，評估其他人的貢獻冷靜，聰明，言行謹慎，公平客觀，理智，不易激動支助者為別人提供個人支持和幫助喜歡社交，敏感，以團隊為導向，不具決定作用外聯(lián)者介紹外部信息，與外部人談判有求知欲，多才多藝，喜愛交際，直言不諱，具有創(chuàng)新精神實施者強調完成既定程序和目標的必要性，并且完成任務力求完美，堅持不懈，勤勞，注意細節(jié)，充滿希望執(zhí)行者把談話和觀念變成實際行動吃苦耐勞，實際，寬容，勤勞團隊角色：角色行動特征協(xié)調者闡明目標和目的，幫助分配角色、責團隊建設的原則：每個團隊成員既承擔一種功能，又擔任一種團隊角色一支團隊需要在功能及團隊角色之間找到一種令人滿意的平衡，這取決于團隊的任務團隊的效能取決于團隊成員認同團隊內的各種相關力量，以及按照各種相關力量進行調整的程度有一些團隊成員比另一些更適合某些團隊角色，這取決于他們的個性和智力一個團隊只有在具備了范圍適當、平衡的團隊角色時，才能充分發(fā)揮其技術資源的優(yōu)勢。團隊建設的原則：每個團隊成員既承擔一種功能，又擔任一種團隊角3、價值觀途徑團隊建設的核心是團隊成員間就其應用于工作中的共同價值觀和原則達成一致。目標和工作共識個人行為3、價值觀途徑團隊建設的核心是團隊成員間就其應用于工作中的共4、人際關系途徑假設：如果人們能夠充分地互相理解，他們就會有效地共同工作基本原則：公開，坦誠地討論群體內部關系與沖突會形成相互信賴的氣氛，并因此建立起有效的團隊工作目的：確保團隊成員能夠以誠實的私人方式進行相互交往4、人際關系途徑假設：如果人們能夠充分地互相理解，他們就會有5、社會統(tǒng)一性途徑創(chuàng)造一種統(tǒng)一感------建立明確的團隊界限培養(yǎng)充分的交流------形成凝聚力培養(yǎng)一種對團隊的自豪感（職業(yè)化訓練、業(yè)績宣傳）------形成一種強烈的團隊同一性意識團隊目標5、社會統(tǒng)一性途徑創(chuàng)造一種統(tǒng)一感團隊目標5、社會統(tǒng)一性途徑的三個目的創(chuàng)造一種統(tǒng)一感創(chuàng)造一種相互理解的氣氛培養(yǎng)一種對團隊的自豪感5、社會統(tǒng)一性途徑的三個目的創(chuàng)造一種統(tǒng)一感創(chuàng)造一種相互理解的團隊組建三、團隊的領導1、團隊的管理過程2、團隊的人員管理3、團隊的愿景與目標4、團隊的角色與職責5、團隊的組織氣氛6、團隊的績效團隊組建三、團隊的領導1、團隊的管理過程建立和維護一個高效的團隊是一個困難而有意義的旅程確立團隊要求核心組招集關鍵的人團隊發(fā)現(xiàn)定義目標和范圍識別技能團隊發(fā)布團隊形成團隊終止慶賀成功重新指派團隊

成員回顧和學習對照目標衡量成就角色分類改進流程及時培訓評估團隊行動計劃業(yè)績評價演練沖突管理確定團隊

運作指南確定方向決定責任制還

是自制的團隊定義角色和職責團隊訓練監(jiān)控進度與目標

的對比情況建立和維護一個高效的團隊是一個困難而有意義的旅程確立團隊要求團隊如何選員是達成目標的一個重要環(huán)節(jié)個人

素質組織

氣氛職位

要求管理

風格組織績效組織績效模型職位要求

個人素質管理風格組織氣氛最終績效團隊如何選員是達成目標的一個重要環(huán)節(jié)個人

素質組織

氣氛職位團隊人員的組成差別團隊類別差別度一體化程度建議/參與團隊（如董事會、委員會、理事會）低低生產/服務團隊（如輪船和飛機的全體人員、制造業(yè)團隊、維修團隊）低高計劃/發(fā)展團隊（如科研小組）高低行動/磋商團隊（如運動團隊、音樂小組、探險隊、醫(yī)療團隊、談判團隊）高高團隊人員的組成差別團隊類別差別度一體化程度建議/參與團隊（如團隊人員素質團隊人員素質智能與技能技能動作技能心智技能心智技能：是指借助于語言在頭腦內部的，以一定程度組織起來，并能

順利完成某種認知與心理活動任務的智力動作系統(tǒng)

動作技能：是指表現(xiàn)在外的以完善合理的方式組織起來，并能順利完成某

種活動任務的技體動作系統(tǒng)。智能與技能技能動作技能心智技能心智技能：是指借助于語言在頭腦團隊被授權完成一個共同的目標，必須開始建立自己的愿景，而且愿景和公司的總策略相一致的。團隊共同目標+行為準則執(zhí)行目標成功尺度團隊愿景團隊成員團隊被授權完成一個共同的目標，必須開始建立自己的愿景，而且愿團隊過程：目標

團隊目標如何設立，對團隊面向其它及終極目標有很大的影響共同目標共同向前聯(lián)合成一體信任和依賴目標肯定環(huán)互不相容低調&微弱

成功戰(zhàn)勝&避開猜疑&懷疑目標否定環(huán)建設性爭議是決定成功的有利因素：

1、公開的標準

2、分散的反對意見

3、交換相關來源的意見

4、表明個人觀點

5、合并想法相互協(xié)作相互競爭團隊過程：目標

團隊目標如何設立，對團隊面向其它及終極目標有團隊的角色提供了運作和支持性的基礎團隊成員團隊成員團隊成員團隊成員團隊成員團隊成員團隊領導團隊共同

的目標團隊的

贊助人團隊指導者執(zhí)行教練執(zhí)行委員會（ExecutiveSteeringCommittee）團隊指導

教師運作性基礎支持性基礎團隊的角色提供了運作和支持性的基礎團隊成員團隊成員團隊成員團自我導向的團隊意味著人們在從事同樣名稱的同樣工作時將擔任新而不同的角色團隊為一個共同的目標相互負有責任定義團隊結構和責任建立和開發(fā)業(yè)務衡量團隊支持、開發(fā)和引導參與團隊活動和承擔

關鍵角色支持團隊價值和行為提出和/或表達威脅團

隊成功的問題引導團隊績效走向

預期的結果引導團隊決定業(yè)務

策略/方向共擔面向結果的團

隊相互責任團隊成員團隊領導定義業(yè)務成果定義衡量標準指定預算任命團隊解決團隊問題提供團隊動態(tài)指導引導團隊流程確認必要的工具/技巧觀察團隊會議并提供反饋員工績效和開發(fā)幫助員工職業(yè)成長招聘、培訓和培養(yǎng)能力

很強的員工團隊贊助人績效引導團隊顧問自我導向的團隊意味著人們在從事同樣名稱的同樣工作時將擔任新而角色和職責

團隊全體要為成功地取得期望的績效結果負責業(yè)務有效性

—交付可獲利的服務和解決方案

—明確、評估和利用資源和技能

—平衡工作負荷

—做出后備、交叉培訓（Cross-training）及覆

蓋范圍（Coverage）

—確保團隊目標和業(yè)務總體方向保持一致團隊工作

—定義團隊結構和責任（Accountability）

—明確角色、職責和期望

—在團隊內和團隊間確保有效的溝通和協(xié)商

—明確、評估和建議認同的事物（Recognition）團隊職責：業(yè)務控制/處理（Processes）

—制定和維護業(yè)務評估

—確保狀態(tài)（Posture）審計和資產控制

—制定和維持有效的工作程序

—確保合適的項目計劃和變革管理

—確保團隊目標和業(yè)務總體方向保持一致團隊支持

—輔導（Coach）其他人

—實踐并提升人際技能

—發(fā)展和遵循團隊行為準則

—有效地融入團隊新成員

—構造個人和團隊技術活力

（TechnicalVitaliyt）角色和職責

團隊全體要為成功地取得期望的績效結果負責業(yè)務有效5、團隊的組織氣氛員工積極性發(fā)揮程度關鍵取決于組織氣氛組織氣氛有六個衡量標準

靈活性：官僚最小化及鼓勵員工創(chuàng)新的程度

責任性：員工工作自主及敢冒風險的程度

進取性：管理層鼓勵員工不斷改進追求卓越的程度

獎勵性：管理層評價員工時對績效導向及認可和表揚的程度

明確性：員工清晰了解組織使命和方向及組織架構的程度

凝聚性：員工之間同心同德互相合作愿意付出額外的努力的程度5、團隊的組織氣氛員工積極性發(fā)揮程度關鍵取決于組織氣氛管理風格組織氣氛70%取決于管理者的風格美國管理大師麥克利蘭認為管理風格有以下六種：

強制型：強調立即服從

權威型：提供長遠目標和愿景

親和型：注重建立和諧的人際關系

民主型：建立默契，產生新思想

定步速型：以自我為榜樣，追求高標準

教練型：以對下屬長期的職業(yè)發(fā)展培養(yǎng)為出發(fā)點強制型權威型親和型民主型定步速型教練型管理風格組織氣氛70%取決于管理者的風格強制型平衡成績單的衡量標準可使團隊根據團隊目標定期跟蹤他們的進展平衡成績單成本效益目的衡量標準成本

成功

程度預算變化

以團隊里程碑為依據的成績

成本與外部行業(yè)標準對比業(yè)務流程管理目的衡量標準技術領導

系統(tǒng)準備

顧客交付

標準戰(zhàn)略技術領導者數(shù)量

從設計到生產的時間

交付滿足率

標準符合率團隊/個人滿意目的衡量標準技術能力

操作質量

團隊開發(fā)

團隊效率技術復合與需要的證據

團隊會議出席情況

團隊評估調查

團隊研發(fā)清單顧客滿意目的衡量標準優(yōu)選供應商

響應性供應

伙伴關系內部和外部顧客滿意率

準時技術交付

準時資源交付

設備準確率平衡成績單的衡量標準可使團隊根據團隊目標定期跟蹤他們的進展平另外，一些其它因素也影響團隊績效組織和職位特征

>報酬結構>環(huán)境的不確定

>管理控制>可獲得的資源任務特征

—————————

>復雜性

>組織

>類型單項任務能力

—————————

>任務/知識/技能/能力

>動機

>態(tài)度團隊能力

—————————

>團隊工作技能

>團隊關系知識

>團隊態(tài)度工作特征

—————————

>工作結構

>團隊規(guī)范

>溝通結構團隊績效另外，一些其它因素也影響團隊績效組織和職位特征

>報酬結構團隊小結清楚的團隊目標什么是我們的使命？目標？一個改進計劃在需要時我們怎么獲得幫助？清楚定義的角色我們怎樣定義和共享角色？清楚的溝通我們怎樣和其他人溝通？有益的團隊行動我們彼此希望怎樣行動？定義的很好的決策程序我們怎樣做決策？什么標準？均衡參與我們怎樣確認每個人都有貢獻？建立基本的規(guī)則什么是我們的基本原則？規(guī)范？知道團隊演變的過程我們關注什么段隊變動？使用科學的方法我們怎樣做正式的決定？團隊成功的因素團隊小結清楚的團隊目標什么是我們的使命？目標？一個改進計劃在團隊故障分析與解決團隊故障分析與解決團隊評估團隊評估團隊評估磨合規(guī)范確認變更執(zhí)行階段一階段二階段三我們在哪里我們需要做什么何時我們需要達到目的地什么正在阻礙或將要阻礙我們達到目