MBA管理學(xué)案例精編50篇

MBA管理學(xué)案例精編50篇MBA管理學(xué)案例精編50篇MBA管理學(xué)案例精編50篇資料僅供參考文件編號(hào)：2022年4月MBA管理學(xué)案例精編50篇版本號(hào)：A修改號(hào)：1頁次：1.0審核：批準(zhǔn):發(fā)布日期：MBA管理學(xué)案例精編50篇S&J編寫【案例1】海爾的騰飛

崛起與發(fā)展：從瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展壯大成為知名的跨國企業(yè)創(chuàng)立于1984年,崛起于改革大潮之中的海爾集團(tuán)，是在引進(jìn)德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。在海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏“名牌戰(zhàn)略”思想的引領(lǐng)下，海爾經(jīng)過十八年的艱苦奮斗和卓越創(chuàng)新，從一個(gè)瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展壯大成為在國內(nèi)外享有較高美譽(yù)的跨國企業(yè)。2002年海爾實(shí)現(xiàn)全球營業(yè)額711億元，是84年的20000多倍；2002年，海爾躍居中國電子信息百強(qiáng)之首。18年前，工廠職工不足800人；2002年，海爾不僅職工發(fā)展到了3萬人，而且拉動(dòng)就業(yè)人數(shù)30多萬人。1984年只有一個(gè)型號(hào)的冰箱產(chǎn)品，目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電、家居集成在內(nèi)的86大門類13000多個(gè)規(guī)格品種的產(chǎn)品群。在全球，很多家庭都是海爾產(chǎn)品的用戶。“名牌戰(zhàn)略”：中國第一品牌

用戶的忠誠度是與海爾產(chǎn)品的美譽(yù)度緊緊聯(lián)系在一起的，18年間，海爾的無形資產(chǎn)從無到有，2002年海爾品牌價(jià)值評估為489億元，躍居中國第一品牌。海爾產(chǎn)品依靠高質(zhì)量和個(gè)性化設(shè)計(jì)贏得了越來越多的消費(fèi)者。2003年，在國內(nèi)市場，海爾冰箱、冷柜、空調(diào)、洗衣機(jī)四大主導(dǎo)產(chǎn)品均擁有30%左右的市場份額。在海外市場，據(jù)全球權(quán)威消費(fèi)市場調(diào)查與分析機(jī)構(gòu)EUROMONITOR最新調(diào)查結(jié)果顯示，海爾集團(tuán)目前在全球白色電器制造商中排名第五，海爾冰箱在全球冰箱品牌市場占有率排序中躍居第一。其小型冰箱占據(jù)了美國40%的市場份額。海爾產(chǎn)品已進(jìn)入歐洲15家大連鎖店的12家、美國10家大連鎖店的9家。在美國、歐洲初步實(shí)現(xiàn)了設(shè)計(jì)、制造、營銷三位一體的本土化布局。2002年海爾實(shí)現(xiàn)海外營業(yè)額10億美元，是中國家電業(yè)出口創(chuàng)匯最多的企業(yè)。海爾發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新的三個(gè)階段海爾十八年來的高速發(fā)展，最主要的就是靠創(chuàng)新。戰(zhàn)略創(chuàng)新起著關(guān)鍵作用。1.名牌戰(zhàn)略階段——在1984年到1991年名牌戰(zhàn)略期間，別的企業(yè)上產(chǎn)量，而海爾撲下身子抓質(zhì)量，7年時(shí)間只做一個(gè)冰箱產(chǎn)品，磨出了一套海爾管理之劍：“OEC管理法”，為未來的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的管理基礎(chǔ)；2.多元化戰(zhàn)略階段——在1992年到1998年的多元化戰(zhàn)略期間，別的企業(yè)搞“獨(dú)生子”，海爾走低成本擴(kuò)張之路，吃“休克魚”，建海爾園，“東方亮了再亮西方”，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，成功地實(shí)現(xiàn)了規(guī)模的擴(kuò)張。

3.國際化戰(zhàn)略階段——在1998年至今的國際化戰(zhàn)略階段，別的企業(yè)認(rèn)為海爾走出去是“不在國內(nèi)吃肉，偏要到國外喝湯”；而海爾堅(jiān)持“先難后易”、“出口創(chuàng)牌”的戰(zhàn)略，搭建起了一個(gè)國際化企業(yè)的框架。海爾的成功美國《家電》雜志統(tǒng)計(jì)顯示海爾是全球增長最快的家電企業(yè)，并對美國企業(yè)發(fā)出了“海爾擊敗通用電氣”這樣的警告；英國《金融時(shí)報(bào)》評選“亞太地區(qū)聲望最佳企業(yè)”，海爾名列第七；美國科爾尼管理顧問公司也將海爾評為“全球最佳運(yùn)營企業(yè)”。同時(shí)，張瑞敏也獲得了中國企業(yè)家目前在全球范圍內(nèi)的最高美譽(yù)，1999年12月7日，英國《金融時(shí)報(bào)》評出“全球30位最受尊重的企業(yè)家”，張瑞敏榮居第26位。著名的英國《金融時(shí)報(bào)》發(fā)布了2002年全球最受尊敬企業(yè)名單，海爾雄居中國最受尊敬企業(yè)第一名。2003年8月美國《財(cái)富》雜志分別選出“美國及美國以外全球最具影響力的25名商界領(lǐng)袖”，在“美國以外全球最具影響力的25名商界領(lǐng)袖”中，海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏排在第19位。近年來，海爾已經(jīng)有十幾個(gè)成功的案例進(jìn)入哈佛大學(xué)、洛桑國際管理學(xué)院、歐洲工商管理學(xué)院、日本神戶大學(xué)等著名高等學(xué)府的案例庫，成為全球商學(xué)院的通用教材，這在中國企業(yè)界是唯一的。張瑞敏本人也作為第一個(gè)中國人登上了世界商學(xué)院的最高講臺(tái)——哈佛大學(xué)商學(xué)院講學(xué)。海爾人的目標(biāo)是：進(jìn)入世界500強(qiáng)，振興民族工業(yè)！

分析：分析海爾的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境狀況。

【案例2】瘋狂擴(kuò)張的代價(jià)

中聯(lián)公司成立于1992年，是經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)注冊的國有大公司。注冊資金6億元人民幣。公司組建伊始，高層領(lǐng)導(dǎo)不是按規(guī)律經(jīng)營，客觀地分析主客觀環(huán)境，慎重地選擇主業(yè)，制定正確的戰(zhàn)略，腳踏實(shí)地地打好公司發(fā)展的基礎(chǔ)，而是四處“招兵買馬”，急速擴(kuò)大規(guī)模。他們在全國各地迅速地注冊公司，短短一年時(shí)間之內(nèi)，注冊二級(jí)公司20多個(gè)，三級(jí)公司50多個(gè)，四級(jí)公司更是遍布全國。在注冊資金不到位，資金不足的情況下，本應(yīng)采取重點(diǎn)戰(zhàn)略，以求在部分項(xiàng)目上取得突破，打下基礎(chǔ)后再進(jìn)行擴(kuò)張。然而，該公司卻采取分散兵力，盲目擴(kuò)張的方式，幾年過去了，偌大的一個(gè)公司，竟沒有像樣的主業(yè)支撐，沒有知名的品牌挑臺(tái)，在加上內(nèi)部管理上的混亂，注定難逃失敗的厄運(yùn)。對其下屬的子公司，既沒有正確有力的經(jīng)營戰(zhàn)略指導(dǎo)，又沒有有效的控制機(jī)制，結(jié)果，這些公司經(jīng)營不力，與總公司的關(guān)系也極為不正常。掙錢的公司失去控制，不掙錢的公司卻圍著總公司，要貸款，要擔(dān)保；欠了債，惹了官事的公司，把官事推給總公司，致使總公司的財(cái)務(wù)部曾在一年之內(nèi)被法院封了三次。由于盲目擴(kuò)張，致使公司從1994年開始，資金周轉(zhuǎn)困難，債臺(tái)高筑，對下屬公司的管理失控，陷入了全面危機(jī)。于是，國務(wù)院及主管部門下令該公司內(nèi)部整頓，收縮戰(zhàn)線，確定主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。但是已病入膏肓的中聯(lián)公司，以無力自救，于1997年，國務(wù)院不得不派駐工作組，對該公司進(jìn)行全面清理整頓。一個(gè)曾紅極一時(shí)的國有大公司倒下了。

分析：你認(rèn)為以上兩者成敗的關(guān)鍵是什么？

【案例3】

三孔啤酒有限公司

三孔啤酒有限公司位于山東曲阜，是1987年由破產(chǎn)倒閉的原曲阜化肥廠改建而成的。董事長兼總經(jīng)理宋文俊，軍人出身，授命之初，擺在他面前的是一個(gè)百廢待興的爛攤子。經(jīng)過13年的持續(xù)努力，從一個(gè)年生產(chǎn)能力1萬噸啤酒的小廠起步，走過了艱苦創(chuàng)業(yè)——站穩(wěn)腳跟——稱雄魯西——爭強(qiáng)山東——躋身全國的發(fā)展歷程。自1994年起，三孔啤酒與德國最著名的啤酒釀造公司DAB公司進(jìn)行了全方位技術(shù)合作，成為亞洲地區(qū)獲準(zhǔn)生產(chǎn)銷售DAB公司世界名牌——漢沙啤酒的唯一廠商。公司現(xiàn)已形成“三孔”、“漢沙”兩大品牌，十幾個(gè)品種和十幾種不同包裝方式的產(chǎn)品系列，高中低檔兼?zhèn)?，風(fēng)格風(fēng)味各異的產(chǎn)品線格局。市場以淮海經(jīng)濟(jì)區(qū)為中心，輻射到全國23個(gè)省市。三孔啤酒廠，較早就開始借鑒國際先進(jìn)管理模式，按國際慣例建立組織機(jī)構(gòu)，改變過去的科室建制，設(shè)立了生產(chǎn)部、營銷部、市場部、人力資源部、技術(shù)質(zhì)量部、發(fā)展部、供應(yīng)部、企業(yè)文化部和公司辦公室等8部一室。在三孔啤酒有限公司掛牌成立后，又以其投資中心和控制中心的職能，設(shè)立了“一辦五中心”的管理機(jī)構(gòu)，即辦公室、研究發(fā)展中心、人力資源中心、資產(chǎn)管理中心、財(cái)務(wù)管理中心、企業(yè)文化中心。十多年來，在一個(gè)個(gè)生死存亡的關(guān)鍵時(shí)刻，宋文俊放眼未來，縱觀全局，做出了一系列正確而富有成效的決策。為此人們稱其為戰(zhàn)略家；在駕馭三孔啤酒這條企業(yè)之舟時(shí)，宋文俊時(shí)刻關(guān)注著人的作用，除了重視中高層管理干部隊(duì)伍建設(shè)外，還特別重視普通員工的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，除了員工的自我學(xué)習(xí)以外，努力實(shí)施企業(yè)培訓(xùn)，進(jìn)行大面積人才開發(fā)，培養(yǎng)自己的專家，自我造血。為此人們稱其為教育家。宋文俊帶領(lǐng)他的員工，堅(jiān)持“以廠為家，廠興我興，廠衰我恥，與企業(yè)共命運(yùn)，全力奉獻(xiàn)，同心奮斗，同力拼搏，讓曲阜滿天下”的精神，牢記“誠信和善”的經(jīng)營理念，按照“質(zhì)量保生存，開發(fā)增活力，銷售促生產(chǎn)，管理求效益，培訓(xùn)做保證，改革為動(dòng)力”的經(jīng)營方針，釀造著優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。2000年制定的公司滾動(dòng)發(fā)展計(jì)劃目標(biāo)是：奮爭全國啤酒十強(qiáng)，產(chǎn)銷量達(dá)到80-100萬噸。

分析：結(jié)合三孔啤酒廠的實(shí)例，找出五要素并作簡要分析。

【案例4】新聞?dòng)浾叱龅淖糇裟久?/p>

1976年受到衛(wèi)星計(jì)算機(jī)浪潮的啟示，產(chǎn)生了專門從事設(shè)計(jì)機(jī)種向大公司出售的“智慧”的想法，便同兩位朋友白手起家，開辦了“頭腦公司”——微型系統(tǒng)科技公司。當(dāng)時(shí)日本的科技開發(fā)機(jī)構(gòu)多屬于官方或大公司，像松下、日立、東芝等電器公司，均設(shè)有開發(fā)新產(chǎn)品的科技研究所。佐佐木明的公司能生存下去嗎能夠同大公司的科研就夠競爭嗎特別是佐佐木明本人，即沒有計(jì)算機(jī)的科技知識(shí)，也沒有開發(fā)公司的資本，用什么來建立新的公司呢頭腦公司為自己的出現(xiàn)動(dòng)起了頭腦：他們的第一個(gè)奮斗目標(biāo)是：“要用并不比別人高名的技術(shù)，向別人還沒有注意到的社會(huì)需要開發(fā)，力求趕在大公司前面研制出新產(chǎn)品”他們的第二個(gè)奮斗目標(biāo)是：在千百萬人司空見慣的社會(huì)現(xiàn)象中，發(fā)現(xiàn)別人還沒有發(fā)現(xiàn)的路子，即了解潛在的時(shí)常需求。佐佐木明在觀察到社會(huì)的潛在市場后，立即招手“學(xué)習(xí)機(jī)”的設(shè)計(jì)與制造。業(yè)精于勤，功成于思?！弊糇裟久鞯热私?jīng)過一年半的刻苦鉆研，克服了技術(shù)和經(jīng)費(fèi)上的困難，終于研制成了“學(xué)習(xí)機(jī)”，頭腦公司也從此享有聲譽(yù)，從幾個(gè)人發(fā)展到十八個(gè)人，但仍然保持著初建時(shí)期的勤奮作風(fēng)。

分析：說明佐佐木明的優(yōu)缺點(diǎn)。討論：結(jié)合佐佐木明的創(chuàng)業(yè)故事，評價(jià)其人其事。

【案例5】多川博的錦公司的管理對象

提到嬰兒，你回想到那兩種產(chǎn)品？——牛奶和尿布。二者同等感重要。而想到尿布你又想到了誰？——日本錦公司的多川博。錦公司的多川博和尿布的不解之緣，讓他自己都感到奇怪，當(dāng)太平洋戰(zhàn)爭的炮火打破神戶商業(yè)大學(xué)畢業(yè)的多川博的夢想后，只好在其岳父一個(gè)有三十名職工的、生產(chǎn)膠質(zhì)尿布、雨衣等產(chǎn)品的小廠當(dāng)幫手。多川預(yù)計(jì)，戰(zhàn)爭結(jié)束后會(huì)出現(xiàn)生孩子的高峰，邊建議工廠專門生產(chǎn)尿布。他預(yù)料尿布肯定會(huì)隨著嬰兒出生率的提高而擴(kuò)大。然而，他沒有料到，在站后經(jīng)濟(jì)異常困難的日本，誰肯把錢花在買尿布上，因此，工廠的產(chǎn)品滯銷，營業(yè)額下降。嚴(yán)酷的顯示面前，多川日夜為推銷產(chǎn)品絞盡腦汁。直到1955年日本經(jīng)濟(jì)由復(fù)興轉(zhuǎn)向準(zhǔn)備起飛時(shí)，錦公司正式成立。1959年接任經(jīng)理。到80年代中期，年?duì)I業(yè)額已達(dá)73億日圓。在經(jīng)營過程中，多川發(fā)現(xiàn)：膠質(zhì)尿布的銷售量并不和嬰兒的出生率成正比，而是同家庭的生活水平及文化程度成正比例。低則買的少，高者買的多。察覺到這一信息后，專門搜集全世界有關(guān)尿布的信息。多川在重視擴(kuò)大銷路的同時(shí)，也傾注心血與改進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)，積極推進(jìn)工廠的機(jī)械化和自動(dòng)化。

分析：1、多川博的錦公司的管理對象及各要素在組織活動(dòng)中的作用。2、錦公司不同時(shí)期環(huán)境對其發(fā)展的作用。

【案例6】鼎立建筑公司

鼎立建筑公司原本是一家小企業(yè),僅有10多名員工,主要承攬一些小型建筑項(xiàng)目和室內(nèi)裝修工程。創(chuàng)業(yè)之初,大家齊心協(xié)力,干勁十足,經(jīng)過多年的艱苦創(chuàng)業(yè)和努力經(jīng)營,目前已經(jīng)發(fā)展成為員工過百的中型建筑公司,有了比較穩(wěn)定的顧客,生存已不存在問題,公司走上了比較穩(wěn)定的發(fā)展道路。但仍有許多問題讓公司經(jīng)理胡先生感到頭疼。創(chuàng)業(yè)初期，人手少，胡經(jīng)理和員工不分彼此，大家也沒有分工，一個(gè)人頂上幾個(gè)人用，拉項(xiàng)目，與工程隊(duì)談判,監(jiān)督工程進(jìn)展,誰在誰干,大家不分晝夜，不計(jì)較報(bào)酬,有什么事情飯桌上就可以討論解決。胡經(jīng)理為人隨和,十分關(guān)心和體貼員工。由于胡經(jīng)理的工作作風(fēng)以及員工工作具有很大的自由度,大家工作熱情高漲,公司因此得到快速發(fā)展。然而,隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展,特別是經(jīng)營規(guī)模不斷擴(kuò)大之后,胡經(jīng)理在管理工作中不時(shí)感覺到不如以前得心應(yīng)手了。首先,讓胡經(jīng)理感到頭痛的是那幾位與自己一起創(chuàng)業(yè)的"元老",他們自恃勞苦功高,對后來加入公司的員工,不管現(xiàn)在公司職位高低,一律不看在眼里。這些"元老"們工作散漫,不聽從主管人員的安排。這種散漫的作風(fēng)很快在公司內(nèi)部蔓延開來,對新來者產(chǎn)生了不良的示范作用。鼎立建筑公司再也看不到創(chuàng)業(yè)初期的那種工作激情了。其次,胡經(jīng)理感覺到公司內(nèi)部的溝通經(jīng)常不順暢,大家誰也不愿意承擔(dān)責(zé)任,一遇到事情就來向他匯報(bào),但也僅僅是遇事匯報(bào),很少有解決問題的建議,結(jié)果導(dǎo)致許多環(huán)節(jié)只要胡經(jīng)理不親自去推動(dòng),似乎就要"停擺"。另外,胡經(jīng)理還感到,公司內(nèi)部質(zhì)量意識(shí)開始淡化,對工程項(xiàng)目的管理大不如從前,各戶的抱怨也正逐漸增多。上述感覺令胡經(jīng)理焦急萬分,他認(rèn)識(shí)到必須進(jìn)行管理整頓。但如何整頓呢?胡經(jīng)理想抓紀(jì)律,想把"元老"們請出公司,想改變公司激勵(lì)系統(tǒng)……。他想到了許多,覺得有許多事情要做,但一時(shí)又不知道從何處入手,因?yàn)楹?jīng)理本人和其他"元老"們一樣,自公司創(chuàng)建以來一直一門心思地埋頭苦干,并沒有太多地琢磨如何讓別人更好地去做事,加上他自己也沒有系統(tǒng)地學(xué)習(xí)管理知識(shí),實(shí)際管理經(jīng)驗(yàn)也欠豐富。出于無奈,他請來了管理顧問,并坦誠地向顧問說明了自己遇到的難題。顧問在做了多方面調(diào)研之后,首先與胡經(jīng)理一道分析了公司這些年取得成功和現(xiàn)在遇到困難的原因。

分析：1、鼎立建筑中取得成功的因素。鼎立建筑公司目前出現(xiàn)問題的原因?！景咐?】聯(lián)合郵包服務(wù)公司的科學(xué)管理

聯(lián)合郵包服務(wù)公司（UPS）雇傭了15萬員工，平均每天將900萬個(gè)包裹發(fā)送到美國各地和180個(gè)國家。為了實(shí)現(xiàn)他們的宗旨，“在郵運(yùn)業(yè)中辦理最快捷的運(yùn)送”，UPS的管理當(dāng)局系統(tǒng)地培訓(xùn)他們的員工，使他們以盡可能高的效率從事工作。讓我們以送貨司機(jī)的工作為例，介紹一下他們的管理風(fēng)格。UPS的工業(yè)工程師們對每一位司機(jī)的行駛路線進(jìn)行了時(shí)間研究，并對每種送貨、暫停和取貨活動(dòng)都設(shè)立了標(biāo)準(zhǔn)。這些工程師們記錄了紅燈、通行、按門鈴、穿院子、上樓梯、中間休息喝咖啡時(shí)間，甚至上廁所時(shí)間，將這些數(shù)據(jù)輸入計(jì)算機(jī)中，從而給出每一位發(fā)動(dòng)機(jī)每天中工作的詳細(xì)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)。為了完成每天取送130件包裹的目標(biāo)，司機(jī)們必須嚴(yán)格遵循工程師設(shè)定的程序。當(dāng)他們接近發(fā)送站時(shí)，他們松開安全帶，按喇叭，關(guān)發(fā)動(dòng)機(jī)，拉起緊急制動(dòng)，把變速器推到１檔上，為送貨車完畢的啟動(dòng)離開作好準(zhǔn)備，這一系列動(dòng)作嚴(yán)絲合縫。然后，司機(jī)從駕駛室出溜到地面上，右臂夾著文件夾，左手拿著包裹，右手拿著車鑰匙。他們看一眼包裹上的地址把他記在腦子里，然后以每秒３英尺的速度快步跑到顧客的門前，先敲一下門以免浪費(fèi)時(shí)間找門鈴。送完貨后，他們回到卡車上的路途中完成登錄工作。這種刻板的時(shí)間表是不是看起來有點(diǎn)繁瑣也許是，它真能帶來高效率嗎毫無疑問！生產(chǎn)率專家公認(rèn)，UPS是世界上效率最高的公司之一。舉例來說吧，聯(lián)邦捷運(yùn)公司平均每人每天不過取送80件包裹，而UPS卻是130件。在提高效率方面的不懈努力，看來對UPS的凈利潤產(chǎn)生發(fā)積極的影響。雖然這是一家未上市的公司，但人們普遍認(rèn)為它是一家獲利豐厚的公司。

分析：結(jié)合聯(lián)合郵包服務(wù)公司的實(shí)際討論科學(xué)管理的核心內(nèi)容

【案例8】

聯(lián)想——中國第一個(gè)學(xué)習(xí)型組織

聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)建于1984年，現(xiàn)已發(fā)展成為擁有19家國內(nèi)分公司，21家海外分支機(jī)構(gòu)，近千個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)，職工6000余人，凈資產(chǎn)16億元，以聯(lián)想電腦、電腦主板、系統(tǒng)集成、代理銷售、工業(yè)投資和科技園區(qū)六大支柱產(chǎn)業(yè)為主的技工貿(mào)一體、多元化發(fā)展的大型信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。1997年銷售總額達(dá)125億元人民幣，并在各主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域都取得了顯著成績，其中聯(lián)想電腦闖入亞太十強(qiáng)排名第五，聯(lián)想QDI主板躋身世界板卡供應(yīng)第三位，聯(lián)想系統(tǒng)集成公司成為國內(nèi)優(yōu)秀系統(tǒng)集成企業(yè)之一。1995年至1997年連續(xù)三年在全國電子百強(qiáng)企業(yè)中排名第二，全國高新技術(shù)百強(qiáng)企業(yè)排名第一，聯(lián)想的成功原因是多方面的，但不可忽視的一點(diǎn)是，聯(lián)想具有極富特色的組織學(xué)習(xí)實(shí)踐，使得聯(lián)想能順應(yīng)環(huán)境的變化，及時(shí)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、管理方式，從而健康成長。早期，聯(lián)想從與惠普(HP)的合作中學(xué)習(xí)到了市場運(yùn)作、渠道建設(shè)與管理方法，學(xué)到了企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，對于聯(lián)想成功地跨越成長中的管理障礙大有裨益；現(xiàn)在，聯(lián)想積極開展國際、國內(nèi)技術(shù)合作，與計(jì)算機(jī)界眾多知名公司，如英特爾(Intel)、微軟、惠普、東芝等，保持著良好的合作關(guān)系，并從與眾多國際大公司的合作中受益匪淺。除了能從合作伙伴那里學(xué)到東西之外，聯(lián)想還是一個(gè)非常有心的“學(xué)習(xí)者”，善于從競爭對手、本行業(yè)或其他行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)以及顧客等各種途徑學(xué)習(xí)。柳傳志有句名言：“要想著打，不能蒙著打?！边@句話的意思是說，要善于總結(jié)，善于思考，不能光干不總結(jié)。

分析：1、聯(lián)想是一個(gè)什么樣的公司？

2、他有幾種學(xué)習(xí)方式？3、你如何概括？提示：1、聯(lián)想是一個(gè)非常善于從合作中學(xué)習(xí)的公司；聯(lián)想是一個(gè)非常善于從自己過去的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)的公司。2、從合作中學(xué)習(xí)；向他人學(xué)習(xí)；從自己過去的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)。【案例9】海爾文化

海爾集團(tuán)是以企業(yè)文化為軟系統(tǒng)的現(xiàn)代型企業(yè)，他的每一次經(jīng)營上的創(chuàng)新都來自于一次企業(yè)文化的革命。海爾集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)為，企業(yè)文化是企業(yè)管理中最持久的驅(qū)動(dòng)力和最持久的約束力，他高度融合了企業(yè)理念、經(jīng)營哲學(xué)、價(jià)值觀和個(gè)人的人生觀，是一個(gè)企業(yè)的凝聚劑。海爾的經(jīng)營理念具有鮮明的個(gè)性——海爾特色，同時(shí)有較強(qiáng)的哲理性和實(shí)用性，具有普遍的推廣作用。具體表現(xiàn)為：海爾定律（斜坡球體論）：企業(yè)如同爬坡的一個(gè)球，受到來自市場競爭和內(nèi)部職工惰性而形成的壓力。如果沒有一個(gè)止動(dòng)力，它就會(huì)下滑，這個(gè)止動(dòng)力就是基礎(chǔ)管理。以這一理念為依據(jù)，海爾集團(tuán)創(chuàng)造了“OEC”管理即海爾模式；80/20原則。即管理人員與員工責(zé)任分配的80/20原則。即“關(guān)鍵的少數(shù)制約次要的多數(shù)”。海爾的市場觀念：“市場唯一不變的法則就是永遠(yuǎn)在變”，“只有淡季的思想，沒有淡季的市場”、“賣信譽(yù)不是賣產(chǎn)品”、“否定自我創(chuàng)造市場”。創(chuàng)名牌方面：名牌戰(zhàn)略：要么不干，要干就要爭第一。國門之內(nèi)無名牌。質(zhì)量觀念：高標(biāo)準(zhǔn)精細(xì)化零缺陷優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的服務(wù)理念：帶走用戶的煩惱，煩惱到零留下海爾的真誠，真誠到永遠(yuǎn)售后服務(wù)理念：用戶永遠(yuǎn)是對的海爾發(fā)展方向：創(chuàng)中國的事業(yè)名牌

【案例10】喬森家具公司五年目標(biāo)喬森家具公司是喬森先生在本世紀(jì)中期創(chuàng)建的，開始時(shí)主要經(jīng)營臥室和會(huì)客室家具，取得了相當(dāng)?shù)某晒?，隨著規(guī)模的擴(kuò)大，自70年代開始，公司又進(jìn)一步經(jīng)營餐桌和兒童家具。1975年，喬森退休，他的兒子約翰繼承父業(yè)，不斷拓展臥室家具業(yè)務(wù)，擴(kuò)大市場占有率，使得公司產(chǎn)品深受顧客歡迎。到1985年，公司臥室家具方面的銷售量比1975年增長了近兩倍。但公司在餐桌和兒童家具的經(jīng)營方面一直不得法，面臨著嚴(yán)重的困難。喬森家具公司自創(chuàng)建之日起便規(guī)定，每年12月份召開一次公司中、高層管理人員會(huì)議，研究討論戰(zhàn)略和有關(guān)的政策。1985年12月14日，公司又召開了每年一次的例會(huì)，會(huì)議由董事長兼總經(jīng)理約翰先生主持。約翰先生在會(huì)上首先指出了公司存在的員工思想懶散、生產(chǎn)效率不高的問題，并對此進(jìn)行了嚴(yán)厲的批評，要求迅速扭轉(zhuǎn)這種局面。與此同時(shí)，他還為公司制定了今后五年的發(fā)展目標(biāo)。具體包括：1．臥室和會(huì)客室家具銷售量增加20％；2．餐桌和兒童家具銷售量增長100％；3．總生產(chǎn)費(fèi)用降低10％；4．減少補(bǔ)缺職工人數(shù)3％；5．建立一條庭院金屬桌椅生產(chǎn)線，爭取五年內(nèi)達(dá)到年銷售額500萬美元。這些目標(biāo)主要是想增加公司收入，降低成本，獲取更大的利潤。但公司副總經(jīng)理托馬斯跟隨喬森先生工作多年，了解約翰董事長制定這些目標(biāo)的真實(shí)意圖。盡管約翰開始承接父業(yè)時(shí)，對家具經(jīng)營還頗感興趣。但后來，他的興趣開始轉(zhuǎn)移，試圖經(jīng)營房地產(chǎn)業(yè)。為此，他努力尋找機(jī)會(huì)想以一個(gè)好價(jià)錢將公司賣掉。為了能提高公司的聲望和價(jià)值，他準(zhǔn)備在近幾年狠抓一下經(jīng)營，改善公司的效益。托馬斯副總經(jīng)理意識(shí)到自己歷來與約翰董事長的意見不一致，因此在會(huì)議上沒有發(fā)表什么意見。會(huì)議很快就結(jié)束了，大部分與會(huì)者都帶著反應(yīng)冷淡的表情離開了會(huì)場。托馬斯有些垂頭喪氣，但他仍想會(huì)后找董事長就公司發(fā)展目標(biāo)問題談?wù)勛约旱目捶ā７治觯?.喬森家具公司的市場經(jīng)營情況怎么樣？

2.喬森家具公司內(nèi)部存在哪些問題？3.你如何看待約翰先生提出的目標(biāo)及與托馬斯的分歧？

4.你能為解決這一問題提出建議嗎？

【案例11】

如有人問：輪胎可以做什么

缺乏創(chuàng)造力的人會(huì)說用來做救生圈或者捆在樹上做秋千，富有創(chuàng)造力的人會(huì)說諸如“當(dāng)大象的眼鏡架”或是“機(jī)器人頭上的光環(huán)”。富有創(chuàng)造力的人比缺乏創(chuàng)造力的人更加靈活。美國明尼蘇達(dá)采礦公司能產(chǎn)生新穎的思想并轉(zhuǎn)換成盈利的產(chǎn)品，如玻璃紙袋、防刮、保護(hù)材料、帶有松緊的一次性尿布等；同樣，英特爾公司在芯片微型化方面領(lǐng)先于所有的制造商，當(dāng)時(shí)，386和486芯片的開發(fā)成功，使該公司占有了與IBM兼容的個(gè)人計(jì)算機(jī)微處理器市場的75%份額。以50億美元的年銷售收入作為支撐，該公司每年投入12億美元用于廠房和設(shè)備，8億美元用于研究開發(fā)，從而保證有新的更有力的鏟平源源推出，使公司保證競爭的領(lǐng)先地位。

分析：如何進(jìn)行創(chuàng)新呢？

【案例12】接吻青蛙

在這方面，值得特別提出的是世界最富創(chuàng)新的美國3M公司。美國的3M公司，不僅鼓勵(lì)工程師也鼓勵(lì)每個(gè)人成為"產(chǎn)品冠軍"。公司鼓勵(lì)每個(gè)人關(guān)心市場需求動(dòng)態(tài)，成為關(guān)心新產(chǎn)品構(gòu)思的人，讓他們做一些家庭作業(yè)，以發(fā)現(xiàn)開發(fā)新產(chǎn)品的信息與知識(shí)，公司開發(fā)的新產(chǎn)品銷售市場在那里，及可能的銷售與利益狀況等。如果新產(chǎn)品構(gòu)思得到公司的支持，就將相應(yīng)地建立一個(gè)新產(chǎn)品開發(fā)試驗(yàn)組，該組由R&D部門、生產(chǎn)部門、營銷部門和法律部門等的代表組成。每組由"執(zhí)行冠軍"領(lǐng)導(dǎo)，他負(fù)責(zé)訓(xùn)練試驗(yàn)組，并且保護(hù)試驗(yàn)組免受官僚主義的干涉。如果一旦研制出"式樣健全的產(chǎn)品"，試驗(yàn)組就一直工作下去，直到將產(chǎn)品成功地推向市場。有些開發(fā)組經(jīng)過3～4次的努力，才使一個(gè)新產(chǎn)品構(gòu)思最終獲得成功；而在有些情況下，卻十分順利。3M公司知道千萬個(gè)新產(chǎn)品構(gòu)思可能只能成功一～二個(gè)。一個(gè)有價(jià)值的口號(hào)是"為了發(fā)現(xiàn)王子，你必須與無數(shù)個(gè)青蛙接吻"。"接吻青蛙"經(jīng)常意味著失敗，但3M公司把失敗和走進(jìn)死胡同作為創(chuàng)新工作的一部分。其哲學(xué)是"如果你不想犯錯(cuò)誤，那么什么也別干"。

分析：分析創(chuàng)新精神

[案例13]金果子公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)金果子公司是美國南部一家種植和銷售黃橙和桃子兩大類水果的家庭式農(nóng)場企業(yè)，由老祖父約翰遜50年前開辦，擁有一片肥沃的土地和明媚的陽光，特別適合種植這些水果。公司長期以來積累了豐富的水果存儲(chǔ)、運(yùn)輸和營銷經(jīng)驗(yàn)，能有效地向海內(nèi)外市場提供保鮮、質(zhì)好的水果。經(jīng)過半個(gè)世紀(jì)以來的發(fā)展，公司已初具規(guī)模。老祖父十年前感到自己體衰，將公司的管理大權(quán)交給兒子杰克。孫子卡爾前兩年從農(nóng)學(xué)院畢業(yè)后，回到農(nóng)場擔(dān)任了父親的助手。金果子公司大體上開展如下三個(gè)方面的活動(dòng)：一是有相當(dāng)一批工人和管理人員在田間勞動(dòng)，負(fù)責(zé)種植和收獲橙和桃；另一些人員從事發(fā)展研究，他們主要是高薪聘來的農(nóng)業(yè)科學(xué)家，負(fù)責(zé)開發(fā)新的品種并設(shè)法提高產(chǎn)量水平；還有一些是市場營銷活動(dòng)，由一批經(jīng)驗(yàn)豐富的銷售人員組成，他們負(fù)責(zé)走訪各地的水果批發(fā)商和零售商。公司的銷售隊(duì)伍實(shí)力強(qiáng)大，而且他們也象公司其他部門的員工一樣，非常賣力地工作著。杰克和卡爾對金果子公司的管理一直沒有制定出什么正式的政策和規(guī)則，對工作程序和職務(wù)說明的規(guī)定也很有限。杰克相信，一旦人們對工作有了親身了解后，他們就應(yīng)當(dāng)而且能夠有效地開展工作。不過，金果子公司目前規(guī)模已經(jīng)發(fā)展得相當(dāng)大了。杰克和兒子卡爾都感到有必要為公司建立起一種比較正規(guī)的組織結(jié)構(gòu)。杰克請來了他年輕時(shí)的朋友，現(xiàn)在已成為一名享有知名度的管理咨詢?nèi)藛T比利來幫助他們。比利指出，他們可以有兩種選擇：一是采取職能結(jié)構(gòu)形式；另一是按產(chǎn)品來設(shè)立組織結(jié)構(gòu)。這兩類不同相識(shí)的組織設(shè)計(jì)如下圖所示。那么，該選取哪種組織設(shè)計(jì)呢

A職能部門結(jié)構(gòu)B產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)思考題：1．職能結(jié)構(gòu)和事業(yè)部結(jié)構(gòu)各有什么優(yōu)缺點(diǎn)和適用的條件2．你認(rèn)為，金果子公司在經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大到要求建立起正規(guī)化的組織結(jié)構(gòu)時(shí)，職能形式還是產(chǎn)品事業(yè)部形式對它更為合適為什么

3．預(yù)想不久后該公司的規(guī)模獲得進(jìn)一步的迅速擴(kuò)大，那么在目前選擇的組織形式基礎(chǔ)上如何調(diào)整其結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)呢你認(rèn)為可以增加什么樣的管理層次

[案例14]三九企業(yè)的組織設(shè)計(jì)與變革三九企業(yè)是中國目前五大制藥工業(yè)企業(yè)之一，是一家特殊形式的國家所有制--軍隊(duì)所有制企業(yè)。其直接行政主管單位在1978~1991年間是第一軍醫(yī)大學(xué)，后從1992年開始脫離軍醫(yī)大，歸屬中國人民解放軍總后勤部生產(chǎn)部管理。作為一家軍隊(duì)開辦的、經(jīng)營有方的藥品生產(chǎn)企業(yè)，它從1987年建成投產(chǎn)，截止到1994年底，共為國家上繳2.541億元的所有權(quán)收益，產(chǎn)值和利稅在7年時(shí)間內(nèi)各自增長了60倍和52倍。三九企業(yè)在規(guī)模不斷壯大、發(fā)展過程中，其管理組織結(jié)構(gòu)也在不斷地調(diào)整和變化之中。概括起來，它經(jīng)歷了如下幾個(gè)階段：第一，創(chuàng)業(yè)階段。從1985年開始籌建到投產(chǎn)前的那一段時(shí)間，三九企業(yè)面臨的中心任務(wù)是，盡快把科技成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，形成藥品的批量生產(chǎn)能力。趙新先廠長帶領(lǐng)5個(gè)年輕人在艱苦的創(chuàng)業(yè)過程中，不但沒有給自己配副手，而且責(zé)成手下5人各自獨(dú)立負(fù)責(zé)一攤子工作，各自也都沒有配副手。趙新先發(fā)現(xiàn)這種辦法用人少、矛盾少、責(zé)任明確、效率很高，所以將之歸納為"各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人負(fù)責(zé)制"，并視為一條基本組織原則，在企業(yè)發(fā)展壯大后的多次組織改組中都給予了堅(jiān)持。第二，投產(chǎn)階段。三九企業(yè)于1987年9月建成投產(chǎn)以后，開始形成正式的直線職能制。這種組織形式的特點(diǎn)是，企業(yè)設(shè)立兩套組織系統(tǒng)：一套是按統(tǒng)一指揮原則設(shè)立的直線管理系統(tǒng)；另一套是按專業(yè)化分工原則設(shè)立的參謀職能系統(tǒng)。職能管理人員作為直線指揮人員的參謀和助手，只對下一層次機(jī)構(gòu)的工作進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，而無權(quán)發(fā)布命令進(jìn)行指揮。這種組織結(jié)構(gòu)形式可以避免多頭領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)也實(shí)現(xiàn)了管理工作上的職能分工。三九企業(yè)投產(chǎn)初期的組織機(jī)構(gòu)包括開發(fā)部、供應(yīng)部、生產(chǎn)部、貿(mào)易部、企管部和后勤部。趙新先作為一廠之長，對藥廠的工作全面負(fù)責(zé)，各位部長對所管轄領(lǐng)域的一切問題負(fù)責(zé)。為了避免各部門之間頻繁地發(fā)生不必要的跨部門聯(lián)系，三九企業(yè)在設(shè)置直線職能制組織結(jié)構(gòu)時(shí)遵循了一條重要的原則--"大職能，小部門"原則，即在堅(jiān)持少用人的前提下，盡可能把相關(guān)的工作歸并在一個(gè)部門內(nèi)。例如，生產(chǎn)部包含了藥品生產(chǎn)過程的指揮及有關(guān)的所有技術(shù)與管理工作；貿(mào)易部既包括藥品推銷工作也包括市場營銷工作；后勤部既負(fù)責(zé)后勤保障、行政管理和安全保衛(wèi)，同時(shí)還負(fù)責(zé)工人管理。這樣按部門系統(tǒng)組合相關(guān)的職能，可以使現(xiàn)場作業(yè)活動(dòng)與其聯(lián)系密切的專業(yè)管理活動(dòng)緊密地結(jié)合起來，以便簡化減少跨部門的聯(lián)系，使工作中的許多協(xié)調(diào)問題就在部門內(nèi)獲得基本解決。這種把相互關(guān)系比較密切的工作盡可能地組合到一起的做法，在三九企業(yè)日后的其他機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)中都得到了遵循和體現(xiàn)。第三，強(qiáng)化經(jīng)營階段。三九企業(yè)經(jīng)過幾年的發(fā)展已經(jīng)形成了一定的生產(chǎn)規(guī)模，并將三九胃泰、壯骨關(guān)節(jié)丸、正天丸、感冒靈沖劑等6個(gè)產(chǎn)品成功地推向了市場。鑒于全國醫(yī)藥市場從1991年底開始出現(xiàn)不利的變化及藥廠的拳頭產(chǎn)品出現(xiàn)了斷層的現(xiàn)象，為加強(qiáng)經(jīng)營工作，三九企業(yè)在原貿(mào)易部基礎(chǔ)上組建了三九貿(mào)易公司（隸屬于三九藥業(yè)有限公司）。貿(mào)易公司著力進(jìn)行銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，在全國各大城市建立了62個(gè)分支機(jī)構(gòu)，銷售網(wǎng)絡(luò)共達(dá)3000多個(gè)，并在1994年完成了對寧波、長沙、無錫三家營業(yè)額達(dá)1億元以上的國營醫(yī)藥商業(yè)單位的收購（三九藥業(yè)有限公司下設(shè)醫(yī)藥投資管理部，負(fù)責(zé)對購并來的醫(yī)藥經(jīng)銷渠道進(jìn)行管理），使三九藥業(yè)銷售規(guī)模達(dá)到了8.6億元的水平。三九企業(yè)鑒于在發(fā)展過程中要投入大量的資金做產(chǎn)品宣傳廣告，為此投資建立了三九廣告?zhèn)鞑ス?，一方面為藥廠制作高水平的廣告并形成獨(dú)具特色的廣告風(fēng)格，有力地宣傳有利于三九系列藥品；另一方面又通過承攬其他廠家的廣告業(yè)務(wù)獲得額外收益。三九企業(yè)還完成了制藥產(chǎn)業(yè)鏈上配套供應(yīng)環(huán)節(jié)的縱向一體化經(jīng)營，創(chuàng)設(shè)了九星印制包裝中心、九輝實(shí)業(yè)有限公司等。依托于三九系列藥品包裝印刷業(yè)務(wù)而發(fā)展起來的"九星"，在保證完成藥廠任務(wù)的基礎(chǔ)上，對外承攬了意大利名牌產(chǎn)品CUOCI的包裝、手袋印刷、以及永芳化妝品包裝、大大泡泡糖包裝和雀巢咖啡瓶貼等的印刷業(yè)務(wù)。1993年，其對外開放業(yè)務(wù)已發(fā)展到接近對內(nèi)業(yè)務(wù)50%的規(guī)模。三九企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的再一步驟，是成立了"兩部"、"兩院"。以往，藥廠的產(chǎn)品質(zhì)檢是由開發(fā)部負(fù)責(zé)，考慮到藥品質(zhì)量是藥品生產(chǎn)經(jīng)營工作的一大關(guān)鍵，三九企業(yè)及時(shí)成立了質(zhì)檢中心，加強(qiáng)產(chǎn)品質(zhì)量把關(guān)。后來，為將藥品質(zhì)檢工作與質(zhì)量管理工作有機(jī)地結(jié)合起來，1992年3月成立了質(zhì)量管理部，下設(shè)實(shí)驗(yàn)室質(zhì)量檢驗(yàn)和業(yè)務(wù)室質(zhì)量管理兩大機(jī)構(gòu)。另外，由于藥廠生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大、人員日益增多，對干部的考核和使用、企業(yè)的思想宣傳工作和文化建設(shè)也顯得日趨重要。為此，藥廠成立了人事部和黨務(wù)部，并于1994年底合并為黨務(wù)人事部，負(fù)責(zé)這方面工作。三九企業(yè)成立的"兩院"，一是在撤銷藥廠開發(fā)部機(jī)構(gòu)基礎(chǔ)上設(shè)立的三九醫(yī)藥研究院，另一是新近著手籌建的三九醫(yī)院。成立"兩院"的目的，是建立藥廠自己的科研基地和新藥臨床試驗(yàn)基地，以進(jìn)一步增加產(chǎn)品儲(chǔ)備，占領(lǐng)和擴(kuò)大醫(yī)藥市場。這種科工貿(mào)并舉的較為完整的醫(yī)藥開發(fā)、生產(chǎn)和銷售體系的形成，是三九藥業(yè)的一大優(yōu)勢。隨著各類組織機(jī)構(gòu)的建立和完善，內(nèi)部聯(lián)系也逐步變得復(fù)雜起來。為了理順各種關(guān)系，三九企業(yè)逐漸形成了橫向協(xié)調(diào)的機(jī)制。如企業(yè)每月制定生產(chǎn)計(jì)劃，先是由貿(mào)易公司根據(jù)銷售和庫存情況與生產(chǎn)部協(xié)商確定，然后由生產(chǎn)部根據(jù)能力負(fù)荷情況作出計(jì)劃安排，報(bào)請廠長批準(zhǔn)后下達(dá)具體生產(chǎn)任務(wù)到各車間并通知供應(yīng)部和質(zhì)量管理部。平常的工作聯(lián)系，不用開會(huì)，而是主要通過電話，來實(shí)現(xiàn)銷售、生產(chǎn)、供應(yīng)和質(zhì)檢等環(huán)節(jié)的溝通與協(xié)調(diào)。這樣靈活的、自主的協(xié)調(diào)機(jī)制，構(gòu)成了三九企業(yè)組織設(shè)計(jì)的另一特色。第四，以藥品生產(chǎn)為主，實(shí)行多元化經(jīng)營，開拓國際市場階段，這一階段的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是伴隨著三九企業(yè)集團(tuán)的成立與發(fā)展進(jìn)行的，主要包括如下幾個(gè)方面：1、在加強(qiáng)中成藥生產(chǎn)基地建設(shè)的同時(shí)，圍繞醫(yī)藥關(guān)聯(lián)產(chǎn)品建立了西藥生產(chǎn)基地（九新藥業(yè)有限公司）和生化制品生產(chǎn)基地（九升生物制品廠、九陽天然保健制品廠、九泰保健日用廠等），目前正抓緊建設(shè)生物工程產(chǎn)品生產(chǎn)基地（如九先生物工程有限公司）。2、1990年三九企業(yè)得到了美國生產(chǎn)銷售的批文，并與外商合資建立了一個(gè)生產(chǎn)廠（九美企業(yè)），在美國就地加工和生產(chǎn)"三九胃泰"膠劑（英文名稱STOMTAE）。同時(shí)，為協(xié)調(diào)三九系列藥品的海外開拓工作，三九企業(yè)于1995年初成立了海外公司黨委和海外公司管理部，以加強(qiáng)企業(yè)對海外業(yè)務(wù)的統(tǒng)一管理。3、三九企業(yè)投資和聯(lián)合了一些軍隊(duì)和地方企業(yè)，壯大了三九集團(tuán)隊(duì)伍，并在一段時(shí)間內(nèi)與三九集團(tuán)管理機(jī)關(guān)合署辦公，實(shí)行"兩個(gè)牌子，一套班子"，以更有效地精簡機(jī)構(gòu)和管理人員。三九企業(yè)集團(tuán)自1991年底組建以來，截止1994年底，集團(tuán)企業(yè)已由原來的34家發(fā)展到90余家，固定資產(chǎn)從16億元增加到43.33億元，經(jīng)營領(lǐng)域從醫(yī)藥工業(yè)發(fā)展到汽車工業(yè)、食品工業(yè)等8大產(chǎn)業(yè)和8大綜合性公司。三九集團(tuán)成立3年來產(chǎn)值利稅連年翻番，1994年集團(tuán)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值32.08億元，利稅4.66億元，人均產(chǎn)值和利稅分別為138萬元和20萬元。三九集團(tuán)在短短的幾年時(shí)間內(nèi)獲得這么迅速的發(fā)展，是同集團(tuán)堅(jiān)持以醫(yī)藥為主、科工貿(mào)并舉、多元化和國際化經(jīng)營的發(fā)展戰(zhàn)略分不開的，同時(shí)也同集團(tuán)的合理的組織管理密不可分。本案例思考題1.你認(rèn)為，三九企業(yè)是一個(gè)集權(quán)的企業(yè)還是分權(quán)的企業(yè)為什么

2.試討論三九企業(yè)在發(fā)展早期所形成的一些基本組織原則是否具有普遍適用性？請說明你的理由和具體的適用范圍。3.試?yán)L制一張組織圖來概要地反映三九企業(yè)內(nèi)部各單位在組織等級(jí)鏈中的地位和相互關(guān)系。4.試結(jié)合本案例說明組織結(jié)構(gòu)是如何跟隨企業(yè)戰(zhàn)略的？[案例15]楊家糯米美食公司楊利平本是瑩縣楊家村的一位普通農(nóng)民，不過人們?nèi)贾浪幸环N祖?zhèn)鹘^招——烹制一種美味絕倫的糯米甜品——楊家八寶飯。他自稱是這絕技的第五代傳人。早在清朝道光年間，他祖宗所創(chuàng)這種美食就遠(yuǎn)近聞名，而且代代在本村開有一家專賣此種八寶飯的小飯館。他的父親直到解放初期還開著這祖?zhèn)餍★堭^。那時(shí)才十來歲的楊利平已經(jīng)常在店前店后幫忙干點(diǎn)活了。后來合作化，跟著又進(jìn)行了公社化，他爸又病死，飯館不開了，他成了一名普通的公社社員，人家似乎已不知道他居然還保留了那種絕技。80年代，改革之風(fēng)吹來，楊利平丟了鋤把，又辦起了“楊家店”，而他做的八寶飯決不亞于他的祖上。由于生意興隆，他很快發(fā)了。開頭是到鄰村去開分店，后來竟把分店也開到縣城乃至省城去了。1987年，不知是他自己出的還是別人給他出的主意，他就在本村辦起了“楊利平糯米美食公司”，開始生產(chǎn)“老龍”牌袋裝和罐裝系列糯米食品來了。由于其獨(dú)特風(fēng)味與優(yōu)秀質(zhì)量，牌子很快打響，不說本縣，連省里許多市縣都很暢銷，出現(xiàn)了供不應(yīng)求之勢。楊利平經(jīng)理如今已在經(jīng)營管理著這家450多名職工的美食廠和分布很廣的甜品小食店網(wǎng)。奇怪的是，楊廠長似乎并未注意利用這大好形勢去擴(kuò)大縱深。他好象試都未想試過去滿足還在擴(kuò)大著的對他那獨(dú)特產(chǎn)品的需要。外省市買不到這種美食，連本省也不是處處有供應(yīng)。原因是楊利平固執(zhí)地要保持產(chǎn)品的獨(dú)特風(fēng)味與優(yōu)秀質(zhì)量。小食店服務(wù)達(dá)不到規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)，職工的培訓(xùn)未達(dá)應(yīng)有水平，寧可不設(shè)新點(diǎn)，不滲入新區(qū)。楊利平強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生命，決不允許采取任何措施危及品質(zhì)量。他說顧客們期待著高質(zhì)量，而且他們知道他們所得到的楊家美食準(zhǔn)是高質(zhì)量的。楊利平糯米美食公司里的主要部門是質(zhì)量檢驗(yàn)科、生產(chǎn)科、銷售科和設(shè)備維修科，當(dāng)然還有一個(gè)財(cái)會(huì)科以及一個(gè)小小的開發(fā)科。其實(shí)這廠的產(chǎn)品很少有什么改變，品種也不多。楊利平堅(jiān)持就憑楊家一絕這種傳統(tǒng)產(chǎn)品，服務(wù)的對象也是“老”主顧們，彼此都很熟悉。楊家美食公司里質(zhì)檢科要檢測進(jìn)廠的所有原料，保證必須是最優(yōu)質(zhì)的。每批產(chǎn)品一定抽檢，要化驗(yàn)構(gòu)成成分、甜度、酸堿度。當(dāng)然最重要的是檢控產(chǎn)品的味道。廠里高額聘有幾位品嘗師，他們唯一職責(zé)是品嘗本廠生產(chǎn)的美食。他們經(jīng)驗(yàn)豐富，可以嘗出與要求的標(biāo)準(zhǔn)的微小偏差。所以楊家美食始終在左近保持著它固有的形象。不久前，楊利平的表哥湯正龍回村探親。他原在縣里念中學(xué)，文革中回鄉(xiāng)，80年代初便只身南去深圳闖天下。大家知道他聰明能干，有文化，敢冒險(xiǎn)。他一去十來年，只聽說他靠兩頭奶牛起家，如今已是千萬元了。湯正龍來訪表弟楊利平，對美食廠的發(fā)展稱贊一番，還表示想投資入伙。但他指不出楊利平觀點(diǎn)太過迂腐、保守，不敢開拓，認(rèn)為牌子已創(chuàng)出，不必僵守原有標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)當(dāng)大力擴(kuò)充品種與產(chǎn)量，向省外甚至海外擴(kuò)展。他還指出這廠目前這種職能型結(jié)構(gòu)大僵化，只適合于常規(guī)化生產(chǎn)，為定型的、穩(wěn)定的顧客服務(wù)，適應(yīng)不了變化與發(fā)展；各職能部門眼光只限在本領(lǐng)域內(nèi)，看不到整體和長遠(yuǎn)，彼此溝通和協(xié)調(diào)不易。他建議楊利平徹底改組本廠結(jié)構(gòu)，按不同產(chǎn)品系列來劃分部門，才好適應(yīng)大發(fā)展的新形勢，千萬別坐失良機(jī)。但楊利平對發(fā)表的建議聽不過去，反生反感，并說他在基本原則上決不動(dòng)搖。兩人話不投機(jī)，語句轉(zhuǎn)激烈。最后湯正龍說楊利平是“土包子”、“死腦筋”、“眼看著大財(cái)不會(huì)賺”。楊反唇相譏說：“有大財(cái)你去賺得了，我并不想發(fā)大財(cái)，要損害質(zhì)量和名聲的事堅(jiān)決不做。你走你的陽關(guān)道，我過我的獨(dú)木橋！”，湯聽罷拂袖而去，不歡而散。廠里干部和職工對此反應(yīng)不一，有人贊楊廠長有原則性；有人則認(rèn)為他認(rèn)死理，頑固不化。問題：1．你認(rèn)為楊利平的商業(yè)價(jià)值觀和經(jīng)營觀念有些什么內(nèi)容和特點(diǎn)它們的養(yǎng)成因素有哪些

2．湯正龍的商業(yè)價(jià)值觀和經(jīng)營觀念又是怎樣的有哪些因素影響其形成

3．你對楊、湯二人的經(jīng)營觀念如何評價(jià)你認(rèn)為什么樣的經(jīng)營觀念與戰(zhàn)略最能適應(yīng)這家企業(yè)的情況

[案例16]國際農(nóng)業(yè)機(jī)械公司國際農(nóng)機(jī)公司長期生產(chǎn)和銷售農(nóng)業(yè)用機(jī)器，規(guī)模宏大，跨國經(jīng)營。公司總裁對過去的成功感到理所當(dāng)然的滿意。在一次來自世界各地的經(jīng)銷商會(huì)議上，大家都敦促他擴(kuò)大產(chǎn)品品種，以滿足用戶日益多變的需求?？偛檬枪こ碳夹g(shù)人員出身他思考了經(jīng)銷商們所提建議的后果。擴(kuò)大品種，必須增加研究與開發(fā)的投資，而要改造現(xiàn)有的高度自動(dòng)化的生產(chǎn)線，花費(fèi)確實(shí)很大。品種型號(hào)增多后，零部件的庫存將增加，工人也需要重新培訓(xùn)?？偛糜只仡櫫藦那暗膸状胃刹繒?huì)，，認(rèn)為市場的營銷人員經(jīng)常都在要求擴(kuò)大品種型號(hào)，卻從不考慮品種擴(kuò)大所需的巨額費(fèi)用。公司現(xiàn)在的產(chǎn)品品種雖不多，但畢竟已經(jīng)取得了巨大的成功。于是他毅然做出決策，不再擴(kuò)大產(chǎn)品品種。相反，他考慮的是如何改善現(xiàn)有產(chǎn)品，降低其成本和價(jià)格。他認(rèn)為，用戶真正想要的是價(jià)值工程中的價(jià)值。然而，為了驗(yàn)證他的判斷，總裁請一位顧問來提意見。分析問題：1、你在多大程度上贊同公司總裁的決策2、如果你是該公司的顧問，你將向總裁提出什么意見怎樣才能使總裁愿意接受

3、在市場經(jīng)濟(jì)條件下，影響企業(yè)經(jīng)營的首要因素是什么對市場營銷人員和經(jīng)銷商的地位如何估計(jì)

【案例17】聯(lián)想集團(tuán)

為加強(qiáng)橫向綜合管理力度，聯(lián)想計(jì)劃于今年陸續(xù)成立投資委員會(huì)與技術(shù)委員會(huì)，規(guī)劃、領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)集團(tuán)重大投資活動(dòng)和研發(fā)工作。這是聯(lián)想適應(yīng)環(huán)境變化和公司發(fā)展需要的重要舉措。委員會(huì)將由來自不同部門的領(lǐng)導(dǎo)、技術(shù)人員和專家學(xué)者組成，便于加大企業(yè)對投資和研發(fā)工作的領(lǐng)導(dǎo)力度。同時(shí)還將針對具體工作成立專門委員會(huì)與工作小組，確保重點(diǎn)工作快速推進(jìn)，協(xié)調(diào)一致。建立這種工作機(jī)制雖然著眼點(diǎn)并不是為了進(jìn)行組織學(xué)習(xí)，但卻會(huì)在客觀上產(chǎn)生這種效果。

分析：它是委員會(huì)制嗎？

【案例18】巴恩斯醫(yī)院

10月的某一天，產(chǎn)科護(hù)士長黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話，要求立即做出一項(xiàng)新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，院長感覺到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來。5分鐘后，黛安娜遞給了院長一封辭職信。"戴維斯博士，我再也干不下去了，"她開始申述："我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長已經(jīng)四個(gè)月了，我簡直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個(gè)上司，每個(gè)人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個(gè)凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來這是不可能的。讓我來舉個(gè)例子吧。請相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。"昨天早上7：45，我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護(hù)士）給我的。她告訴我，她上午10點(diǎn)鐘需要一份床位利用情況報(bào)告，供她下午在向董事會(huì)作匯報(bào)時(shí)用。我知道，這樣一份報(bào)告至少要花一個(gè)半小時(shí)才能寫出來。30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護(hù)士監(jiān)督員）走進(jìn)來質(zhì)問我為什么我的兩位護(hù)士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對過，但雷諾茲堅(jiān)持說只能這么辦。你猜，喬伊斯說什么她叫我立即讓這些護(hù)士回到產(chǎn)科部。她還說，一個(gè)小時(shí)以后，她會(huì)回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，這樣的事情每天都發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院就只能這樣運(yùn)作嗎"

分析：1、這家醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)是怎樣的？

2、有人越權(quán)行事了嗎？3、這個(gè)案例中，發(fā)現(xiàn)了什么問題？

【案例19】授權(quán)的障礙

B公司的李老板從某大企業(yè)挖來了精明強(qiáng)干的劉先生擔(dān)任公司的總經(jīng)理，并將公司的大小事務(wù)均交由劉先生全權(quán)處理。由于得到授權(quán)，劉先生便結(jié)合公司的特點(diǎn)和實(shí)際情況，對公司的經(jīng)營模式和管理體制進(jìn)行了大膽的變革，將公司原先的品牌經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變?yōu)镺EM（貼牌生產(chǎn)）服務(wù)模式，并提出了頗具創(chuàng)新意識(shí)的OEM改進(jìn)方式，變被動(dòng)的OEM服務(wù)為主動(dòng)的OEM服務(wù)，得到眾多客戶的認(rèn)同與支持。然而，當(dāng)劉先生意欲更深入地推動(dòng)企業(yè)的變革時(shí)，他發(fā)現(xiàn)，其實(shí)自己手中的權(quán)力十分有限，雖然李老板總是客客氣氣地對其進(jìn)行鼓勵(lì)，但劉先生的內(nèi)心里卻非常地困惑，久而久之，劉先生的變革銳氣便漸漸地消失了。

分析：1、李老板在授權(quán)上的主要障礙是什么？

2、這種障礙產(chǎn)生的原因可能是什么？3、你有什么好的建議？

【案例20】考核不會(huì)讓你吃驚

----北電網(wǎng)絡(luò)公司的員工考核主要分為兩個(gè)方面，一方面是員工的行為（Behaviors），另一個(gè)是績效目標(biāo)（Performance/Outcome）。每個(gè)員工在年初就要和主管定下當(dāng)年最主要的工作目標(biāo)是什么。以前北電是每年訂一次目標(biāo)，現(xiàn)在發(fā)展的速度變快，市場的變化也加劇，所以北電網(wǎng)絡(luò)對員工的考核是隨時(shí)（ongoing）的，經(jīng)常會(huì)對已定的目標(biāo)進(jìn)行考核和調(diào)整，每個(gè)員工除了和自己的老板訂目標(biāo)，還有可能與其他部門一起合作做項(xiàng)目，許多人都會(huì)參加到同一個(gè)項(xiàng)目里。所以一個(gè)員工的業(yè)績考核不是一個(gè)人說了算，不是一個(gè)方面能反映，而是很多方面的反饋。除了自己的主管外，還有很多共事的人，手下的人對你的評價(jià)，這就是360度考核。----對員工的行為和目標(biāo)的考核因?yàn)槭墙?jīng)常性的，員工在工作中出現(xiàn)什么不足，會(huì)從周圍人和主管那里獲得信息，所以一般不會(huì)出現(xiàn)到了年終總結(jié)時(shí)，考核結(jié)果會(huì)讓員工非常驚訝（surprise）的情況，最多是有些不同看法，主管會(huì)與員工進(jìn)行溝通，力求評估能夠讓員工獲得非常積極的認(rèn)識(shí)?！景咐?1】看球賽引起的風(fēng)波東風(fēng)機(jī)械廠發(fā)生了這樣一件事。金工車間是該廠唯一進(jìn)行倒班的車間。一個(gè)星期六晚上，車間主任去查崗。發(fā)現(xiàn)上二班的年輕人幾乎都不在崗位。據(jù)了解，他們都去看電視現(xiàn)場轉(zhuǎn)播的足球比賽去了。車間主任氣壞了，在星期一的車間大會(huì)上，他一口氣點(diǎn)了IO幾個(gè)人的名。沒想到他的話音剛落，人群中不約而同地站起幾個(gè)被點(diǎn)名的青年，他們不服氣的異口同聲地說：“主任，你調(diào)查了沒有，我們并沒有影響生產(chǎn)任務(wù)，而且……”主任沒等幾個(gè)青年把話說完，嚴(yán)厲地警告說：“我不管你們有什么理由，如果下次再發(fā)現(xiàn)誰脫崗去看電視，扣發(fā)當(dāng)月的獎(jiǎng)金。”誰知，就在宣布“禁令”的那個(gè)星期的周末晚上，車間主弟去查崗時(shí)又發(fā)現(xiàn)，上二班的10名青年中竟有6名不在崗。主任氣得直跺腳，質(zhì)問當(dāng)班的班長是怎么回事，班長無可奈何地從工作袋中掏出三張病假條和三張調(diào)休條，說：，“昨天都好好的，今天一上班都送來了”。說著，班長瞅了瞅了瞅大口大口吸煙的車間主任，然后朝圍上來的工人擠了擠眼兒，湊到主任身邊討了根煙，邊吸邊勸道：“主任，說真?zhèn)€的，其實(shí)我也是身在曹營心在漢，那球賽太精彩了，您只要靈活一下，看完了電視大家再補(bǔ)上時(shí)間，不是兩全其美嗎？上個(gè)星期五的二班，據(jù)我了解，他們?yōu)榱丝措娨暎瞧谖寰桶鸦钐崆案赏炅?，您也不……”車間主任沒等班長把話說完，扔掉還燃著的半截香煙，一聲不吭地向車間對面還亮著燈的廠長辦公室走去。剩下在場的IO幾個(gè)人，你看看我，我看看你，都在議論著這回該有好戲看了。請思考如何處理這件事。在學(xué)完有關(guān)管理論后，將進(jìn)行案例分析。在刻下要做好準(zhǔn)備?！景咐?2】華東輸油管理的激勵(lì)方式

華東輸油管理局有8000多名職工，1萬余名職工家屬，管理著滄臨、濮臨和魯寧三條輸油管線，擔(dān)負(fù)著華北、勝利、中原三大油田生產(chǎn)原油的輸送任務(wù)。這樣一條地下大動(dòng)脈，在我國經(jīng)濟(jì)建設(shè)中有著重要的戰(zhàn)略意義。但在管線建成投產(chǎn)后的一段時(shí)間內(nèi)，出現(xiàn)了職工不安心在泵站工作、勞動(dòng)紀(jì)律松懈等問題。基層單位的領(lǐng)導(dǎo)常?；ㄙM(fèi)很大氣力做思想工作而收效并不大。通過調(diào)查、分析，找出了問題的原因。從客觀原因上看，輸油生產(chǎn)有著與其他企業(yè)不同的點(diǎn)多、線長和分散等特點(diǎn)，四個(gè)輸油公司和20多個(gè)輸油泵站，70%以上建在遠(yuǎn)離城鎮(zhèn)的鄉(xiāng)村。正是這種特殊性，給生產(chǎn)第一線的職工帶來了一系列困難，如購糧買菜、子女上學(xué)、幼兒入托、家屬就業(yè)、食堂伙食花樣少和質(zhì)量差，以及業(yè)余文化生活單調(diào)等等。從主觀原因上看，一些單位的領(lǐng)導(dǎo)片面的強(qiáng)調(diào)"先生產(chǎn)，后生活"甚至把生活后勤工作和生產(chǎn)對立起來，這樣，就形成了落后的生活后勤和廣大職工、家屬生活方面的需要不能相適應(yīng)的矛盾，并逐漸上升為影響職工思想情緒、影響生產(chǎn)的主要矛盾。例如在幾個(gè)問題比較突出的泵站，有20%以上的職工向領(lǐng)導(dǎo)提出請調(diào)報(bào)告；有的由于食堂辦的差，50多個(gè)職工竟有30多個(gè)煤油爐，做小鍋的人數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了在食堂就餐的人數(shù)；有的由于吃菜困難，職工中脫崗買菜的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生；有的為了買一斤鹽、一支牙膏也要跑幾里路。分析：如何調(diào)動(dòng)員工分工的積極性？

【案例23】用洋蔥替代胡蘿卜的尷尬！一家制藥業(yè)的巨無霸剛剛獲得了一項(xiàng)評審極其嚴(yán)格的質(zhì)量產(chǎn)品獎(jiǎng)。廣大的員工廢寢忘食，犧牲了個(gè)人的正常的生活，通過半年多的努力，最終贏得了這個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)。當(dāng)宣讀獲得這個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)的人員及公司的名稱的時(shí)候，大家都興奮不已。公司領(lǐng)導(dǎo)很快就召集全體員工開慶祝會(huì)。這之前他們先召開了會(huì)議，會(huì)議并沒有宣布嘉獎(jiǎng)事宜。然后，他們把員工召集到自助餐廳開慶祝會(huì)，由總裁表達(dá)對每位員工的感謝，宣布這個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)對公司的意義。他總結(jié)性的說到：“為了慶祝這次巨大的成功，大家都會(huì)得到一份很有意義的禮物?！贝藭r(shí)，從后面?zhèn)鱽硪痪洌骸艾F(xiàn)在就發(fā)吧！”大家都笑了，那時(shí)大家的心情就像過節(jié)一樣。CEO點(diǎn)了點(diǎn)頭，示意公關(guān)部經(jīng)理揭開了罩在神秘禮物上的帷幕。?。【故怯蔁o數(shù)塑料杯子搭建起的金字塔造型。會(huì)場上先是死一般的寂靜，接著爆發(fā)出震耳欲聾的喊聲。員工們幾乎被這個(gè)場面所震暈，就像他們看到的是一個(gè)巨大的發(fā)了霉的圣誕水果蛋糕一樣。后來，大家排著隊(duì)，陸續(xù)領(lǐng)走自己的杯子。在員工搖著頭，苦笑著領(lǐng)走獎(jiǎng)品時(shí)，可憐的CEO好像只剩下最后一點(diǎn)呼吸了。其他員工的表情也讓他心涼。隨后的幾個(gè)星期里，杯子就成了公司里新的（令人嘲諷和挖苦的）質(zhì)量的象征品了。點(diǎn)評：我們必須承認(rèn)，及時(shí)公開地召集慶功儀式的創(chuàng)意是好的，通過演講來賞識(shí)和激勵(lì)員工的努力也是成功的，準(zhǔn)備具有紀(jì)念意義的獎(jiǎng)品的初衷也是無可厚非的，但比起幾個(gè)月中員工們的投入，盡心和卓越的工作表現(xiàn)和取得的佳績而言，最終實(shí)施的結(jié)果確實(shí)令人遺憾。啟示：這個(gè)事例的啟示就是：要想達(dá)到預(yù)期的效果，獎(jiǎng)品的價(jià)值需要和員工的努力以及所帶來的效益成正比，要能夠成為真正體現(xiàn)出員工價(jià)值的激勵(lì)象征。記?。哼@份回報(bào)應(yīng)該是有形的和實(shí)在的，并且具有紀(jì)念意義。胡蘿卜的管理文化，必須有著表彰鼓勵(lì)個(gè)性需求的內(nèi)涵。用洋蔥類的替代品掩飾沒有胡蘿卜的尷尬，只會(huì)給員工留下食之無味的不良口感，使所謂的獎(jiǎng)勵(lì)變得沒有意義，甚至起到適得其反的作用。

【案例24】結(jié)合前面的案例進(jìn)一步討論分析

通過分析知道，廣大基層職工對搞好生活后勤工作，解除后顧之憂的需要是當(dāng)時(shí)的主導(dǎo)需要。華東輸油管例局著重把握住職工及其家屬主導(dǎo)需求的滿足，采取一系列措施，要求個(gè)各單位必須把職工的生活后勤工作納入議事日程；利用各泵站站內(nèi)的空閑土地發(fā)展蔬菜生產(chǎn)，解決職工吃菜難的問題；選送了幾批炊事員外出進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)，提高烹調(diào)技術(shù)水平；選送了一批具有高中、初中文化水平，有一定特長的青年職工到師范學(xué)校培訓(xùn)，充實(shí)教師隊(duì)伍，為各幼兒園、托兒所配備了必須的教具、玩具和用品，解決了入托難的問題；組織各單位的職工家屬興辦集體福利是事業(yè)，為職工生活提供方便；積極聯(lián)系生活物資送貨到基層；各單位積極進(jìn)行綠化，為職工創(chuàng)造優(yōu)美、舒適的工作、學(xué)習(xí)和生活環(huán)境。同時(shí)還積極豐富基層的文化生活，逐步解決基層業(yè)余文化生活單調(diào)、枯燥的問題。通過這一系列措施的落實(shí)，原來存在的問題陸續(xù)的得到不同程度的解決，從而調(diào)動(dòng)了職工的積極性，促進(jìn)了工作，保證了生產(chǎn)。

分析：請你根據(jù)需要和激勵(lì)理論分析華東輸油管理局的行為。

【案例25】斯通先生是如何激勵(lì)員工的？

1980年1月，在美國舊金山一家醫(yī)院里的一間隔離病房外面，一位身體硬朗、步履生風(fēng)、聲若洪鐘的老人，正在與護(hù)士死磨硬纏地要探望一名因痢疾住院治療的女士。但是，護(hù)士卻嚴(yán)守規(guī)章制度毫不退讓。這位真是“有眼不識(shí)泰山”，她怎么也不會(huì)想到，這位衣著樸素的老者，竟是通用電氣公司總裁，一位曾被公認(rèn)為世界電氣業(yè)權(quán)威雜志——美國《電信》月刊選為“世界最佳經(jīng)營家”的世界企業(yè)巨子斯通先生。護(hù)士也根本無從知曉，斯通探望的女士，并非斯銅的家人，而是加利福尼亞州銷售員哈桑的妻子。哈桑后來知道了這件事，感激不已，每天工作達(dá)16小時(shí)，為的是以此報(bào)答斯通的關(guān)懷，加州的銷售業(yè)績一度在全美各地區(qū)評比中名列前茅。正是這種有效的感情激勵(lì)管理，使得通用電氣公司事業(yè)蒸蒸日上

【案例26】趙副廠長該怎么辦

趙林德是某汽車零件制造廠的副廠長，分管生產(chǎn)。一個(gè)月前，他為了搞好生產(chǎn)，掌握第一手資料，就到第一車間甲班去蹲點(diǎn)調(diào)查。一個(gè)星期后，他發(fā)現(xiàn)工人勞動(dòng)積極不高，主要原因是獎(jiǎng)金太低，所以每天產(chǎn)量多的工人生產(chǎn)二十幾只零件，少的生產(chǎn)十幾只零件.趙林德和廠長等負(fù)責(zé)人商量后，決定搞個(gè)定額獎(jiǎng)勵(lì)試點(diǎn)，每天每人以生產(chǎn)20只零件為標(biāo)準(zhǔn)，超過20只零件后，每生產(chǎn)一只零件獎(jiǎng)勵(lì)0.5元。這樣，全班二十三個(gè)人都超額完成任務(wù)，最少的每天生產(chǎn)29只零件，最多的每天生產(chǎn)42只零件，這樣一來，工人的獎(jiǎng)金額大大超過了工資，使其他班、其他車間的工人十分不滿?，F(xiàn)在又修改了獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，每天超過30只零件后，每生產(chǎn)一只零件獎(jiǎng)勵(lì)0.5元，這樣一來，全班平均生產(chǎn)每天只維護(hù)在33只左右，最多的人不超過35只，趙林德觀察后發(fā)現(xiàn)，工人并沒有全力生產(chǎn)，離下班還有一個(gè)半小時(shí)左右，只要30只任務(wù)已完成了，他們就開始休息了。他不知道如何進(jìn)一步來調(diào)動(dòng)工人的積極性了。

分析：趙林德在激勵(lì)員工時(shí)有哪些不妥之處，該如何改正？

【案例27】

張經(jīng)理的溝通經(jīng)驗(yàn)

某公司張經(jīng)理在實(shí)踐中深深體會(huì)到，只有運(yùn)用各種現(xiàn)代科學(xué)的管理手段，充分與員工溝通，才能調(diào)動(dòng)員工的積極性，才能使企業(yè)充滿活力，在競爭中利于不敗之地首先，張經(jīng)理直接與員工溝通，避免中間環(huán)節(jié)。他告訴員工自己的電子信箱，要求員工尤其是外地員工大膽反映實(shí)際問題，積極參與企業(yè)管理，多提建議和意見。經(jīng)理本人則每天上班時(shí)先認(rèn)真閱讀來信，并進(jìn)行處理。其次，為了建立與員工的溝通體制，公司又建立了經(jīng)理公開見面會(huì)制度，定期召開，也可因重大事情臨時(shí)召開，參加會(huì)議的員工時(shí)員工代表、特邀代表和自愿參加的員工代表。每次會(huì)議前,員工代表都廣泛征求群眾意見，提交經(jīng)理公開見面會(huì)上解答。1998年12月，調(diào)資晉級(jí)和分房兩項(xiàng)工作剛開始時(shí)，員工中議論較多。公司及時(shí)召開了會(huì)議，廠長就調(diào)資和分房的原則、方法和步驟等做了解答，使部分員工的疑慮得以澄清和消除，保證了這兩項(xiàng)工作的順利進(jìn)行。請你分析張經(jīng)理與員工在溝通方式上所做的選擇，這些方式有何特點(diǎn)溝通的主要內(nèi)容是什么從這個(gè)溝通案例中，分析管理者在溝通中所起的作用。

【案例28】哈勃望遠(yuǎn)鏡經(jīng)過長達(dá)15年的精心準(zhǔn)備，耗資15億美元的哈勃太空望遠(yuǎn)鏡最后終于在1990年4月發(fā)射升空。但是，美國國家航天局仍然發(fā)現(xiàn)望遠(yuǎn)鏡的主鏡片存在缺陷。由于直徑達(dá)94.5英寸的主鏡片的中心過于平坦，導(dǎo)致成像模糊。因此望遠(yuǎn)鏡對遙遠(yuǎn)的星體無法像預(yù)期那樣清晰地聚焦，結(jié)果造成一半以上的實(shí)驗(yàn)和許多觀察項(xiàng)目無法進(jìn)行。更讓人覺得可悲的是，如果有一點(diǎn)更細(xì)心的控制，這些是完全可以避免的。鏡片的生產(chǎn)商珀金斯－埃默公司，使用了一個(gè)有缺陷的光學(xué)模板平生產(chǎn)如此精密的鏡片。具體原因是，在鏡片生產(chǎn)過程中，進(jìn)行檢驗(yàn)的一種無反射校正裝置沒設(shè)置好。校正裝置上的1.3毫米的誤差導(dǎo)致鏡片研磨、拋光成了誤差形狀。但是沒有人發(fā)現(xiàn)這個(gè)錯(cuò)誤。具有諷刺意味的是，與其他許多ＮＳＳＡ項(xiàng)目所不同的是，這一次并沒有時(shí)間上的壓力，而是有足夠充分的時(shí)間來發(fā)現(xiàn)望遠(yuǎn)鏡上的錯(cuò)誤。實(shí)際上，鏡片的粗磨在1978年就開始了，直到1981年才拋光完畢，此后，由于“挑戰(zhàn)者號(hào)”航天飛機(jī)的失事，完工后望遠(yuǎn)鏡又在地上待了兩年。美國國家航天局（ＮＡＳＡ）中負(fù)責(zé)哈勃項(xiàng)目的官員，對望遠(yuǎn)鏡制造中的細(xì)節(jié)根本不關(guān)心。事后航天管理局中一個(gè)6人組成的調(diào)查委員會(huì)的負(fù)責(zé)人說“至少有三次明顯的證據(jù)說明問題的存在，但這三次機(jī)會(huì)都失去了”。

【案例29】關(guān)于"文件核算制"

據(jù)某報(bào)報(bào)道：每年2月，是機(jī)關(guān)文印室最繁忙的時(shí)期，但H市S區(qū)政府文印室今年并不緊張----區(qū)政府新設(shè)的"文件核算制"削平了往年的"文山"高峰。該區(qū)規(guī)定，每打印一份文件，8開紙收費(fèi)8元，16開紙收費(fèi)4元，加印一張雙面8開收費(fèi)一角，單面8開收費(fèi)7分，16開紙對半收價(jià)。文印費(fèi)由批準(zhǔn)打印的部門從該部門業(yè)務(wù)費(fèi)中開支，節(jié)約有獎(jiǎng)，超支自負(fù)。此令一出，各部門反映強(qiáng)烈，"文山"不推自倒。分析：1、S區(qū)政府的作法是否真正有效？

2、請結(jié)合本問題分析制定控制標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)依據(jù)的原則。

【案例30】電子監(jiān)控

某家公司辦公室安裝了電子監(jiān)控系統(tǒng)，目的是管理者可以更好的直接的進(jìn)行管理和監(jiān)控，安裝之后，有一定的成效。但是并沒有激發(fā)員工更多的熱情，有些員工認(rèn)為，系統(tǒng)固有的電子報(bào)告只是不必要的例行公事。因?yàn)樽詈玫膯T工花費(fèi)了很多時(shí)間了解客戶，這種被稱為“電子警察”的系統(tǒng)感到很不高興，管理者可以對他們所有的行動(dòng)進(jìn)行監(jiān)視并通過“遙控”來威脅他們。管理得力的管理者通常是那些在員工和他們自己之間創(chuàng)造信任的人，但是電子監(jiān)控系統(tǒng)破壞了信任關(guān)系。

分析：1、電子監(jiān)控系統(tǒng)有什么有缺點(diǎn)？

管理者是否有權(quán)監(jiān)管員工的工作細(xì)節(jié)？

【案例31】美國西北航空公司的職工持股西北航空公司是美國第三大航空公司，總資產(chǎn)近50億美元，職工3萬多人，主要經(jīng)營美國——日本等東方航線。80年代末90年代初，美國政府解除了對航空業(yè)的管制，放開價(jià)格，取消政府補(bǔ)貼，再加上航空公司增加過多，市場競爭激烈，油價(jià)上漲，航空業(yè)出現(xiàn)了普通虧損的局面。從1990—1993年，虧損額超過了前20年美國航空業(yè)盈利的總和，其中西北航空公司是虧損最嚴(yán)重的企業(yè)。面對這種情況，西北航空公司的股東、債權(quán)人、職工在1993年決定實(shí)行職工持股以挽回局面。實(shí)行職工持股的效果西北航空公司實(shí)行雇員持股后，迅速扭轉(zhuǎn)了虧損局面，后又成為上市公司，股票增值很快。一般來說，股票增值到每股24美元時(shí)，即可完全補(bǔ)償所減少的雇員工資，現(xiàn)在每股已增值到37美元，持股雇員的收入大為增加。

分析：如何評價(jià)西北航空公司的市場控制？

【案例32】李佳的工作調(diào)動(dòng)

三年以前，某計(jì)算機(jī)公司招聘錄用兩名計(jì)算機(jī)專業(yè)剛剛畢業(yè)的大學(xué)生張強(qiáng)和李佳。公司人事經(jīng)理決定讓他們從事市場營銷工作。雖然兩個(gè)人都愿意從事該項(xiàng)工作，但張強(qiáng)個(gè)性外向、熱情、開朗，善于交際且主動(dòng)；而李佳則與之相反。一年后，張強(qiáng)完全適應(yīng)了銷售工作，且成績出色，被提升為部門副經(jīng)理；而李佳表現(xiàn)一般，僅能完成上級(jí)交給的任務(wù)。過了一段時(shí)間后，李佳找人事主管談話，說他準(zhǔn)備辭職，對營銷工作早已不感興趣。人事主管經(jīng)私下了解，得知李佳有極強(qiáng)的創(chuàng)新精神，高中時(shí)就獲得過科技發(fā)明獎(jiǎng)。人事主管和公司總經(jīng)理找李佳作了一番長談后，將李佳調(diào)到公司研究開發(fā)部工作。李佳到新的工作部門不到一年，兩項(xiàng)發(fā)明就為公司創(chuàng)利二十多萬元。問題：1、為什么張強(qiáng)能適應(yīng)營銷性工作，而李佳就不能？

2、如果你是公司管理者，你如何解決李佳提出辭職的問題？3、從這一案例中，你得到什么啟示？分析：1、張強(qiáng)的性格較好地適應(yīng)營銷工作特點(diǎn)，而李佳的性格與之不一致是導(dǎo)致他們的成敗不一的重要原因。2、作為管理者，面對部下的辭職，應(yīng)深入了解其辭職原因，了解其個(gè)性、興趣、氣質(zhì)和志向等心理因素。在此基礎(chǔ)上，將其調(diào)到相應(yīng)的工作崗位，以激勵(lì)他的創(chuàng)造性、主動(dòng)性。3、組織管理者應(yīng)了解組織中個(gè)體差異，以最大限度地因人而異地安排工作任務(wù)，使人、事相適應(yīng)，提高工作績效，完成組織目標(biāo)。摘自《組織行為學(xué)自學(xué)指導(dǎo)與題解》主編：徐佰鴻胡欣知音出版社172頁

【案例33】處理投訴

作為生意人，不僅要向顧客提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和上乘的服務(wù)，更重要的是通過自己的產(chǎn)品和服務(wù)使顧客獲得一定程度的滿足。但是往往事非人愿，并不是所有顧客都對產(chǎn)品和服務(wù)滿足。我們常常會(huì)被那些不滿足的顧客抱怨和指控。所以一個(gè)具有遠(yuǎn)見卓識(shí)的經(jīng)營者不但在經(jīng)營方面有奇招和怪招，而且在處理投訴方面也要有皰丁解牛、游刃有余的能力。有一個(gè)生產(chǎn)美容品的工廠。一天，一位不速之客怒氣沖沖的跑進(jìn)工廠，指手劃腳地對張廠長說：“你們的美容霜不如叫毀容霜算了！我的18歲的女兒用了你們廠的‘美容霜’后，面容受到嚴(yán)重的破壞，現(xiàn)在她連門都不敢出，我要控告你們，你們要負(fù)起經(jīng)濟(jì)責(zé)任，要賠償我們所有的損失！”張廠長聽完，稍加思索，心里明白了幾分。但他仍誠懇的道歉：“是嗎？竟發(fā)生這樣嚴(yán)重的事，實(shí)在對不起您，對不起令愛。不過，現(xiàn)在當(dāng)務(wù)之急是馬上送令愛到醫(yī)院醫(yī)治，其它的事我們以后再慢慢說?！蹦俏徊凰僦捅鞠氤袅R一番，出口窩囊氣，萬萬沒想到廠長不但認(rèn)真而且還挺負(fù)責(zé)的。想到這里她的氣消了一些。于是在廠長的親自陪同下，她的女兒去了醫(yī)院皮膚科檢查。檢查的結(jié)果是：小姐的皮膚有一種遺傳性的過敏癥，并非由于美容霜有毒所致。醫(yī)生開了處方，并安慰她說不久便會(huì)痊愈，不會(huì)有可怕的后遺癥。這時(shí)，母女的心才放下來。她們對張廠長既感激又敬佩。張廠長又說：“雖然我們的護(hù)膚霜并沒有任何有毒成份，但小姐的不幸，我們是有責(zé)任的，因?yàn)殡m然我們的產(chǎn)品說明書上寫著‘有皮膚過敏癥的人不適用本新產(chǎn)品’但小姐來購時(shí)，售貨員一定忘記問她是否有過皮膚過敏癥，也沒有向顧客叮囑一句注意事項(xiàng)，致使小姐遇到麻煩?！毙〗懵牭竭@些話，再拿起美容霜仔細(xì)一看，果然包裝上明確說明，只怪自己沒看清就用了。心中不禁有些懊悔。張廠長見此情景便安慰她：“小姐請放心，我們曾請皮膚專家認(rèn)真研究過關(guān)于患有過敏癥的顧客的護(hù)膚問題，并且還開發(fā)設(shè)計(jì)了好幾種新產(chǎn)品，效果都很好，等您治愈后，我再派人給您送兩瓶試用一下。保證以后不再出現(xiàn)過敏反應(yīng)，也算我們對今天這事的補(bǔ)償，你們意見如何？”分析：張廠長對這事的處理就把握的很好。雖然明知錯(cuò)不在自己，還毫不猶豫的向顧客道歉，緩和了顧客的情緒。然后曉之以理，動(dòng)之以情，讓顧客明白事情的“真相”，很好地處理了這次糾紛。若一開始他就堅(jiān)持錯(cuò)不在他，這無疑是火上澆油，讓顧客的怒火更旺，甚至真的會(huì)將之告上法庭。雖然錯(cuò)不在他，但鬧上法庭總是不好的。而且也有損公司的形象，而他的這種處理方法不僅解決了這次糾紛，而且還給企業(yè)樹立了良好的形象。使顧客了解到該企業(yè)是一個(gè)很好的企業(yè)，贏得了顧客的好感。據(jù)農(nóng)村讀物出版社《口才藝術(shù)一點(diǎn)通》改編165頁

【案例34】貨物損失后的處理

1992年5月，某家具公司為向外市一百貨大樓發(fā)運(yùn)350套辦公用桌，與當(dāng)?shù)氐倪\(yùn)輸部門簽訂了公路、鐵路、水路聯(lián)運(yùn)合同。按合同規(guī)定，貨物先由該市汽車公司承運(yùn)至火車站，由鐵路部門承運(yùn)至買方的所在市，再由該市的水運(yùn)公司承運(yùn)至收貨地點(diǎn)——某市百貨大樓，由水運(yùn)公司通知貨主提貨。貨物運(yùn)到后，收貨方于7月5日憑提單驗(yàn)收，發(fā)現(xiàn)有100多套辦公桌嚴(yán)重?fù)p壞，有的桌腿損壞，有的桌面被劃破多處，于是拒收貨物，并于翌日電告發(fā)貨方。發(fā)貨方于7月22日找汽車運(yùn)輸公司交涉賠償事宜，半月后又找水運(yùn)公司交涉，直到1993年3月5日才找鐵路部門交涉。然而得到的答復(fù)則是：“我們不負(fù)責(zé)任”，汽車運(yùn)輸公司答復(fù)：“雖然你方交我方托運(yùn)的辦公用桌查驗(yàn)是完好的，但損壞事實(shí)不是發(fā)生在公路運(yùn)輸上，請你們找水運(yùn)公司或鐵路部門索賠?！薄拔曳讲回?fù)責(zé)任，”水運(yùn)公司聲稱：“據(jù)了解這批辦公桌的損壞是鐵路貨站裝卸工人野蠻作業(yè)所致，請找鐵路部門索賠?！薄拔曳揭膊荒艹袚?dān)責(zé)任，我們承認(rèn)，這批辦公桌是在我方運(yùn)輸作業(yè)中損壞的，但貴方找我方交涉的日期已超過鐵路部門規(guī)定的賠償時(shí)效”，鐵路部門辯稱。這是承運(yùn)各方對托運(yùn)方要求索賠的答復(fù)，承運(yùn)方各方相互“踢皮球”，致使托運(yùn)方索賠無門，遂訴至法院。分析：從材料上看，汽車公司證實(shí)托運(yùn)方所托運(yùn)的貨物是完好無損的，而在提貨前驗(yàn)貨時(shí)發(fā)現(xiàn)損壞，損害事實(shí)顯然發(fā)生于運(yùn)輸過程，因而由承運(yùn)方賠償損失是理所應(yīng)當(dāng)?shù)?。關(guān)于具體賠償責(zé)任問題，由于此案涉及到三個(gè)承運(yùn)主體，在出現(xiàn)混合責(zé)任或責(zé)任難以分清的情況下，如要等待承運(yùn)各方分清責(zé)任后再由責(zé)任人賠償，則勢必使受害的托運(yùn)方陷入長期的訴訟糾紛中，使合法的民事權(quán)益得不到及時(shí)、有效的保護(hù)。根據(jù)《經(jīng)濟(jì)合同法》第41條第1款第4項(xiàng)規(guī)定：“聯(lián)運(yùn)的貨物發(fā)生丟失、短少、變質(zhì)、污染、損壞、應(yīng)由承運(yùn)方階段的承運(yùn)方向負(fù)有責(zé)任的其他承運(yùn)方追償”，因此，家具廠的經(jīng)濟(jì)損失由水運(yùn)公司負(fù)責(zé)賠償。關(guān)于賠償時(shí)效問題。如果以發(fā)貨方第一次找鐵路部門交涉即1993年3月5日為期，根據(jù)《鐵路貨物運(yùn)輸合同實(shí)施細(xì)則》第22條所規(guī)定的賠償有效期（180日）計(jì)算，的確是超過了賠償時(shí)效，但是，發(fā)貨方于`1992年8月上旬已找水運(yùn)部門交涉，根據(jù)〈水運(yùn)貨物運(yùn)輸合同實(shí)施細(xì)則〉第31條規(guī)定的賠償有效期（180日）計(jì)算，則并沒有超過賠償時(shí)效。作為聯(lián)運(yùn)的各方相對托運(yùn)人來說是個(gè)整體，向其它任何一方交涉均視為向其它各方交涉。因此，托運(yùn)人向承運(yùn)的哪一方提出索賠，均不存在時(shí)效消失問題。最后，法庭判決由收貨方所在市水運(yùn)公司賠償發(fā)貨方全部損失。摘自大連海事大學(xué)出版社《經(jīng)營管理案例》主編吉福林121頁－123頁

【案例35】招聘中的一次意外

某企業(yè)是遠(yuǎn)近聞名的大企業(yè)，由于缺少基層管理人員，所以進(jìn)行招聘，報(bào)名者有幾百人。考試是采用筆試和面試相結(jié)合的形式進(jìn)行的。經(jīng)過一個(gè)多星期的招考，最后通過電子計(jì)算機(jī)計(jì)分，選出10名佼佼者。當(dāng)總經(jīng)理將錄用名單逐一過目時(shí)，發(fā)現(xiàn)面試給他留下深刻印象、成績特別出色的一名男青年并不在被錄用者之列。他感到非常奇怪，便立即叫人復(fù)查考試分?jǐn)?shù)統(tǒng)計(jì)情況。經(jīng)復(fù)查發(fā)現(xiàn)該青年考試綜合成績名列第三，只因計(jì)算機(jī)出了故障，把分?jǐn)?shù)和名次排錯(cuò)了，才導(dǎo)致他不幸落選。公司立即通知有關(guān)人員糾正錯(cuò)誤，給這位男青年補(bǔ)發(fā)錄用通知書。第二天，給這位男青年發(fā)通知書的助手回來向總經(jīng)理報(bào)告了一個(gè)令人吃驚的消息：這位男青年因沒被錄用而跳河自殺了。通知書送到時(shí)，人已經(jīng)死去了。聽到這里總經(jīng)理沉默了。分析：這次招聘中的意外說明了現(xiàn)在的青年人的心理素質(zhì)不好，承受不了打擊。只是沒被錄用就選擇了死亡，這樣的人怎么能是優(yōu)秀的人才呢？即使這次錄用了他，在以后的工作中他也一定會(huì)出問題。因?yàn)榘凑账菢拥男睦硭刭|(zhì)，只要一有什么挫折，他一定會(huì)承受不住。即使他在招聘考試中取得了優(yōu)秀的成績，他也不是一個(gè)優(yōu)秀的人才，更不是一個(gè)理想的人才。我認(rèn)為在招聘中不應(yīng)該只看成績，那只能說明他的知識(shí)文化掌握的好，并不能說明他的心理素質(zhì)如何與實(shí)際能力強(qiáng)。應(yīng)該在招聘考試中對應(yīng)聘者進(jìn)行心理測試，以此來評定他們的心理素質(zhì)是否適合這項(xiàng)工作，他是否是一個(gè)優(yōu)秀的人才。只有這樣才能招到理想的人才。摘自《經(jīng)營管理案例》

【案例36】生產(chǎn)國家淘汰農(nóng)藥

案例背景：1992年7月甘肅某縣技術(shù)監(jiān)督站接到告急電話，該站工作人員汪某在查處一起禁用淘汰農(nóng)藥時(shí)被當(dāng)?shù)剞r(nóng)民圍攻，速去解決處理。站上的人員立即趕到出事地點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)汪某正被農(nóng)民圍住，衣服被撕破。大家馬上沖上去，將汪某解救出來。并檢查了地上的農(nóng)藥，確定為淘汰農(nóng)藥——滴滴威。技術(shù)監(jiān)督站的站長向圍攻及圍觀的農(nóng)民解釋，根據(jù)《產(chǎn)品質(zhì)量法》和91年國務(wù)院67號(hào)文件規(guī)定，滴滴涕等6種農(nóng)藥是國家明令淘汰的，已經(jīng)禁用。農(nóng)民們憤怒了，向站長叫喊，農(nóng)藥是縣化工廠生產(chǎn)的并賣給他們，化工廠并沒有向他們指明農(nóng)藥是淘汰的，不能施用。而且，正值農(nóng)時(shí)，買了大批不能使用的農(nóng)藥，誤了農(nóng)時(shí)，誰賠；不讓用，誰又來賠我們買農(nóng)藥的錢呢？與此同時(shí)，農(nóng)民陳某等5人不顧站上人員的解釋和阻攔，強(qiáng)行施用，并向前來阻止的站上人員擲石頭，混亂之中造成站上技術(shù)人員兩人受傷。技術(shù)監(jiān)督站只好求救于當(dāng)?shù)毓膊块T，才平息下這場混亂。事情發(fā)生后，技術(shù)監(jiān)督站人員走訪調(diào)查了部分購買農(nóng)藥的農(nóng)民，終于查明農(nóng)藥是本地一家化工廠生產(chǎn)并銷售。當(dāng)技術(shù)監(jiān)督站人員向化工廠廠長講明了一切后，工廠方承認(rèn)了農(nóng)藥是他門生產(chǎn)并銷售，同時(shí)也收到過國務(wù)院91年67號(hào)文件。之所以還生產(chǎn)淘汰的農(nóng)藥是因?yàn)楫?dāng)?shù)氐霓r(nóng)民還沒有知道這一文件內(nèi)容，趁農(nóng)忙需要農(nóng)藥再最后生產(chǎn)一批，為工廠增加效益。處理結(jié)果：技術(shù)監(jiān)督部門對化工廠做出處罰；責(zé)令其停止生產(chǎn)國家明令淘汰的農(nóng)藥，沒收出售淘