erp實(shí)施前培訓(xùn)-企 業(yè) 信 息 化 建 設(shè)

erp實(shí)施前培訓(xùn)-企業(yè)信息化建設(shè)erp實(shí)施前培訓(xùn)-企業(yè)信息化建設(shè)erp實(shí)施前培訓(xùn)-企業(yè)信息化建設(shè)erp實(shí)施前培訓(xùn)-企業(yè)信息化建設(shè)編制僅供參考審核批準(zhǔn)生效日期地址：電話：傳真:郵編:企業(yè)信息化建設(shè)內(nèi)容索引時(shí)代對(duì)企業(yè)管理帶來(lái)的挑戰(zhàn)企業(yè)信息化是應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的有效手段企業(yè)信息化應(yīng)避免“IT黑洞”業(yè)務(wù)流程重組的理念及意義ERP的組成、管理內(nèi)涵及發(fā)展企業(yè)信息化中應(yīng)注意的問(wèn)題時(shí)代對(duì)企業(yè)管理帶來(lái)的挑戰(zhàn)（一）時(shí)代變革1、蒸汽機(jī)革命（第一次時(shí)代變革）農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代進(jìn)入到工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代2、Internet革命（第二次時(shí)代變革）工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代進(jìn)入到電子商務(wù)時(shí)代從工業(yè)經(jīng)濟(jì)到電子商務(wù)時(shí)代的變化：

從“短缺經(jīng)濟(jì)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤斑^(guò)剩經(jīng)濟(jì)”

從“生產(chǎn)”導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)椤翱蛻簟睂?dǎo)向

從“大規(guī)模生產(chǎn)”到“大規(guī)模定制”

從“標(biāo)準(zhǔn)化”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皞€(gè)性化”

從“成本”優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)變?yōu)椤皠?chuàng)新”優(yōu)勢(shì)

從“地域”經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭颉苯?jīng)濟(jì)

從“多元化”到建立“核心競(jìng)爭(zhēng)力”（二）當(dāng)前時(shí)代的主要特征——“3C”顧客（Customer）競(jìng)爭(zhēng)（Competition）變化（Change）（三）當(dāng)前面臨的問(wèn)題1、市場(chǎng)變化快，預(yù)測(cè)難度增大；2、個(gè)性化需求比重不斷增加，生產(chǎn)組織難度增大；3、特別工程與插單生產(chǎn)，車間作業(yè)難度增大；4、商品生存周期短，創(chuàng)新工作量增大；5、供應(yīng)商選擇空間大，采購(gòu)參數(shù)變動(dòng)大；6、非標(biāo)產(chǎn)品多，庫(kù)存控制難度增大；7、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)體系，產(chǎn)成品庫(kù)存增大。（四）企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的風(fēng)險(xiǎn)1、市場(chǎng)信息與預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)混亂現(xiàn)象出現(xiàn)；2、特別工程與插單生產(chǎn)導(dǎo)致產(chǎn)能下降；3、創(chuàng)新緩慢導(dǎo)致企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力下降；4、供應(yīng)商選擇與庫(kù)存控制導(dǎo)致成本加大；5、產(chǎn)成品在分銷網(wǎng)絡(luò)上的分布不清，要么丟失商機(jī)，要么導(dǎo)致企業(yè)巨額損失甚至破產(chǎn)；6、帳實(shí)不符導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)漏洞與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)不斷增大。（五）如何增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力1、增強(qiáng)市場(chǎng)預(yù)測(cè)與分析能力2、快速響應(yīng)市場(chǎng)變化與個(gè)性化需求3、擴(kuò)大供應(yīng)商選擇空間，有效控制庫(kù)存成本4、監(jiān)控產(chǎn)成品在營(yíng)銷體系上的分布，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)5、實(shí)現(xiàn)企業(yè)資金流、物流與信息流的一體化控制解決問(wèn)題的關(guān)鍵思路就是如何有效實(shí)施企業(yè)信息化！二、企業(yè)信息化是應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的有效手段（一）企業(yè)信息化內(nèi)容包括：1、生產(chǎn)過(guò)程的信息化2、管理過(guò)程的信息化3、商務(wù)過(guò)程的信息化4、辦公自動(dòng)化5、集成一體化6、企業(yè)內(nèi)部的信息化7、全程電子供應(yīng)鏈的建立（二）企業(yè)信息化系統(tǒng)包括：1、制造系統(tǒng)（MRP）2、財(cái)務(wù)系統(tǒng)3、采購(gòu)及庫(kù)存系統(tǒng)4、銷售系統(tǒng)5、人力資源管理系統(tǒng)6、決策支持系統(tǒng)三、企業(yè)信息化應(yīng)避免“IT黑洞”（一）警惕IT“黑洞”美國(guó)八十年代IT投資1萬(wàn)億美元，結(jié)果是藍(lán)領(lǐng)減少6%，產(chǎn)出增長(zhǎng)15%，表面上勞動(dòng)生產(chǎn)率提高21%。但白領(lǐng)增長(zhǎng)21%，生產(chǎn)率下降6%。中國(guó)八十年代MRPII投入80億，成功率不到10%。生產(chǎn)率悖論：企業(yè)投資信息技術(shù)，感覺如同把錢丟入一個(gè)深不見底的黑洞！（二）對(duì)IT“黑洞”的研究MIT自1984至1991年的研究：《九十年代的管理》“對(duì)內(nèi)，IT被用在老的流程上，沒有改變?cè)械墓ぷ鞣绞?。?duì)外，在向顧客提供服務(wù)的過(guò)程中，將原有的無(wú)效果任務(wù)‘自動(dòng)化’往往會(huì)把這些任務(wù)堅(jiān)固地鎖定在流程里，只會(huì)使企業(yè)更僵化?！睒I(yè)務(wù)范圍重新定義業(yè)供應(yīng)鏈務(wù)重新設(shè)計(jì)變化程業(yè)務(wù)流程度重新設(shè)計(jì)革命性的集成化應(yīng)用漸進(jìn)性的本地化應(yīng)用潛在收益面結(jié)論之一：信息化建設(shè)需要實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組。結(jié)論之二：信息建設(shè)是一項(xiàng)管理改造工程需要專業(yè)管理咨詢公司幫助。四、業(yè)務(wù)流程重組的理念及意義【案例】北美福特汽車公司應(yīng)付帳款部門業(yè)務(wù)流程重組福特汽車公司應(yīng)付帳款部門業(yè)務(wù)狀況：△2/3的汽車部件從外部供應(yīng)商采購(gòu)△部門員工總數(shù)500多人△計(jì)劃裁員20%，最后不超過(guò)400人與日本馬自達(dá)公司的比較（Benchmarking）△福特占有馬自達(dá)公司22%股份△應(yīng)付帳款部門只有5人500：5>>規(guī)模上的差異BPR的一個(gè)經(jīng)典案例供應(yīng)商采購(gòu)部供應(yīng)商采購(gòu)部采購(gòu)訂單采購(gòu)訂單貨物貨物倉(cāng)庫(kù)倉(cāng)庫(kù)采購(gòu)訂單副本收貨單收貨單發(fā)票發(fā)票應(yīng)付帳款部門應(yīng)付帳款部門付款付款北美福特汽車公司應(yīng)付帳款部門業(yè)務(wù)在沒有重組前的流程如上，從以上流程可以看出的一點(diǎn)就是數(shù)據(jù)經(jīng)過(guò)多的環(huán)節(jié)傳遞，其真實(shí)性、及時(shí)性、準(zhǔn)確性可能大打折扣。以下是應(yīng)付帳款部門業(yè)務(wù)重組后的流程圖：可以看出，數(shù)據(jù)、信息的發(fā)出點(diǎn)和歸集點(diǎn)都在中央數(shù)據(jù)庫(kù)，這樣數(shù)據(jù)、信息來(lái)自同源，只要從各個(gè)環(huán)節(jié)上的權(quán)限控制，就基本上能保證數(shù)據(jù)的正確性和及時(shí)性。發(fā)送采購(gòu)訂單電子數(shù)據(jù)供應(yīng)商采購(gòu)部發(fā)送采購(gòu)訂單電子數(shù)據(jù)供應(yīng)商采購(gòu)部采購(gòu)訂單采購(gòu)訂單貨物倉(cāng)庫(kù)貨物倉(cāng)庫(kù)收貨確認(rèn)收貨確認(rèn)電子付款應(yīng)付帳款部門電子付款應(yīng)付帳款部門中央數(shù)據(jù)庫(kù)中央數(shù)據(jù)庫(kù)業(yè)務(wù)重組的成果過(guò)去：應(yīng)付帳款部門需核查訂單副本、收貨單、發(fā)票中的14項(xiàng)數(shù)據(jù)是否相符才能付款，三證核查化費(fèi)了大量人力和時(shí)間?，F(xiàn)在：只需從中央數(shù)據(jù)庫(kù)中查詢?nèi)?xiàng)數(shù)據(jù)：零部件名稱、數(shù)量、供應(yīng)商代碼即可決定付款。過(guò)去：訂單與收貨單難以吻合，原因諸多，付款不能及時(shí)準(zhǔn)確，物料管理工作復(fù)雜，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)難以一致?，F(xiàn)在：訂單與收貨單自然吻合，付款準(zhǔn)確，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)完全一致，物料管理工作規(guī)范與簡(jiǎn)化。（一）業(yè)務(wù)流程重組定義（二）業(yè)務(wù)流程重組的四個(gè)核心內(nèi)容1、根本性（Fundamental）2、徹底性（Radical）3、戲劇性（Dramatic）4、流程（Process）（三）BPR的兩個(gè)方面1、組織結(jié)構(gòu)扁平化2、流程重組（四）業(yè)務(wù)流程面臨“科層制”的制約1、科層制的兩大致命弱點(diǎn)（1）官僚主義導(dǎo)致工作低效率（2）官本位導(dǎo)致權(quán)力斗爭(zhēng)與內(nèi)耗2、電子商務(wù)時(shí)代對(duì)“科層制”管理提出挑戰(zhàn)（1）“科層制”導(dǎo)致管理層次重疊，冗員過(guò)多，不僅管理費(fèi)用過(guò)大，而且“組織”以“老板”為導(dǎo)向，難以實(shí)現(xiàn)以客戶為導(dǎo)向；（2）科層制組織層次過(guò)多引起溝通成本劇增。隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大而延長(zhǎng)信息溝通渠道、增加信息傳遞時(shí)間，不僅可能導(dǎo)致延誤時(shí)機(jī)和決策失誤，更不利于對(duì)市場(chǎng)變化快速反應(yīng)；（3）“科層制”管理下業(yè)務(wù)處理效率極低；“科層制”管理下：所有工作責(zé)任上交，高層管理忙于簽字，無(wú)暇顧及經(jīng)營(yíng)策略與發(fā)展思考；（4）“科層制”組織橫向流程沒有統(tǒng)一控制，缺乏協(xié)調(diào)，不可避免會(huì)形成管理真空地帶，不利于快速反應(yīng)客戶需求，也不利于提高客戶滿意度；（5）“科層制”管理易產(chǎn)生利益本位主義和利益分散主義，不利于提高企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力。（6）為了實(shí)現(xiàn)快速靈活反應(yīng)的企業(yè)組織必須實(shí)現(xiàn)從“科層制”管理到流程管理的轉(zhuǎn)變！但是實(shí)現(xiàn)流程管理遇到以下兩個(gè)障礙：一是“科層制”組織二是經(jīng)營(yíng)流程與管理流程之間的耦合為此必須實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組?。ㄎ澹〣PR實(shí)施步驟第一步：流程識(shí)別實(shí)體外部實(shí)體業(yè)務(wù)活動(dòng)輸入/輸出（文件、報(bào)表、報(bào)表等）判斷、檢驗(yàn)、抉擇活動(dòng)順序、邏輯關(guān)系等結(jié)束業(yè)務(wù)流程描述方式崗位崗位1崗位2崗位3崗位4時(shí)序時(shí)序（一）流程識(shí)別是基礎(chǔ)1、建立新的組織機(jī)構(gòu)按崗位同一性調(diào)整整合部門避免業(yè)務(wù)流程跨部門多次反復(fù)建立內(nèi)部客戶觀念2、界定崗位及其職責(zé)3、界定崗位評(píng)價(jià)指標(biāo)（二）流程識(shí)別操作技巧1、基礎(chǔ)：發(fā)動(dòng)群眾業(yè)務(wù)流程崗位職責(zé)存在問(wèn)題2、橋梁：企業(yè)項(xiàng)目組成員3、把關(guān)：外部咨詢顧問(wèn)第二步：流程優(yōu)化（一）關(guān)鍵：理順、優(yōu)化與創(chuàng)新1、全面：理順?biāo)辛鞒?、問(wèn)題：部分流程攏亂全局3、優(yōu)化：重新設(shè)計(jì)關(guān)鍵流程4、創(chuàng)新：IT推動(dòng)流程/業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新（二）關(guān)鍵流程診斷分析1、弄清流程的主要問(wèn)題是什么2、問(wèn)題出在流程內(nèi)部還是流程之間關(guān)系上3、管理流程與經(jīng)營(yíng)流程是否協(xié)調(diào)一致（三）確定關(guān)鍵流程改進(jìn)的目標(biāo)1、理解流程分析的結(jié)果，即流程改進(jìn)要求和改進(jìn)范圍；2、確定流程改進(jìn)后的指標(biāo)；3、判斷改進(jìn)后對(duì)整體是否產(chǎn)生顯著效果并對(duì)效果進(jìn)行衡量；4、判斷改進(jìn)的先后順序。（四）重新設(shè)計(jì)流程 內(nèi)容：EESIA1、清除——Eliminate2、填補(bǔ)——Establish3、簡(jiǎn)化——Simply4、整合——Integrate5、自動(dòng)化——Automate第三步：建立崗位體系崗位號(hào)崗位名崗位技能崗位職責(zé)崗位績(jī)效 第四步：建立績(jī)效體系流程編號(hào)流程經(jīng)理績(jī)效報(bào)表及關(guān)鍵指標(biāo)（一）重構(gòu)組織1、建立有效的組織保障2、部門/崗位/職責(zé)調(diào)整3、重塑企業(yè)團(tuán)隊(duì)文化4、培訓(xùn)復(fù)合型人才5、建立流程維護(hù)制度（二）重組信息管理機(jī)構(gòu)1、傳統(tǒng)管理：成本、質(zhì)量、制度2、現(xiàn)代信息管理：企業(yè)管理與IT部門合二為一3、現(xiàn)代信息管理：績(jī)效（價(jià)值鏈）管理、流程管理（三）管理變革預(yù)期遠(yuǎn)景預(yù)期遠(yuǎn)景目前狀況陣痛完善第六步：制定《管理白皮書》（一）管理白皮書》內(nèi)容1、業(yè)務(wù)處理流程體系2、業(yè)務(wù)流程中的崗位體系3、規(guī)范業(yè)務(wù)行為的制度體系4、業(yè)務(wù)流程運(yùn)行的績(jī)效體系企業(yè)資源管理系統(tǒng)的發(fā)展演變過(guò)程ERPMRPⅡ閉環(huán)MRPMRP訂貨點(diǎn)法（一）訂貨點(diǎn)法安全庫(kù)存定貨點(diǎn)安全庫(kù)存定貨點(diǎn)定貨提前期時(shí)間庫(kù)存數(shù)量訂貨點(diǎn)法始于二三十年代只適用于穩(wěn)定消耗獨(dú)立、連續(xù)的需求提前期已知、固定（二）MRP:物料需求計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃產(chǎn)品信息物料需求計(jì)劃庫(kù)存信息加工計(jì)劃采購(gòu)計(jì)劃BOMMRP始于60年代●獨(dú)立與非獨(dú)立需求●沒有考慮實(shí)現(xiàn)的可能(三)閉環(huán)MRP主生產(chǎn)計(jì)劃產(chǎn)主生產(chǎn)計(jì)劃產(chǎn)品信息物料需求計(jì)劃庫(kù)存信息加工計(jì)劃采購(gòu)計(jì)劃BOM能力需求計(jì)劃環(huán)MRP始于70年代封閉的反饋循環(huán)系統(tǒng)APICS的推廣作用局限在微觀、物料層次(四)MRPII:制造資源計(jì)劃財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)系統(tǒng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)計(jì)劃控制系統(tǒng)微觀執(zhí)行宏觀規(guī)劃MRPII發(fā)展于80年代經(jīng)營(yíng)規(guī)劃、銷售與運(yùn)作規(guī)劃模擬功能局限于企業(yè)內(nèi)部（五）ERP：企業(yè)資源計(jì)劃供應(yīng)供應(yīng)鏈供應(yīng)商管理實(shí)驗(yàn)室管理Internet流程重組Intranet對(duì)手監(jiān)視金融投資MRPII運(yùn)輸管理…………客戶管理項(xiàng)目管理ERP集成范圍質(zhì)量管理ERP展于90年代事前控制多地區(qū)經(jīng)營(yíng)、混合生產(chǎn)模式對(duì)企業(yè)流程的變動(dòng)適應(yīng)性不強(qiáng)ERP究竟是…●一種管理思想●一套應(yīng)用軟件●一個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)ERP的概念層次軟件產(chǎn)品軟件產(chǎn)品管理思想管理系統(tǒng)管理系統(tǒng)ERP的管理內(nèi)涵ERP管理與控制的關(guān)鍵點(diǎn)（1）組織結(jié)構(gòu)（2）銷售（3）主生產(chǎn)計(jì)劃/物料需求計(jì)劃（4）工藝設(shè)計(jì)/物料清單（5）庫(kù)存（6）能力（7）采購(gòu)（8）在制品（9）成本管理（10）財(cái)務(wù)3、ERP的創(chuàng)新之處（1）資源管理（2）生產(chǎn)方式管理（3）管理功能（4）事務(wù)控制（5）跨地區(qū)事務(wù)處理（6）計(jì)算機(jī)信息技術(shù)4、ERP的管理內(nèi)涵——實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的有效管理（1）供應(yīng)鏈?zhǔn)疽鈭D供應(yīng)供應(yīng)市場(chǎng)采購(gòu)儲(chǔ)存銷售需求市場(chǎng)企業(yè)內(nèi)部供給信息/增值流/工作流需求信息/工作流資金流出財(cái)務(wù)與成本控制（資金流/工作流）資金流入生產(chǎn)（2）供應(yīng)鏈的管理原則A供應(yīng)鏈應(yīng)該是一個(gè)連續(xù)的、集成的完整系統(tǒng)。B面向最終用戶需要,形成綜合產(chǎn)品集。C供應(yīng)鏈的每一成員都能夠從中得到利益。D保證物流、信息流、工作流是暢通的，消滅各種隔閡和誤解。E通過(guò)發(fā)揮每一成員的專長(zhǎng)并加以集成來(lái)優(yōu)化整個(gè)過(guò)程。F按照明確規(guī)定的要求檢查結(jié)果。（3）對(duì)供應(yīng)鏈的理解從供應(yīng)鏈?zhǔn)疽鈭D可以看出：有5種“流”其中：矛盾（物流、信息流）5、信息技術(shù)在企業(yè)管理中的應(yīng)用借助Internet技術(shù)再造企業(yè)供應(yīng)鏈（供應(yīng)鏈管理的應(yīng)用集成）CPCCPC最后1公里物流加工商協(xié)同制造最后1公里物流加工商協(xié)同制造主干線物流制造商制造商客戶零售商分客戶零售商分銷商供應(yīng)商網(wǎng)上營(yíng)銷網(wǎng)上采購(gòu)供應(yīng)商網(wǎng)上營(yíng)銷網(wǎng)上采購(gòu)RetailCRMSCM/ERPRetailCRMSCM/ERPiVender（2）供應(yīng)鏈管理軟件系統(tǒng)組成A、連鎖零售管理：Retail系統(tǒng)B、物流管理：LogisticC、營(yíng)銷管理：CRM（客戶關(guān)系管理）D、內(nèi)部供應(yīng)鏈管理：ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）E、供應(yīng)鏈生產(chǎn)計(jì)劃協(xié)調(diào)：SCMF、協(xié)同設(shè)計(jì)與制造：CPD/CPC/iVender（3）CRM與ERP的關(guān)系RP網(wǎng)絡(luò)工程師/現(xiàn)場(chǎng)銷售員電話銷售電子商務(wù)網(wǎng)上營(yíng)銷電話營(yíng)銷場(chǎng)RP網(wǎng)絡(luò)工程師/現(xiàn)場(chǎng)銷售員電話銷售電子商務(wù)網(wǎng)上營(yíng)銷電話營(yíng)銷場(chǎng)呼叫中心呼叫中心客戶關(guān)懷客戶關(guān)懷移動(dòng)通信移動(dòng)通信市場(chǎng)營(yíng)銷市場(chǎng)營(yíng)銷現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)自助服務(wù)成功的電子商務(wù)自助服務(wù)EMPLOYEES客EMPLOYEES客戶職員訂單協(xié)同商務(wù)供應(yīng)商和合作伙伴ERP應(yīng)用程序Web商店（5）基于EIP與VMI的企業(yè)供應(yīng)鏈信息集成第三方物流企業(yè)門戶第三方物流企業(yè)門戶VMIVMI設(shè)計(jì)部供應(yīng)商客戶零售商銷售部制造車間設(shè)計(jì)部供應(yīng)商客戶零售商銷售部制造車間RetailSCM/ERPCPD/CPCRetailSCM/ERPCPD/CPC供應(yīng)鏈管理信息集成工具有：A、企業(yè)信息門戶：EIP（EnterpriseInformationPortal）B、基于Web技術(shù)的信息構(gòu)通：VMI（VenderManagedInventory）（6）電話供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)客戶分銷系統(tǒng)企業(yè)供應(yīng)商客戶分銷系統(tǒng)企業(yè)供應(yīng)商交換機(jī)交換機(jī)（7）電子供應(yīng)鏈的形成：企業(yè)客戶分銷系統(tǒng)供應(yīng)商企業(yè)客戶分銷系統(tǒng)供應(yīng)商數(shù)據(jù)交換平臺(tái)數(shù)據(jù)交換平臺(tái)在企業(yè)內(nèi)部信息化基礎(chǔ)上，進(jìn)一步建公共數(shù)據(jù)交換平臺(tái)（8）信息服務(wù)eMP與數(shù)據(jù)交換服務(wù)B:CB:Ce-MP客戶e-MP供應(yīng)商e-MP客戶e-MP供應(yīng)商零售商企業(yè)數(shù)據(jù)交換平臺(tái)CPC:協(xié)同產(chǎn)品商務(wù)扁平化銷售系統(tǒng)數(shù)據(jù)交換平臺(tái)VMI:供應(yīng)商管理庫(kù)存VMI:供應(yīng)商管理庫(kù)存