k公司的績效考核案例

組員：郭小鳳梁曼茹邵曉娟鐘艷媚1績效定位績效溝通績效評價指標(biāo)績效評價主體的選擇和對象的確定績效結(jié)果的應(yīng)用和反饋2背景介紹K公司的績效考核實施概況績效考核的具體操作領(lǐng)導(dǎo)和員工對公司績效考核的反應(yīng)績效考核存在問題的原因分析解決的建議方案3K公司是成立于50年代的國有企業(yè)，總公司本身沒有業(yè)務(wù)部門，只設(shè)了一些職能部門，總公司下設(shè)有若干子公司，分別從事不同的業(yè)務(wù)。在同行業(yè)中，該公司無論在對管理的重視程度上還是在業(yè)績上，都是比較不錯的。但是由于國家政策的變化，該公司面臨著眾多小企業(yè)的挑戰(zhàn)?，F(xiàn)在該公司正著手從管理上進行突破?？冃Э己斯ぷ魇荎公司重點投入的一項工作。

4由公司的高層領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)的職能部門人員組成考核小組考核內(nèi)容包括：被考核單位的經(jīng)營管理情況；被考核者的德，能，勤，績及管理工作情況；下一步工作打算，重點努力的方向。具體的考核細(xì)目側(cè)重于經(jīng)營指標(biāo)的完成，政治思想品德，對于能力的定義則比較抽象。各業(yè)務(wù)部門（子公司）都在年初與總公司對于自己部門的任務(wù)指標(biāo)進行討價還價的過程。5人事部門具體負(fù)責(zé)績效考核制度的制定和實施。在原有的考核制度基礎(chǔ)上制定出《中層干部考核辦法》對中層干部的考核完成后，公司領(lǐng)導(dǎo)在年終總結(jié)會上進行說明，并將具體情況反饋給個人。對于一般員工的考核則由各部門的領(lǐng)導(dǎo)掌握。6一般員工的考核由各部門的領(lǐng)導(dǎo)掌握子公司的領(lǐng)導(dǎo)對于下屬的業(yè)務(wù)人員的考核通常會是從經(jīng)營指標(biāo)的完成情況來進行（該公司所有的業(yè)務(wù)員均有經(jīng)營指標(biāo)的任務(wù)）對于非業(yè)務(wù)人員的考核，無論是總公司還是子公司均有各部門的領(lǐng)導(dǎo)來進行評價7第一年：員工和領(lǐng)導(dǎo)都覺得很滿意。第二年：員工和領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)喪失了第一次時的熱情第三、第四年：這種考核方法已經(jīng)流于形式，員工都失去了積極性。8這種考核方法為什么那么快就失去了員工和領(lǐng)導(dǎo)的支持了呢？9績效考核定位不當(dāng)績效考核指標(biāo)和周期不科學(xué)績效考核的主體和對象不恰當(dāng)績效考核與其他工作的銜接不好10該公司的績效考核定位模糊，主要表現(xiàn)在將績效考核等同于績效管理考核缺乏明確的目的11指標(biāo)單一，在任務(wù)績效方面僅僅從經(jīng)營指標(biāo)一項去衡量部門領(lǐng)導(dǎo)對下屬非業(yè)務(wù)員工采用評價性的描述，缺乏客觀性考核周期單一12沒有確定好考核者和被考核者的關(guān)系考核關(guān)系和管理關(guān)系不一致13缺乏與員工溝通，工作的目標(biāo)缺乏員工認(rèn)同，參與度不高績效結(jié)果沒有按照事先的方案說明與人事的升遷、工資的升降掛鉤沒有進行績效面談，制定工作改進的方案14對領(lǐng)導(dǎo)和考核者進行培訓(xùn)，正確定位績效考核目標(biāo)確立全面、合理和權(quán)重恰當(dāng)?shù)闹笜?biāo)選擇