2021-2022學年內蒙古自治區(qū)錫林郭勒盟統(tǒng)招專升本管理學自考模擬考試(含答案)

2021-2022學年內蒙古自治區(qū)錫林郭勒盟統(tǒng)招專升本管理學自考模擬考試(含答案)學校:________班級:________姓名:________考號:________

一、單選題(30題)1.天天廣告公司是一家大型廣告公司，業(yè)務包括廣告策劃、制作和發(fā)行?？紤]到一個電視廣告設計至少要經過創(chuàng)意、文案、導演、美工、音樂合成、制作等專業(yè)的合作才能完成，下列何種組織結構能最好的支撐天天廣告公司的業(yè)務要求（）

A.直線制B.矩陣制C.職能制D.事業(yè)部制

2.組織結構設計的出發(fā)點和依據(jù)是（）

A.權責利關系B.企業(yè)目標C.分工合作關系D.職位

3.下列哪一種說法不能反映群體參與式管理的情況（）

A.眾人劃槳開大船B.一個好漢三個幫C.三個和尚沒水喝D.十根筷子折不斷

4.電影攝制組、廣告公司為支撐業(yè)務要求，一般采用（）

A.事業(yè)部制B.矩陣結構C.職能型D.直線型

5.有助于推行分權化管理的審計是（）

A.經營審計B.外部審計C.內部審計D.管理審計

6.（）是導致團體內部或團體之間發(fā)生沖突的最直接因素

A.變革B.競爭C.利益D.文化價值

7.在公司層戰(zhàn)略中，一體化發(fā)展戰(zhàn)略屬于（）

A.發(fā)展型戰(zhàn)略B.穩(wěn)定發(fā)展型戰(zhàn)略C.防御型戰(zhàn)略D.收縮型戰(zhàn)略

8.古典管理理論認為，人是（）

A.復雜人B.自我實現(xiàn)人C.經濟人D.社會人

9.根據(jù)人的能力和素質不同，去安排不同要求的工作是遵循管理中的（）

A.因事?lián)袢嗽瓌tB.用人所長原則C.人事動態(tài)平衡原則D.統(tǒng)一指揮原則

10.當代管理機構變革的一大趨勢是（）

A.管理層次復雜化B.組織結構扁平化C.管理幅度日益減少D.錐型結構更受歡迎

11.當全球化的壓力和當?shù)鼗膲毫Χ急容^低時，跨國企業(yè)應采取的全球化組織模式是（）

A.全球組織模式B.跨國組織模式C.國際組織模式D.多國組織模式

12.下列屬于最常用的處理風險型決策的決策方法是（）

A.決策樹法B.量本利分析法C.等概率法D.線性規(guī)劃法

13.根據(jù)麥克利蘭的三種成就需要理論，傾向于成為企業(yè)高級管理者的人具有（）

A.強烈的成就需要B.強烈的自我實現(xiàn)需要C.強烈的依附感需要D.強烈的權力需要

14.某電腦生產廠商針對女性顧客開發(fā)了一款色彩鮮艷、體積小的筆記本電腦。這種戰(zhàn)略在理論上被稱為（）

A.差異化戰(zhàn)略B.市場細分戰(zhàn)略C.市場滲透戰(zhàn)略D.集中化戰(zhàn)略

15.目標管理秉承的人性假設是（）

A.經濟人假設B.社會人假設C.自我實現(xiàn)人假設D.復雜人假設

16.組織設計的原則不包括（）

A.人員穩(wěn)定原則B.控制幅度原則C.權責對等原則D.柔性經濟原則

17.控制的范圍、程度和頻度應該恰到好處，防止控制過多或控制不足，這反映了控制的（）

A.及時原則B.適度原則C.重點原則D.彈性原則

18.美國學者威廉·金和大衛(wèi)·克里蘭把決策分為（）

A.確定型決策、風險型決策和不確定型決策

B.程序化決策和非程序化決策

C.時間敏感型決策和知識敏感型決策

D.戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決策和業(yè)務決策

19.部門劃分主要解決組織設計中的（）

A.縱向設計B.橫向設計C.層次劃分D.規(guī)劃職權

20.管理幅度也稱之為（）

A.管理層次B.管理規(guī)模C.管理跨度D.管理級別

21.下列幾種需要中，不屬于成就需要論所指的是（）

A.權力的需要B.依附的需要C.成就的需要D.安全的需要

22.非程序化決策的主要決策者是（）

A.高層管理者B.中層管理者C.基層管理者D.技術專家

23.按照工作的結果標準來進行部門劃分的部門化方法，以下不屬于的是（）

A.地域部門化B.流程部門化C.顧客部門化D.產品部門化

24.把旁觀者卓有成效大師中的大師幾個詞放在一起，你應該聯(lián)想到的管理學家是（）

A.明茨伯格B.德魯克C.邁克爾·波特D.泰勒

25.如果用馬斯洛的需要層次理論來分析，非正式組織主要是由哪一類需要引起的（）

A.生理需要B.安全需要C.歸屬需要D.自我實現(xiàn)需要

26.制定處理未來活動的一種必需方法的計劃是（）

A.程序B.規(guī)則C.方案D.預算

27.決定此組織區(qū)別于彼組織的標志的是（）

A.目標B.目的C.政策D.戰(zhàn)略

28.綜合性計劃一般采用的表現(xiàn)形式是（）

A.戰(zhàn)略B.規(guī)則C.規(guī)劃D.預算

29.如果每個方案實施以后都會遇到幾個不同的可能結果，但是出現(xiàn)每種結果的概率并不知道，這種決策被稱為（）

A.確定型決策B.不確定型決策C.風險型決策D.以上都不對

30.以下四種做法，哪一種最能說明該組織所采取的是較為分權的做法（）

A.采取了多種有利于提高員工個人能力的做法

B.努力使上級領導集中精力于戰(zhàn)略管理

C.更多的、較為重要的決策可由較低層次的管理人員做出

D.采取積極措施減輕上級領導的工作負擔

二、填空題(15題)31.全球化經營模式的選擇中，____是一種由母公司開發(fā)現(xiàn)有的核心能力并傳遞到子公司的戰(zhàn)略模式

32.實施有效控制的前提條件，一是要有____，二是要有健全的組織結構

33.計劃的編制過程，既是決策的____，也是決策的更為詳細的檢查和修訂的過程

34.非正式溝通有四種溝通網絡，即單線式、流言式、____和隨機式

35.根據(jù)馬斯洛需要層次理論，____的需要主要產生于人的社會性

36.被稱為競爭戰(zhàn)略之父的是____

37.根據(jù)期望理論，激勵力取決于____的乘積

38.____是導致團體內部或團體之間發(fā)生沖突的最直接因素

39.流程再造應該圍繞____進行

40.決策遵循的是____原則，而不是最優(yōu)原則

41.雙因素理論認為，調動人的積極性的因素可以分為____

42.研究表明，道德發(fā)展要經歷三個層次，即前慣例層次、慣例層次和____

43.現(xiàn)代管理理論中，注重量化分析，強調運用數(shù)學模型解決決策問題，以尋求決策的科學化與精確化的學派是____

44.強化理論認為人的行為是對其____的函數(shù)

45.路徑—目標理論指出的領導方式包括：指導型、____、參與型和成就導向型

三、判斷題(5題)46.組織結構，必須反映其環(huán)境狀況（）

A.否B.是

47.亨利·明茨伯格認為管理者應扮演三大類角色，管理者扮演的信息角色包括監(jiān)督者、傳播者、聯(lián)絡者角色（）

A.否B.是

48.根據(jù)需要層次理論，人的主導需要決定了人的行為方向（）

A.否B.是

49.具有高成就需要的人一定是優(yōu)秀的管理者，特別是在大組織當中（）

A.否B.是

50.集權是指決策指揮權在較低管理層次上的集中（）

A.否B.是

四、案例分析(3題)51.新一公司的目標管理

新一公司決定在整個公司內實施目標管理，并根據(jù)目標實施和完成情況，每年進行一次績效評估。事實上，該公司之前在為銷售部門制定獎金系統(tǒng)時已經應用了這種辦法。公司通過對比實際銷售額與目標銷售額，支付給銷售人員相應的獎金。這樣，銷售人員的實際薪資就包括基本工資和個人銷售獎金兩部分。

公司的銷售額大幅度上升，但是卻苦了生產部門，他們很難按時完成交貨計劃。銷售部抱怨生產部不能按時交貨。鑒于此，總經理和公司高級管理層決定在全公司建立目標管理績效評估系統(tǒng)。公司管理人員比照另一同類企業(yè)，自行設計一套新的目標績效評估系統(tǒng)，績效評估系統(tǒng)中生產部門的目標包括按時交貨和庫存成本兩個部分，并就現(xiàn)有的薪資結構提出改革建議。公司改革方案中提到修改基本薪資結構，制定獎金系統(tǒng)，該系統(tǒng)與年度目標掛鉤。新的方案執(zhí)行后，總經理期待能夠看到銷售業(yè)績的提高。

然而不幸的是，公司的業(yè)績不但沒有上升，反而下滑了，而且部門間的矛盾進一步加劇，每個部門都在指責其他部門的問題，公司的客戶滿意度在下降，利潤也在下滑。

問題

從目標管理特征的角度分析，為什么新一公司在全公司運用了目標管理方法，反而導致了公司內部的矛盾加劇和利潤下降?

52.通用公司的組織結構變革

當杜邦公司剛取得對通用汽車公司的控制權的時候，通用公司只不過是一個由生產小轎車、卡車的零部件和附件的眾多廠商組成的大雜燴，這些廠商各自為政，一盤散沙，失去控制。這時的通用汽車公司由于不能達到投資人的期望而危機四伏、搖搖欲墜，為了使這一處于上升時期的產業(yè)為它的投資人帶來應得利益，公司在當時的董事長兼總經理皮埃爾·杜邦支持下，艾爾弗雷德·斯隆進行了組織結構的重組。此項變革歷時十年，取得巨大成功，使通用公司轉危為安，成為世界著名的跨國公司，其創(chuàng)立的組織結構也為后來大多數(shù)美國公司和世界上著名的跨國公司所采用。

在通用公司新形式的組織結構中，依據(jù)統(tǒng)一政策、分散經營的方針，原來獨自經營的各工廠，依然保持各自獨立的地位，總公司根據(jù)它們服務的市場來確定其各自的活動。這些部門均由企業(yè)的領導，即中層經理們來管理，它們通過下設的職能部門來協(xié)調商品從供應者到生產者的流動，即繼續(xù)擔負著生產和分配產品的任務。這些公司的中低管理層執(zhí)行總公司的經營方針、價格政策和命令，遵守統(tǒng)一的會計和統(tǒng)計制度，并且掌握這個生產部門的生產經營管理權。最主要的變化表現(xiàn)在公司高層上，公司設立了執(zhí)行委員會，并把高層管理的決策權集中在公司總裁一個人身上。執(zhí)行委員會的時間完全用于研究公司的總方針和制定公司的總政策，而把管理和執(zhí)行命令的負擔留給生產部門，職能部門和財務部門。同時在總裁和執(zhí)行委員會之下設立了財務部和咨詢部兩大職能部門，分別由一位副總裁負責。財務部擔負著統(tǒng)計、會計、成本分析、審計、稅務等與公司財務有關的各項職能；咨詢部負責管理和安排除生產和銷售之外的公司其他事務，如技術、開發(fā)、廣告、人事、法律、公共關系等。職能部門根據(jù)各生產部門提供的旬報表、月報表、季報表和年報表等，與下屬各企業(yè)的中層經理一起，為該生產部門制定出部門指標，并負責協(xié)調和評估各部門的日常生產和經營活動。同時，根據(jù)國民經濟和市場需求的變化，不時地對全公司的投入——產出做出預測，并及時調整公司的各項資源分配。公司高層管理職能部門的設立，不僅使高層決策機構——執(zhí)行委員會的成員們擺脫了日常經營管理工作的沉重負擔，而且也使得執(zhí)行委員會可以通過這些職能部門對整個公司及其所屬各工廠的生產和經營活動進行有效的控制，保證公司戰(zhàn)略得到徹底和正確的實施。這些龐大的高層管理職能機構成了總公司的辦事機構，也成為現(xiàn)代大公司的基本特征。

另外，在實踐過程中，為了協(xié)調職能機構、生產部門及高級主管三者之間的關系和聯(lián)系，艾爾弗雷德·斯隆在生產部門間建立了一些由三者中的有關人員組成的關系委員會，加強了高層管理機構與負責經營的生產部門之間廣泛而有效的接觸。實際上這些措施進一步加強了公司高層管理人員對企業(yè)整體活動的控制。

請結合案例回答以下問題

通用公司為什么要進行組織結構的變革？這項變革成功的標志是什么？

53.杜邦公司的組織結構變革在19世紀，杜邦公司是一個家族公司，基本上實行個人決策式經營，這一點在亨利這一代尤為明顯。亨利在公司任職的40年中，揮動軍人嚴厲粗暴的鐵腕統(tǒng)治著公司。他實行的一套管理方式，被稱為愷撒型經營管理。公司的所有主要決策和許多細微決策都要由他親自制定，所有支票都得由他親自開，所有契約也都由他簽訂。他一人決定利潤的分配，親自周游全國，監(jiān)督公司的數(shù)百家經銷商。在每次會議上，總是他發(fā)問，別人回答。他全力加速回收賬款，嚴格支付條件，促進交貨流暢，努力降低價格。亨利接任時，公司負債高達50多萬，但亨利后來卻使公司成為火藥制造業(yè)的領頭羊。在亨利時代，個人決策式的經營基本上是成功的。這主要是因為：第一，公司規(guī)模不大，直到1902年合資時才2400萬美元；第二，產品比較單一，基本上是火藥；第三，公司產品質量居于絕對領先地位，競爭者難以超越；第四，市場需求變化不甚復雜。單人決策之所以取得了較好效果，也與亨利的非凡精力分不開。直到72歲時，亨利仍不要秘書的幫助，任職期間，他親自寫的信不下25萬封。亨利的侄子尤金是公司的第三代繼承人。尤金試圖承襲其伯父的經營作風，也采取絕對的控制，親自處理細枝末節(jié)，親自拆信復函，但他終于陷入公司錯綜復雜的矛盾之中。1902年，尤金去世，合伙者也都心力交瘁，兩位副董事長和秘書兼財務總監(jiān)也相繼累死。這不僅是由于他們的體力不勝負荷，還由于當時的經營方式已與時代不相適應。正當公司瀕臨危機、無人敢接重任、家族擬將公司出賣給別人的時候，三位堂兄弟廉價買下了公司，并果斷地拋棄了亨利的那種單槍匹馬的管理方式，精心地設計了一種集團式經營的管理體制。集團式經營最主要的特點是建立了執(zhí)行委員會，隸屬于最高決策機構董事會之下，是公司的最高管理機構。在董事會閉會期間，大部分權力由執(zhí)行委員會行使，董事長兼任執(zhí)行委員會主席。1918年，執(zhí)行委員會有10個委員、6個部門主管、94個助理，高級經營管理者年齡大多在40歲上下。此外，杜邦公司拋棄了當時美國流行的體制，建立了預測、長期規(guī)劃、預算編制和資源分配等管理方式。在管理職能分工的基礎上，建立了制造、銷售、采購、基本建設投資和運輸?shù)嚷毮懿块T。在這些職能部門之上，是一個高度集中的總辦事處，控制銷售、采購、制造、人事等工作。由于在集團經營的管理體制下，權力高度集中，實行統(tǒng)一指揮、垂直領導和專業(yè)分工的原則，所以秩序井然、職責清楚，效率顯著提高，大大促進了杜邦公司的發(fā)展，公司的資產到1918年增長到3億美元。可是，杜邦公司在第一次世界大戰(zhàn)中的大幅度擴展，以及逐步走向多角化經營，使組織機構遇到了嚴重問題。每次收買其他公司后，杜邦公司都因多角化經營而嚴重虧損。這種困擾除了由于戰(zhàn)后通貨從膨脹到緊縮之外，主要是由于公司的原有組織沒有彈性，對市場需求的變化缺乏適應力。杜邦公司經過周密的分析，提出一系列組織機構設置的原則，創(chuàng)造了一個多分部的組織結構。在執(zhí)行委員會下，除了設立由副董事長領導的財力和咨詢兩個總部外，還按各產品種類設立分部。在各分部下，則有會計、供應、生產、銷售、運輸?shù)嚷毮芴帯８鞣植渴仟毩⒑怂銌挝?，分部的經理可以獨立自主地統(tǒng)管所屬部門的采購、生產和銷售。新分權化的組織使杜邦公司很快成為一個具有效能的集團，所有單位構成了一個有機的整體，公司組織具有很大的彈性，能適應市場需要而變化。20世紀60年代初，杜邦公司接二連三地遇到難題，許多產品的專利權紛紛滿期，在市場上受到日益增多的競爭者的挑戰(zhàn)，可以說是四面楚歌、危機重重。為了擺脫危機，杜邦公司除了實施新的經營方針外，還不斷完善和調整原有的組織機構，進行組織結構的創(chuàng)新。1967年底，科普蘭把總經理一職史無前例地讓給了非杜邦家族的馬可，財務委員會議議長也讓別人擔任，自己專任董事長一職，從而形成了一個三駕馬車式的體制。在新的體制下，最高領導層分別設立辦公室和委員會，作為管理大企業(yè)的有效的富有伸縮性的管理工具?？破仗m說：‘三駕馬車式’的組織體制，是今后經營世界性大規(guī)模企業(yè)不得不采取的安全設施。根據(jù)上述案例，回答下列問題

（1）杜邦公司組織結構變革的實踐表明（）

A.管理具有兩重性B.管理具有目標性C.管理具有組織性D.管理具有創(chuàng)新性

五、論述題(2題)54.組織沖突的避免

55.論述組織文化的結構與組織文化的塑造途徑

六、材料題(2題)56.什么是集權與分權？試述影響集權與分權的主要因素

57.根據(jù)資料提供的情況，回答以下問題：

（1）你認為施恩公司在計劃方面犯了哪些錯誤，導致了公司最終破產？

（2）你認為施恩公司20世紀80年代應當制訂什么樣的計劃才有利于公司的生存和發(fā)展？

參考答案

1.BB廣告公司一般使用矩陣制組織結構

2.B

3.CC群體參與式管理指共同參與、合作的關系，三個和尚沒水喝體現(xiàn)了競爭關系

4.BB電影攝制組、廣告公司為支撐業(yè)務要求，需要縱、橫兩套系統(tǒng)：縱向指揮系統(tǒng)、橫向項目系統(tǒng)，一般采用矩陣結構

5.CC內部審計有助于推行分權化管理

6.BB本題屬識記性內容。競爭是導致團體內部或團體之間發(fā)生沖突的最直接因素

7.A

8.C

9.BB注意人員配備原則的理解。根據(jù)人的能力和素質不同，去安排不同要求的工作是遵循管理中的用人所長原則

10.C

11.CC國際組織模式是一種由母公司開發(fā)現(xiàn)有的核心能力并傳遞到子公司的戰(zhàn)略模式。在全球化壓力低、當?shù)鼗瘔毫Φ偷那闆r下，利用現(xiàn)有能力向國際市場拓展

12.AA風險型決策的常用方法是決策樹法。決策樹由決策點、方案分枝、狀態(tài)節(jié)點、概率分枝和結果節(jié)點組成

13.DD根據(jù)麥克利蘭的成就需要理論，有著強烈權力需要的人，有較多的機會晉升為組織的高層管理者

14.D本題考查波特競爭戰(zhàn)略的分類。本題是根據(jù)女性客戶的特殊需求有針對性的量體裁衣的經營戰(zhàn)略，屬于集中化戰(zhàn)略的體現(xiàn)

15.C

16.A

17.BB適度控制是指控制的范圍、程度和頻度要恰到好處。這種恰到好處的控制要注意三方面問題：防止控制過多或控制不足；處理好全面控制與重點控制的關系；使花費一定費用的控制得到足夠的控制收益

18.CC美國學者威廉·金和大衛(wèi)·克里蘭把決策分為時間敏感型決策和知識敏感型決策。如果決策涉及的問題對組織來說非常緊迫，急需處理，則這樣的決策被稱為時間敏感型決策。如果決策涉及的問題對組織來說不緊迫，組織有足夠的時間從容應對，則這樣的決策可被稱為知識敏感型決策

19.BB組織縱向結構設計的結果是層級化；組織橫向結構設計的結果是組織的部門化

20.CC管理幅度也稱之為管理跨度，指組織中上級主管能夠直接有效地指揮和領導下屬的數(shù)量

21.D成就需要理論認為，人的一生中，有些需要是通過生活經驗能夠學習的。其中有三種需要的研究最多，即成就的需要、依附的需要和權力的需要。而安全的需要則屬于需要層次理論的內容

22.AA較高層的管理者所面臨的問題極可能是突發(fā)性的，往往需要制定標準程序、規(guī)則和領導其他層次管理者的政策等相關的非程序化決策

23.BB按照工作的結果標準來進行部門劃分的部門化方法，主要包括：地域部門化、產品或服務部門化、顧客部門化等

24.BB旁觀者卓有成效的管理者都是德魯克的著作。著名財經雜志《經濟學人》評價他說假如世界上果真有所謂大師中的大師，那個人的名字，必定是彼得·德魯克

25.CC從非正式組織的含義去理解

26.A

27.BB目的或使命指明一定的組織機構在社會上應起的作用和所處的地位。它決定組織的性質，是決定此組織區(qū)別于彼組織的標志

28.CC本題考查對孔茨計劃層次體系的認識，規(guī)劃又名方案，是一種綜合性計劃

29.BB如果決策問題涉及的條件中有些是未知的，對一些隨機變量，連它們的概率分布也不知道，這類問題被稱為不確定型決策

30.C本題考查影響分權程度的標準。美國管理學家戴爾提出了判斷一個組織分權程度的四條標準：（1）較低的管理層次做出的決策數(shù)量越多，分權程度就越大；（2）較低的管理層次擔任的決策重要性越大，分權程度就越大；（3）較低的管理層次擔任的決策影響面越大，分權程度就越大；（4）較低的管理層次所做的決策審核越少，分權程度就越大

31.國際組織模式

32.明確的計劃

33.落實過程

34.密集式

35.社交

36.邁克爾·波特

37.效價與期望值

38.競爭

39.結果而不是任務

40.滿意

41.保健因素和激勵因素

42.原則層次

43.管理科學學派

44.所獲刺激

45.支持型

46.Y

47.N×管理者扮演的信息角色包括監(jiān)督者、傳播者、發(fā)言人。聯(lián)絡者角色屬于人際角色

48.Y

49.N

50.N集權是指決策指揮權在組織層級系統(tǒng)中較高層次上的集中，也就是說下級部門和機構只能依據(jù)上級的決定、命令和指示辦事，一切行動必須服從上級指揮

51.原因：①設定的目標不全面。每個部門只專注于對自己非常重要的幾個目標；②因為這家公司的傳統(tǒng)是一年進行一次績效評估，目標一旦定下來就不能再改變。所以即使他們發(fā)覺有些目標有問題，他們也不會及時的修改；③各部門的目標互相之間沒有聯(lián)系，只和組織內上下級之間有聯(lián)系；④修改后的系統(tǒng)仍然存在定性和主觀評估

52.①組織變革就是根據(jù)內外環(huán)境的變化，及時明確組織活動的內容或重點，并據(jù)此對組織中的崗位、機構以及結構進行調整，以適應組織發(fā)展的要求。原組織結構已不再適應當前的環(huán)境并使通用公司陷入困境。②標志：構建適合組織發(fā)展要求的、合理的組織結構——事業(yè)部制（使用事業(yè)部制后，通用公司成為世界著名的跨國公司，事業(yè)部制也被世界各國企業(yè)廣泛采用）

53.D

54.避免組織沖突有許多方法，首先需要強調組織整體目標的一致性，同時需要制定更高的行動目標并加強團體之間的溝通聯(lián)系，特別是要注意信息的反饋。對于非正式組織來講，首先要認識到非正式組織存在的必要性和客觀性，積極引導非正式組織的積極貢獻，使其目標與正式組織目標相一致，同時要建立良好的組織文化，規(guī)范非正式組織的行為。對于直線與參謀應該首先明確必要的職權關系，既要充分認識到參謀的積極作用，也要認識到協(xié)作和改善直線工作的重要性。其次，為了確保參謀人員的作用，應當授予他們必要的職能權力，這種權力應當更多的是一種監(jiān)督權。對于委員會，一方面應該選擇勇于承擔責任的合格的成員加入委員會。同時，要對委員會的規(guī)模提出限制。需要注意的是，要把建設性沖突和破壞性沖突區(qū)分開來。適度的組織沖突是組織進步的表現(xiàn)，它會使組織保持一定的活力和創(chuàng)造力。為了促進和保護這種有益的建設性沖突，首先應當創(chuàng)造一種組織氣氛，使成員敢于發(fā)表不同意見。其次，要保持信息的完整性和暢通性，把組織沖突控制在一定的范圍之內，同時要避免和改正組織中壓制民主、束縛成員創(chuàng)新的機械式的規(guī)章制度，以保持組織旺盛的活力

55.答案要點】一般認為，組織文化有三個層次結構，即潛層次、表層和顯現(xiàn)層三層。（1）潛層次的精神層。這是指組織文化中的核心和主體，是廣大員工共同而潛在的意識形態(tài)，包括管理哲學、敬業(yè)精神、人本主義的價值觀念、道德觀念等。（2）表層的制