專業(yè)骨干人才隊伍供應(yīng)鏈建設(shè)

專業(yè)骨干人才隊伍供應(yīng)鏈建設(shè)建設(shè)性地，開放性地分享您的觀點挑戰(zhàn)性地思考積極參與享受樂趣在培訓(xùn)中我們的要求……培訓(xùn)議程（第一天）時間核心內(nèi)容描述9:00-9:30專業(yè)人才規(guī)劃案例分享：華為研發(fā)人才培養(yǎng)機(jī)制9:30-10:15專業(yè)骨干人才群體的識別10:15-10:30人才結(jié)構(gòu)規(guī)劃10:30-10:45休息10:45-11:15人才數(shù)量規(guī)劃11:15-11:30專業(yè)人才盤點數(shù)量、能力、結(jié)構(gòu)、利用率11:30-12:00專業(yè)人才培養(yǎng)建立發(fā)展路徑午間休息14:00-14:45專業(yè)人才培養(yǎng)技能矩陣14:45-15:00休息15:00-17:30專業(yè)人才培養(yǎng)方式有效性的探討培訓(xùn)議程（第二天）時間核心內(nèi)容描述9:00-9:30專業(yè)人才引進(jìn)策略、路徑9:30-10:00人才融入管理10:00-10:15休息10:15-11:15專業(yè)人才管理機(jī)制人才激勵，展現(xiàn)對其技能獲取、傳遞及價值創(chuàng)造的認(rèn)可11:15-11:40人才管理責(zé)任，界定人力資源與專業(yè)部門的角色分工11:40-12:00人才管理評估，跟蹤人才管理的效果，持續(xù)改進(jìn)培訓(xùn)結(jié)束什么樣的人才可以被稱為企業(yè)的骨干人才？識別原則：是否是企業(yè)高績效的創(chuàng)造者是否擁有一項或多項有價值的技能和知識是否承擔(dān)企業(yè)關(guān)鍵崗位的工作，承擔(dān)關(guān)鍵使命是否在企業(yè)中有非常高潛質(zhì)的個人發(fā)展軌跡是否是企業(yè)未來的領(lǐng)導(dǎo)者骨干人才=核心價值+能力+績效成果認(rèn)同企業(yè)的核心價值觀企業(yè)價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)（關(guān)鍵職位）的任職者企業(yè)的骨干人才具備較高的潛質(zhì)的人才

A高High>5中Medium<=5與>=3低Low<3核心能力測評

關(guān)鍵人才Keytalent5(10%)4(20%)3(40%)CD1(10%)DCDCBD人才評估TalentRanking2(20%)E績效評等翰威特將從打造人才供應(yīng)鏈的視角，引導(dǎo)大家思考和討論如何搭建中國電信廣東公司專業(yè)骨干人才隊伍體系人才管理的持續(xù)跟蹤、考核、改進(jìn)和提升績效輔導(dǎo)人才發(fā)展/培養(yǎng)項目外部人才獲取戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)人才保留計劃方案/計劃實施人才招聘人才發(fā)展人才保留后備人才庫建設(shè)人才策略規(guī)劃輪崗及發(fā)展式工作委派繼任計劃跟蹤有效性監(jiān)測和考核關(guān)鍵崗位繼任計劃個人/群體行動計劃核心人才評審會議企業(yè)關(guān)鍵能力核心崗位素質(zhì)要求核心崗位識別人才評估人才策略規(guī)劃及人才庫建設(shè)1234567骨干專業(yè)人才體系的建立首先要從企業(yè)的戰(zhàn)略選擇出發(fā)——全球高科技企業(yè)在21世紀(jì)的高發(fā)展來源于“技術(shù)商業(yè)化”，技術(shù)商業(yè)化的核心是工程師！科技搖籃：貝爾實驗室藍(lán)色巨人：IBM到上世紀(jì)90年代都曾經(jīng)是依靠技術(shù)取得領(lǐng)先的企業(yè)，并試圖帶領(lǐng)技術(shù)領(lǐng)先的優(yōu)勢進(jìn)入21世紀(jì)。貝爾實驗室代表了技術(shù)導(dǎo)向型頂尖研發(fā)機(jī)構(gòu)的沒落雖然獲得了無限殊榮，但自身幾乎沒有相關(guān)科研成果應(yīng)用到市場上從中獲利IBM代表了技術(shù)導(dǎo)向型領(lǐng)袖企業(yè)的沒落IBM把技術(shù)的重要性擺在市場前面，缺乏把技術(shù)市場化的動力和能力90年代末-21世紀(jì)韓國人金鐘旭接管后貝爾實驗室后，提出“技術(shù)商業(yè)化”郭士納重振IBM，提出一個新的口號：從“思考”走向“服務(wù)”這種業(yè)務(wù)模式的核心：既要保持技術(shù)的領(lǐng)先，更要確保技術(shù)在商業(yè)應(yīng)用上的成功，我們稱之為“技術(shù)商業(yè)化”。中國高科技企業(yè)當(dāng)之無愧的標(biāo)桿——華為。華為總裁任正非提出了鮮明的口號：讓工程師成為商人！只找既懂技術(shù)，又懂經(jīng)營的精英人士。華為的深刻反思來源于早期研發(fā)方面的一系列失敗的痛苦經(jīng)歷任正非曾把研發(fā)部門描述成華為最幼稚、管理最差的部門“對牛彈琴”“錯失良機(jī)”市場需求不完整，不準(zhǔn)確，產(chǎn)品在市場是不受歡迎。沒能在適當(dāng)?shù)臅r間推出新產(chǎn)品，喪失了盈利的最佳機(jī)會。上海市某位部長曾評價華為：“我對你們的產(chǎn)品很不滿意，特別是對你們的態(tài)度很不滿意，你們總以為你們的產(chǎn)品很先進(jìn)，總以為我們的維護(hù)人員水平低才出的問題。國外的機(jī)器也出問題，但是人家?guī)讉€小時就定位出來。你們是東派一個高手，西派一個高手，不曉得多少天才能定位出來”。印度高級軟件師每人每月可以編寫300行代碼，華為的數(shù)據(jù)則是一兩萬行，結(jié)果就是印度的軟件很穩(wěn)定，華為的軟件漏洞百出。任正非對研發(fā)提出要求：從對科研成果負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)變?yōu)閷Ξa(chǎn)品市場成功負(fù)責(zé)。將前、中、后三節(jié)打通的成本非常高，也很難實現(xiàn)。首先的轉(zhuǎn)變：構(gòu)建從傳統(tǒng)的流線型組織體系到端到端的組織體系。流線型組織體系端到端的組織體系從客戶需求端出發(fā)，到滿足客戶需求端去，提供端到端的服務(wù)工程師存在于前、中、后三節(jié)之中，并發(fā)揮核心作用，這些工程師就是新型的商業(yè)工程師前后市場銷售人員技術(shù)工程師售后服務(wù)人員中客戶戰(zhàn)略規(guī)劃市場產(chǎn)品開發(fā)銷售工程交付華為致力于培養(yǎng)“技術(shù)商人”，而非“科學(xué)家”。在華為的核心競爭力中，數(shù)量龐大的商業(yè)工程師隊伍稱得上是核心中的核心。培訓(xùn)不能改變員工素質(zhì)，但能提升能力其次，華為針對不同職位類的特點建立了對應(yīng)的素質(zhì)模型，一開始就選對人，讓最合適的人做最合適的事。華為的素質(zhì)模型主要用于崗前的人才選擇以及長期培養(yǎng)。華為主要從六項能力考查優(yōu)秀研發(fā)人員的素質(zhì)：思維能力、成就導(dǎo)向、團(tuán)隊合作、學(xué)習(xí)能力、堅韌性、主動性要增強(qiáng)公司技術(shù)商業(yè)化的能力，華為的人才戰(zhàn)略必須重大轉(zhuǎn)型，那就是：華為必須培養(yǎng)技術(shù)商人而不是科學(xué)家，而且必須大批量培養(yǎng)。任職資格體系能力素質(zhì)模型+華為工程師任職資格體系最重要的一點就是從結(jié)果出發(fā)，對工程師以市場貢獻(xiàn)為重點進(jìn)行考量。針對專業(yè)人才所需要的專業(yè)技能，華為以操作指導(dǎo)書的形式固化下來，形成“圣經(jīng)”。其巧妙地將工程師需要的商業(yè)意識、商業(yè)技能融入日常的作業(yè)行為中，既便于操作又易于考量。售前工程師：從被動技術(shù)方案設(shè)計到主動方案營銷，提煉賣點，引導(dǎo)銷售成功研發(fā)工程師：關(guān)注市場需求，對產(chǎn)品能否在市場上獲得成功負(fù)責(zé)。售后工程師：從被動服務(wù)到主導(dǎo)創(chuàng)造客戶價值、營造收費氛圍、發(fā)現(xiàn)客戶需求、拓展服務(wù)領(lǐng)域在工程師任職資格標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，搭建華為研發(fā)人員培養(yǎng)體系研發(fā)培訓(xùn)課程體系設(shè)計研發(fā)人員的培訓(xùn)管理研發(fā)人員的思想導(dǎo)師制研發(fā)IT平臺研發(fā)人員每人都有自己的培訓(xùn)檔案，記錄員工在不同階段接受的不同培訓(xùn)內(nèi)容、考試結(jié)果、教官評語和培訓(xùn)狀態(tài)。該記錄會被其主管查閱該結(jié)果會與試用期滿定薪、業(yè)績提升等相鏈接通過“培訓(xùn)培訓(xùn)再培訓(xùn)”，按照資格要求開展了大量商業(yè)化課程培訓(xùn)培訓(xùn)的內(nèi)容主要涉及四方面：一是幫助研發(fā)人員向商業(yè)工程師轉(zhuǎn)變的課程。如國學(xué)、奢侈品知識培訓(xùn)；二是引導(dǎo)研發(fā)人員清除認(rèn)識自己已經(jīng)具備的技能及欠缺技能；三是適應(yīng)性培訓(xùn)，促進(jìn)每個角色適應(yīng)現(xiàn)在的崗位；四是提高性培訓(xùn)，為需要向更高層次發(fā)展的員工提供相關(guān)領(lǐng)域的套餐培訓(xùn)。每個新員工會被指定一個技術(shù)強(qiáng)的老員工作為導(dǎo)師，一對一負(fù)責(zé)該員工的技能提升及文化、制度、流程上的適應(yīng)導(dǎo)師至少每周與新員工進(jìn)行一次溝通為了給廣大研發(fā)人員創(chuàng)造一個技術(shù)學(xué)習(xí)和交流的網(wǎng)絡(luò)平臺，華為成立互動學(xué)習(xí)的借力機(jī)制——研發(fā)IT支撐體系的求助網(wǎng)一方面鼓勵大家貢獻(xiàn)自己的“寶貴經(jīng)驗”，另一方面研發(fā)專家小組定期下載有用的技術(shù)文章供員工參考為了使商業(yè)工程師隊伍的建設(shè)更為迅速、有效、深入，華為采取了許多配套措施：沒有市場一線經(jīng)驗的研發(fā)人員不能提拔，每年有一定比例的市場人員和研發(fā)人員進(jìn)行輪崗成立戰(zhàn)略市場部，主要由技術(shù)工程師出身的人員擔(dān)任。這些人憑著對技術(shù)的敏感，深入了解客戶當(dāng)前和未來的需求，成為華為前進(jìn)過程中的“偵察連”從市場的角度考核研發(fā)人員。評價研發(fā)人員不僅是技術(shù)、開發(fā)周期維度、更重要的是新產(chǎn)品獲利、上市周期等指標(biāo)。思考與討論：1、華為案例對中國電信廣東公司骨干人才培養(yǎng)的啟示是什么？2、現(xiàn)在的專業(yè)骨干人才管理的挑戰(zhàn)或困惑？（只需給出1-2個）3、為什么我們認(rèn)為這是挑戰(zhàn)？我們的解決之道？培訓(xùn)議程（第一天）時間核心內(nèi)容描述9:00-9:30專業(yè)人才規(guī)劃案例分享：華為研發(fā)人才培養(yǎng)機(jī)制9:30-10:15專業(yè)骨干人才群體的識別10:15-10:30人才結(jié)構(gòu)規(guī)劃10:30-10:45休息10:45-11:15人才數(shù)量規(guī)劃11:15-11:30專業(yè)人才盤點數(shù)量、能力、結(jié)構(gòu)、利用率11:30-12:00專業(yè)人才培養(yǎng)建立發(fā)展路徑午間休息14:00-14:45專業(yè)人才培養(yǎng)技能矩陣14:45-15:00休息15:00-17:30專業(yè)人才引進(jìn)專業(yè)人才培養(yǎng)方式有效性的探討翰威特戰(zhàn)略性人才規(guī)劃的觀點業(yè)務(wù)部門崗位設(shè)置、人員配置和人員管理人工成本預(yù)算人員總量規(guī)劃人員效率人力資本回報人員結(jié)構(gòu)規(guī)劃觀點三：戰(zhàn)略性人才規(guī)劃是建立動態(tài)的人才供應(yīng)和管理機(jī)制，滿足企業(yè)不同階段對人才的需求觀點一：戰(zhàn)略性人才規(guī)劃需要數(shù)字和計算，但絕不僅僅是計算，更多的是管理判斷；戰(zhàn)略性人才規(guī)劃首先是管理問題，其次是數(shù)學(xué)問題。觀點二：戰(zhàn)略性人才規(guī)劃不等于定崗定編，更不是替代業(yè)務(wù)部門做崗位設(shè)置和人員配置戰(zhàn)略對組織能力和人才的需求動態(tài)人才供應(yīng)和管理機(jī)制戰(zhàn)略性人才規(guī)劃了解和確認(rèn)3-5年經(jīng)營戰(zhàn)略與目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)指引下的人才需求制定縮短差距的行動計劃未來提高企業(yè)競爭力的所需的人員數(shù)量以及人員伍結(jié)構(gòu)的規(guī)劃提出并實施能縮短現(xiàn)有數(shù)量/能力差距的建議人員結(jié)構(gòu)規(guī)劃規(guī)劃人才招募計劃規(guī)劃人才培養(yǎng)和留用計劃階段一階段二階段三人員數(shù)量規(guī)劃1建立系統(tǒng)的動態(tài)人才管理體系23人才現(xiàn)狀盤點關(guān)鍵職位供給預(yù)測及實際人員利用率與預(yù)期的差距分析123翰威特戰(zhàn)略性人才規(guī)劃框架評估現(xiàn)有人員總量（數(shù)量與結(jié)構(gòu)）評估現(xiàn)有人員利用率（效率與業(yè)績）12確定人才差距3我們對企業(yè)3-5年的發(fā)展目標(biāo)有明確的了解我們對企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略有明確的了解我們對將影響我們業(yè)務(wù)的行業(yè)趨勢有明確的了解我們明確了解何種競爭能力將使我們在市場中脫穎而出我們知道我們組織的哪個部分具有這些能力我們明確了承載核心能力的關(guān)鍵職位我們明確了與公司戰(zhàn)略相關(guān)的核心業(yè)務(wù)指標(biāo)我們初步明確了將來需要的關(guān)鍵職位任職者結(jié)構(gòu)及總量預(yù)期成果確定戰(zhàn)略發(fā)展所需的關(guān)鍵人才——前提條件示例：通過對不同戰(zhàn)略目標(biāo)、關(guān)鍵成功因素的理解，以及工作難度的判斷，識別關(guān)鍵性的組織能力戰(zhàn)略方向發(fā)展目標(biāo)關(guān)鍵成功因素組織能力客戶細(xì)分的能力卓越運營能力產(chǎn)品創(chuàng)新能力營銷管理能力風(fēng)險控制能力投資業(yè)務(wù)管理能力項目整合能力后臺管理集成支持能力人力資本管理能力保持核心業(yè)務(wù)的強(qiáng)勁增長提高零售業(yè)務(wù)在整體業(yè)務(wù)組合中的比重中間業(yè)務(wù)占營業(yè)凈收入5％左右業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)改善資產(chǎn)質(zhì)量市場份額提高到13%左右資本運營目標(biāo)海外上市兼并收購成立控股公司管理規(guī)劃目標(biāo)建設(shè)八大系統(tǒng)建立與國際接軌的風(fēng)險管理體系建立高效的內(nèi)控體系創(chuàng)新資產(chǎn)管理模式客戶細(xì)分和特有的價值定位持續(xù)的金融產(chǎn)品創(chuàng)新創(chuàng)造性營銷卓越服務(wù)強(qiáng)大的風(fēng)險管理良好的聲譽杰出的資本運作與經(jīng)營優(yōu)秀的管理高效的信息管理系統(tǒng)樣例3-5年內(nèi)成為國際速遞業(yè)優(yōu)秀的競爭者示例：戰(zhàn)略導(dǎo)向下的組織能力在價值鏈環(huán)節(jié)（價值活動）的分解業(yè)務(wù)智能能力的分析客戶體驗運營卓越技術(shù)創(chuàng)新人力資本整合管理分析和選擇目標(biāo)市場和目標(biāo)客戶，制定單元業(yè)務(wù)策略有效地，正確理解目標(biāo)客戶需求（客戶價值訴求）系統(tǒng)性的開發(fā)增值的產(chǎn)品和服務(wù)，并有效地推廣友好的客戶界面和全過程客戶關(guān)懷客戶個性化服務(wù)流程和操作標(biāo)準(zhǔn)化，能夠持續(xù)穩(wěn)定的滿度客戶需求網(wǎng)絡(luò)覆蓋和規(guī)劃運營效益精益化持續(xù)改進(jìn)，提升流程效率，降低成本跟蹤并應(yīng)用領(lǐng)先技術(shù)，以提高內(nèi)部運營水平創(chuàng)新推出新技術(shù)應(yīng)用，提高客戶體驗和客戶滿意度激發(fā)一致的員工的價值觀和行為專業(yè)技能的發(fā)展和積累，幫助組織獲得運營能力管理人員的培育從戰(zhàn)略規(guī)劃，業(yè)務(wù)規(guī)劃到具體執(zhí)行的縱向一體化能力各個職能和區(qū)域間的橫向一體化管理系統(tǒng)的各項經(jīng)營活動的成本分析，幫助企業(yè)分配和整合資源業(yè)務(wù)運作運營業(yè)務(wù)發(fā)展運營戰(zhàn)略支持系統(tǒng)規(guī)劃產(chǎn)品營銷銷售管理業(yè)務(wù)規(guī)劃運營收件運輸/中轉(zhuǎn)派件客戶服務(wù)營銷銷售訂單管理客戶關(guān)系管理規(guī)劃運營設(shè)施建設(shè)收派件運輸/中轉(zhuǎn)訂單管理技術(shù)管理管理業(yè)務(wù)管理財務(wù)人力資源管理人力資源管理采購/物流示例：基于組織能力的關(guān)鍵活動分解——卓越運營要求37項關(guān)鍵活動卓越運營規(guī)劃運營設(shè)施建設(shè)收派件運輸中轉(zhuǎn)訂單管理采購/物流流程和操作標(biāo)準(zhǔn)化，能夠持續(xù)穩(wěn)定的滿足客戶需求標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)運營指標(biāo)分析運營監(jiān)管信息管理資源配置標(biāo)準(zhǔn)化資源配置研究一線員工培訓(xùn)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確一線員工培訓(xùn)快件安全保障信息跟蹤一線員工培訓(xùn)快件安全保證信息跟蹤帳單/發(fā)票支付數(shù)據(jù)管理戰(zhàn)略尋源供應(yīng)商管理采購管理成本優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃，覆蓋區(qū)域規(guī)劃管理突發(fā)事件管理網(wǎng)絡(luò)拆分/調(diào)整運力規(guī)劃規(guī)劃線路規(guī)劃中轉(zhuǎn)網(wǎng)絡(luò)精益化網(wǎng)絡(luò)成本效益分析網(wǎng)絡(luò)運作模式創(chuàng)新，優(yōu)化項目推廣操作設(shè)備優(yōu)化包裝優(yōu)化場地優(yōu)化持續(xù)改進(jìn)，提升流程效益，降低成本質(zhì)量管理流程優(yōu)化工作效率研究組織能力基于職族的活動分解組織能力的職位分解轉(zhuǎn)換示例：基于組織能力的關(guān)鍵活動分解到職位易難市場稀缺性重要性高低戰(zhàn)略執(zhí)行業(yè)績達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)支持日常運營計劃/調(diào)度設(shè)備技術(shù)專家

網(wǎng)點規(guī)劃運作專員供應(yīng)鏈管理專員新區(qū)建項目經(jīng)理線路維護(hù)專家基于組織能力的專業(yè)職位分解轉(zhuǎn)換基于職位族的戰(zhàn)略重要性與稀缺性評估示例：評估識別關(guān)鍵性職位族以驅(qū)動組織能力的實現(xiàn)，以落實戰(zhàn)略規(guī)劃/技術(shù)專業(yè)運作專業(yè)規(guī)劃專家運作專家中轉(zhuǎn)規(guī)劃網(wǎng)點規(guī)劃規(guī)劃專員（區(qū)域數(shù)學(xué)/運籌專家運輸規(guī)劃預(yù)算分析/網(wǎng)絡(luò)成本分析新區(qū)規(guī)劃及籌建項目經(jīng)理流量監(jiān)督計劃/調(diào)度運作專員（區(qū)域）質(zhì)量專員(區(qū)域）供應(yīng)鏈管理專員技術(shù)專家場地專家材料專家車輛專家設(shè)備專家思考與討論：中國電信廣東公司現(xiàn)在的業(yè)務(wù)重點有哪些？對組織能力提出了哪些新的要求或挑戰(zhàn)？哪些專業(yè)骨干群體是承接組織核心能力的主體？為什么？（依照P20頁的維度，畫出專業(yè)骨干人才分布圖）培訓(xùn)議程（第一天）時間核心內(nèi)容描述9:00-9:30專業(yè)人才規(guī)劃案例分享：華為研發(fā)人才培養(yǎng)機(jī)制9:30-10:15專業(yè)骨干人才群體的識別10:15-10:30人才結(jié)構(gòu)規(guī)劃10:30-10:45休息10:45-11:15人才數(shù)量規(guī)劃11:15-11:30專業(yè)人才盤點數(shù)量、能力、結(jié)構(gòu)、利用率11:30-12:00專業(yè)人才培養(yǎng)建立發(fā)展路徑午間休息14:00-14:45專業(yè)人才培養(yǎng)技能矩陣14:45-15:00休息15:00-17:30專業(yè)人才培養(yǎng)方式有效性的探討專業(yè)人員結(jié)構(gòu)的典型類型專業(yè)序列的目標(biāo)人群結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)特點適用環(huán)境基層員工人數(shù)最多，中層員工人數(shù)次之，高層員工人數(shù)極少生產(chǎn)型專業(yè)職能，如：計劃排產(chǎn)企業(yè)快速發(fā)展，積淀不足中層員工是員工團(tuán)隊主體，人數(shù)最多，基層和高層員工人數(shù)相對較少中層員工通常為能獨立負(fù)責(zé)某一專業(yè)領(lǐng)域工作的中高級專業(yè)技術(shù)人員高層員工通常為技術(shù)專家或?qū)I(yè)帶頭人為大部分知識型團(tuán)隊的代表性結(jié)構(gòu)，通常適用于知識密集型團(tuán)隊或以相對復(fù)雜勞動為主要價值創(chuàng)造方式的團(tuán)隊，如研發(fā)中心，精密儀器維修團(tuán)隊等高層次專業(yè)人才是員工團(tuán)隊的主體，中低層員工人數(shù)相對較少高層人員通常為專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域?qū)＜覟槟承┨厥庵R型團(tuán)隊的代表性結(jié)構(gòu)，通常適用于提供獨立智力服務(wù)的團(tuán)隊，比如部分律師事務(wù)所、投資銀行等專業(yè)人員結(jié)構(gòu)規(guī)劃：從業(yè)務(wù)/職能戰(zhàn)略和外部人才市場供求兩個角度分析對人員結(jié)構(gòu)的影響，同時，還應(yīng)兼顧考慮相關(guān)輔助因素主要影響因素業(yè)務(wù)/職能戰(zhàn)略的影響與序列相關(guān)的業(yè)務(wù)/職能戰(zhàn)略是什么？側(cè)重點是什么？該序列中哪類人員將主要承擔(dān)戰(zhàn)略重點實施？為支撐該戰(zhàn)略，對于該類人員數(shù)量有何要求？外部人才市場供求的影響該序列外部人才市場競爭狀況如何？通過外部獲取人才的難度如何？這樣的供求狀況會對外部獲得人才提出什么樣的挑戰(zhàn)？為解決該問題，該序列的人才梯隊?wèi)?yīng)如何設(shè)置？輔助影響因素薪酬福利成本的影響內(nèi)部培養(yǎng)該序列中高級人才與外部獲取的成本比較員工職業(yè)生涯發(fā)展的影響員工職業(yè)發(fā)展需求對于該序列不同層級目標(biāo)人員數(shù)量提出哪些要求？外部人才市場供求業(yè)務(wù)/職能戰(zhàn)略專業(yè)人員結(jié)構(gòu)規(guī)劃影響因素矩陣主要影響因素輔助影響因素

薪酬福利成本員工職業(yè)生涯發(fā)展通道通過總結(jié)業(yè)務(wù)/職能戰(zhàn)略特點，建立專業(yè)職位的目標(biāo)人員結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)/職能戰(zhàn)略是什么？更側(cè)重以低成本提供有限服務(wù)更側(cè)重滿足客戶各類需求更側(cè)重快速推出最新產(chǎn)品/服務(wù)大量基礎(chǔ)專業(yè)人員大量初中級專業(yè)人員大量初中級專業(yè)人員中低端客戶為主簡單產(chǎn)品為主中高端客戶為主大量中高級專業(yè)人員復(fù)雜產(chǎn)品為主大量中高級專業(yè)人員職位序列特點職位序列人員結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)專業(yè)人員中級專業(yè)人員高級專業(yè)人員樣例考慮外部人才市場供求狀況，對目標(biāo)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整外部市場競爭狀況如何？集中在對中低端人才的競爭集中在對中高端人才的競爭人才供應(yīng)較為充分，未來1～3年內(nèi)不會發(fā)生重大變化人才供應(yīng)不太充分，并且未來1～3年內(nèi)該不足會加劇人才來源渠道主要是哪些？人才來源渠道主要是哪些？人才供應(yīng)較為充分，未來1～3年內(nèi)可能趨緊人才供應(yīng)不太充分，但未來1～3年內(nèi)可能有所緩和人才供應(yīng)較為充分，未來1～3年內(nèi)不會發(fā)生重大變化人才供應(yīng)不太充分，并且未來1～3年內(nèi)該不足會加劇人才供應(yīng)較為充分，未來1～3年內(nèi)可能趨緊人才供應(yīng)不太充分，但未來1～3年內(nèi)可能有所緩和不需對目標(biāo)結(jié)構(gòu)做重大調(diào)整適當(dāng)加大中低端人員數(shù)量所占比例樣例案例：ABC銀行理財序列人才結(jié)構(gòu)規(guī)劃理財序列人員結(jié)構(gòu)特點及建議

中級人才占據(jù)最大比例，其次是初級人才和高級專業(yè)人才中級人才數(shù)量應(yīng)不僅滿足業(yè)務(wù)需要，同時應(yīng)滿足內(nèi)部培養(yǎng)高級人才的儲備需要建議未來中級人員比例大于初級人員，高級人員短期內(nèi)控制數(shù)量，嚴(yán)格準(zhǔn)入制度，隨著業(yè)務(wù)發(fā)展逐步充實ABC銀行零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略要求

定位中高端客戶，提供專屬定制服務(wù)的業(yè)務(wù)模式要求理財隊伍以中高端專業(yè)人員為主同時，按照客戶分層的原則，由不同層級的專業(yè)人員為不同等級的客戶提供服務(wù)，因此各層級人員數(shù)量需與目標(biāo)客戶數(shù)量匹配私人銀行業(yè)務(wù)試點要求配備一定數(shù)量熟悉財富管理服務(wù)的高端人才外部市場人才供求狀況的影響

各家銀行目前均大力開展財富管理業(yè)務(wù)，并且目標(biāo)客戶也均以中高端客戶為主，對于中高級理財人員的需求較大市場上成熟的高級理財經(jīng)理來源非常有限，因此除了同業(yè)獲取外，更強(qiáng)化內(nèi)部選拔培養(yǎng)機(jī)制初中高級理財人員從產(chǎn)品推介到提供服務(wù)，再到知識與資源整合支持服務(wù)，培養(yǎng)周期較長案例：ABC銀行理財序列人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化重點，將中高級理財人員的目標(biāo)數(shù)量逐步提升人均財富資產(chǎn)人均貴賓客戶數(shù)數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)：由于理財序列人數(shù)的增多，2008年人均管理的財富資產(chǎn)規(guī)模比2007年有所下降，但考慮到人均服務(wù)貴賓客戶數(shù)量比2007年略有提高，短期內(nèi)出現(xiàn)人均管理財富資產(chǎn)規(guī)模下降的現(xiàn)象是正常的中高級理財人員人均服務(wù)的財富管理客戶數(shù)量為219人，遠(yuǎn)高于大多數(shù)銀行中高級理財人員的人均高端客戶服務(wù)數(shù)量（約100人），因此我行亟待提高中高級人才數(shù)量，以緩和人員壓力，提高對高端客戶的深度服務(wù)能力例：如按照對標(biāo)銀行中高端理財人員人均服務(wù)高端客戶數(shù)量為XXX人測算，XX銀行業(yè)務(wù)規(guī)模相匹配的中高級人員數(shù)量應(yīng)達(dá)到528人，而XX目前的預(yù)測中級理財人員僅為342人調(diào)整建議：零售銀行業(yè)務(wù)進(jìn)一步討論確定1－2年內(nèi)的人員結(jié)構(gòu)調(diào)整比例，與理財人員晉升招聘甄選機(jī)制配合，逐步改變?nèi)藛T結(jié)構(gòu)中高級理財經(jīng)理人均財富管理客戶數(shù)培訓(xùn)議程（第一天）時間核心內(nèi)容描述9:00-9:30專業(yè)人才規(guī)劃案例分享：華為研發(fā)人才培養(yǎng)機(jī)制9:30-10:15專業(yè)骨干人才群體的識別10:15-10:30人才結(jié)構(gòu)規(guī)劃10:30-10:45休息10:45-11:15人才數(shù)量規(guī)劃11:15-11:30專業(yè)人才盤點數(shù)量、能力、結(jié)構(gòu)、利用率11:30-12:00專業(yè)人才培養(yǎng)建立發(fā)展路徑午間休息14:00-14:45專業(yè)人才培養(yǎng)技能矩陣14:45-15:00休息15:00-17:30專業(yè)人才引進(jìn)專業(yè)人才培養(yǎng)方式有效性的探討骨干人才數(shù)量規(guī)劃通常應(yīng)該考量的因素根據(jù)企業(yè)情況，在一定條件下，本著某些原則，確定各類專業(yè)人才“理想”配置的范圍經(jīng)營方向業(yè)務(wù)規(guī)模時間技術(shù)人員配置合理前瞻性提高工作效率假設(shè)前提人崗匹配流程合理非精確動態(tài)值專業(yè)分類管理骨干人才數(shù)量規(guī)劃的信息準(zhǔn)備人員數(shù)量規(guī)劃信息來源于兩個方面，一個是歷史、當(dāng)前及未來預(yù)測的數(shù)據(jù)信息，另一個是管理判斷；數(shù)據(jù)預(yù)測，所需數(shù)據(jù)信息包括：與員工數(shù)量有關(guān)的業(yè)務(wù)和人員的歷史數(shù)據(jù)；對將來業(yè)務(wù)發(fā)展情況的預(yù)測數(shù)據(jù)；基于數(shù)據(jù)的預(yù)測是建立在公司業(yè)務(wù)模式、人員效率、人員能力不會發(fā)生根本性變化的假設(shè)基礎(chǔ)上的；管理的判斷：管理判斷會對數(shù)據(jù)預(yù)測的假設(shè)條件進(jìn)行修正，從而使得人員數(shù)量規(guī)劃更符合企業(yè)的實際；數(shù)據(jù)的分析和預(yù)測管理的判斷未來人員數(shù)量假設(shè)條件人才數(shù)量規(guī)劃方法的運用人力資源規(guī)劃結(jié)構(gòu)數(shù)量能力工作效率法預(yù)算控制法標(biāo)竿對照法以科學(xué)的方法進(jìn)行各職類群體的編制設(shè)計業(yè)務(wù)分析法職責(zé)分析法關(guān)鍵工作職位在保證工作需要的前提下，與同行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或條件相同的企業(yè)所確立的標(biāo)準(zhǔn)相比較，以體現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)精干、用人相對較少、勞動生產(chǎn)率相對較高的特點從企業(yè)的實際出發(fā)，結(jié)合本企業(yè)的技術(shù)、管理水平和員工素質(zhì)，考慮到提高勞動生產(chǎn)率和員工潛力的可能性來確定定員數(shù)正確處理和協(xié)調(diào)企業(yè)各類人員的比例關(guān)系（如直接與非直接業(yè)務(wù)人員、管理與全體員工等）行業(yè)比例法流程優(yōu)化法關(guān)鍵考量點在人員規(guī)劃中，通常是將各種方法結(jié)合起來，參照行業(yè)最佳案例來制定本企業(yè)的人員規(guī)劃。由于各企業(yè)的情況差別和情況的不斷變化，很難會有一個所謂“絕對正確、完全適用和一成不變”的人員數(shù)量，它主要還是服從于企業(yè)的總體目標(biāo)要求，在不斷的變化中調(diào)整，是個動態(tài)的管理過程。人員規(guī)劃的硬約束是成本投入和效率產(chǎn)出。人力資源管理要做的是，在一定時期內(nèi)，如何運用有限的資本投入獲得最佳的崗位和人數(shù)的組合以及效率產(chǎn)出。通用的骨干人才數(shù)量規(guī)劃方法對比規(guī)劃方法適用情況適應(yīng)對象優(yōu)點缺點崗位分析優(yōu)化法引入新的管理系統(tǒng)或推行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化較適用于以流程化管理為主要特點的部門或崗位，如IT類專業(yè)骨干人才等注重于新的信息系統(tǒng)對崗位的影響；服從于系統(tǒng)的要求，相對固化服從于系統(tǒng)容易導(dǎo)致對人員主動性的忽略工作效率法銷售類單位較適合銷售類專業(yè)骨干人才，計算銷售類人員的業(yè)績數(shù)據(jù)較易于獲取需要工作效率標(biāo)桿標(biāo)桿對照法容易獲得行業(yè)數(shù)據(jù)，且運作模式類似的專業(yè)所有專業(yè)骨干人才能夠幫助專業(yè)骨干人才向內(nèi)外部的最佳典范學(xué)習(xí)，并不斷縮小與它們之間的差距需收集相關(guān)數(shù)據(jù)規(guī)劃過程中需考慮多種因素，做起來難度較大預(yù)算控制法對未來的業(yè)務(wù)能夠進(jìn)行較為準(zhǔn)確的預(yù)測公司有成熟的預(yù)算管理程序所有專業(yè)骨干人才與公司的經(jīng)營計劃聯(lián)系緊密有明確的邊界約束，同時專業(yè)隊伍有一定自我管理空間對企業(yè)管理成熟度要求較高回歸分析法業(yè)務(wù)的歷史特點和規(guī)律會延續(xù)核心業(yè)務(wù)的專業(yè)骨干人才預(yù)測結(jié)果客觀、精度較高適用于在中、短期預(yù)測使用

是一種綜合性的總量預(yù)測，難以進(jìn)行更細(xì)化的人員數(shù)量分拆2.骨干人才數(shù)量規(guī)劃通用的方法介紹在數(shù)量規(guī)劃中，通常是將各種方法結(jié)合起來，參照行業(yè)最佳案例來制定本企業(yè)的人員規(guī)劃。由于各企業(yè)的情況差別和情況的不斷變化，很難會有一個所謂“絕對正確、完全適用和一成不變”的人員數(shù)量，它主要還是服從于企業(yè)的總體目標(biāo)要求，在不斷的變化中調(diào)整，是個動態(tài)的管理過程。數(shù)量規(guī)劃的硬約束是成本投入和效率產(chǎn)出。人力資源管理要做的是，在一定時期內(nèi)，如何運用有限的資本投入獲得最佳的崗位和人才數(shù)量的組合以及效率產(chǎn)出。專業(yè)骨干人才工作效率法職責(zé)分析法人員配比法預(yù)算控制法標(biāo)桿對照法無線網(wǎng)優(yōu)渠道管理企業(yè)信息化IT行業(yè)應(yīng)用樣例方法一：職責(zé)分析法的介紹職能類（規(guī)劃/統(tǒng)籌/管理）編制設(shè)計分析和判斷的二維因素符號標(biāo)識重要性維度工作量飽和程度維度對公司或整個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的舉措落實、運營產(chǎn)生直接影響對專業(yè)和業(yè)務(wù)領(lǐng)域具有很高的貢獻(xiàn)和價值平均每天有效工作時間在7小時以上經(jīng)常需要加班才能有效完成工作對部門運作有直接影響，所負(fù)責(zé)的任務(wù)與其他人的工作有緊密關(guān)系對專業(yè)和業(yè)務(wù)領(lǐng)域具有較高的貢獻(xiàn)和價值平均每天有效工作時間在5-7小時之間偶爾加班對部門運作有有限但直接的影響，所造成的影響與任務(wù)執(zhí)行的準(zhǔn)確性有關(guān)對專業(yè)和業(yè)務(wù)領(lǐng)域具有普通的貢獻(xiàn)和價值平均每天有效工作時間在3-5小時之間不需要加班來完成工作對部門運作有少數(shù)且間接的影響對專業(yè)和業(yè)務(wù)領(lǐng)域具有輔助的貢獻(xiàn)和價值平均每天有效工作時間在3小時以下從未加班或不需要加班說明：工作量飽和程度的分析是在該職位確保工作質(zhì)量的前提下進(jìn)行分析。示例：以某省移動公司市場經(jīng)營體系專業(yè)人才編制測算為例部門職責(zé)職能劃分崗位名稱實際人員編制重要性飽和度建議編制備注營銷戰(zhàn)略與政策制定和管理，經(jīng)營分析及營銷計劃管理品牌的宣傳、策劃、資費及渠道建設(shè)統(tǒng)一管理個人客戶語音及數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)銷售及服務(wù)綜合規(guī)劃經(jīng)營分析員22品牌宣傳品牌管理員33動感地帶、神州行、全球通營銷管理員11兼顧語音業(yè)務(wù)的管理渠道管理渠道管理員22豐富職責(zé)內(nèi)容，加強(qiáng)渠道建設(shè)業(yè)務(wù)資費管理語音業(yè)務(wù)管理員10數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)管理員11數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)營銷員22資源管理卡類管理員11建議卡類管理員承擔(dān)部分寫卡工作寫卡員21產(chǎn)品推廣業(yè)務(wù)宣傳管理員22人員總數(shù)：1715方法二：標(biāo)桿對照法標(biāo)竿取值314thQuartile3rdQuartile2ndQuartile1stQuartile129265656107196標(biāo)竿值的定義對于編制測算，標(biāo)竿值是以取樣群在標(biāo)竿項目的統(tǒng)計值，標(biāo)竿值平均值以取樣群的平均值為基準(zhǔn)；然而對于序列配比，標(biāo)桿對照法則是以取樣群組或?qū)?biāo)企業(yè)的序列配比作為參照，提出企業(yè)現(xiàn)有序列人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化方向。標(biāo)桿對照法在編制測算中的應(yīng)用選取對比指標(biāo)：可以將取樣群組的效率（如每員工服務(wù)客戶數(shù)）、效益（每員工業(yè)務(wù)收入）等作為對照的指標(biāo)；計算取樣群組的指標(biāo)值，如左圖；選取參照標(biāo)桿作為目標(biāo)達(dá)成值，例如50分位或平均值；以該標(biāo)桿值為基礎(chǔ)，計算公司在該人均效率/效益下實現(xiàn)實際業(yè)績（客戶數(shù)或業(yè)務(wù)收入數(shù)）所需的人數(shù)。應(yīng)用的注意點整體編制標(biāo)竿值在運用時，應(yīng)與其他方法得出的結(jié)論相互對照不建議單獨使用或作為決定性結(jié)論；參考標(biāo)竿值后，可以就組織本身的內(nèi)外需求，設(shè)定目標(biāo)達(dá)成值會較為實際，因為考慮了企業(yè)自身的要求，較易取得廣泛認(rèn)可并推動執(zhí)行?？蛻魧嶋H示例：以某省移動公司市場經(jīng)營人才編制測算為例各省移動公司省公司市場經(jīng)營部人才數(shù)五省市場經(jīng)營部人才數(shù)與公司客戶數(shù)關(guān)系圖移動省公司市場經(jīng)營部部員工人數(shù)省移動公司客戶數(shù)/市場經(jīng)營部員工數(shù)省移動公司客戶數(shù)**移動省公司市場經(jīng)營人才人數(shù)與其他省公司相比，處于中等偏下的水平與**移動規(guī)模相近的四省省公司市場經(jīng)營人才人數(shù)及客戶數(shù)比較，**移動省公司市場經(jīng)營人才人均服務(wù)客戶數(shù)與山東省均為72萬名，略高于江蘇移動**移動省公司市場經(jīng)營人才人均服務(wù)客戶數(shù)位140萬名1117181919202223232526292932山西山東江西湖南安徽江蘇**湖北廣西四川黑龍江河南河北廣東方法三：人員配比法——示例：主要基于XX移動客戶規(guī)模對網(wǎng)絡(luò)規(guī)模的要求，推算技術(shù)線條人員需求網(wǎng)絡(luò)規(guī)模客戶規(guī)模關(guān)鍵職能集中維護(hù)傳輸動力網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化人員需求類型VLR用戶數(shù)交換機(jī)數(shù)量HLR數(shù)量網(wǎng)元數(shù)量基站數(shù)量工程建設(shè)綜合監(jiān)控人員數(shù)量交換維護(hù)人員數(shù)量數(shù)據(jù)維護(hù)人員數(shù)量線路代維管理人員數(shù)量傳輸設(shè)備維護(hù)人員數(shù)量動力維護(hù)人員數(shù)量傳輸網(wǎng)分析人員數(shù)量無線維護(hù)人員數(shù)量基站代維協(xié)調(diào)人員數(shù)量網(wǎng)絡(luò)測試人員數(shù)量網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化人員數(shù)量傳輸工程建設(shè)管理人員數(shù)量基站工程建設(shè)管理人員數(shù)量網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃與綜合網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃人員數(shù)量綜合管理人員數(shù)量方法四：預(yù)算控制法預(yù)算控制法:通過人工成本預(yù)算控制在崗人數(shù)，而不是對某一部門內(nèi)的某一崗位的具體人數(shù)做硬性的規(guī)定。部門負(fù)責(zé)人對本部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)和崗位設(shè)置和員工人數(shù)負(fù)責(zé)，在獲得批準(zhǔn)的預(yù)算范圍內(nèi)，自行決定各崗位的具體人數(shù)。由于企業(yè)的資源總是有限的，并且是與產(chǎn)出密切相關(guān)的，因此，預(yù)算控制對企業(yè)各部門人數(shù)的擴(kuò)展有著嚴(yán)格地約束。$$$$$$$總公司預(yù)算部門預(yù)算部門預(yù)算崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)預(yù)算控制法人工成本預(yù)算類型常見的預(yù)算制定方法備注公司總體人工成本預(yù)算費用倒擠法投入產(chǎn)出法費用倒擠法是指根據(jù)公司預(yù)算計劃將所有相關(guān)成本、費用扣除后將剩余的費用作為人工成本預(yù)算投入產(chǎn)出法指公司預(yù)先設(shè)定收入（或利潤）與人工成本的比例關(guān)系，根據(jù)比例關(guān)系確定人工成本預(yù)算業(yè)務(wù)體系人才人工成本預(yù)算費用倒擠法投入產(chǎn)出法職能體系人才人工成本預(yù)算=公司總體人工成本預(yù)算-業(yè)務(wù)部門人工成本預(yù)算-其他員工人工成本預(yù)算預(yù)算控制法主要通過對人工成本總量的控制來約束人員數(shù)量，一般會在人工成本預(yù)算既定基礎(chǔ)上通過對人員平均工資設(shè)定指導(dǎo)意見（如人均工資不降低），確定人員數(shù)量的上下區(qū)間。歷史指標(biāo)數(shù)據(jù)收集歷史員工數(shù)據(jù)收集指標(biāo)/人數(shù)相關(guān)性分析篩選最相關(guān)指標(biāo)關(guān)聯(lián)指標(biāo)選擇建立人才數(shù)量預(yù)測模型人才數(shù)量需求預(yù)測企業(yè)經(jīng)營規(guī)劃目標(biāo)及預(yù)測參數(shù)確定A公司人才質(zhì)量需求預(yù)測預(yù)測結(jié)果驗證與修正建立預(yù)測模型預(yù)測參數(shù)設(shè)定預(yù)測結(jié)果修正123方法四：回歸預(yù)測法回歸預(yù)測是根據(jù)過去的歷史數(shù)據(jù)，篩選與與人員數(shù)量具有高度相關(guān)性的業(yè)務(wù)指標(biāo)，建立可以進(jìn)行回歸分析的數(shù)學(xué)模型，通過對核心業(yè)務(wù)指標(biāo)的觀測分析，從而實現(xiàn)對未來的人員數(shù)量的預(yù)測示例：根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)和戰(zhàn)略目標(biāo)，確定企業(yè)在未來一定時期內(nèi)的編制。歷史業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)收入利潤集團(tuán)客戶數(shù)量市場占有率

……收入（億元）人數(shù)回歸分析根據(jù)行業(yè)特征選取影響因素，例如業(yè)務(wù)收入、客戶數(shù)量、運營支出等；通過回歸測算分析各個變量與整體編制數(shù)量的相關(guān)性以及各個因素之間的兩兩相關(guān)因素；可以選取其中的一個與編制數(shù)量相關(guān)性最高的變量設(shè)計公式，也可以以多元方程的形式設(shè)計。y=1089.1Ln(x)-829.53企業(yè)中短期發(fā)展目標(biāo)編制數(shù)量該方法對企業(yè)歷史業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的全面性和有效性的要求較高，并且只基于企業(yè)現(xiàn)有的效率和人員配備，未能有效識別企業(yè)與同行業(yè)水平的差異。案例：A公司下屬業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)人員配置標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)化數(shù)據(jù)收集及篩選回歸變量篩選模型擬合模型檢驗收集公司各區(qū)域業(yè)務(wù)、人員數(shù)據(jù)要求是最新的數(shù)據(jù)如有可能，收集各區(qū)域機(jī)構(gòu)歷年的數(shù)據(jù)，可以進(jìn)行時間維度、區(qū)域維度的雙維回歸分析對各業(yè)務(wù)變量與人員數(shù)量進(jìn)行模型擬合篩選出對業(yè)績影響較顯著的業(yè)績的業(yè)績變量以此變量為基礎(chǔ)構(gòu)建回歸模型對業(yè)務(wù)變量與業(yè)務(wù)部門員工數(shù)量進(jìn)行回歸擬合，從而確定業(yè)務(wù)部門人員編制計算的基本標(biāo)準(zhǔn)以業(yè)務(wù)部門人員數(shù)量為基礎(chǔ)，擬合業(yè)務(wù)部門員工人數(shù)與職能部門員工人數(shù)的關(guān)系，從而確定職能部門人員編制計算的基本標(biāo)準(zhǔn)用擬合模型帶入現(xiàn)有數(shù)據(jù)，檢驗?zāi)Ｐ偷臄M合度，同時適當(dāng)實際評估員工人數(shù)與擬合員工人數(shù)的差異，為后續(xù)人力資源的投入提供依據(jù)模型修正篩選影響人員編制其它特殊因素，實際人員配置過程中適當(dāng)予以考慮人才數(shù)量規(guī)劃的調(diào)整人員數(shù)量規(guī)劃調(diào)整的影響因素對人員數(shù)量的影響業(yè)務(wù)模式的變化老業(yè)務(wù)所需要的人才新業(yè)務(wù)所需要的人才人均效率的變化人均效率提升人均效率下降業(yè)務(wù)并購并購后存在崗位重合并購后存在效率的磨損新技術(shù)的引入應(yīng)用新技術(shù)的人才被新技術(shù)替代的人員人才數(shù)量的規(guī)劃是建立在一定假設(shè)基礎(chǔ)上的，企業(yè)的實際經(jīng)營會發(fā)生各種變化，人員數(shù)量規(guī)劃還需要根據(jù)經(jīng)營管理的判斷進(jìn)行必要的調(diào)整；常見的人員數(shù)量規(guī)劃調(diào)整的影響因素有：思考與討論：結(jié)合當(dāng)前的業(yè)務(wù)重點舉措，專業(yè)骨干群體的結(jié)構(gòu)及數(shù)量與公司業(yè)務(wù)發(fā)展要求的匹配度如何？有哪些規(guī)劃和考慮？未來應(yīng)如何調(diào)整和優(yōu)化，適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展及人才儲備的要求？培訓(xùn)議程（第一天）時間核心內(nèi)容描述9:00-9:30專業(yè)人才規(guī)劃案例分享：華為研發(fā)人才培養(yǎng)機(jī)制9:30-10:15專業(yè)骨干人才群體的識別10:15-10:30人才結(jié)構(gòu)規(guī)劃10:30-10:45休息10:45-11:15人才數(shù)量規(guī)劃11:15-11:30專業(yè)人才盤點數(shù)量、結(jié)構(gòu)、利用率11:30-12:00專業(yè)人才培養(yǎng)建立發(fā)展路徑午間休息14:00-14:45專業(yè)人才培養(yǎng)技能矩陣14:45-15:00休息15:00-17:30專業(yè)人才培養(yǎng)方式有效性的探討通過骨干人才盤點，將對當(dāng)前和未來戰(zhàn)略發(fā)展中各領(lǐng)域核心人才的現(xiàn)狀、后備隊伍及需求有全面、系統(tǒng)的把握，有助于人才規(guī)劃、儲備和培養(yǎng)發(fā)展客戶管理熱控機(jī)務(wù)市場財務(wù)任職者人數(shù)0-1年后可繼任人數(shù)1-3年后可繼任人數(shù)3-5年后可繼任人數(shù)加速培養(yǎng)發(fā)展人員人數(shù)準(zhǔn)備就緒………………主要發(fā)現(xiàn) 總經(jīng)理: #

客戶/銷售經(jīng)理: #

技術(shù)開發(fā)經(jīng)理: #

供應(yīng)鏈經(jīng)理: #

市場部經(jīng)理: #可預(yù)期的繼任職位樣例以下幾方面是骨干人才盤點數(shù)據(jù)分析的組成部分骨干人才總量盤點骨干人才利用率盤點數(shù)量盤點結(jié)構(gòu)盤點效率盤點業(yè)績盤點骨干人才基礎(chǔ)信息（職位序列、職位層級、職位描述、業(yè)績數(shù)據(jù)等）骨干人才補(bǔ)給差距分析案例：ABCIT公司技術(shù)人員總量盤點背景：ABC為國內(nèi)知名IT分銷商，代理各類IT產(chǎn)品高達(dá)1300多種，牢牢占據(jù)中國IT分銷的領(lǐng)先地位，由于分銷業(yè)的競爭加劇，加上分銷業(yè)務(wù)的資金占用率較大，多年來分銷業(yè)務(wù)的利潤率一直非常之低，幾家主力分銷商在狹窄的市場空間內(nèi)以低價彼此拼搶，十分艱難，公司作為上市公司的業(yè)績壓力越來越大。在總結(jié)過去五年發(fā)展歷史之機(jī)，ABC公司宣布了擺脫分銷，向IT服務(wù)轉(zhuǎn)型的發(fā)展戰(zhàn)略，向客戶提供包括一站式增值服務(wù)業(yè)務(wù)和以IT咨詢、解決方案、運營外包為主的IT服務(wù)。在IT服務(wù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略指導(dǎo)下，公司開始重新進(jìn)行技術(shù)人員隊伍的規(guī)劃和管理。IT服務(wù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略搭建技術(shù)人員職位體系組建技術(shù)管理委員會開展技術(shù)隊伍盤點持續(xù)改善技術(shù)人員隊伍技術(shù)人員隊伍規(guī)劃ABC公司技術(shù)人員總量盤點框架業(yè)務(wù)戰(zhàn)略解決方案架構(gòu)解決方案開發(fā)解決方案實施運行維護(hù)后端環(huán)節(jié)前端環(huán)節(jié)咨詢顧問IT架構(gòu)師應(yīng)用工程師項目經(jīng)理維修工程師系統(tǒng)工程師圍繞IT服務(wù)項目生命周期進(jìn)行職位序列劃分IT服務(wù)項目生命周期圍繞人員成長周期建立發(fā)展通道序列層級IT架構(gòu)師IT咨詢顧問項目經(jīng)理應(yīng)用工程師系統(tǒng)工程師維修工程師資深級資深I(lǐng)T架構(gòu)師資深I(lǐng)T咨詢顧問資深項目經(jīng)理

高級高級IT架構(gòu)師高級IT咨詢顧問高級項目經(jīng)理高級應(yīng)用工程師高級系統(tǒng)工程師

副高級副高級IT咨詢顧問副高級項目經(jīng)理副高級應(yīng)用工程師副高級系統(tǒng)工程師

中級中級IT咨詢顧問中級項目經(jīng)理中級應(yīng)用工程師中級系統(tǒng)工程師中級維修工程師初級

初級應(yīng)用工程師初級系統(tǒng)工程師初級維修工程師骨干人才數(shù)量及結(jié)構(gòu)盤點結(jié)果技術(shù)人員層級呈“梨形”分布，與行業(yè)平均水平相比，高級人才比例不合理；人員序列結(jié)構(gòu)中系統(tǒng)工程為主體，與行業(yè)平均水平相比，人員序列結(jié)構(gòu)嚴(yán)重失衡；對IT服務(wù)業(yè)務(wù)非常重要的關(guān)鍵人才咨詢顧問、IT架構(gòu)師、項目經(jīng)理均嚴(yán)重缺乏；常見的人員利用率盤點方式人員業(yè)績盤點人員效率盤點人員利用率盤點通過分析員工的工作時間分配，計算人員真正有效的工作投入，評估實際的人員效率通過分析員工的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，評估人員的業(yè)績質(zhì)量01234231員工溝通市場營銷與公共關(guān)系行政事務(wù)處理解決日常技術(shù)問題客戶關(guān)系管理項目管理員工培養(yǎng)與發(fā)展運營監(jiān)控人員效率地圖-做正確的事實際時間分配目標(biāo)時間分配案例：ABC運營商客戶經(jīng)理人利用率盤點背景：ABC為某省電信公司，其集團(tuán)客戶部主要負(fù)責(zé)大客戶的業(yè)務(wù)開拓和管理，為公司重要的業(yè)務(wù)部門和主要收入、利潤來源，隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，集團(tuán)客戶部的客戶經(jīng)理的數(shù)量也急劇增加，但隨著人員數(shù)量的增加，部門和公司領(lǐng)導(dǎo)明顯感覺到客戶經(jīng)理人員的工作效率逐步下降，人均業(yè)績產(chǎn)出水平下滑。公司計劃上一套客戶經(jīng)理管理系統(tǒng)來提高人員利用率，但在上系統(tǒng)前，ABC公司希望能夠更清晰的盤點客戶經(jīng)理的人員利用率，并找到利用率下降的主要原因。客戶經(jīng)理利用率工作活動/工作交互關(guān)系銷售業(yè)績產(chǎn)出成本分配時間分配客戶經(jīng)理利用率投入產(chǎn)出問卷調(diào)研一對一訪談對照小組訪談跟訪標(biāo)桿對比ABC運營商人員利用率盤點框架案例：客戶經(jīng)理工作活動分析群體分類：組長客戶經(jīng)理業(yè)務(wù)代表工作類別工作活動銷售業(yè)務(wù)/行業(yè)規(guī)劃現(xiàn)有客戶需求挖掘新客戶開發(fā)市場營銷活動方案制定合同簽訂合同執(zhí)行客戶服務(wù)售后服務(wù)客戶關(guān)系維護(hù)銷售行政事務(wù)及其它銷售行政事務(wù)公司部門會議培訓(xùn)為內(nèi)部人員提供業(yè)務(wù)指導(dǎo)與培訓(xùn)交通休假其它工作活動按照銷售、客戶服務(wù)、銷售行政事務(wù)及其它三大類16項進(jìn)行分項分析；客戶經(jīng)理群體按照三類不同角色進(jìn)行分類分析。工作活動分類：注：銷售行政事務(wù)指客戶經(jīng)理處理各種銷售報表、工作總結(jié)、打印文檔及其它與銷售活動相關(guān)的事務(wù)性工作案例：客戶經(jīng)理人員效率分析工作類別主要工作活動客戶經(jīng)理A部門B部門C部門D部門E部門人數(shù)1612191611銷售業(yè)務(wù)/行業(yè)規(guī)劃10.2%7.1%6.8%7.9%8.6%現(xiàn)有客戶需求挖掘11.4%14.2%16.1%13.3%18.9%新客戶開發(fā)4.6%2.9%4.4%2.3%6.3%市場營銷活動3.4%1.6%3.9%2.3%2.6%方案制定11.2%10.8%11.5%7.5%7.4%合同簽訂1.0%2.0%1.5%2.6%3.0%合同執(zhí)行4.1%6.0%2.7%3.1%4.9%合計45.9%44.6%46.9%39.0%51.7%客戶服務(wù)售后服務(wù)9.3%5.3%14.6%17.1%7.6%客戶關(guān)系維護(hù)9.2%10.5%10.0%6.5%9.1%合計18.5%15.8%24.6%23.6%16.7%銷售行政事務(wù)及其它銷售行政事務(wù)12.4%14.5%9.6%10.6%11.5%公司/部門會議4.0%6.1%6.3%5.0%3.7%培訓(xùn)1.2%2.1%1.7%6.3%1.2%為內(nèi)部人員提供業(yè)務(wù)指導(dǎo)與培訓(xùn)1.3%2.7%0.3%1.0%1.4%交通8.3%10.6%7.4%10.8%10.0%休假0.8%0.6%0.0%0.0%0.0%其它7.6%3.0%3.2%3.7%3.8%合計35.6%39.6%28.5%37.4%31.6%工作類別主要工作活動客戶經(jīng)理-高績效客戶經(jīng)理

-普通績效銷售業(yè)務(wù)/行業(yè)規(guī)劃7.7%7.5%現(xiàn)有客戶需求挖掘13.9%15.7%新客戶開發(fā)9.6%8.3%市場營銷活動6.0%4.5%方案制定7.7%8.4%合同簽訂4.3%3.9%合同執(zhí)行4.9%4.3%客戶服務(wù)售后服務(wù)6.8%8.6%客戶關(guān)系維護(hù)11.2%8.5%銷售行政事務(wù)及其它銷售行政事務(wù)4.7%8.7%公司/部門會議5.8%4.6%培訓(xùn)3.5%2.6%為內(nèi)部人員提供業(yè)務(wù)指導(dǎo)與培訓(xùn)2.4%1.3%交通8.2%8.7%休假0.9%1.1%其它2.3%3.3%合計100.0%100.0%高績效和低績效客戶經(jīng)理的工作時間分配有明顯差異與行業(yè)對比，客戶經(jīng)理的人員效率還有很大的提升空間其他人力資源信息盤點公司人員流失率及原因分析公司潛在人員流失率預(yù)測行業(yè)人員流動率情況公司人才梯隊員工職業(yè)意向……培訓(xùn)議程（第一天）時間核心內(nèi)容描述9:00-9:30專業(yè)人才規(guī)劃案例分享：華為研發(fā)人才培養(yǎng)機(jī)制9:30-10:15專業(yè)骨干人才群體的識別10:15-10:30人才結(jié)構(gòu)規(guī)劃10:30-10:45休息10:45-11:15人才數(shù)量規(guī)劃11:15-11:30專業(yè)人才盤點數(shù)量、能力、結(jié)構(gòu)、利用率11:30-12:00專業(yè)人才培養(yǎng)建立發(fā)展路徑午間休息14:00-14:45專業(yè)人才培養(yǎng)技能矩陣14:45-15:00休息15:00-17:30專業(yè)人才培養(yǎng)方式有效性的探討在專業(yè)骨干人才隊伍職業(yè)發(fā)展中要明確發(fā)展路徑：其在公司內(nèi)主要有四種關(guān)鍵發(fā)展路徑相同職能領(lǐng)域職位5職位2職位3職位1職位4新的職能領(lǐng)域相同業(yè)務(wù)單元新的業(yè)務(wù)單元跨職能發(fā)展職能廣度拓展職能深度發(fā)展中高層管理職能發(fā)展四種發(fā)展模式擁有其不同的目的、工作任務(wù)和預(yù)期的結(jié)果發(fā)展通道目的工作任務(wù)預(yù)期的結(jié)果職能深度發(fā)展發(fā)展專家所需的更深的技能專注于技術(shù)層面的具有戰(zhàn)略意義的知識原理加深技術(shù)專長具有專家角色和職責(zé)執(zhí)行特定的工作任務(wù)加深某種核心能力獲得專長漸進(jìn)職能廣度拓展在現(xiàn)有的角色發(fā)展更高的技能水平獲得新的技能，從事相關(guān)角色或更高的角色承擔(dān)更大的角色承擔(dān)更多職責(zé)達(dá)到更高的層次提高專業(yè)特長漸進(jìn)跨職能發(fā)展獲得不同角色需要具備的技能獲得不同職能領(lǐng)域中需要的新的技能從事新的或多樣的職能管理一個新的職能領(lǐng)域角色拓展在不同的職能領(lǐng)域中獲得新的技能漸進(jìn)中高層管理職能發(fā)展在不同的角色上提升更高的技能水平獲得高級管理角色所需要的技能在不同的業(yè)務(wù)單元中從事跨職能的工作承擔(dān)更多的職責(zé)達(dá)到更高的層次角色拓展業(yè)務(wù)專長提升漸進(jìn)翰威特通過3D+E，搭建專業(yè)骨干人才隊伍在晉升路徑上的要求及發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)321完成每個專業(yè)核心技術(shù)崗位的3D+E標(biāo)準(zhǔn)明確專業(yè)核心技術(shù)崗位的晉升發(fā)展路徑確定專業(yè)分類和各專業(yè)技術(shù)崗位所處層級Deliver（業(yè)績）：在現(xiàn)有崗位上的績效表現(xiàn)。如：績效評價連續(xù)2年均為“良好”或以上DeliverDoDisplay員工的晉升標(biāo)準(zhǔn)Display（能力）：專業(yè)技能要求；除知識技能外，晉升崗位所需要具備的能力要求Do（職責(zé)）：晉升崗位的職責(zé)內(nèi)容要求1、晉升“門檻”的限定（Experience）：通過限定在在現(xiàn)任崗位上的最低工作年限要求或過往相關(guān)經(jīng)驗要求，設(shè)定“門檻值”；2、晉升標(biāo)準(zhǔn)（3D）：編寫DO（工作職責(zé)）編寫Experience（工作經(jīng)驗）編寫Deliver（工作業(yè)績）編寫Display（工作能力）T1(所有新員工將從在線核心崗位做起)

T2T3T4T5SiteGeneralSkillICoreI團(tuán)隊層級系統(tǒng)負(fù)責(zé)人GeneralIISkillBlock

部門或相當(dāng)?shù)燃壍南到y(tǒng)負(fù)責(zé)人CoreII基本支持另一個CoreI另一個CoreI離線基本核心技能離線基本核心技能離線基本核心技能離線高級核心技能另一個CoreI高級支持基本支持中級領(lǐng)導(dǎo)技能生產(chǎn)技術(shù)專家(遵循選擇程序〕AdvancedLeadership高級領(lǐng)導(dǎo)技能離線基本核心技能OperationalLeadershipFunctionalMastery先決條件：通過COREII并擁有全面的生產(chǎn)部門技能先決條件：通過高級支持或離線高級核心技能考核遵循選擇程序具有中級領(lǐng)導(dǎo)技能的職能技術(shù)專家針對骨干人才所需要的核心能力、領(lǐng)導(dǎo)力和專業(yè)知識、技能要求搭成技能磚（SkillBlock），形成技能矩陣，每級發(fā)展、晉升必須通過技能磚的認(rèn)證案例：某高科技通信公司如何引導(dǎo)員工專業(yè)的精進(jìn)和沉淀，如何形成跨系統(tǒng)的能力培養(yǎng)發(fā)生背景：市場與研發(fā)之間沒有形成完全正式的溝通機(jī)制，研發(fā)人員缺乏一線了解市場的經(jīng)驗供應(yīng)鏈與研發(fā)之間物理隔離，而相應(yīng)的培訓(xùn)機(jī)制配套不健全，研發(fā)人員對工藝越來越缺乏了解，研發(fā)產(chǎn)品的可生產(chǎn)性降低曾有過研發(fā)人員到銷售的流動，但主要由于薪酬體系方面的原因沒有成功解決思路：延伸橫向渠道：避免研發(fā)系統(tǒng)和市場脫節(jié)將跨部門的輪崗制度融入晉升機(jī)制，加強(qiáng)橫向交流為員工提供更多路徑的的職業(yè)發(fā)展選擇機(jī)會配套的培養(yǎng)激勵體系：明確晉升發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上確定所需的培訓(xùn)和激勵方向在研發(fā)培訓(xùn)課程中增加銷售和供應(yīng)鏈相關(guān)內(nèi)容建立有針對性的薪酬轉(zhuǎn)換機(jī)制，鼓勵人員交流延伸縱向渠道：抬高“職業(yè)天花板”識別有能力的人才減少人員流動，固化經(jīng)驗，形成有效技術(shù)沉淀分析其他部門的架構(gòu)及職位，形成橫向流動的路徑框架及原則案例：研發(fā)人員發(fā)展路徑框架主發(fā)展晉升路徑輔發(fā)展路徑備注：研發(fā)產(chǎn)品推廣技術(shù)咨詢隱蔽工程室質(zhì)量市場骨干層(5級)執(zhí)行層(1-4級)高級骨干層(6-7級)高級工程師(2級)技術(shù)專家各專業(yè)工程師(1-3級)室主任二級部門總監(jiān)一級部門總監(jiān)技術(shù)經(jīng)理助理工程師高級工程師(1級)高級技術(shù)經(jīng)理部門總監(jiān)技術(shù)總監(jiān)技術(shù)支持工程師工程設(shè)計工程師室經(jīng)理室經(jīng)理銷售經(jīng)理技術(shù)經(jīng)理副主任工程設(shè)計工程師工程區(qū)域經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理副主任工程師(各專業(yè))技術(shù)員主管(各專業(yè))部門經(jīng)理技術(shù)經(jīng)理中心總監(jiān)室經(jīng)理事業(yè)部事業(yè)部負(fù)責(zé)人從XX的現(xiàn)狀和業(yè)務(wù)價值鏈所要求的技能分來看，近期可實現(xiàn)研發(fā)人員在跨研發(fā)主體之間、質(zhì)量部門與市場部門之間的輪換；未來可逐步實現(xiàn)與銷售平臺及供應(yīng)鏈平臺之間的流動研發(fā)人員職業(yè)發(fā)展存在兩種路徑：主職業(yè)發(fā)展路徑-本職位族內(nèi)的縱向晉升（雙通道）輔職業(yè)發(fā)展路徑–轉(zhuǎn)崗/跨專業(yè)/部門的橫向發(fā)展晉升案例：針對專業(yè)技術(shù)各子專業(yè)的骨干和高級骨干人員建立（3D+E）職位工作職責(zé)(Do)工作能力(Display)工作產(chǎn)出(Deliver)工作經(jīng)驗(Experience)制版高級工程師制版工作設(shè)備管理工作生產(chǎn)過程文檔修改項目工作制版技能3級翻版技能3級拼版技能3級團(tuán)隊管理技能2級2年均達(dá)到良好，且其中至少1年達(dá)到優(yōu)秀內(nèi)聘：A公司CTP主任工程師2年工作經(jīng)驗；外聘：印前類崗位3年主任工程師工作經(jīng)驗CTP主任工程師制版技能2級翻版技能2級拼版技能2級

至少1年達(dá)到良好內(nèi)聘：A公司CTP工程師1年工作經(jīng)驗；案例：技能盤點——進(jìn)行專業(yè)技能盤點，制定發(fā)展計劃，建立符合業(yè)務(wù)發(fā)展的多技能、高績效的團(tuán)隊部門技能達(dá)標(biāo)率=部門實際技能水平/部門基本需求*100%=38%我知道專業(yè)骨干人才隊伍還需要哪些技能才能勝任工作嗎？我知道誰需要參加培訓(xùn)嗎？我很清楚他們應(yīng)該參加哪些培訓(xùn)嗎？哪些人、哪些技能需要優(yōu)先安排培訓(xùn)呢？我了解專業(yè)骨干人才各自具備了哪些技能嗎？我自己還需要在哪方面補(bǔ)充或提高技能呢？搭建技能矩陣：開始前，請大家思考……如果您覺得還不能肯定地回答這些問題…

那么，您需要了解“技能矩陣”

技能矩陣的作用：明確各專業(yè)人才骨干隊伍所必須的知識技能項目，從而確保業(yè)務(wù)的需求得到滿足盤點專業(yè)骨干人才的實際技能水平與需求之間的差距明確對專業(yè)骨干人才培訓(xùn)和發(fā)展的重點幫助專業(yè)骨干人才明確個人技能提升的機(jī)會技能矩陣建立流程整體介紹1.確定專業(yè)骨干人才隊伍技能項目2.確定對專業(yè)骨干人才的需求3.確定目標(biāo)技能水平4.評估個人技能水平5.確定專業(yè)骨干人才技能達(dá)標(biāo)數(shù)量及實際技能水平項目大類知識/技能項目需求狀態(tài)部門成員技能達(dá)標(biāo)數(shù)量部門實際技能水平AndyBillCindyDavisEricFandy項目清楚公司宗旨理念、價值觀6100%55555566清楚公司產(chǎn)品種類683%45553555清楚公司產(chǎn)品的銷售渠道667%55334444清楚公司產(chǎn)品的目標(biāo)客戶667%35544444清楚公司產(chǎn)品管理制度450%53434422清楚公司渠道管理制度450%33544322清楚公司供應(yīng)商管理制度2100%53343432清楚公司銷售管理制度367%54535322清楚員工行為規(guī)范650%53434433清楚公司信息安全制度617%35543311清楚公司培訓(xùn)制度633%544343226.計算技能達(dá)標(biāo)狀態(tài)技能矩陣基本概念介紹技能項目部門需求技能達(dá)標(biāo)狀態(tài)員工目標(biāo)技能水平員工實際技能水平隊伍技能達(dá)標(biāo)數(shù)量隊伍實際技能水平知識/技能項目需求狀態(tài)隊伍成員技能達(dá)標(biāo)數(shù)量隊伍實際技能水平AndyBillCindyDavisEricFandy清楚公司宗旨理念、價值觀6100%55555566了解公司產(chǎn)品品種683%45553555用數(shù)字表示用顏色表示沒有達(dá)到要求，需參加培訓(xùn)基本達(dá)到要求，但仍需額外培訓(xùn)達(dá)到或超越目標(biāo)要求顏色：實際能力水平543表示可以培訓(xùn)其他人表示自己可以獨立完成表示能夠和別人一起合作完成數(shù)字：目標(biāo)能力水平制作技能矩陣的準(zhǔn)備工作制作技能矩陣前需收集的信息：列出組織的每個角色對組織過往失誤的分析尤其是由于技能不足造成的失誤組織成果總結(jié)及分析來年組織目標(biāo)、新的行動計劃和工作部署步驟一：確定技能項目制定部門所需技能項目的根據(jù)：公司的經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)對該部門的要求部門組織結(jié)構(gòu)職能設(shè)計的要求過去的工作失誤新工作的要求部門技能項目分類(可按實際需求調(diào)整)：公司通用項目專業(yè)通用項目各崗位技能按組織結(jié)構(gòu)按項目小組小組通用項目各成員技能例如：范例一：渠道管理骨干人才隊伍技能矩陣工程專業(yè)骨干人才隊伍技能矩陣項目大類技能項目公司通用項目清楚公司宗旨理念、價值觀清楚員工手冊內(nèi)容公司核心能力該專業(yè)類別骨干人才隊伍通用能力素質(zhì)分析與判斷能力計劃執(zhí)行與總結(jié)能力突發(fā)事故應(yīng)變能力持續(xù)學(xué)習(xí)能力掌握行業(yè)規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)溝通探案能力工程專業(yè)技術(shù)管理（崗位）施工圖紙審核能力掌握建筑材料知識工藝流程改進(jìn)現(xiàn)場管理與協(xié)調(diào)按適合的方式分出主要技能項目類別按照公司業(yè)務(wù)、架構(gòu)、過去和未來工作的要求等列出各類別下的技能項目樣例步驟二：確定專業(yè)骨干人才隊伍的需求對應(yīng)每個技能項目，確定專業(yè)骨干人才隊伍的需求指標(biāo)：專業(yè)骨干人才隊伍需求：----為確保專業(yè)工作良好進(jìn)行，需要掌握此技能的人數(shù)例如：某公司工程管理專業(yè)人才隊伍需要4名員工具備“新工藝流程改進(jìn)”的技能：項目大類技能項目需求公司通用項目清楚公司宗旨理念、價值觀6清楚員工手冊內(nèi)容6公司核心能力4該專業(yè)類別骨干人才隊伍通用能力素質(zhì)分析與判斷能力4計劃執(zhí)行與總結(jié)能力3突發(fā)事故應(yīng)變能力6持續(xù)學(xué)習(xí)能力6掌握行業(yè)規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)6溝通探案能力5工程專業(yè)技術(shù)管理（崗位）施工圖紙審核能力4掌握建筑材料知識5工藝流程改進(jìn)4現(xiàn)場管理與協(xié)調(diào)3步驟三：確定目標(biāo)技能水平及個人技能水平將員工需達(dá)到的目標(biāo)技能水平用數(shù)字代替填入矩陣塊中：“3”表示能夠和別人一起合作完成“4”表示自己可以獨立完成“5”表示可以培訓(xùn)其他人對員工的實際技能水平進(jìn)行評估，將結(jié)果用不同的顏色表示：綠色表示已達(dá)到目標(biāo)技能要求

黃色表示技能還需進(jìn)一步提升

紅色表示不具備此技能需得到培訓(xùn)項目大類知識/技能項目需求部門成員AndyBillCindyDavisEricFandy項目清楚公司宗旨理念、價值觀6555555清楚公司產(chǎn)品種類6553344清楚公司產(chǎn)品的銷售渠道4534344清楚公司產(chǎn)品的目標(biāo)客戶4335443清楚公司產(chǎn)品管理制度2533434清楚公司渠道管理制度3545353員工個人技能水平評估CQVProcess–theSkillBlockQualificationProcess員工技能水平評估方法目的測定崗位必要技能熟練狀況提供技能/知識資格評定的工具準(zhǔn)備經(jīng)審定的崗位與職責(zé)說明經(jīng)審定的技能模塊經(jīng)審定的每項技能模塊考核標(biāo)準(zhǔn)每項技術(shù)模塊的合格考核人員程序Construction技能建構(gòu)Commissioning知識檢查Qualification技能考核Verification技能認(rèn)證步驟四：確定專業(yè)骨干人才隊伍技能達(dá)標(biāo)數(shù)量及實際技能水平技能達(dá)標(biāo)數(shù)量：針對某一技能，矩陣內(nèi)涂“綠色”的模塊數(shù)量實際技能水平：針對某一技能，等于“隊伍的基本需求”與“技能達(dá)標(biāo)數(shù)量”兩者中小的數(shù)值例如：某一部門擁有技能模塊Z1,Z2,Z3,Z4,其員工技能達(dá)標(biāo)數(shù)量和部門基本需求如下所示:技能項目技能達(dá)標(biāo)數(shù)量隊伍基本需求隊伍實際技能水平Z11099Z2595Z3797Z4111010總計333731技能矩陣的意義——用于晉升和培訓(xùn)培訓(xùn)需求晉升參考：例如，Andy想要從顧問晉升到高級顧問的職位，需要達(dá)到以下要求：現(xiàn)任崗位的技能都已達(dá)標(biāo)技能項目需求狀態(tài)隊伍成員技能達(dá)標(biāo)數(shù)量隊伍實際技能水平AndyBillCindyDavisEricFandy清楚公司宗旨理念、價值觀6100%55555566了解公司產(chǎn)品品種667%45553544技能矩陣的意義——監(jiān)控指標(biāo)確保團(tuán)隊及員工技能的持續(xù)成長技能矩陣的三個監(jiān)控指標(biāo)：teamsdevelopandtrackskillmatrix建立并應(yīng)用技能矩陣的專業(yè)骨干人才隊伍占公司所有隊伍的百分比skillblocksreachthetargetskilllevel各專業(yè)骨干人才隊伍技能目標(biāo)的達(dá)到率本年度各專業(yè)骨干人才隊伍技能目標(biāo)的達(dá)到率

60%本年度員工技能目標(biāo)的達(dá)到率60%trainingplandevelopedforskillareasnotreachingthetargetlevels未達(dá)標(biāo)技能模塊中制定了相應(yīng)培訓(xùn)計劃的比例e.g.技能矩陣的意義——根據(jù)技能達(dá)標(biāo)狀態(tài)、技能項重要性分析、組織內(nèi)部能力、外部市場能力等維度，確定公司人才供給的模式和來源項目大類技能項目需求部門成員狀態(tài)技能項的重要性組織內(nèi)部能力外部市場能力人才供給方式AndyBillCindyDavisEricFandy內(nèi)部獲取外部獲取項目清楚公司宗旨理念、價值觀6555555100%清楚產(chǎn)品渠道655334467%清楚公司產(chǎn)品的銷售渠道453434450%清楚產(chǎn)品細(xì)分策略43354430%清楚產(chǎn)品管理制度2533434100%清楚供應(yīng)鏈管理35453530%評判維度技能重要性：該技能對于專業(yè)骨干人才隊伍的重要性組織內(nèi)部能力：組織內(nèi)部在該技能項上的能力外部市場能力：外部市場在該技能項上的能力評判原則對于組織內(nèi)部能力較強(qiáng)的技能項，可以以內(nèi)部獲取為主對于組織內(nèi)部能力弱，外部市場能力較強(qiáng)，且對該專業(yè)骨干人才隊伍非常重要的技能項，可以通過外部招聘的方式獲取強(qiáng)弱培訓(xùn)議程（第一天）時間核心內(nèi)容描述9:00-9:30專業(yè)人才規(guī)劃案例分享：華為研發(fā)人才培養(yǎng)機(jī)制9:30-10:15專業(yè)骨干人才群體的識別10:15-10:30人才結(jié)構(gòu)規(guī)劃10:30-10:45休息10:45-11:15人才數(shù)量規(guī)劃11:15-11:30專業(yè)人才盤點數(shù)量、結(jié)構(gòu)、利用率11:30-12:00專業(yè)人才培養(yǎng)建立發(fā)展路徑，搭建技能矩陣午間休息14:00-14:45專業(yè)人才培養(yǎng)建立發(fā)展路徑，搭建技能矩陣14:45-15:00休息15:00-17:30專業(yè)人才培養(yǎng)方式有效性的探討人才供給的路徑展示TalentDiscoveryPerformanceMetrics招聘績效評價?ReduceCycleTime?ReduceCostPerHire?IncreaseOfferAcceptance?IncreaseRetention?IncreaseStakeholderSatisfaction?SupportRepresentationandDiversity??縮短招聘周期?縮減招聘成本?提高錄用成功率?提高人才保有?提高高層滿意度?良好的人才多元化結(jié)構(gòu)人才庫外部獲取渠道協(xié)會網(wǎng)絡(luò)廣告獵頭公司內(nèi)部推薦校園招聘全職/實習(xí)生行動學(xué)習(xí)導(dǎo)師制/教練制輪崗人才供給的模式內(nèi)部培養(yǎng)人才選拔與入職引導(dǎo)簡歷篩選與面試任用入職引導(dǎo)外部獲取人才內(nèi)部獲取渠道關(guān)鍵策略與專業(yè)獵頭公司建立良好合作關(guān)系實施對精英人才投放影響力的方案依據(jù)自身的用人標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)造性評估候選人的經(jīng)驗建立網(wǎng)絡(luò)招聘渠道與技術(shù)關(guān)鍵策略關(guān)鍵內(nèi)部人才選拔體系開展公司內(nèi)人才流動優(yōu)化配置優(yōu)先發(fā)展支撐戰(zhàn)略的人才。。。上汽案例：上汽采取“引進(jìn)與培養(yǎng)”并舉方式保證核心研發(fā)人員供應(yīng)鏈2010年的戰(zhàn)略目標(biāo)：生產(chǎn)200萬輛汽車、60萬輛自主品牌汽車，新能源汽車的產(chǎn)能達(dá)到萬輛級加強(qiáng)自主開發(fā)體系建設(shè)，形成自主知識產(chǎn)權(quán)產(chǎn)品自主研發(fā)能力提升:加快技術(shù)開發(fā)的集成能力，建立與產(chǎn)品開發(fā)流程相適應(yīng)的開發(fā)系統(tǒng)，走一條整車與零部件同步開發(fā)的道路。抓好“世界起跑線”項目：著眼未來的技術(shù)競爭，著手開展對汽車安全、節(jié)能、環(huán)保、新材料、新能源和汽車電子的研究開發(fā)。運用全球平臺，縮短開發(fā)時間收購國外企業(yè)合作生產(chǎn):通過收購買斷技術(shù)和品牌，獲取快速實現(xiàn)上汽自主開發(fā)和自主品牌發(fā)展的捷徑。深化合資生產(chǎn):通過購買或租用合資企業(yè)的成熟的平臺和產(chǎn)品技術(shù)，有效地降低了開發(fā)成本。支持戰(zhàn)略達(dá)成的核心人才：具有豐富經(jīng)驗成熟技術(shù)的專業(yè)研發(fā)人員保證人才供應(yīng)鏈的人力資源規(guī)劃：引進(jìn)與培養(yǎng)并舉從國內(nèi)外大力引進(jìn)能多快好省地建立起自主品牌汽車研發(fā)隊伍；然而重視企業(yè)內(nèi)部整體技術(shù)的提升才是實現(xiàn)自主研發(fā)成功的關(guān)鍵。加大投入并完善制度支持完善人員分配制度、激勵制度，加大投入為“引進(jìn)與培養(yǎng)”提供必要的支持。上汽通過設(shè)置專業(yè)培訓(xùn)、構(gòu)筑交流平臺以及上馬研發(fā)項目讓研發(fā)人員的快速成長培訓(xùn)設(shè)施：近年來，上汽累計投資4500余萬元用于培訓(xùn)項目的建設(shè)，其中用于添置各類教學(xué)設(shè)備和儀器用具等硬件設(shè)施就達(dá)1467.29多萬元。課程體系：組織有較高造詣的工程技術(shù)人員認(rèn)真消化引進(jìn)專利技術(shù)時的文件、圖紙和資料，結(jié)合企業(yè)實際，編寫各類培訓(xùn)教材。教師隊伍：從生產(chǎn)實踐中選拔優(yōu)秀教師，100多名來自國內(nèi)外高校、科研院的社會師資學(xué)習(xí)方式：新老幫帶機(jī)制，帶動各類老、中、青研發(fā)人員的梯次發(fā)展

專業(yè)培訓(xùn)構(gòu)筑平臺上馬項目有計劃有針對性的專業(yè)技術(shù)隊伍定點、定向培養(yǎng)，實現(xiàn)了上汽“造車育人”的目標(biāo)工程師協(xié)會：技師和高級技師的入會率為86%。定期進(jìn)行技術(shù)交流、學(xué)習(xí)研討、技術(shù)難題攻關(guān)。并定期出版論文集，匯編研發(fā)人員的技術(shù)論文。產(chǎn)學(xué)研基地：17個產(chǎn)學(xué)研合作基地課題項目為研發(fā)人員提供了多渠道的發(fā)展方向。全球研發(fā)中心：包括英國、韓國的多個的研發(fā)中心為研發(fā)人員實現(xiàn)資源的有效共享。完全自主品牌開發(fā)項目（0001項目、0201項目和B-項目）。上海通用五菱重大產(chǎn)品工程項目?！吧虾Ｅ啤毙履茉崔I車項目。在企業(yè)人才的培養(yǎng)體系中，需要持續(xù)貫徹“三用”原則適用會用應(yīng)用123要公司戰(zhàn)略及對骨干人才的要求相結(jié)合實現(xiàn)由“知識”向“技能”的轉(zhuǎn)變從學(xué)習(xí)到績效，要與應(yīng)用效果掛鉤，產(chǎn)生“效益”如何為學(xué)習(xí)內(nèi)容選擇最為合理有效的學(xué)習(xí)方式？培養(yǎng)的方式要結(jié)合學(xué)習(xí)內(nèi)容進(jìn)行考慮，遵循“效率+適用”的原則進(jìn)行選擇142536行動學(xué)習(xí)實踐社團(tuán)外派認(rèn)證培訓(xùn)內(nèi)部研討公開課外部資源自學(xué)海外培訓(xùn)商戰(zhàn)模擬交流參觀教練輔導(dǎo)情景模擬課堂直教覆蓋面小范圍大范圍技能素質(zhì)探索知識在學(xué)習(xí)內(nèi)容與學(xué)習(xí)形式做搭配的過程中，需根據(jù)企業(yè)實際的發(fā)展周期、人員數(shù)量、資源松緊情況，遵循“效率+適用”的原則來選擇和設(shè)計大范圍的探索與創(chuàng)新更加適宜專項的主題活動形式開展靜態(tài)學(xué)習(xí)模式動態(tài)學(xué)習(xí)模式學(xué)習(xí)內(nèi)容舊知識，無須頻繁更新新知識，需要不斷產(chǎn)生新知識外部環(huán)境穩(wěn)定動態(tài)學(xué)習(xí)者地位被動接受知識主動選擇并創(chuàng)造新的知識學(xué)習(xí)者間的關(guān)系較少互動，對學(xué)習(xí)效果無重大影響互動多，并對學(xué)習(xí)效果產(chǎn)生重大影響舉例面授課程在線課件。。。行動學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)社區(qū)。。。企業(yè)需要基于企業(yè)的實際情況和對專業(yè)骨干人才的培養(yǎng)期望，定制化地組合培訓(xùn)方式影響因素定制化的外部課程學(xué)習(xí)骨干人才講師制行動學(xué)習(xí)輪崗導(dǎo)師制知識獲取難度成本支出人才覆蓋面技能應(yīng)用、推廣程度頻率培訓(xùn)方式專業(yè)骨干人才培訓(xùn)方式的有效性分析從“知識-技能-應(yīng)用”的角度出發(fā)，通過各種方式的綜合運用，實現(xiàn)培訓(xùn)的價值最大化對于企業(yè)而言，人才核心競爭力的打造離不開“內(nèi)化+推廣”。如何形成公司內(nèi)部學(xué)習(xí)的氛圍？案例：某省移動公司的“金講臺”項目背景外部講師已經(jīng)解決不了學(xué)員工作中的實際問題，如何充分調(diào)動核心骨干人才的積極性，將其迅速轉(zhuǎn)化為組織的學(xué)習(xí)資源，實現(xiàn)新知識的內(nèi)化？解決辦法由核心骨干人才來擔(dān)任內(nèi)部講師，承擔(dān)起“牧師”的職能隊伍培養(yǎng)Trainingandtransfer能力提升