惠普人才經(jīng)營之道

惠普人才經(jīng)營之道演講提綱人力定位人才識別業(yè)績管理薪酬激勵培訓(xùn)發(fā)展成為卓越企業(yè)的條件好的管理好的文化好的人才企業(yè)是一個(gè)系統(tǒng)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)與工作流程業(yè)績測評與報(bào)酬獎勵企業(yè)文化與行為規(guī)范人力資源管理的使命吸引、爭取、發(fā)展與保留國內(nèi)外優(yōu)秀人才，并為他們創(chuàng)造一個(gè)理想的環(huán)境，使他們能夠充分發(fā)揮自己的潛能，實(shí)現(xiàn)個(gè)人對公司的價(jià)值，并能夠全心全意地為公司和業(yè)務(wù)發(fā)展做出貢獻(xiàn)。企業(yè)競爭力的源泉，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵人力資源管理的任務(wù)留才用才育才求才工作環(huán)境福利政策薪資制度目標(biāo)管理崗位責(zé)任制職位評估業(yè)績評估獎懲辦法組織分析崗位計(jì)劃聘用程序員工教育模式公司在員工教育上的角色人力資源管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程公司戰(zhàn)略，任務(wù)目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)，部門任務(wù)目標(biāo)崗位設(shè)定、職責(zé)、衡量標(biāo)準(zhǔn)員工招聘員工培訓(xùn)職位評估業(yè)績目標(biāo)薪酬管理績效管理惠普之道(新)惠普的價(jià)值觀1.我們熱忱對待客戶；2.我們信任和尊重個(gè)人；3.我們追求卓越的成就與貢獻(xiàn)；4.我們靠團(tuán)隊(duì)精神達(dá)到我們的共同目標(biāo)；5.我們注重速度和靈活性；6.我們專注有意義的創(chuàng)新；7.我們在經(jīng)營活動中堅(jiān)持誠實(shí)與正直。(新)惠普企業(yè)目標(biāo)1.忠誠客戶2.合理利潤3.領(lǐng)導(dǎo)地位4.持續(xù)增長5.員工發(fā)展6.領(lǐng)導(dǎo)能力7.全球公民演講提綱部門定位人才識別業(yè)績管理薪酬激勵培訓(xùn)發(fā)展什么是人才獲取卓越成果并能持續(xù)成長的員工當(dāng)前業(yè)績展?jié)摿φl是優(yōu)才：表現(xiàn)優(yōu)異的員工：占員工總數(shù)15%~20%有專技的員工：擁有組織或市場上稀缺的KSA高潛質(zhì)的員工：能在本企業(yè)快速提升的員工人才標(biāo)準(zhǔn)實(shí)例業(yè)績指標(biāo)潛力指標(biāo)技術(shù)能力大局觀工作質(zhì)量向外看工作效率珍視變革可靠度推動全面客戶體驗(yàn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力激情領(lǐng)導(dǎo)判斷力有效合作客戶滿意度卓越成果計(jì)劃及組織能力著眼于公司整體成功靈活性創(chuàng)造力人才規(guī)劃根據(jù)公司的未來戰(zhàn)略，需要打造哪些關(guān)鍵能力確保戰(zhàn)略成功實(shí)施？這些關(guān)鍵能力從哪里獲取？需要儲備多少具備這些能力的優(yōu)才？為了儲備具備這些能力的優(yōu)才庫，我們在優(yōu)才招聘/培養(yǎng)方面的目標(biāo)、策略是什么？人才規(guī)劃流程第一步：描述企業(yè)未來發(fā)展目標(biāo)第二步：描述實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的能力（素質(zhì)）第三步：通過優(yōu)-庸面試識別關(guān)鍵素質(zhì)第四步：組織高管團(tuán)隊(duì)確定優(yōu)先開發(fā)素質(zhì)第五步：通過360度調(diào)查進(jìn)行優(yōu)才素質(zhì)盤點(diǎn)第六步：制訂優(yōu)才預(yù)測表確定內(nèi)外優(yōu)才需求第七步：第一年優(yōu)才開發(fā)計(jì)劃人才識別如何在企業(yè)內(nèi)部識別具備上述能力的優(yōu)才？如何識別不主動尋找工作的外部高端人才？人才爭奪戰(zhàn)的發(fā)展趨勢是什么？關(guān)鍵崗位選人決策要考慮哪些因素？人才識別的三大主要原因：1、未來戰(zhàn)略需要的新崗位；2、目前關(guān)鍵崗位的經(jīng)理（或員工）不適任；3、目前關(guān)鍵崗位的經(jīng)理（或員工）即將離任。如何知道誰是人才？非正式方法：三子理論壓擔(dān)子：觀察態(tài)度和能力（能力是邊際表現(xiàn)遞增還是邊際表現(xiàn)遞減）練膽子：渴望做決定嗎？敢負(fù)責(zé)嗎？做決定有多快？做決定的方式和企業(yè)文化相符嗎？爭面子：有和他人溝通的欲望嗎？在人眾面前自信和表現(xiàn)卓越嗎？能給人流下深刻印象嗎？如何知道誰是人才？正式方法：測評中心360度領(lǐng)導(dǎo)力測評：在當(dāng)前企業(yè)關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)上行為強(qiáng)度的多維評估MBTI個(gè)性測評：在個(gè)性類型上行為傾向的統(tǒng)計(jì)測量晉升潛力測評：在學(xué)習(xí)潛力和可塑性水平上的統(tǒng)計(jì)或情景測量BCII職業(yè)興趣測評：在職業(yè)動機(jī)和工作興趣上的統(tǒng)計(jì)測量內(nèi)部人才識別1、識別高管關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)行為成功因素2、根據(jù)成功因素發(fā)掘高管領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)3、根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)測評栽培骨干4、對比栽培骨干與現(xiàn)任高管分?jǐn)?shù)的差異5、制訂栽培骨干的個(gè)性化栽培計(jì)劃外部人才識別廣開門路選拔人才步驟#1:識別目標(biāo)企業(yè)：尋找一組特征相符的企業(yè)（例如：具有類似的核心競爭力、發(fā)展記錄、收入持續(xù)增長等特征的企業(yè)）步驟#2:識別目標(biāo)個(gè)體：通過內(nèi)部和獵頭公司收集到的數(shù)據(jù)，尋找在目標(biāo)企業(yè)中顯示出領(lǐng)導(dǎo)潛力的個(gè)體（如：迅速提升及影響力大等）步驟#3:為目標(biāo)個(gè)體建立個(gè)人檔案：收集關(guān)于目標(biāo)候選人的職業(yè)生涯、教育背景、個(gè)人簡歷、收入及素質(zhì)資格，并定期更新這些信息。步驟#4:建立長期的人際關(guān)系：定期地和候選人聯(lián)系以能讓他們知道企業(yè)對他們非常感興趣，并正在關(guān)注他們的成長——另一方面，高層主管可以通過拜訪和在各種會議上”碰巧”與那些有發(fā)展前景的候選人接觸，從而和他們建立人際關(guān)系。步驟#5:先下手為強(qiáng)：當(dāng)目標(biāo)候選人有離職動向時(shí)（在公司和個(gè)人變化期間）或者當(dāng)出現(xiàn)緊急的主管職位空缺時(shí)，用高于市場水平的待遇將人才攬為己有。雇主品牌定義—雇主企業(yè)識別并提供的待遇對人才產(chǎn)生的功能、經(jīng)濟(jì)以及心理利益的總體印象目的—借鑒運(yùn)用顧客市場的營銷手段在人才市場吸引、挽留優(yōu)才建立雇主品牌的七個(gè)步驟1、

識別吸引和挽留人才最關(guān)鍵的因素；2、識別本企業(yè)在上述因素中的優(yōu)勢；3、識別人才競爭對手在上述因素中的劣勢；4、識別人才競爭對手沒有宣傳的上述因素；5、識別支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和文化的上述因素；6、識別涉及HR投資最低的上述因素；7、針對最終確定的雇主品牌因素制訂推廣執(zhí)行措施。吸引外部優(yōu)才的策略舉例1.員工推薦制度2.0：優(yōu)才推薦優(yōu)才、培訓(xùn)/工具、思科案例2.離職優(yōu)才復(fù)婚管理：用人理念、終身關(guān)系、專人專責(zé)。。。3.銀牌選手保溫管理：面試記錄、定期溝通、招之即來。。。新“五子登科”策略一個(gè)戰(zhàn)略：挖掘?qū)嵤┕椭髌放茟?zhàn)略（以吸引優(yōu)秀人才）三個(gè)戰(zhàn)術(shù)：1、職位需求預(yù)測化（以識別實(shí)施未來業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的用人標(biāo)準(zhǔn)）2、人職匹配測評化（以建立未來崗位的匹配人才庫）3、優(yōu)才保溫常態(tài)化（以確保優(yōu)才招之即來實(shí)現(xiàn)零周期招聘）雇主品牌是識別的基礎(chǔ)1、創(chuàng)建企業(yè)的雇主品牌是贏得中國人才市場競爭的“藍(lán)海戰(zhàn)略”；雇主品牌可以將企業(yè)從薪酬大戰(zhàn)中“解放”出來；雇主品牌能夠有效獲取人才對企業(yè)的長期承諾；2、創(chuàng)建企業(yè)的雇主品牌吸引大量人才關(guān)注企業(yè)是“識別”的基礎(chǔ)；首先搞清楚內(nèi)外人才最關(guān)注的待遇因素；其次將組織在這些因素上的相對優(yōu)勢進(jìn)行有效“營銷溝通”；最后在招用育留各個(gè)環(huán)節(jié)上真正“做到”，以創(chuàng)造人才品牌認(rèn)知3、利用雇主品牌、抓住人才競爭的發(fā)展趨勢；變“虛位以待”為“招之即來”；既“因崗設(shè)人”、也“因人設(shè)崗”；“不怕沒人來、就怕沒品牌”——雇主品牌是吸引被動求職者的巨大磁鐵。演講提綱部門定位人才識別業(yè)績管理薪酬激勵培訓(xùn)發(fā)展“管理”一詞的定義管理工作就是……要通過

人將工作完成,并且要獲得最高的用戶滿意績效管理的基本理念企業(yè)績效管理的基本理念是將企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略分解為一系列可度量的指標(biāo)，然后對這些指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控，從而把握企業(yè)運(yùn)營狀況。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)可以在此基礎(chǔ)之上調(diào)整企業(yè)的發(fā)展方向。企業(yè)績效管理的主要效果在于兩個(gè)方面：一是將戰(zhàn)略落地，變成執(zhí)行；二是通過執(zhí)行的反饋調(diào)整戰(zhàn)略。

-摘自“績效管理：消除戰(zhàn)略與執(zhí)行的空白”北大商業(yè)評論2006年1月號，P84-89為什么要搞績效管理？企業(yè)：有效執(zhí)行公司戰(zhàn)略，上下同心，積極進(jìn)取，高績效，凝聚力，競爭力,追求卓越，基業(yè)長青員工：發(fā)揮積極性、潛能、創(chuàng)造性，方向明，業(yè)績好，成就感，被認(rèn)可，個(gè)人成長發(fā)展經(jīng)理：提供科學(xué)、有效的流程和方法，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)、管理員工，創(chuàng)建團(tuán)結(jié)合作、充滿活力的高績效團(tuán)隊(duì)績效管理期望的結(jié)果企業(yè)業(yè)績和利潤增加企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)員工和客戶滿意度提升內(nèi)部管理流程優(yōu)化員工個(gè)人和團(tuán)隊(duì)得到進(jìn)步和成長企業(yè)創(chuàng)新文化增強(qiáng)績效管理與企業(yè)文化任人唯賢(重業(yè)績、能力）－任人唯親（重關(guān)系、血緣）態(tài)度－資歷－業(yè)績過程－結(jié)果個(gè)人英雄主義－團(tuán)隊(duì)精神誠信、社會責(zé)任－唯利是圖以人為本，雙贏－工具，性本懶創(chuàng)建高績效的企業(yè)文化激勵員工和管理人員各盡所能。對員工和管理人員進(jìn)行充分授權(quán),放手讓他們尋找改進(jìn)企業(yè)經(jīng)營的途徑。將績效和薪酬聯(lián)系起來,對取得突出成績的員工進(jìn)行獎勵,但同時(shí)不斷提高績效標(biāo)準(zhǔn)。除物質(zhì)獎勵外,重視精神鼓勵。創(chuàng)造一個(gè)既富有挑戰(zhàn)又令人心情舒暢的工作環(huán)境.建立并遵循明確的公司價(jià)值觀。高績效文化必有的四個(gè)關(guān)鍵價(jià)值觀1、用戶導(dǎo)向（社會價(jià)值高于利潤價(jià)值，用戶價(jià)值高于生產(chǎn)價(jià)值）2、追求卓越3、團(tuán)隊(duì)精神（共同價(jià)值高于個(gè)人價(jià)值）4、尊重個(gè)人（人的價(jià)值高于物的價(jià)值）其他：誠信，學(xué)習(xí)，創(chuàng)新，速度，融合，…高績效文化

創(chuàng)造環(huán)境設(shè)定業(yè)績目標(biāo)制定考核標(biāo)準(zhǔn)獲取員工對目標(biāo)的承諾動態(tài)評估業(yè)績過程與結(jié)果并重積極獎勵先進(jìn)果斷處理后進(jìn)如何創(chuàng)造高績效環(huán)境創(chuàng)造環(huán)境的目標(biāo)調(diào)查影響業(yè)務(wù)和工作環(huán)境的因素描述公司的價(jià)值、慣例和目標(biāo)，如何為管理績效設(shè)定一個(gè)環(huán)境描述經(jīng)理人如何在不斷變化的公司業(yè)務(wù)環(huán)境中為員工的績效提供支持如何創(chuàng)造高績效環(huán)境-組織措施策略措施立規(guī)矩目標(biāo)管理（明確方向）流程管理（澄清職責(zé)）業(yè)績管理（獎懲分明）重溝通尊重信任（性本善論）走動管理（溝通至尊）公開交流（建設(shè)性沖突）樹優(yōu)才內(nèi)部擇業(yè)（一專多能）工作輪換（豐富履歷）擇優(yōu)提拔（鼓勵上進(jìn)）聚人心人性福利（風(fēng)險(xiǎn)管理）體育健身（關(guān)懷健康）家庭參與（創(chuàng)造親和）如何創(chuàng)造高績效環(huán)境

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經(jīng)理行為1.鼓勵員工問自己:我問過客戶嗎?這是客戶要的結(jié)果嗎?要超過顧客需求我們必須做什么?2.使員工和你談問題沒有顧忌,相信你會幫助他們3.與員工談工作時(shí)強(qiáng)調(diào)結(jié)果對公司/部門的貢獻(xiàn)是什么4.在員工從事重復(fù)性任務(wù)時(shí)對其進(jìn)步不斷加以認(rèn)可5.對員工合理化意見及時(shí)贊揚(yáng)并付諸行動6.對希望員工完成的任務(wù),多提目標(biāo),少提手段影響員工績效水平的7大因素1.ThePerformanceManagementSystem:績效管理體系2.PerformanceCulture:高績效的文化氛圍，員工能敞開心扉溝通，敢于創(chuàng)新，冒險(xiǎn)3.RoleoftheManager:經(jīng)理的角色—能夠提供資源和幫助4.FormalReview:正式評估—有良好的績錢表揚(yáng)和批評員工5.InformalFeedback:非正式的反饋意見6.Day-to-DayWork:能夠了解員工的表現(xiàn)，其業(yè)績與獎勵掛鉤7.JobOpportunities:工作機(jī)會—與工作匹配，有培訓(xùn)機(jī)會提升能力業(yè)績管理流程

全面薪酬促績效評估員工的績效支持員工的發(fā)展

輔導(dǎo)達(dá)最佳績效戰(zhàn)略，平衡計(jì)分卡，價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則設(shè)定目標(biāo)作計(jì)劃獲得對目標(biāo)承諾創(chuàng)造優(yōu)績的環(huán)境員工業(yè)績管理過程

$$$員工業(yè)績管理業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃經(jīng)理績效計(jì)劃員工發(fā)展計(jì)劃員工績效計(jì)劃績效反饋績效評估等級評定及績效工資績效管理的重要理念（一）人是企業(yè)最重要、最寶貴的資源。對領(lǐng)導(dǎo)者來說，“管人”比“管事”更重要。每一位部門經(jīng)理首先是人力資源經(jīng)理?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)管理的核心之一。企業(yè)績效管理的終極目標(biāo)并不只是利潤最大化?？冃Ч芾淼年P(guān)鍵是提升部門和企業(yè)的整體績效，同時(shí)，提高員工的整體素質(zhì)和企業(yè)的核心競爭力?？冃Ч芾淼闹匾砟睿ǘ┎粌H是對過去表現(xiàn)的評估和打分，也是對未來績效的規(guī)劃和改善上下級是績效伙伴，要求部屬高度責(zé)任心的參與評估員工的行為而不要評估人績效管理要落實(shí)到薪酬獎勵與員工發(fā)展兩大方面績效管理是一個(gè)不斷進(jìn)行的持續(xù)改進(jìn)的過程發(fā)展系統(tǒng)獎酬系統(tǒng)績效管理績效管理中HR與業(yè)務(wù)/職能經(jīng)理的角色人力資源部：提供流程、原則、方法、工具、培訓(xùn)、監(jiān)督、幫助和歸檔。業(yè)務(wù)/職能經(jīng)理：績效管理全過程各個(gè)環(huán)節(jié)的工作是由各級經(jīng)理做的，這也是經(jīng)理最主要的職責(zé)和業(yè)績評定內(nèi)容之一。對績效管理認(rèn)識和實(shí)踐的幾個(gè)誤區(qū)績效管理就是績效考核。績效管理就是“設(shè)指標(biāo)－打分－發(fā)獎金”?？冃Э己耸强酃べY、獎金的工具和理由。搞績效管理又給各級經(jīng)理增加了工作負(fù)擔(dān)。打分沒標(biāo)準(zhǔn)，沒依據(jù)，憑印象。管理箴言美國管理大師彼得·德魯克曾經(jīng)說過“你不能考評也就不能管理”。美國微軟公司領(lǐng)導(dǎo)人比爾·蓋茨則認(rèn)為“人們按你對其考評的方式行事”。美國通用電器前CEO杰克·韋爾奇說：作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，你需要把自己的很大一部分時(shí)間和精力花在以下三類活動上：（1）、你必須做評估--讓合適的人去做合適的工作，支持和提拔那些表現(xiàn)出色的人，把那些不合格的人調(diào)開；（2）、你必須提供指導(dǎo)--引導(dǎo)、批評和幫助下屬，提高他們在各方面的能力；（3）、你必須樹立信心--向員工傾吐你的激勵、關(guān)心和賞識。幾種常用的績效考核方法德能勤績考核法目標(biāo)管理（MBO）崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）平衡計(jì)分卡（BSC）制定個(gè)人業(yè)績目標(biāo)的根據(jù)目標(biāo)管理：年度企業(yè)的計(jì)劃任務(wù)、業(yè)績目標(biāo)逐級分解崗位職責(zé)，衡量標(biāo)準(zhǔn)，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)制定個(gè)人業(yè)績目標(biāo)業(yè)績目標(biāo)確定一組可衡量的員工的業(yè)績目標(biāo)，它必須與組織的平衡記分卡/業(yè)務(wù)目標(biāo)以及你直接經(jīng)理的業(yè)績目標(biāo)相一致。衡量標(biāo)準(zhǔn)確定一組衡量指標(biāo)，以表明這些業(yè)績目標(biāo)被成功地達(dá)到，強(qiáng)調(diào)所期望的結(jié)果（什么）和關(guān)鍵的行為（如何）。目標(biāo)管理與績效管理

討論員工目標(biāo)計(jì)劃執(zhí)行結(jié)果經(jīng)理人員的建議員工的建議定期評估協(xié)助/指正評估(量化標(biāo)準(zhǔn))循環(huán)指導(dǎo)企業(yè)目標(biāo)事業(yè)部目標(biāo)部門目標(biāo)工作小組目標(biāo)制訂上下一致的計(jì)劃股東總執(zhí)行官

業(yè)務(wù)單位

部門

經(jīng)理團(tuán)隊(duì)

員工企業(yè),部門和個(gè)人業(yè)績考核計(jì)劃

---利潤驅(qū)動規(guī)劃---533.Market&customerneeds市場與客戶需求

4.Competition競爭分析 SWOT：優(yōu)勢,劣勢,機(jī)會,危脅

2.3-YearObjectives三年目標(biāo)5.IdealSolution理想解決方案

6.DevelopmentandImplementationPlan計(jì)劃的制訂 *Theoverallapproach總體布局 *KSFs

成功的關(guān)鍵因素 *Breakthroughinitiative創(chuàng)新舉措 *CBIs

必須解決的問題

7.Financial

財(cái)務(wù)分析8.PotentialProblem 潛在問題分析9.Interdependence

相互依賴分析Year3PlanYear2Plan10.Year1Plan

第一年計(jì)劃 Whatistobedonebyhowbywhenbywho1.Purpose存在的理由或業(yè)務(wù)范圍Situation環(huán)境分析Goal目標(biāo)Solutionframework解決方案框架And和Actionplan行動計(jì)劃設(shè)定目標(biāo)的準(zhǔn)則(SMART)目標(biāo)設(shè)定的QQCT制訂上下一致的計(jì)劃–個(gè)人業(yè)績計(jì)劃制訂上下一致的計(jì)劃–

個(gè)人發(fā)展計(jì)劃業(yè)績目標(biāo)舉例收入和利潤增長銷售額：按地區(qū)，按行業(yè)；訂單增長率售后服務(wù)收入折扣率預(yù)測準(zhǔn)確率贏輸率市場占有率CPOD（單位銷售收入成本）成本目標(biāo)完成率資產(chǎn)管理效率DSO（訂單回款天數(shù)）>90天庫存量客戶滿意客戶滿意度客戶投訴處理天數(shù)/比率準(zhǔn)時(shí)發(fā)貨率售后服務(wù)響應(yīng)時(shí)間一次服務(wù)成功率平均維修時(shí)間零配件供應(yīng)周期員工滿意員工業(yè)績評定/發(fā)展計(jì)劃按時(shí)完成率月交流會完成率員工滿意度優(yōu)秀員工離職率設(shè)立衡量指標(biāo)的重要性衡量什么就做什么獎勵什么什么算數(shù)做了什么獎勵什么什么算數(shù)就衡量什么制訂上下一致的計(jì)劃–

個(gè)人業(yè)績計(jì)劃什么是平衡計(jì)分卡由哈佛教授RobertS.Kaplan和DavidP.Norton倡導(dǎo)，被全球眾多公司采用財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部流程創(chuàng)新與學(xué)習(xí)平衡計(jì)分卡的視角一、客戶如何看待我們公司?（客戶觀點(diǎn)：客戶滿意)二、我們必須在哪些領(lǐng)域中有杰出專長?(內(nèi)部觀點(diǎn)：核心流程)三、我們未來能夠維持優(yōu)勢嗎?(長期觀點(diǎn)：成長學(xué)習(xí)與創(chuàng)新)四、我們的財(cái)務(wù)營運(yùn)表現(xiàn)如何?（投資者觀點(diǎn)：財(cái)務(wù)數(shù)字)平衡計(jì)分卡四個(gè)部分的關(guān)聯(lián)利潤運(yùn)作成本銷售財(cái)務(wù)指標(biāo)客戶數(shù)量客戶層次客戶滿意客戶滿意流程優(yōu)化部門協(xié)調(diào)響應(yīng)速度管理流程員工建議員工士氣,能力員工士氣員工學(xué)習(xí)和發(fā)展平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)平衡：一、短期指標(biāo)與長期指標(biāo)(學(xué)習(xí)與創(chuàng)新)的平衡。二、財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)(客戶、流程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新)的平衡。三、內(nèi)部指標(biāo)與外部指標(biāo)(客戶)的平衡。四、過去指標(biāo)與未來指標(biāo)(學(xué)習(xí)與創(chuàng)新)的平衡。五、跟進(jìn)指標(biāo)與先導(dǎo)指標(biāo)(客戶、流程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新)的平衡。飛機(jī)儀表板平衡記分卡指標(biāo)舉例員工滿意度流程指標(biāo)：準(zhǔn)時(shí)交貨率總?cè)毕萋薯憫?yīng)時(shí)間資產(chǎn)管理效率成本改進(jìn)率產(chǎn)品開發(fā)周期財(cái)務(wù)指標(biāo)：銷售訂單增長率銷售收入經(jīng)營利潤經(jīng)濟(jì)價(jià)值增加客戶指標(biāo)：市場份額老客戶挽留率新客戶拓展率客戶投訴/處理率客戶滿意度內(nèi)外優(yōu)才流失率員工生產(chǎn)率員工指標(biāo)：實(shí)用工具－業(yè)績計(jì)劃評估表PerformancePlanandReview業(yè)績計(jì)劃評估表Name:TerryTalentJobTitle:MarcomFunctionManagerEmployee#:00000000Function/Business:Marketing/IPGManager:MartyManagerReviewPeriodFeb2002ToFeb2003PositionPlan–Definethekeyrolesandresponsibilitiesofthejob:崗位職責(zé):對主要職責(zé)和核心任務(wù)進(jìn)行闡述 PerformanceObjectives,MetricsandResults業(yè)績目標(biāo),衡量標(biāo)準(zhǔn)和結(jié)果OBJECTIVES目標(biāo)Definemeasurableemployeeperformanceobjectivesthatarealignedtoorganizationbalancedscorecard/businessobjectivesandyourdirectmanager’sperformanceobjectives.METRICS衡量標(biāo)準(zhǔn)Identifythecriteriathatdemonstratessuccessfulachievementofthisobjective-highlightingthedesiredresult(what)andkeybehaviors(how)RESULTS結(jié)果Focusonthemetrics(whatwasdone)andbehaviors(howtheyweredone)foreachobjective.Employeeinputonthefactsisrecommended.Employee員工

(creatingahighperformanceworkplace):Operations/Integration營運(yùn)流程(creativelyfindingbetterwaysofoperating):Customer客戶(satisfyingcustomersonissuesofgreatestimportancetothem):Financial財(cái)務(wù)(creatingagrowthcultureknownforpredictableprofitability):實(shí)用工具－業(yè)績計(jì)劃評估表DevelopmentPlanningandResults員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃和結(jié)果Basedonpositionaccountabilitiesandtheindividual’sknowledge,skillsandtalents,identifykeydevelopmentareas.Theplanshouldincludebuildingonstrengthsaswellasaddressingskillgaps.Bespecificaboutactivitiesandbehavioralchangesexpected.KeyDevelopmentAreas/Actions主要發(fā)展領(lǐng)域/行動計(jì)劃Results結(jié)果Assessingperformance業(yè)績評估Overallsummaryperformance/result員工業(yè)績總結(jié)業(yè)績評估等級:EmployeeInput員工建議EmployeeComments:Havingreviewedthisperformancereview,theemployeeisencouragedtocommentontheperformanceplanningandreviewprocessandoutcomes.Approvals同意1stLevelManagerApproval直接經(jīng)理同意2ndLevelManagerApproval上級經(jīng)理同意Date日期EmployeeSignature(Ihavereceivedthisreview&discussedwithmymanager):員工簽字Date日期給出業(yè)績評估等級對員工表現(xiàn)給出評價(jià)得到上級經(jīng)理同意并簽字員工提出意見和建議并簽字怎樣判斷業(yè)績目標(biāo)設(shè)定得好不好1、與組織的平衡計(jì)分卡/業(yè)務(wù)目標(biāo)相一致，與直接經(jīng)理的業(yè)績目標(biāo)相一致；2、與員工崗位的主要職責(zé)、衡量標(biāo)準(zhǔn)、KPI相一致；3、符合SMART原則；4、符合平衡計(jì)分卡四個(gè)方面的考慮與平衡；5、符合公司的實(shí)際，可操作性強(qiáng)，合理的管理成本：業(yè)績數(shù)據(jù)的取得，量化與非量化，考核頻度，公平、公正、防偏向。獲取對目標(biāo)的承諾開場指出討論績效目標(biāo)的重要性開門見山包括員工可得到的好處詳述概括此次討論中使用的方法鼓勵參與檢查理解程度討論與達(dá)成共識討論并理解每一個(gè)績效目標(biāo)澄清信息要求投入確定所需資源和幫助提供幫助檢查承諾確定衡量方法與時(shí)間框架結(jié)束總結(jié)討論內(nèi)容，如需要，確定跟蹤日期檢查理解情況包括何人、何事、何時(shí)向員工表達(dá)對他們?nèi)〉贸晒Φ男判?，確定成功的期望值如何使員工的業(yè)績最優(yōu)化？1、授權(quán)2、影響其行為3、開發(fā)其知識與技能4、給予正面的、建設(shè)性的反饋意見5、給予教導(dǎo)(coaching)6、認(rèn)可其成績(recognition)7、若需要，糾正其錯誤指導(dǎo)角色矩陣忠告、開導(dǎo)Counsel良師益友Mentor嚴(yán)肅處理Confront教導(dǎo)Coach教育、訓(xùn)練EducateLowModerateHighLowModerateHigh能力(Cando)意愿(WillDo)

如何教導(dǎo)員工–GROW模型實(shí)際操作要求員工分析原因(避免過早下結(jié)論)向員工陳述談話目的描述發(fā)現(xiàn)的問題設(shè)身處地傾聽詢問員工對問題的看法以及解決方案GIdentifyPerformanceGoalsOIdentifyoptionsWDeterminepathforward-whatneedstobedonenext員工一起商討行動計(jì)劃制訂下一次評審的時(shí)間感謝并表達(dá)你對他的信心RAssesstherealityofthe

situationpast/present如何輔導(dǎo)員工–因事而異輔導(dǎo)法指導(dǎo)雇員取得成功指導(dǎo)雇員改進(jìn)工作加強(qiáng)有效的工作成績有效采取后續(xù)措施現(xiàn)狀這些做法中，哪些是最重要的，要經(jīng)常做的？首先允許犯錯，但“君子不二過”，同樣的錯不能重復(fù)犯。防洪抗洪如何輔導(dǎo)員工–

輔導(dǎo)流程案例一經(jīng)理：你是一個(gè)工程師小組的新經(jīng)理。向東是你小組中的一個(gè)員工。你聽說你的前任經(jīng)理曾花很多的精力來指導(dǎo)他的業(yè)績表現(xiàn)。向東在公司已經(jīng)工作20年了。他所在的小組曾經(jīng)開發(fā)出非常成功的產(chǎn)品,并因此獲得了公司的榮譽(yù)獎勵。在過去的4年中，向東的業(yè)績水平保持在2級,但是今年是1級。在最近一次的業(yè)績評估中，結(jié)果表明他需要改進(jìn)的地方有工作效率、團(tuán)隊(duì)合作和可靠性等方面。他缺少與小組其他人合作的主動性和意愿。向東的行為影響到了小組的其他人。利用GROW模型,給向東就其業(yè)績表現(xiàn)提供反饋。G=明確員工的業(yè)績目標(biāo)。討論公司的期望是什么，討論團(tuán)隊(duì)目標(biāo)是什么。R=告知員工其表現(xiàn)在目前的等級及未能盡快改進(jìn)會導(dǎo)致的后果，包括口頭警告、書面警告以及辭退。O=與員工共同探討可能的改進(jìn)措施，包括改變態(tài)度、提高技能或知識等。討論其他改進(jìn)措施如崗位變更等。W=與員工就下一步行動計(jì)劃達(dá)成一致。約定時(shí)間進(jìn)行進(jìn)一步討論。詢問你能提供的資源或幫助是什么。如何輔導(dǎo)員工–

輔導(dǎo)流程案例二經(jīng)理你是一個(gè)銷售部門的新經(jīng)理。鄭新是你小組中的一個(gè)新雇的員工,工作了3個(gè)月。鄭新的一項(xiàng)工作目標(biāo)是完成銷售目標(biāo)。鄭新僅完成了50%。鄭新的自信心大大下降。她以前有化工產(chǎn)品的銷售經(jīng)驗(yàn)，并且業(yè)績很好，高于平均水平。利用GROW模型,,給鄭新就其業(yè)績表現(xiàn)提供反饋。G=明確員工的業(yè)績目標(biāo)。討論公司的期望是什么，討論團(tuán)隊(duì)目標(biāo)是什么。R=告知員工其表現(xiàn)在目前的等級及未能盡快改進(jìn)會導(dǎo)致的后果，包括口頭警告、書面警告以及辭退。O=與員工共同探討可能的改進(jìn)措施，包括改變態(tài)度、提高技能或知識等。討論其他改進(jìn)措施如崗位變更等。W=與員工就下一步行動計(jì)劃達(dá)成一致。約定時(shí)間進(jìn)行進(jìn)一步討論。詢問你能提供的資源或幫助是什么。如何輔導(dǎo)員工–

輔導(dǎo)流程案例三經(jīng)理：你是一名新的部門經(jīng)理。你的職位是客戶電話服務(wù)中心的經(jīng)理。你小組中的一名成員李剛最近（4個(gè)月前）被提升為小組的主管。李剛在公司工作了10年，他這次的提升是對于他為公司做出長期貢獻(xiàn)的獎勵。李剛是由他的前任經(jīng)理提拔的。李剛最近在公司的贊助下參加了一個(gè)學(xué)位課程的學(xué)習(xí)。這是李剛離開學(xué)校10年后第一返回校園。他已經(jīng)結(jié)婚并且有了小孩。在過去的一個(gè)月中，你注意到李剛請了8天的病假。在他的記錄中，新經(jīng)理發(fā)現(xiàn)在過去的3個(gè)月中，李剛共請了26天假，包括住院治療。李剛的病假影響了小組的業(yè)績表現(xiàn)，因?yàn)樾〗M沒有主管來處理客戶問題，這需要得到立即關(guān)注。你必須在李剛離開時(shí)承擔(dān)大部分他的職責(zé)。利用GROW模型,向李剛反饋他的業(yè)績表現(xiàn)。你同時(shí)對于李剛的健康問題很好奇，但又不希望侵犯他的隱私。G=明確員工的業(yè)績目標(biāo)。討論公司的期望是什么，討論團(tuán)隊(duì)目標(biāo)是什么。R=告知員工其表現(xiàn)在目前的等級及未能盡快改進(jìn)會導(dǎo)致的后果，包括口頭警告、書面警告以及辭退。O=與員工共同探討可能的改進(jìn)措施，包括改變態(tài)度、提高技能或知識等。討論其他改進(jìn)措施如崗位變更等。W=與員工就下一步行動計(jì)劃達(dá)成一致。約定時(shí)間進(jìn)行進(jìn)一步討論。詢問你能提供的資源或幫助是什么。如何輔導(dǎo)員工–

輔導(dǎo)流程案例四經(jīng)理：你在公司服務(wù)了6年。你在過去的4年里與同一組的工程師一起工作并且和他們保持了很好的關(guān)系。小組每月定期2次出去晚餐以及娛樂。2個(gè)月前，小組的經(jīng)理辭職，你被任命為新的經(jīng)理。對于你的新職位你非常興奮，你很希望能夠做好新的工作，你也希望幫助小組做得更好。你的經(jīng)理剛剛和你進(jìn)行了討論，希望小組的業(yè)績表現(xiàn)能夠更好。你的經(jīng)理特別希望你和你的一個(gè)小組成員張偉進(jìn)行一次面談。你知道他有很大的潛力可以做好。你的經(jīng)理指出如果張偉的業(yè)績在3個(gè)月內(nèi)沒有提高，他的業(yè)績級別將會掉到1級（末位淘汰級），隨之而來公司將會對他采取糾正行動。你的經(jīng)理要求你給張偉提供業(yè)績反饋。利用GROW模型,給張偉就其業(yè)績表現(xiàn)提供反饋。G=明確員工的業(yè)績目標(biāo)。討論公司的期望是什么，討論團(tuán)隊(duì)目標(biāo)是什么。R=告知員工其表現(xiàn)在目前的等級及未能盡快改進(jìn)會導(dǎo)致的后果，包括口頭警告、書面警告以及辭退。O=與員工共同探討可能的改進(jìn)措施，包括改變態(tài)度、提高技能或知識等。討論其他改進(jìn)措施如崗位變更等。W=與員工就下一步行動計(jì)劃達(dá)成一致。約定時(shí)間進(jìn)行進(jìn)一步討論。詢問你能提供的資源或幫助是什么。輔導(dǎo)員工時(shí)經(jīng)理的常見病1、事實(shí)未清，先下結(jié)論2、一言堂，不傾聽員工的聲音，甚至訓(xùn)斥員工3、不是讓員工自己尋找改進(jìn)的途徑4、不敢正面面對員工的問題，只做好人，不做壞人5、不是肯定為主，不是信任、鼓勵，弄得員工灰溜溜的6、反被員工牽著走，亂作許諾7、輔導(dǎo)完了，沒有結(jié)果，不了了之如何輔導(dǎo)員工–

授權(quán)步驟1.告訴對方任務(wù)的背景。2.向?qū)Ψ浇忉尀槭裁催x他/她。3.向?qū)Ψ矫枋鐾瓿扇蝿?wù)的好處。4.描述期望的結(jié)果，包括完成日期5.和對方一起討論該任務(wù)的細(xì)節(jié)。6.向?qū)Ψ矫枋鼋o予的權(quán)限。7.向?qū)Ψ矫枋隹捎玫念A(yù)算和其他資源。8.詢問對方陳述他/她對該項(xiàng)任務(wù)的理解。9.鼓勵對方提問。10.向?qū)Ψ教峁┲С?。認(rèn)可員工業(yè)績需遵循的準(zhǔn)則1、具體明確(Specific)2、真心誠意(Sincere)3、及時(shí)(Immediate)4、親自做(Personal)業(yè)績評定流程PerformanceEvaluationProcess制訂業(yè)績目標(biāo)/培養(yǎng)計(jì)劃與員工討論廣泛征求反饋總結(jié)工作成果業(yè)績評估指導(dǎo)原則Hewlett-PackardPerformanceEvaluation以三個(gè)問題開始談話：:1.過去一年你的成績有哪些?2.你愿意讓我從哪些人那里獲得對你的反饋?thensendane-mailseekingfeedbackontheirperformance,askanyotherrelevantemployeestheymayhavemissed.3.你認(rèn)為自己在哪些方面存在發(fā)展的機(jī)會?問題1回答的是：列出去年個(gè)人業(yè)績目標(biāo)完成的結(jié)果3-5去年SMTABC業(yè)績/培養(yǎng)目標(biāo)問題3回答的是：不要僅僅列出成績,應(yīng)討論這些結(jié)果是否達(dá)到期望和要求,以及在達(dá)成這些結(jié)果過程中是否表現(xiàn)出正確的行為.下一步:錄入人事系統(tǒng)問題2回答的是：列出去年個(gè)人培養(yǎng)目標(biāo)完成的結(jié)果與員工討論P(yáng)E草稿完成之后，應(yīng)與員工進(jìn)行討論，修改并最后完成。鼓勵員工發(fā)表見解-建立互信重要提示：

業(yè)績考評筆頭形式的對員工業(yè)績的評價(jià).-必須與ranking保持一貫性-如果員工必須在結(jié)果和行為上發(fā)生改變,請務(wù)必將此記錄下來.PE是管理任何形式低績效的程序中的不可或缺的部分-務(wù)必及時(shí)完成-如果遲遲未能完成，將被視為對員工不關(guān)心工作目標(biāo)成果總結(jié)業(yè)績因素評估業(yè)績總結(jié)員工意見業(yè)績考核（評估）的內(nèi)容關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)達(dá)成情況，即工作成果。(Result–What)表現(xiàn)因素：即行為表現(xiàn)，達(dá)成目標(biāo)的手段和方法。(Keybehaviors–How)業(yè)績評估是自己和自己比結(jié)果的含義應(yīng)包括兩個(gè)方面對於每項(xiàng)業(yè)績目標(biāo)，既關(guān)注衡量指標(biāo)（做了什么），也關(guān)注行為表現(xiàn)（如何做的）?？冃гu估：表現(xiàn)因素計(jì)劃與組織領(lǐng)導(dǎo)能力人員管理／發(fā)展客戶滿意程度管理多樣性工作效率質(zhì)量團(tuán)隊(duì)精神判斷力工作環(huán)境與安全保障產(chǎn)品知識市場知識運(yùn)作知識計(jì)劃與組織客戶支持及其滿意程度可靠性判斷力團(tuán)隊(duì)精神創(chuàng)造力主動性與創(chuàng)新精神技術(shù)能力／工作知識質(zhì)量工作效率可靠性客戶滿意度團(tuán)隊(duì)精神判斷力工作環(huán)境與安全保障靈活性計(jì)劃與組織經(jīng)理人一般人員銷售人員如何做好業(yè)績評估好的業(yè)績評估(PE)來自于:數(shù)據(jù)和信息的日常積累事先告知員工讓他具有心理準(zhǔn)備溝通,溝通,溝通工作業(yè)績以工作目標(biāo)為導(dǎo)向行為表現(xiàn)要以事實(shí)為依據(jù)注意：業(yè)績評估只對個(gè)人透明，互相是保密的考評的誤差評價(jià)結(jié)果與客觀準(zhǔn)確的評價(jià)之間的差異對比效應(yīng)誤差首因效應(yīng)誤差暈輪效應(yīng)與我相似誤差過嚴(yán)或過寬誤差趨中誤差近期誤差業(yè)績評估面談是一次正式的、重要的面談；事先將業(yè)績評估初稿發(fā)給員工看；先約定面談的時(shí)間、地點(diǎn)；面談須在單獨(dú)房間，且不受外界任何干擾；先建立輕松、放松的氣氛，再往下談；以業(yè)績目標(biāo)為依據(jù)，看業(yè)績結(jié)果和行為表現(xiàn)；以肯定成績?yōu)橹?，鼓勵為主；有問題也須面對；切勿擅自應(yīng)允或承諾，以免無法實(shí)現(xiàn)。鼓勵員工提出其對個(gè)人未來發(fā)展的看法，討論個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，包括需改進(jìn)之處。不同意見、情況出入可考慮，初稿可修改補(bǔ)充；最后以感謝、鼓勵、信任、信心等話語結(jié)束。采取糾正行動(correctiveaction)的步驟口頭討論(VerbalDiscussion)書面警告(WrittenWarning)留用查看(Probation)辭退(Termination)員工發(fā)展計(jì)劃制定員工發(fā)展計(jì)劃是業(yè)績評估階段的重要環(huán)節(jié)。員工發(fā)展計(jì)劃包括需提高、改進(jìn)、加強(qiáng)的方面，途徑和方法，衡量標(biāo)準(zhǔn)、時(shí)間等要素。員工發(fā)展的途徑和方法將在“培訓(xùn)發(fā)展”部分介紹員工的工作表現(xiàn)以及自身發(fā)展經(jīng)理提供支持員工自己把握低業(yè)績的處理辦法1)業(yè)績警告;2)留用查看;3)解除聘約1)口頭警告;2)書面警告;3)留用查看;4)解除聘約

步驟

不需要

需要

員工簽字30–90天不確定(~0.5-1年)

處理時(shí)間

不需要

需要

口頭討論“迅速而永久性地解決不可接受或差的表現(xiàn)".“使員工能改進(jìn)表現(xiàn)到可以持續(xù)接受的程度"

目的現(xiàn)在過去低業(yè)績的處理辦法有問題表現(xiàn)將受到業(yè)績警告當(dāng)表現(xiàn)未見顯著改善則留用查看1)當(dāng)年不會漲工資;2)不會有股票期權(quán)1)當(dāng)年不會漲工資;2)不會有股票期權(quán);3)不可以接受教育資助;4)不可以內(nèi)部調(diào)動工作惠普對其員工發(fā)展的信念惠普支持的發(fā)展應(yīng)與目前以及未來的工作需要相聯(lián)系必須持續(xù)處于領(lǐng)先地位雇員需要自覺注重自我發(fā)展經(jīng)理應(yīng)該支持員工的發(fā)展支持其員工的發(fā)展是惠普的競爭優(yōu)勢員工的工作績效與發(fā)展需要：員工自我注重，經(jīng)理予以支持目前績效管理中要關(guān)注的環(huán)節(jié)怎樣設(shè)定目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)日常對員工的輔導(dǎo)、反饋和支持員工的發(fā)展計(jì)劃和實(shí)施績效評估、業(yè)績等級評定結(jié)果與員工的溝通和面談績效管理各環(huán)節(jié)的合理性、可操作性，與薪酬獎勵掛鉤的力度和公平、合理性一線經(jīng)理的培訓(xùn)、共識創(chuàng)建高績效的環(huán)境，企業(yè)文化建設(shè)績效管理的成功要素1、領(lǐng)導(dǎo)重視，建立制度2、一線經(jīng)理是關(guān)鍵3、業(yè)績評定必須與薪酬獎勵掛鉤，有獎有懲4、該透明的透明，該保密的必須嚴(yán)格保密5、企業(yè)文化建設(shè)，公司和員工一起成長員工管理的一些做法試用期提升內(nèi)部流動異地派遣辭退、開除辭職員工，歡迎回來演講提綱部門定位人才識別業(yè)績管理薪酬激勵培訓(xùn)發(fā)展惠普薪資與福利制度的基本原則具有競爭優(yōu)勢量才付酬，肯定個(gè)人貢獻(xiàn)確保公平與公正有效地運(yùn)用資源與法定福利保證員工了解公司的薪酬制度惠普公司薪酬管理結(jié)構(gòu)職位設(shè)計(jì)職位評估職位市場對比薪資市場調(diào)查崗位責(zé)任員工發(fā)展計(jì)劃訓(xùn)練與培養(yǎng)業(yè)績評估員工薪資HP薪酬觀+職位市場調(diào)查個(gè)人工作業(yè)績調(diào)薪依據(jù)量才付酬職位評估制度教育與工作經(jīng)驗(yàn)知識與技能內(nèi)部與外部人際關(guān)系解決疑難問題之程度決策影響管理人數(shù)組織機(jī)構(gòu)大小(報(bào)告層次)管理人員復(fù)雜程度公司大小經(jīng)理如何決定員工的薪酬工作崗位的價(jià)值工作業(yè)績表現(xiàn)工資+=

EvaluateHPjob

internallyand

externallyand

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Giveongoing

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feedbackConductformal

performance

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Administerpayusing

HPguidelinesand

tools業(yè)績評估/發(fā)展計(jì)劃與等級評定的比較業(yè)績評估/發(fā)展計(jì)劃(PE/DP):PE/DP關(guān)注于一個(gè)員工達(dá)到的結(jié)果與開始時(shí)設(shè)定的業(yè)績目標(biāo)的比較6個(gè)月6個(gè)月1年等級評定(Ranking):

Ranking是相對的.它反映該員工的貢獻(xiàn)與其他同樣工作員工貢獻(xiàn)的比較每年一次，在工資調(diào)整前進(jìn)行等級評定的理念員工表現(xiàn)的差異是客觀存在,給予不同的等級評定員工的等級評定主要是其直接經(jīng)理的職責(zé)薪酬的依據(jù)是業(yè)績表現(xiàn)業(yè)績表現(xiàn)必須與業(yè)務(wù)目標(biāo)掛鉤對員工的要求是不斷上升的如何為員工確定業(yè)績等級1.業(yè)績結(jié)果(result,what)2.行為表現(xiàn)(keybehaviors,how)與業(yè)績評估一致KPI+技術(shù)能力個(gè)人素質(zhì)生產(chǎn)力可靠度團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力判斷力客戶滿意度計(jì)劃及組織能力靈活性創(chuàng)造力領(lǐng)導(dǎo)才能五檔等級評定打分體系5分：杰出型（優(yōu)）4分：良好型（良）3分：中等型(中，基本達(dá)到）2分：僅達(dá)最低要求型（可）（含新員工、新提升）,（也有企業(yè)定為“改進(jìn)型”）1分：需要改進(jìn)型（劣）（Improvementneeded,最差業(yè)績，需采取糾正行動),(也有企業(yè)定為“淘汰型”）業(yè)績等級的評定-與薪資掛鉤業(yè)績等級5（最佳業(yè)績） 15%業(yè)績等級4 20-25%業(yè)績等級3 35-50%業(yè)績等級2 10-15%業(yè)績等級1/需采取糾正行動（最差業(yè)績）5%績效考核與薪酬掛鉤舉例5-杰出（所有領(lǐng)域表現(xiàn)杰出）4-良好（關(guān)鍵領(lǐng)域達(dá)成并超出）3-達(dá)到要求（基本達(dá)成）2-改進(jìn)（多數(shù)關(guān)鍵領(lǐng)域達(dá)成）1-淘汰（多數(shù)關(guān)鍵領(lǐng)域未達(dá)成）重點(diǎn)嘉獎，有晉升潛力可獎勵或加薪8-10%左右可獎勵或加薪5%左右不能獎勵或加薪并擬定改進(jìn)工作的計(jì)劃需擬定改進(jìn)計(jì)劃或予以辭退工資調(diào)整幅度的確定舉例

－－HR提供經(jīng)理使用的工具工資范圍績效考核與年度獎金掛鉤舉例獎金基數(shù)對各部門不同，看其績效而定。獎金基數(shù)為各工資級別年薪的某個(gè)百分比，不同級別百分比可不同。如10％－40％，一般級別越高，百分比越大。績效考核等級績效獎金5200％4150％3100％（基數(shù)）250％10％重視精神獎勵（舉例）經(jīng)理當(dāng)面認(rèn)可、贊揚(yáng)；發(fā)電子郵件，廣而告之；報(bào)告高層領(lǐng)導(dǎo)，對其表示認(rèn)可、感謝；請他介紹經(jīng)驗(yàn)，與大家分享；各種形式的表彰活動，發(fā)獎牌：先進(jìn)個(gè)人，標(biāo)兵，100%Club,HighAchiever,PresidentClub,TQCAward

…..采取糾正行動做法的幾個(gè)選擇限期改進(jìn)，結(jié)果是兩種可能(留下或辭退）換崗降級，培訓(xùn)員工主動辭職立即辭退（如Sales幾個(gè)月/季未完成指標(biāo)）要給機(jī)會、給時(shí)間、給尊重，要人性化處理對被辭退員工，要按勞動法規(guī)定給予經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償薪酬福利：各種激勵要素的作用演講提綱部門定位人才識別業(yè)績管理薪酬激勵培訓(xùn)發(fā)展公司戰(zhàn)略決定公司培訓(xùn)戰(zhàn)略戰(zhàn)略性指導(dǎo)性戰(zhàn)略性指導(dǎo)性戰(zhàn)術(shù)性指導(dǎo)性戰(zhàn)術(shù)性公司戰(zhàn)略（目標(biāo)，政策，計(jì)劃）人力資源戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略會影響培訓(xùn)決策建立能力模型的具體方法選定職位選擇業(yè)績優(yōu)秀人員行為事件訪談收集數(shù)據(jù)，信息提煉能力項(xiàng)目描述能力特征建立能力模型對能力模型進(jìn)行評估與驗(yàn)證選擇標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行比較確認(rèn)能力模型戰(zhàn)略人才規(guī)劃人員選拔業(yè)績管理培訓(xùn)開發(fā)人才管理繼任者計(jì)劃戰(zhàn)略能力研究與開發(fā)能力模型評估與確認(rèn)能力模型的應(yīng)用人員技能&知識需求分析確定工作崗位所要求的職能和知識Whattodo做什么？---Survey/interview---專家/經(jīng)理/在職人員Whattosay說什么？---問開方式問題Whattoget得到什么？---完整的知識技能清單差距分析報(bào)告舉例所需能力/知識該崗位所需水平被考核人現(xiàn)有水平差距重要性產(chǎn)品知識44

市場知識422

財(cái)務(wù)知識312

決策能力5413談判能力55

變革能力321

授權(quán)能力422

帶隊(duì)伍能力5231計(jì)劃組織能力4222HP全體員工基礎(chǔ)能力模型Fastenough追求速度Globalmindsetinaction全球化思維方式Collaboratingacrossboundaries跨部門合作Leveragingdiversity多元化Passionforcustomers熱忱對待Winningattitude成功態(tài)度MOTOSE領(lǐng)導(dǎo)力模型眼力活力約束力—遵守職業(yè)道德（HP如此：員工讀《規(guī)范》，每年要簽字）執(zhí)行力—45%企業(yè)失敗于此魅力銷售人員能力模型

FundamentalsalesskillsSalesmotivation/

entrepreneurshipManagingcustomerinteractionsFinding&assessingopportunitiesDeveloping&presentingproposalsResolvingcustomerconcernsBuildingcustomersatisfaction

SalesKnowledgeProducts&technologiesServices,solution&partnersIndustries&marketsCustomerknowledgeCompetitiveknowledgeHPcompanyBusiness&financialacumen

SalesstrategyskillsAccount/territoryplanningOpportunitymanagementCompetitivesellingstrategyBuildingcollaborativepartnershipLeveragingx-org.resourcesOptimizinguseofsystems&tools

ConsultativeskillsAligningcustomer&HPstrategiesCreatingvalueforcustomersUnderstandingbusinessimpactConsultativeproblemsolvingBuildingexecutiverelationshipsCoreprofessional&leadershipskills(M&PD)惠普人才戰(zhàn)略思維框架組織評估人才培養(yǎng)人才庫戰(zhàn)略方向人才戰(zhàn)略需求人才管理流程員工擇業(yè)的期望1、有挑戰(zhàn)性、有興趣的工作 2、企業(yè)有良好的管理 3、好的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)或直接經(jīng)理 4、適合自己的卓越的企業(yè)文化 5、認(rèn)可個(gè)人的貢獻(xiàn)和獎賞6、個(gè)人受提拔、成長的機(jī)會7、企業(yè)對員工有承諾123赫茲柏格:工作滿意因素

Dissatisfiers(Hygiene)Herzberg:JobSatisfactionStudies工作環(huán)境人際關(guān)系薪資福利管理方式公司政策Satisfiers(Motivators)受肯定成就感不斷成長責(zé)任感工作性質(zhì)提升機(jī)會激勵因素保健因素124馬斯洛和赫茲柏格的比較生理需要個(gè)人生活基本保障薪水待遇安全保障公司政策工作環(huán)境工作保障社會群居人際關(guān)系管理方式尊榮感進(jìn)步、升遷受到肯定地位自我實(shí)現(xiàn)工作本身成就感成長的可能激勵因素保健因素Maslow'sHierarchyofNeeds.馬斯洛“需求層次論”優(yōu)才的評判標(biāo)準(zhǔn)高潛力符合企業(yè)文化優(yōu)才

惠普優(yōu)才培養(yǎng)與管理的理念公司的優(yōu)才是公司保持競爭力的關(guān)鍵因素

惠普鼓勵開放的市場競爭機(jī)制

同時(shí)在公司內(nèi)部提供充分的發(fā)展和升遷機(jī)會按照優(yōu)才的觀念處理所有人力資源和業(yè)務(wù)工作我們按照業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略和競爭力來發(fā)展和培養(yǎng)員工126惠普優(yōu)才培養(yǎng)與管理的目標(biāo)127

選用育留人力資源戰(zhàn)略人力資本增值職業(yè)發(fā)展能立提升良好業(yè)績惠普優(yōu)才管理流程128業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展方向建立優(yōu)才庫優(yōu)才培養(yǎng)優(yōu)才的挽留對組織評估，戰(zhàn)略優(yōu)才需求129幫助員工發(fā)展的資源與活動書、錄音帶、錄像帶導(dǎo)師(Mentor)Internet/Intranet,電子化學(xué)習(xí)正規(guī)培訓(xùn)課程工作中培訓(xùn)(Onjobtraining)分享他人成功經(jīng)驗(yàn)(BestPractice)交叉培訓(xùn)(Cross-Training)工作輪換(JobRotation)增添工作職責(zé)(JobEnrichment)挑戰(zhàn)性的項(xiàng)目(ChallengingProjects)參與公司內(nèi)、外講課360度調(diào)查(360DSurvey)(*)惠普人才組合“飛行路徑”分析130公司的優(yōu)乘客型員工：回報(bào)<成本，最低表現(xiàn)員工：回報(bào)=成本

種

子

型乘客掙扎型明

星

型穩(wěn)定貢獻(xiàn)型員工默默無聲的明星隱性乘客潛在乘客*搜尋并加速培養(yǎng)明星*果斷處理乘客型員工以保持公平和總體生產(chǎn)率*通過高薪高要求挽留明星型、種子型及穩(wěn)定貢獻(xiàn)型員工潛能現(xiàn)在的業(yè)績惠普人才組合“飛行路徑”分析金牛謹(jǐn)慎提拔績效強(qiáng)化報(bào)酬從優(yōu)種子考慮晉升提供點(diǎn)撥明星多向提拔報(bào)酬從優(yōu)

乘客給予績效警告提供指導(dǎo)考慮轉(zhuǎn)崗辭退俗手提供指導(dǎo)教育培訓(xùn)績效反饋低高低高績效潛力績效/潛力矩陣

田夢加薪18%以表彰杰出貢獻(xiàn)公司報(bào)銷出國旅游費(fèi)用公司資助在職攻讀學(xué)位負(fù)責(zé)經(jīng)理:蔡偉佳時(shí)限:3個(gè)月

王紀(jì)綱讓龍凱作其導(dǎo)師推薦參加”獅子”計(jì)劃讓其負(fù)責(zé)TCE項(xiàng)目負(fù)責(zé)經(jīng)理:李蘭時(shí)限:6個(gè)月

張蕊加薪18%表彰杰出貢獻(xiàn)3-6個(gè)月提拔到經(jīng)理崗位負(fù)責(zé)經(jīng)理:于明時(shí)限:6個(gè)月

錢戈給予績效警告隨時(shí)提供績效反饋考慮轉(zhuǎn)崗考慮在1-3個(gè)月內(nèi)辭退負(fù)責(zé)經(jīng)理:譚娜時(shí)限:3個(gè)月

林齊按月設(shè)定績效目標(biāo)參加有針對性的培訓(xùn)對其提供及時(shí)指導(dǎo)每月底績效反饋負(fù)責(zé)經(jīng)理:崔克林時(shí)限:12個(gè)月低高低高潛力績效人才潛力的區(qū)分定義示例在一定時(shí)間內(nèi)具有提拔到高于其現(xiàn)有職位的若干職務(wù)的潛力?！案邼撡|(zhì)員工應(yīng)具有在5年內(nèi)提升三級的潛力?！痹谝欢〞r(shí)間內(nèi)具有提拔到指定級別職務(wù)的潛力。“高潛質(zhì)員工應(yīng)具有在10年內(nèi)提升到業(yè)務(wù)總裁的潛力?！痹谝欢〞r(shí)間內(nèi)具有提拔到特定職務(wù)的潛力?！案邼撡|(zhì)員工應(yīng)具有在10年內(nèi)提升到營銷總裁的潛力?！盚P全體員工基礎(chǔ)能力模型HP領(lǐng)導(dǎo)能力模型135HP領(lǐng)導(dǎo)能力模型關(guān)系管理成功態(tài)度工作管理全球化思維方式熱忱對待客戶追求速度跨部門合作多元化培養(yǎng)優(yōu)才的主要方法開導(dǎo)教導(dǎo)工作輪換新點(diǎn)子創(chuàng)業(yè)在職培訓(xùn)工作擴(kuò)大化工作豐富化加入各種委員會、專項(xiàng)任務(wù)團(tuán)公司培訓(xùn)、研討班外部培訓(xùn)、研討班大學(xué)課程指定閱讀代理老板行使權(quán)力師傅帶徒弟良師益友用人的四個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)137知人善任人才多元化以人為本激勵人才公司只要創(chuàng)造適當(dāng)?shù)沫h(huán)境、員工必然全力以赴。智莫大乎知人，用人“明主之任人，如巧匠之制木，直者以為轅，曲者以為輪，長者以為棟梁，短者以為拱角，無曲直長短，各種所施，明主之任人亦由是也。智者取其謀，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎重，無智愚勇怯兼而用之，故良將無棄才，明主無棄士”-----唐太宗李世民138智莫大乎知人，用人“只有博大的胸襟，自己才不會那么驕傲，不會認(rèn)為自己樣樣出眾，承認(rèn)其他人的長處，得到其他人的幫助，這便是古人所說的有容乃大的道理”“假如今日沒有那么多的人替我辦事，就算我有三頭六臂，也沒有辦法應(yīng)付那么多的事情，所以成就事業(yè)最關(guān)鍵的是要有人能夠幫助你，樂意跟你工作，這就是我的哲學(xué)”-----李嘉誠139惠普優(yōu)才多樣化原則140工作基本職能與我的（經(jīng)理）的個(gè)人喜好有什么不同

我是否會雇傭像我的人？我最近雇傭的3名員工情況如何？與我不同還是相像是否意識到我個(gè)人的偏見對我能夠客觀的做績效管理和評估的影響在我看到與我希望的或與我習(xí)慣的不同的人的行為時(shí)，我對他們和及其能力會有何種假設(shè)？如何培養(yǎng)人才？

—培養(yǎng)和發(fā)展是大家共同的責(zé)任141

HROrTrainingDepartment(staffsupportAndguidance)人力資源部門負(fù)責(zé)Employee(interestandMotivation)員工對自己發(fā)展負(fù)責(zé)ImmediateSupervisor(guidanceandSometraining)平衡業(yè)務(wù)需求和員工個(gè)人發(fā)展TopManagement(supportandBudget)高程支持/對人才投資RESPONSIBILITYFORTRAININGANDDEVELOPMENT培養(yǎng)方式的實(shí)現(xiàn)142

公司戰(zhàn)略公司目標(biāo)部門目標(biāo)崗位要求老板期望值個(gè)人業(yè)績計(jì)劃雙方溝通自我評估老板評估個(gè)人發(fā)展計(jì)劃找出差距硬技術(shù)（IT,Telcom等）軟技術(shù)（時(shí)間，邏輯等）人際能力（講演，溝通）領(lǐng)導(dǎo)力及管理能力惠普獅子計(jì)劃獅子：績效高、潛力大，一線、二線經(jīng)理和高級專業(yè)人員（頂尖5-10%）目標(biāo)：培訓(xùn)一流的國際人才，建立后備軍方法：針對這三組開展的研討班、對話和個(gè)性化指導(dǎo)計(jì)劃1.名人與學(xué)員對話節(jié)目2.公司高層個(gè)人經(jīng)驗(yàn)分享3.讀書日活動4.培訓(xùn)課程5.導(dǎo)師輔導(dǎo)時(shí)間：半年內(nèi)每個(gè)月進(jìn)行成果：40%的學(xué)員在18個(gè)月內(nèi)得到了提升，19%晉升至管理崗位143惠普人才培養(yǎng)與發(fā)展的具體方法144

工作安排-在職培訓(xùn)-崗位輪訓(xùn)-擴(kuò)大職責(zé)-迅速晉升→積累必要的經(jīng)驗(yàn)通過輔導(dǎo)和導(dǎo)師計(jì)劃提供反饋-坦誠、見解獨(dú)特的反饋-360度調(diào)查-及時(shí)輔導(dǎo)-導(dǎo)師既是行為榜樣→在多方位的反饋中學(xué)習(xí)和成長培訓(xùn)-課堂培訓(xùn)→學(xué)習(xí)新技能和新知識留住優(yōu)秀人才145經(jīng)理不能控制的因素經(jīng)理能控制的因素+Q12我知道對我的工作要求我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備在工作中，我每天都有機(jī)會做我最擅長做的事在過去的七天里，我因工作出色而受到表揚(yáng)我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個(gè)人情況工作單位有人鼓勵我的發(fā)展在工作中，我覺得我的意見受到重視公司的使命/目標(biāo)使我覺得我的工作重要我的同事們致力于高質(zhì)量的工作我在工作單位有一個(gè)最要好的朋友在過去的6個(gè)月內(nèi)，工作單位有任何我談涉及我的進(jìn)步在過去的一年里，我在工作中有機(jī)會學(xué)習(xí)和成長146147沒有員工的滿意就沒有用戶的滿意沒有用戶的滿意就沒有惠普的成功員工滿意度調(diào)查優(yōu)才的需求148成就Achieving創(chuàng)業(yè)/自主Enterprising穩(wěn)定/安全Stab