上汽集團-詳細解讀

上汽集團-詳細解讀

上汽集團(重定向自ShanghaiAutomotive)上汽集團（Saicgroup）目錄1上汽集團簡介2上海轎車工業(yè)的發(fā)展（1978年起）2.1一、以對外開放為新的起點2.2二、建設(shè)上海支柱產(chǎn)業(yè)2.3三、實施全球化戰(zhàn)略3上汽集團發(fā)展大事記4上汽集團：精益管理評價體系上汽集團簡介上海汽車工業(yè)（集團）總公司（簡稱“上汽集團”）是中國三大汽車集團之一，主要從事乘用車、商用車和汽車零部件的生產(chǎn)、銷售、開發(fā)、投資及相關(guān)的汽車服務(wù)貿(mào)易和金融業(yè)務(wù)。上汽集團2006年整車銷售超過134萬輛，其中乘用車銷售91.5萬輛，商用車銷售42.9萬輛，位居全國汽車大集團銷量第一位。2006年，上汽集團以143.65億美元的銷售收入，進入《財富》雜志世界500強企業(yè)排名。上汽集團堅持自主開發(fā)與對外合作并舉，一方面通過加強與德國大眾、美國通用汽車等全球著名汽車公司的戰(zhàn)略合作，形成上海通用、上海大眾、上汽雙龍、上汽通用五菱、上海申沃等系列產(chǎn)品；另一方面集成全球資源，加快技術(shù)創(chuàng)新，推進自主品牌建設(shè)，相繼推出了榮威品牌和750產(chǎn)品，逐步形成了合資品牌和自主品牌共同發(fā)展的格局。上汽集團除在上海當?shù)匕l(fā)展外，還在柳州、煙臺、沈陽、青島、儀征等地建立了自己的生產(chǎn)基地；直接管理持股51.16%的韓國雙龍汽車公司，擁有韓國通用大宇10%的股份；在美國、歐洲、香港、日本和韓國設(shè)有海外公司。上汽集團除直接經(jīng)營管理汽車零部件、服務(wù)貿(mào)易等業(yè)務(wù)外，其核心的整車業(yè)務(wù)已于2006年10月注入持股83.83%的上海汽車股份有限公司（簡稱“上海汽車”），目前上海汽車已成為國內(nèi)A股市場規(guī)模最大的汽車公司。上汽集團的核心價值觀是：滿足用戶需求、提高創(chuàng)新能力、集成全球資源、崇尚人本管理。面對中國汽車市場快速發(fā)展的機遇，上汽集團將致力于成為一家集先進制造業(yè)和現(xiàn)代服務(wù)業(yè)為一體的綜合性產(chǎn)業(yè)投資和運營公司，上海汽車將努力成為一家具有核心競爭能力和國際經(jīng)營能力的藍籌汽車公司。上海轎車工業(yè)的發(fā)展（1978年起）1978年以來，上海汽車工業(yè)抓住改革開放的機遇，加快發(fā)展，建成上海支柱產(chǎn)業(yè)，中國重要的轎車工業(yè)基地之一。一、以對外開放為新的起點1、1978年11月，上海市拖拉機汽車工業(yè)公司開始企業(yè)性公司試點。1983年10月成立上海汽車拖拉機聯(lián)營公司。2、1978年8月，機械工業(yè)部、上海市政府關(guān)于引進轎車制造技術(shù)和改造上海轎車廠的報告影印件。3、1978年11月9日，上海轎車項目從引進裝配線改為中外合資經(jīng)營。4、上海汽車工業(yè)選擇德國大眾汽車公司作為合資經(jīng)營伙伴。5、1983年4月1日，第一輛上海桑塔納轎車組裝成功。6、1985年3月21日，上海大眾汽車有限公司成立。二、建設(shè)上海支柱產(chǎn)業(yè)1990年3月1日，上海汽車拖拉機工業(yè)聯(lián)營公司更名為上海汽車工業(yè)總公司。1995年9月1日，再次改制為上海汽車工業(yè)（集團）總公司。1991年2月28日和1992年1月18日，先后舉行兩次建設(shè)支柱產(chǎn)業(yè)誓師大會。重點發(fā)展轎車上汽集團投入90%以上的資金，重點發(fā)展轎車工業(yè)。1990年3月和1994年12月，相繼完成上海大眾一、二期工程；1996年形成30萬輛轎車年產(chǎn)能力；1991年11月25日，為集中力量發(fā)展桑塔納轎車，上海牌轎車停產(chǎn)。1989年12月起，上海汽車工業(yè)推進企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，將中小企業(yè)重組為總廠或公司，適應(yīng)轎車發(fā)展需要。最后一輛上海牌轎車下線1989年12月，上海拖拉機內(nèi)燃機公司成立。1993年和1996年，桑塔納轎車年產(chǎn)量先后突破10萬輛和20萬輛。至1998年累計完成100萬輛。轎車產(chǎn)值占總公司產(chǎn)值比重變化情況1980年：轎車13.6%，轎車零部件：19.4%，其他產(chǎn)品：67%(摩托車、拖拉機、載重車等）；2000年:轎車70.6%，轎車零部件：27.4%，其他產(chǎn)品：2%（摩托車、拖拉機、載重車、大客車等）零部件同步發(fā)展上海汽車工業(yè)堅持整車和零部件同期規(guī)劃、同比投入、同步發(fā)展，形成了比較完整的零部件生產(chǎn)體系。從國產(chǎn)化到聯(lián)合開發(fā)1、1987年，上海市政府成立上海桑塔納轎車國產(chǎn)化辦公室。2、上海汽車工業(yè)把國產(chǎn)化工作列為重中之重。桑塔納轎車國產(chǎn)化從1986年的2.7%起步，1990年和1993年先后突破60%、80%，1996年以后保持在90%以上。3、1995年7月，中德聯(lián)合開發(fā)的上海桑塔納2000型轎車投放市場。1998年3月，“時代超人”投放市場。三、實施全球化戰(zhàn)略為適應(yīng)全球經(jīng)濟一體化,上汽集團加強與世界著名汽車公司的合作,實施“引進來與走出去”并舉的戰(zhàn)略。1、1997年5月，上海大眾第80萬輛桑車下線，上汽集團和德國大眾高層領(lǐng)導(dǎo)握手慶賀。2、1999《財富》全球論壇上海年會期間，上汽集團和美國通用高層領(lǐng)導(dǎo)接受中央電視臺《財富對話》特別節(jié)目的采訪報道。截止2001年5月，累計合同利用外資15.6億美元，先后與國際著名跨國公司建立了50家合資企業(yè)。1、1994年11月，與美國福特汽車公司合資成立上海延鋒汽車飾件有限公司。2、1995年7月，通過由上汽集團控制的中聯(lián)汽車電子有限公司與德國羅伯特.博世公司合資成立聯(lián)合汽車電子有限公司。引進別克、帕薩特轎車1997年3月24日，上海通用汽車有限公司合營合同在北京簽署。1997年6月12日，上海通用汽車有限公司正式成立。列為1998年上海市“一號工程”的上海通用項目竣工。1、1998年12月，首輛別克新世紀轎車下線。2、1999年12月，首輛別克GL8公務(wù)商務(wù)旅行車下線。3、2000年12月，首輛賽歐轎車下線。建設(shè)現(xiàn)代轎車基地上汽集團立足上海，走向全國，建設(shè)現(xiàn)代轎車生產(chǎn)基地。上海通用汽車有限公司上海大眾汽車有限公司上汽集團儀征汽車有限公司成立儀式上汽集團奇瑞汽車有限公司成立儀式上汽通用五菱發(fā)展多類產(chǎn)品1、與瑞典沃爾沃公司合資成立的上海申沃客車有限公司將生產(chǎn)新型高檔客車。2、與意大利菲亞特集團凱斯紐荷蘭環(huán)球有限公司合資成立的上海紐荷蘭農(nóng)業(yè)機械有限公司，將加快發(fā)展拖拉機。3、上海幸福摩托車總廠新開發(fā)的XF150-2型摩托車。參與市場競爭1、2000年10月19日，中德合資上海上汽大眾銷售有限公司正式成立，上海大眾開始實現(xiàn)產(chǎn)銷一體化。（圖八）2、上汽大眾加強營銷服務(wù)工作，全面推進用戶滿意工程。3、上海上汽大眾銷售有限公司在全國各地建立了銷售服務(wù)中心和維修站。4、上海通用在全國各地建立了授權(quán)銷售服務(wù)中心和特約售后維修中心。5、集團逐步建立一批出口產(chǎn)品生產(chǎn)基地。6、上海牌504型拖拉機出口秘魯、美國、澳大利亞等65個國家和地區(qū)。7、集團在境外建立公司，負責(zé)國際貿(mào)易事務(wù)。推進技術(shù)進步1、與美國通用汽車公司投資組建泛亞汽車技術(shù)中心有限公司。2、泛亞汽車技術(shù)中心開發(fā)的“麒麟”概念車。3、上海大眾技術(shù)開發(fā)中心擁有先進的試制試驗裝備4、與著名高校組建產(chǎn)學(xué)研結(jié)合的工程中心。5、成立上海汽車工業(yè)科技發(fā)展基金會召開首屆董事會。徐匡迪市長出席首屆董事會。探索管理創(chuàng)新1、探索精益生產(chǎn)、精益管理和精益經(jīng)營方式。2、學(xué)習(xí)推廣上海易初通用機器有限公司“人人成為‘經(jīng)營者’”管理創(chuàng)新模式取得有效進果。3、為適應(yīng)世界汽車零部件發(fā)展趨勢，建立六大零部件系統(tǒng)：動力系統(tǒng)、底盤系統(tǒng)、空調(diào)系統(tǒng)、內(nèi)飾照明系統(tǒng)、電子電器系統(tǒng)、鑄鍛熱加工系統(tǒng)。加快資產(chǎn)運作1、1997年11月，上海汽車股份有限公司成立，進入證券市場。2、上汽財務(wù)公司與美國花旗銀行合作為上海通用項目籌集資金。3、參與投資上海廣電、上海磁懸浮列車、信息產(chǎn)業(yè)投資公司、上海國際汽車城、銀行、證券、保險業(yè)等，創(chuàng)造新的經(jīng)濟增長點。上汽集團發(fā)展大事記1955年12月，上海市內(nèi)燃機配件制造公司成立；1958年9月28日，上海汽車裝配廠試制成第一輛鳳凰牌轎車；1964年，鳳凰牌轎車改名為上海牌轎車，至1975年形成5000輛年生產(chǎn)能力，上海牌轎車形成系列；1985年3月21日，上海大眾汽車有限公司成立，此后連續(xù)二十多年領(lǐng)跑國內(nèi)市場；1995年9月1日，經(jīng)過一系列的改制，今天的上海汽車工業(yè)（集團）總公司誕生；2004年10月28日，上汽正式收購韓國雙龍汽車，成為中國汽車企業(yè)跨國并購第一案；2006年10月，上汽推出了自主品牌“榮威”和首款中高檔自主品牌產(chǎn)品榮威750，深受市場好評；2006年11月，上汽將整車、與整車緊密相關(guān)零部件和汽車金融業(yè)務(wù)注入持股83.83%的上海汽車，上海汽車是目前國內(nèi)A股市場規(guī)模最大的汽車公司上汽集團：精益管理評價體系上汽集團從1994年開始以制造領(lǐng)域為主推行了精益生產(chǎn)方式。為了統(tǒng)一集團各企業(yè)對精益管理的認識，扎實推進管理的改進和創(chuàng)新，他們研究設(shè)計了企業(yè)集團精益管理評價體系(以下簡稱“評價體系”)，要求各所屬企業(yè)以此為依據(jù)衡量自己的管理，統(tǒng)一實施精益管理評價體系。企業(yè)集團的精益管理評價體系把徹底消除一切浪費的思想貫徹到企業(yè)整個經(jīng)營管理中，特別注重從系統(tǒng)整合的高度，以最優(yōu)為目標，以國際最先進為樣板，正視影響自己全球競爭力的關(guān)鍵弱點，全方位、持續(xù)地推進精益改進，使精益思想在整個管理領(lǐng)域中得到應(yīng)用和拓展。建立“評價體系”并對企業(yè)開展精益管理評價的主要目的是提出便于實施的先進管理理念和方法，規(guī)范整個經(jīng)營運作過程，使企業(yè)真正向國際標準靠攏；為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提供比較科學(xué)、客觀、全面評價企業(yè)精益管理的尺度建立企業(yè)經(jīng)營預(yù)警機制，以事前診斷、過程分析來防止由于未及時察覺問題而帶來的經(jīng)營風(fēng)險。“評價體系”指標內(nèi)容設(shè)計遵循先進性、實用性、過程考核與結(jié)果考核相統(tǒng)一的指導(dǎo)原則。其中的先進性，即“評價體系”的評價指標要體現(xiàn)精益管理的各項基本要素，要體現(xiàn)國際先進企業(yè)的管理做法和水平；實用性，即“評價體系”必須適應(yīng)企業(yè)自身的特點，指標體系的設(shè)計必須使評價結(jié)果能夠真正說明企業(yè)競爭力的狀況和管理上存在的問題；同時，必須使用方便，盡可能降低評價的成本；實用性使過程考核與結(jié)果考核相統(tǒng)一，即“評價體系”應(yīng)當考核必要的經(jīng)營管理結(jié)果指標，但更應(yīng)當強調(diào)對于經(jīng)營管理過程、方式和程序的考核，引導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營者從單純注重經(jīng)營結(jié)果轉(zhuǎn)向注重經(jīng)營過程的科學(xué)化?！霸u價體系”評什么“評價體系”包含7部分內(nèi)容，每部分又由若干個基本評價指標項構(gòu)成。各部分內(nèi)容及其在總評價中所占比重為：(1)領(lǐng)導(dǎo)／組織／員工，15％；(2)戰(zhàn)略／市場／用戶，15％；(3)產(chǎn)品開發(fā)／質(zhì)保能力，15％；(4)供應(yīng)商／采購管理，10％；(5)制造過程／現(xiàn)場管理，15％；(6)信息管理，10％；(7)經(jīng)營結(jié)果評價，20％。對每一基本指標項，在進行評價時根據(jù)企業(yè)實際實施的情況劃分為4個等級：0級：未得到實施；1級：得到部分實施；2級：得到較好實施并取得一定成效；3級：得到全面有效的實施并取得顯著成效。1．領(lǐng)導(dǎo)／組織／員工各企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須充分重視、親自參與評價，并成立相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)組織機構(gòu)，制定改進的目標、規(guī)劃。以充分發(fā)揮員工主動精神和聰明才智為目標的企業(yè)文化建設(shè)和組織變革，全員參與的持續(xù)改進活動，以及卓有成效的員工培訓(xùn)活動，這些都是先進企業(yè)、先進管理的基本特征和條件。在“評價體系”中反映這方面要求的指標內(nèi)容有：(1)對推進精益管理的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)、管理及計劃工作的要求；(2)對于改進活動的組織推進和支持，參與改進活動的廣泛性以及成效；(3)團隊工作法的實施和成規(guī)；(4)企業(yè)文化建設(shè)和管理創(chuàng)新；(5)員工培訓(xùn)的計劃、實施，效果的評定及改進。2．戰(zhàn)略／市場／用戶集團公司要求各子公司在集團戰(zhàn)略的統(tǒng)一指導(dǎo)下，進行自己以用戶需求為出發(fā)點的戰(zhàn)略管理，以國際標準要求自己的產(chǎn)品和服務(wù)，積極開拓國內(nèi)外市場，培育自己的核心競爭能力，在全體員工中建立起“一切為了滿足用戶”的價值觀。在“評價體系”中圍繞這方面主題的指標內(nèi)容涉及：(1)企業(yè)戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略規(guī)劃制定的程序；(2)戰(zhàn)略規(guī)劃實施的管理；(3)市場及競爭力分析的程序；(4)國內(nèi)外市場開拓的計劃及管理；(5)用戶滿意度管理；(6)針對用戶意見的快速反應(yīng)及改進機制。3．產(chǎn)品開發(fā)／質(zhì)保能力產(chǎn)品開發(fā)是企業(yè)增值活動的開端。在產(chǎn)品開發(fā)中貫徹精益思想，可以消除開發(fā)過程中的浪費，縮短開發(fā)周期。同時，質(zhì)量保證能力又是企業(yè)賴以生存的主要手段，也是提高用戶滿意度的重要保證。有關(guān)產(chǎn)品開發(fā)和質(zhì)保能力的評價指標包括：(1)產(chǎn)品開發(fā)團隊的組織方式和工作的協(xié)調(diào)性；(2)產(chǎn)品開發(fā)中先進設(shè)計思想和方法的運用；(3)企業(yè)對產(chǎn)品開發(fā)的投資保障；(4)企業(yè)自主開發(fā)能力及新產(chǎn)品的比例；(5)質(zhì)量保證體系運作的有效性；(6)過程質(zhì)量審核和管理評審的實施及有效性；(7)對用戶抱怨和質(zhì)量反饋信息的處理程序。4．供應(yīng)商／采購管理供應(yīng)商提供產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、成本、交貨期及其產(chǎn)品開發(fā)和改進中的協(xié)作能力，對企業(yè)的市場競爭有直接影響。在上汽集團的企業(yè)中，采購成本在整個產(chǎn)品成本中占有很大比重，因此，實施先進的供應(yīng)鏈管理，提高采購管理水平，建立科學(xué)的供應(yīng)商關(guān)系，是當前管理改進的重要方面。在“評價體系”中，有關(guān)這方面的指標內(nèi)容涉及：(1)供應(yīng)商關(guān)系建立和管理的程序及管理機構(gòu)；(2)供應(yīng)商及其產(chǎn)品的信息管理；(3)有關(guān)管理和業(yè)務(wù)人員的組織和崗位責(zé)任；(4)采購價格監(jiān)督機制和采購委員會；(5)采購成本目標和考核。5．制造過程／現(xiàn)場管理制造過程是制造企業(yè)增值的基本過程。這個過程的精益化是精益管理制造系統(tǒng)特色的體現(xiàn)。有關(guān)制造過程、物流和現(xiàn)場管理方面的評價指標包括：(1)拉動系統(tǒng)的建立和運作；(2)企業(yè)內(nèi)部準時供貨制度的建立和改進；(3)與拉動系統(tǒng)相適應(yīng)的生產(chǎn)計劃體系及其靈活性；(4)標準化作業(yè)與改進；(5)物流的標準化、優(yōu)化及在制品控制；(6)作業(yè)負擔(dān)的均衡、一人多崗作業(yè)及人工作業(yè)率的提高；(7)tpm體制的建立和有效運作；(8)現(xiàn)場5S管理及目視化管理。6．信息管理網(wǎng)絡(luò)時代的管理要求以企業(yè)信息的集成化作為基礎(chǔ)，即要求在設(shè)計技術(shù)領(lǐng)域、制造領(lǐng)域和經(jīng)營管理領(lǐng)域中，信息的采集、存儲、加工和使用具有完備性、規(guī)范性、經(jīng)濟性和高度共享。在“評價體系”中有關(guān)信息系統(tǒng)以及信息作用的評價指標包括：(1)企業(yè)信息化工作的規(guī)劃和實施；(2)信息集成的硬件、軟件條件；(3)信息管理工作程序；(4)信息在經(jīng)營管理、設(shè)計、制造過程中作用的發(fā)揮。7．經(jīng)營結(jié)果評價企業(yè)經(jīng)營的結(jié)果反映了企業(yè)對增值過程管理的效果。其內(nèi)容包括：(1)銷售收入計劃完成和增長的情況；(2)出口銷售的比重及增長情況；(3)市場占有率和覆蓋率；(4)產(chǎn)品自主開發(fā)比率和新產(chǎn)品產(chǎn)值率；(5)反映產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量狀況的成品符合率和批量退貨、重大抱怨事項；(6)反映財務(wù)狀況的可比產(chǎn)品成本下降率、三項費用下降率、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率和存貨周轉(zhuǎn)率；(7)反映集團對各企業(yè)綜合評價的月度綜合指標狀況；(8)安全和環(huán)保狀況。評價工作怎么評“評價體系”的實施，包括分級培訓(xùn)、自評改進、專家評審、企業(yè)改進和標準升級這幾個基本步驟的不斷循環(huán)過程。1．通過分級培訓(xùn)，明確方向，提高認識開始時，必須使各級領(lǐng)導(dǎo)和員工對“評價體系”的目的有充分的認識和理解。1999年10月，集團公司召開了有各企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)參加的精益管理大會，集團總裁在會上親自講解了精益管理思想，闡述了實施“評價體系”的目的和任務(wù)，并結(jié)合集團公司的戰(zhàn)略目標向各子公司提出了管理工作改進、向世界先進水平邁進的要求，這就為在整個集團成功實施“評價體系”打下了基礎(chǔ)。2000年開始，集團總公司有計劃地開展了對各子公司領(lǐng)導(dǎo)和主要部門負責(zé)人的培訓(xùn)。在此基礎(chǔ)上，各企業(yè)成立了由一把手主持的精益管理領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)和工作推進機構(gòu)，制定了企業(yè)當年實施“評價體系”的工作計劃，并逐級對企業(yè)所屬各級管理人員和全體員工進行了針對性的培訓(xùn)。在實施“評價體系”的過程中，總公司培訓(xùn)中心及各企業(yè)培訓(xùn)部門結(jié)合“評價體系”中的管理要求，開設(shè)了用戶滿意工程、現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、戰(zhàn)略、營銷、質(zhì)量、財務(wù)、物流和生產(chǎn)現(xiàn)場管理等各方面大量新穎的培訓(xùn)項目，對各級管理人員理解國際先進的管理要求發(fā)揮了重要作用。集團專家小組在整個培訓(xùn)、講解和咨詢中發(fā)揮了重要作用。多種形式的培訓(xùn)、研討和宣傳活動，對于各級管理人員思想的統(tǒng)一起到了良好的作用，為“評價體系”的成功實施打下了堅實的基礎(chǔ)。2．通過企業(yè)自評，找出差距，自我改進在認真領(lǐng)會“評價體系”各項指標要求的基礎(chǔ)上，集團所屬企業(yè)以“評價體系”為標準，對企業(yè)的經(jīng)營管理狀況進行全面的自我檢查評價。在自評中，各企業(yè)系統(tǒng)地分析自己與精益管理要求的差距，落實改進的措施和計劃，并根據(jù)要求向集團職能部門做書面總結(jié)匯報。許多企業(yè)還在實施了改進的基礎(chǔ)上進行了第二次自我評審，進一步檢查改進的成效。3．通過專家評審，進行診斷，反饋意見在企業(yè)自評和改進的基礎(chǔ)上，專家小組先后對24家企業(yè)進行了精益管理評審。按照指標體系分為5個小組，分頭到各個對口部門，通過座談、查閱有關(guān)資料和現(xiàn)場實地考察，形成具體、明確、有實例支持的評審意見。在評審結(jié)束的當日，專家小組分條線地、實事求是地向被評價企業(yè)反饋評審情況，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)部門負責(zé)人都認真地聽取了評價小組的意見。專家小組的評審、咨詢過程，是在集團范圍里推行和宣傳統(tǒng)一的管理要求的過程，對于實現(xiàn)集團實施“評價體系”的根本目的發(fā)揮了重要作用。在對24個企業(yè)進行評審的基礎(chǔ)上，專家小組完成了上汽集團企業(yè)管理情況的分析報告，為集團領(lǐng)導(dǎo)了解和掌握整個集團管理及經(jīng)營狀況、進行戰(zhàn)略決策提供了依據(jù)。4．通過企業(yè)整改，持續(xù)改進，邁向先進企業(yè)在根據(jù)“評價體系”進行認真評審和聽取專家小組咨詢意見的基礎(chǔ)上，深入理解先進的管理要求和標準，分析自己在管理理念和方法上存在的問題，從自身的生存、發(fā)展需要出發(fā)，通過持續(xù)的改進，穩(wěn)步邁向國際先進的管理水平。5．通過循環(huán)推進，優(yōu)化標準，提升理念在各企業(yè)實施“評價體系”的基礎(chǔ)上，集團總公司根據(jù)實踐的情況對“評價體系”進行修訂。不斷修訂，優(yōu)化標準，使體系跟上管理理論和實踐發(fā)展的步伐，促進上汽集團企業(yè)管理不斷提升?！霸u價體系”靠什么1．統(tǒng)一認識，成立機構(gòu)，保證“評價體系”的實施為了統(tǒng)一全員特別是各企業(yè)主要負責(zé)人的思想認識，除了前面已經(jīng)介紹過的針對“評價體系”本身的培訓(xùn)之外，總公司還對廠部級干部進行了一系列有關(guān)先進的管理理念和管理能力的培訓(xùn)活動。例如聘請美國、德國、英國等國專家講授全球化企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、新經(jīng)濟條件下的人力資源管理、營銷和戰(zhàn)略管理、全球采購與供應(yīng)商管理、現(xiàn)代汽車業(yè)的質(zhì)量管理等，以統(tǒng)一大家對實施“評價體系”的認識?？偣具€采取了組織保證措施。在集團層面通過成立專家組等方式加強對各子公司實施“評價體系”的領(lǐng)導(dǎo)和幫助，在企業(yè)層面成立專門的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，同時，集團決定把是否領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)有效實施“評價體系”作為對企業(yè)經(jīng)營者考核的重要