人性激勵(lì)與績效考核

人性激勵(lì)與績效管理人力資源系第1頁，共41頁。一、前言績效考核---HR管理的困惑2002年，Globalsources根據(jù)400家企業(yè)經(jīng)理人和管理專家的投票統(tǒng)計(jì)和分析，總結(jié)出困擾企業(yè)的10大難題，其中首患是：如何建立有效的績效考核體系？第2頁，共41頁?？冃Э己顺蔀楣芾硎谆嫉脑颍嚎己苏邆兾唇?jīng)過考評(píng)方面的專業(yè)訓(xùn)練；考核的標(biāo)準(zhǔn)難以確定，評(píng)議人的打分標(biāo)準(zhǔn)不一；制定的目標(biāo)艱難而粗略，優(yōu)良績效不明確；觀點(diǎn)：即使不施行績效考核，也出不了大事；領(lǐng)者者未以身作則，未樹立榜樣；對(duì)人性的需求不了解未能有效激勵(lì)員工、發(fā)展員工第3頁，共41頁。第一講：企業(yè)為什么要研究人性人性對(duì)于人生的成功、企業(yè)的發(fā)展乃至國家的富強(qiáng)有著怎樣重大的意義。最終，您可以了解到，人，要做出一番事業(yè)，國家，要實(shí)現(xiàn)強(qiáng)國之夢，都必須從本質(zhì)上研究真正的人性。第4頁，共41頁。1、為什么會(huì)有企業(yè)？

人們?yōu)槭裁床蛔约荷a(chǎn)東西然后自己去買和賣，卻要組織在一起成為一家企業(yè)呢？一、古典經(jīng)濟(jì)學(xué)派，以亞當(dāng)˙斯為代表，認(rèn)為企業(yè)是分工的必然結(jié)果。二、新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)派，以科斯等人為代表，認(rèn)為企業(yè)是降低費(fèi)用的產(chǎn)物。三、企業(yè)的存在不只是為了經(jīng)濟(jì)的含義，盡管人是經(jīng)濟(jì)人，但人畢竟有精神，企業(yè)的存在，應(yīng)該有滿足人們精神上需要的東西。如果只是強(qiáng)調(diào)企業(yè)的分工、效率、費(fèi)用，那就意味著不必去關(guān)心人、愛護(hù)人，而這與企業(yè)現(xiàn)代管理的思想顯然是不合拍的。

第5頁，共41頁。2、企業(yè)戰(zhàn)略：人性的提起人性是管理學(xué)的基礎(chǔ)，也是經(jīng)濟(jì)學(xué)的基礎(chǔ)。人是理性人，人會(huì)追求利益的最大化。企業(yè)管理的主要問題：了解人性，滿足人的需求。企業(yè)要成功、國家要富強(qiáng)、民族要強(qiáng)大，一切的根源在于人性。第6頁，共41頁。第二講：人為何物1、人能利用自己制造的工具殺動(dòng)物人性來自人的本能。人性是人行為的指導(dǎo)。有什么樣的人性就有什么樣的行為。人是能制造工具并利用工具殺動(dòng)物的動(dòng)物。這個(gè)定義包含著以下判斷：第一，人是動(dòng)物。第二，人能制造工具。第三，人能利用工具。第四，人能殺動(dòng)物。第五，人殺動(dòng)物用的是自己制造的工具。第7頁，共41頁。2、人從哪里來？人到哪里去?一、猴子變成人？二、人是神造的？三、宇宙中的“神”四、人是自然的動(dòng)物1.人來自于自然界。2.人是動(dòng)物的一種。3.人有思維。第8頁，共41頁。第三講：人性本是常1、人之初，哭第一新生兒：純粹的人性1.初生疼痛性啼哭。2.饑餓性啼哭。3.口渴性啼哭。4.睡眠不足性啼哭。5.撒嬌性啼哭。6.外界刺激性啼哭.7.驚嚇性啼哭。8.病理性啼哭。以上八種哭的類型，其實(shí)可以歸納為以下三類：要吃喝。上述的第二、第三類即是。要舒適。上述的第一、第四、第六、第七、第八都是。要關(guān)懷。上述的第五類即是。

第9頁，共41頁。2、人的兩大本性基本的人性——要吃喝：形成了人的第一大本性；貪婪（greedy）。要舒適：反映著人的一種本性，那就是：焦慮（uneasy）。完整的人性人性的基本結(jié)構(gòu)就顯示出來：生存的本能（要吃喝、要舒適）——貪婪、焦慮。人的動(dòng)物性（自然性）——個(gè)性。第10頁，共41頁。人性圖：

自然進(jìn)化論

自然性：周期、性人的來源

人的自然性 個(gè)性：度

神造人論

思維性：潛意識(shí)、顯意識(shí)

貪婪

財(cái)富最大化：貪婪、懶惰人的本能

自然性

人性：追求

認(rèn)同度最大化：認(rèn)同度（生存）

焦慮

消除焦慮：發(fā)泄與安神第11頁，共41頁。第四講：認(rèn)同度1、認(rèn)同度

所謂認(rèn)同度，就是指“認(rèn)同的程度”。認(rèn)同就是認(rèn)可、同意。它可以是單一的，是一個(gè)人認(rèn)同另外一個(gè)人（如下屬對(duì)上級(jí)的認(rèn)同，臣民對(duì)皇帝的認(rèn)同等）；也可以是雙向的，一個(gè)人與另外一個(gè)人互相認(rèn)同如夫妻、朋友、搭檔、企業(yè)的聯(lián)盟等）；還可以是多向的，多個(gè)人同時(shí)認(rèn)同（如一個(gè)人認(rèn)同金錢，其他人也同時(shí)認(rèn)同金錢），這個(gè)時(shí)候，就產(chǎn)生了群體，如家庭、組織（包括企業(yè)）、宗教、政黨、國家、社會(huì)等。自殺：認(rèn)同度下降到極點(diǎn)認(rèn)同度下降，甚至到0點(diǎn)附近，特別是認(rèn)同度陡然大幅度下降，人會(huì)自殺。第12頁，共41頁。2、馬斯洛的需求

人的需要包括哪些呢？美國心理學(xué)家馬斯洛（AbrahamHaroldMaslow，1908年—1970年）提出了著名的需要層次理論。他認(rèn)為，人的需要是分層次的，從低級(jí)到高級(jí)依次為：生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要。生理上的需要是人們最原始、最基本；安全的需要要求勞動(dòng)安全、職業(yè)安全、生活穩(wěn)定、未來有保障。社交的需要也叫歸屬與愛的需要，尊重的需要可分為自尊、他尊和權(quán)力欲三類。自我實(shí)現(xiàn)的需要是高等級(jí)的需要。第13頁，共41頁。

馬斯洛只看到了人需求的表象，而沒有看到人性的本質(zhì)需求?！梆I死事小，失節(jié)事大”。千年來，戰(zhàn)場上的士兵，首先沒有得到滿足的就是安全，但他們?yōu)榱藰s譽(yù)，一樣可以沖鋒陷陣。第一類：貪婪以求生。第二類：追求認(rèn)同度以求從眾。第三類；消除焦慮，以達(dá)到鎮(zhèn)靜安神的效果。第一類包括馬斯洛所說的生理的需要。第二類則包括了馬斯洛所謂的社交、尊重和自我實(shí)現(xiàn)。第三類則相當(dāng)于安全的需要。這三類需要其實(shí)也可歸為一類，本質(zhì)上都是為了追求最大的認(rèn)同度?？梢责I死（比如一些人士的絕食抗議），可以凍死（如登山運(yùn)動(dòng)員），但他的追求卻不能放棄，因?yàn)樽非?，使他的認(rèn)同度極大化了。

第14頁，共41頁。第五講：把企業(yè)做成最好1、企業(yè)戰(zhàn)略主要就是賺錢

個(gè)人需要有人生戰(zhàn)略，投資需要投資戰(zhàn)略，企業(yè)要發(fā)展，也必須有一個(gè)戰(zhàn)略。投資戰(zhàn)略，就是“我怎樣賺錢”。人生戰(zhàn)略，就是“我怎樣度過一生”。企業(yè)戰(zhàn)略，就是“我怎樣發(fā)展下去”。也就是企業(yè)生存的理由、發(fā)展的理由。第15頁，共41頁。2、用人：定崗、考核與流程一、有人必有崗二、有崗必有責(zé)三、有責(zé)必考核

第16頁，共41頁。有崗位、有職責(zé)，但如果沒有考核，則崗位形同虛設(shè)?？己吮仨殧?shù)量化，應(yīng)有相對(duì)簡單的考核標(biāo)準(zhǔn)，讓人一目了然。最忌諱崗位考核的內(nèi)容過于泛濫，讓人記不住，這樣，事到臨頭，也不知道自己應(yīng)該做什么。職責(zé)考核，應(yīng)確定基本的人性，要滿足人性的需求，切實(shí)起到激勵(lì)作用。如果不能如此，則激勵(lì)效果就達(dá)不到。千成不要以為員工一定能自覺行動(dòng)。員工都是人，都有人的本性。因此，制度的設(shè)計(jì)，本原上應(yīng)該是滿足人的需求，而不是抑制人的需要，是鼓勵(lì)人的發(fā)展，而不是限制人的進(jìn)步。

第17頁，共41頁。第六講：績效考核方法1、德能勤績考核法

優(yōu)點(diǎn)：操作方便，一次性考完缺點(diǎn)：考核指標(biāo)過于單一；考核主觀性較強(qiáng)；只為考核設(shè)計(jì)，不能與獎(jiǎng)勵(lì)、升遷等有機(jī)的結(jié)合起來，其結(jié)果是流于形式。第18頁，共41頁。2、關(guān)鍵績效指標(biāo)考核關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI：KeyPerformanceIndex），是指用于溝通和評(píng)估被評(píng)價(jià)者主要績效的定量化或行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系?；陉P(guān)鍵績效進(jìn)行績效評(píng)估，就可以保證真正對(duì)企業(yè)有貢獻(xiàn)的行為受到鼓勵(lì)。關(guān)鍵績效指標(biāo)的構(gòu)成：一、企業(yè)關(guān)鍵指標(biāo)：它是由企業(yè)的遠(yuǎn)景、價(jià)值觀、和戰(zhàn)略目標(biāo)決定的。例如：A公司：利潤第一B公司：市場占有率第一C公司：客戶滿意度優(yōu)先第19頁，共41頁。二、部門關(guān)鍵績效指標(biāo)：依據(jù)企業(yè)關(guān)鍵指標(biāo)和部門職責(zé)來確定的。例如：研發(fā)部：核心技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)地位；產(chǎn)品多元化市場部：市場份額；企業(yè)品牌知名度人力資源部：員工滿意度；合格員工數(shù)量；離職率生產(chǎn)部：QCD

三、崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)：它是由部門關(guān)鍵指標(biāo)落實(shí)到具體崗位的業(yè)績衡量指標(biāo)。第20頁，共41頁。確定關(guān)鍵績效時(shí)：遵循SMART原則。優(yōu)點(diǎn)：是一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具；明確部門主管的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。缺點(diǎn)：很難確定客觀、量化的績效指標(biāo)。第21頁，共41頁。3、全視角（360度）績效考核法1．

通過不同的考核者（上級(jí)主管、同事、下屬、客戶等）從不同的角度考核，全方位、準(zhǔn)確地考核員工的工作業(yè)績。2．

優(yōu)點(diǎn)：綜合性強(qiáng)，它集中了多個(gè)角度的反饋信息；可減少偏見；強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)；員工極積。3．

缺點(diǎn)：考核成本高；成為某些人發(fā)泄私憤的途徑；考核培訓(xùn)工作難度大；來自不同方面的意見可能會(huì)發(fā)生沖突。第22頁，共41頁。第七講：績效考核流程1、績效考核大流程的五個(gè)步驟：獲取對(duì)該系統(tǒng)的支持選擇適當(dāng)?shù)脑u(píng)估工具選擇評(píng)定者確定評(píng)估的時(shí)間安排保證評(píng)估的公平（管理層評(píng)審、上訴系統(tǒng)）第23頁，共41頁。2、績效考核小流程的四步驟：制訂標(biāo)準(zhǔn)記錄績效根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行反饋結(jié)果的運(yùn)用第24頁，共41頁。3、HR和直接主管的角色分工HR：開發(fā)績效考核系統(tǒng)為評(píng)估者和被評(píng)估者提供培訓(xùn)監(jiān)督和評(píng)價(jià)該系統(tǒng)的實(shí)施參與考評(píng)結(jié)果的運(yùn)用直線主管：設(shè)定績效目標(biāo)提供績效反饋填寫評(píng)分參與結(jié)果的運(yùn)用向人力資源部提供反饋第25頁，共41頁。第八講：常用績效考評(píng)法一、雇員比較系統(tǒng)法：1、排序法2、平行比較法3、硬性分布法（推薦）4、差額分布法（推薦）二、尺度評(píng)價(jià)法三、行為觀察量表法（推薦）四、關(guān)鍵事件法（推薦）五、目標(biāo)管理法（推薦模式）第26頁，共41頁。MBO目標(biāo)管理法實(shí)質(zhì)：以目標(biāo)來激勵(lì)目標(biāo)管理法的程序：確定組織目標(biāo)、確定部門目標(biāo)討論部門目標(biāo)、對(duì)預(yù)期成果的界定工作業(yè)績評(píng)價(jià)追，提供反饋目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)：有利于工作行為與組織整體目標(biāo)一致為控制提供明確的標(biāo)準(zhǔn)更準(zhǔn)確地判別什么是最需要解決的問題促進(jìn)人才的發(fā)展與提高第27頁，共41頁。目標(biāo)的層次體系社會(huì)經(jīng)濟(jì)效益企業(yè)使命具體的企業(yè)目標(biāo)部門目標(biāo)車間和小組目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)（績效，個(gè)人發(fā)展目標(biāo)）董事會(huì)高層主管中層主管基層主管與員工BACK第28頁，共41頁。目標(biāo)管理流程制定目標(biāo)執(zhí)行目標(biāo)考核目標(biāo)跟蹤反饋BACK第29頁，共41頁。如何制訂目標(biāo)（SSAMRT）S---STRETCH，延展與挑戰(zhàn)性S---SPECIFIC，特定而具體的M---MEASURABLE，量化的可量測的A---ACHIEVABLE，目標(biāo)是可達(dá)到的R---RELEVANT，與整體目標(biāo)相關(guān)聯(lián)的T---TIMEBOUND，有時(shí)限規(guī)定的

目標(biāo)管理（MBO---MANAGEMENTBYOBJECT）是根據(jù)重成果的思想，先由企業(yè)確定提出在一定時(shí)期內(nèi)期望達(dá)到的理想總目標(biāo)，然后由各部門和全體員工根據(jù)總目標(biāo)確定各自的分目標(biāo)并積極主動(dòng)想辦法使之實(shí)現(xiàn)的一種管理方法。

------彼得、德魯克第30頁，共41頁。MBO目標(biāo)管理法實(shí)施中應(yīng)注意的問題讓員工進(jìn)行自我控制管理者應(yīng)充分授權(quán)目標(biāo)應(yīng)明確且有關(guān)聯(lián)性避免目標(biāo)討論成為“舌戰(zhàn)”較耗費(fèi)時(shí)間附：見參考表單第31頁，共41頁。第九講：考評(píng)中的常見誤區(qū)像我光環(huán)效應(yīng)政治壓力相比錯(cuò)誤中心化傾向近期行為偏見從眾心里個(gè)人偏見寬嚴(yán)誤差第32頁，共41頁。第十講績效考核的反饋1、反饋的必要性反饋---績效考核的點(diǎn)睛之筆面談---績效反饋的黃金途徑2、面談十大技巧：確定最恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間事先通知員工確定面談的最佳場所營造融洽的氣氛計(jì)劃好一個(gè)好的開場白清楚地說明面談的問題洗耳恭聽、避免沖突善于給員工下臺(tái)階以積極的方式結(jié)束面談第33頁，共41頁。3、如何批評(píng)員工從觀點(diǎn)一致的問題談起批評(píng)也要讓下屬保住面子適當(dāng)?shù)某聊墙鹨蛉硕悓?duì)事不對(duì)人不翻舊帳批評(píng)下屬，也批評(píng)自己要批評(píng)，也要表揚(yáng)以理服人，不可以權(quán)壓人批評(píng)以信任為本第34頁，共41頁。如何“批評(píng)”人的兩個(gè)金點(diǎn)子：一、漢堡原理：先表揚(yáng)特定的成就，給予真心肯定然后提出需改進(jìn)的“特定”的行為表現(xiàn)最后以肯定和支持結(jié)束二、BEST反饋Behaviordescription（描述行為）Expressconsequence（表達(dá)后果）Solicitinput（征求意見）Talkaboutpositiveoutcomes（著眼未來）第35頁，共41頁。4、績效考核與激勵(lì)之道財(cái)富最大化：加薪、獎(jiǎng)金、分紅、股票期權(quán)認(rèn)同度：晉升、表揚(yáng)、發(fā)獎(jiǎng)狀或勛章、授權(quán)消除焦慮：生活福利、培訓(xùn)、出國旅游、娛樂第36頁，共41頁。綜合激勵(lì)理論模型：

激勵(lì)個(gè)人對(duì)獲獎(jiǎng)的期望概率個(gè)人從事特定工作的能力員工努力工作績效個(gè)人對(duì)任務(wù)的認(rèn)識(shí)對(duì)獎(jiǎng)酬的公平感內(nèi)在獎(jiǎng)酬外在獎(jiǎng)酬獎(jiǎng)酬對(duì)個(gè)人的價(jià)值滿足感第37頁，共41頁。1、制訂發(fā)展計(jì)劃員工與主管進(jìn)行績效評(píng)估溝通、會(huì)談共同就員工績效方面找出差距，分析原因員工和主管人員根據(jù)未來的工作目標(biāo)制訂計(jì)劃改進(jìn)工作能力、方法和習(xí)慣的具體行動(dòng)方案列出員工發(fā)展項(xiàng)目所需的資源，并指出需要主管人員提供的幫助。第十一講員工發(fā)展規(guī)劃第38頁，共41頁。2、誰來負(fù)責(zé)員工的規(guī)劃直接主管：確保員工已受良好培訓(xùn)來做現(xiàn)在的工作和員工共同確定員工的發(fā)展規(guī)劃控制并支持員工發(fā)展需要和目標(biāo)雇員的職責(zé)：對(duì)自已的發(fā)展負(fù)主要責(zé)任幫助建立符合現(xiàn)在的工作目標(biāo)與主管討論發(fā)展計(jì)劃和目標(biāo)跟蹤自已的發(fā)展計(jì)劃HR的職責(zé)：提供培訓(xùn)課程分析技能需要給員工與主管以建議和咨詢第39頁，共41頁。3、成功型員工塑造一、學(xué)習(xí)型員工：相對(duì)而言不以工