戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設計項目建議書課件

戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設計項目建議書戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理體系設計項目建議書課件目錄一、項目背景和初步分析二、項目內(nèi)容和思路三、項目工作步驟和方法四、項目安排及運作方式五、新華信相關咨詢案例舉例六、新華信管理咨詢簡介目錄一、項目背景和初步分析上海東灘投資公司情況和相關背景上海東灘投資公司是上海實業(yè)集團的全資子公司，成立于2001年4月，資本金為一億人民幣。獲得政府批準開發(fā)崇明島，總計84平方公里的土地。上海東灘投資公司下屬已經(jīng)或計劃成立6個子公司，與崇明島開發(fā)相關的農(nóng)業(yè)公司、物業(yè)管理公司、綠化公司和實地公司，以及對外的商業(yè)房地產(chǎn)公司和日本合資貿(mào)易公司。由于目前通往崇明島的交通基層建設缺乏，為這塊土地的近期投資開發(fā)造成了一定的困難。雖然崇明島人均收入只有上海市人均收入的23.9%，但是崇明島是中國第三大島，島嶼面積11042，約占上海市總面積(63402)的1/6，有著獨特的地理位置。同時，動植物資源豐富，環(huán)境質(zhì)量好，自然資源豐富，有著天然的自然優(yōu)勢。與上海市城市整體規(guī)劃一致，公司發(fā)展規(guī)劃年限為50年，前20年發(fā)展分三個階段：起始階段—2003至2007年，全面發(fā)展階段—2008至2015年，提升階段—2016至2020年。上海東灘投資公司情況和相關背景上海東灘投資公司是上海實業(yè)集團通過初步訪談，東灘投資現(xiàn)在面臨如下戰(zhàn)略上的挑戰(zhàn)根據(jù)香港公司初步分析，東灘公司作為房地產(chǎn)開發(fā)商將面臨巨大的盈利挑戰(zhàn)。而作為系統(tǒng)集成商，東灘公司應如何定位？發(fā)展方向是什么？是否應該定位為綜合生態(tài)示范區(qū)？如果是，商業(yè)發(fā)展模式是什么？未來短期、中期和長期的戰(zhàn)略發(fā)展目標又是什么？在交通基礎建設缺乏的未來三年內(nèi)和在崇明島房地產(chǎn)業(yè)務全面開發(fā)時機成熟之前，東灘公司短期如何發(fā)展？應該選擇什么行業(yè)作為切入點迅速建立核心業(yè)務？是否應該在近期內(nèi)成立農(nóng)業(yè)、物業(yè)管理、綠化、濕地、對外商業(yè)房地產(chǎn)、以及日本合資貿(mào)易六大子公司？為了達到短期、中期和長期戰(zhàn)略目標，東灘公司應該采取什么樣的戰(zhàn)略措施逐步實行多元化？多元化的業(yè)務方向是什么？為達到戰(zhàn)略目標，東灘應如何建立自己的長久核心競爭優(yōu)勢？長遠上開發(fā)項目龐大，東灘在戰(zhàn)略和策略上應如何分層次和有計劃地進行？應采取什么樣的資本運作戰(zhàn)略來滿足戰(zhàn)略發(fā)展的巨大資本需求？以土地資源增資擴股、入股還是變現(xiàn)等取得資金？東灘公司應采取什么樣的人力資源戰(zhàn)略，吸引和保留大批優(yōu)秀人才，使其成為人才匯聚的新舞臺，以實現(xiàn)知識經(jīng)營的目標？通過初步訪談，東灘投資現(xiàn)在面臨如下戰(zhàn)略上的挑戰(zhàn)根據(jù)香港公司初短期內(nèi)迅速發(fā)展的要求也使東灘投資面臨如下管理上的挑戰(zhàn)在公司發(fā)展戰(zhàn)略下，公司總部應建立什么樣的管理架構？不同類型的子公司應如何管理？集團和子公司職責和集分權應如何劃分？東灘投資不但要變成一個多元化公司，并且要在短期內(nèi)經(jīng)營多元化。在目前只有20多名員工的情形下，管理上應如何跟上經(jīng)營戰(zhàn)略的發(fā)展？作為初創(chuàng)企業(yè)，如何建立規(guī)范和有效的管理體系，不但適合近期的發(fā)展，并且使得東灘投資真正成為上海實業(yè)集團管理體制和企業(yè)文化創(chuàng)新的試點？如何設計合理的核心業(yè)務和管理流程，并建立相應的管理制度，使東灘投資成為知識型、學習型、扁平化的組織？如何形成一套明晰的能夠適應社會和企業(yè)競爭發(fā)展需要的薪酬管理體系和績效考核體系。以合理的薪酬留住人才，以科學績效管理激勵引導員工的個人發(fā)展，塑造現(xiàn)代化的企業(yè)文化，以增強凝聚力？如何從股權等長期激勵方式上有創(chuàng)造性地實現(xiàn)知識經(jīng)營的目標？短期內(nèi)迅速發(fā)展的要求也使東灘投資面臨如下管理上的挑戰(zhàn)在公司發(fā)通過本次管理咨詢項目，新華信期望東灘投資達到如下目的：短期目的：明晰東灘投資的戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略目標體系，建立適應市場競爭需要的短、中、長期戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃；在行業(yè)和產(chǎn)業(yè)方面進行深入分析，擬定東灘投資的業(yè)務組合策略，并在資本運營和人力資源戰(zhàn)略方面提供相關建議；建立科學的管理機制和管理流程，使現(xiàn)有業(yè)務在創(chuàng)業(yè)初期就步入良性循環(huán)的軌跡；建立責權明確的母子公司管理體制，使新發(fā)展的子公司能夠在科學、合理的平臺上健康發(fā)展；建立科學的人力資源管理體系，以達到吸引人才、激勵人才的作用。長遠目的：樹立企業(yè)的長期核心競爭優(yōu)勢，將公司做強做大；建立知識型、學習型、扁平化的組織，使公司能夠培養(yǎng)自我積累、自我發(fā)展和知識經(jīng)營的核心競爭能力。通過項目參與,為東灘投資培養(yǎng)管理人才通過本次管理咨詢項目，新華信期望東灘投資達到如下目的：短期目目錄一、項目背景和初步分析二、項目內(nèi)容和思路三、項目工作步驟和方法四、項目安排及運作方式五、新華信相關咨詢案例舉例六、新華信管理咨詢簡介目錄一、項目背景和初步分析本次項目的主體思路及工作成果戰(zhàn)略規(guī)劃管理架構和模式管理體系建立擬定總的戰(zhàn)略目標規(guī)劃體系在行業(yè)和產(chǎn)業(yè)分析的基礎上，擬定未來發(fā)展的業(yè)務組合策略資本運營策略建議人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃設立管理模式，以適應東灘投資的今后發(fā)展戰(zhàn)略公司應采用的組織結構公司應建立的集團化管理的母子公司管理模式確定東灘投資的核心業(yè)務流程公司各部門的職責和各崗位的職責公司薪酬和考核激勵制度建立公司管理制度體系《公司戰(zhàn)略規(guī)劃方案和業(yè)務組合策略》《資本運營策略和人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃建議方案》《公司組織結構調(diào)整方案》《公司母子公司管理模式報告》《公司業(yè)務流程優(yōu)化方案》《公司部門職責和崗位說明書》《公司薪酬和績效考核手冊》《公司管理制度匯編》戰(zhàn)略定位分析東灘公司內(nèi)部資源及優(yōu)勢，以及外部宏觀環(huán)境;明晰企業(yè)的戰(zhàn)略定位和核心價值《東灘投資內(nèi)部資源和外部環(huán)境分析報告》《公司戰(zhàn)略定位方案》本次項目的主體思路及工作成果戰(zhàn)略規(guī)劃管理架構和東灘投資土地資源分析東灘投資人力資源分析東灘投資政策支持分析東灘投資面臨戰(zhàn)略問題分析東灘投資目前戰(zhàn)略運行效果分析東灘投資核心競爭力分析東灘投資利益相關者分析東灘投資內(nèi)部要素矩陣及柔性分析東灘投資上級公司優(yōu)劣勢分析東灘投資活力分析東灘投資經(jīng)營力分析東灘投資經(jīng)營條件分析東灘投資內(nèi)部管理分析東灘投資能力分析/潛力分析東灘投資素質(zhì)分析東灘投資資源分析東灘投資資源競爭價值分析……新華信項目小組將根據(jù)研究與分析的需要選擇多種方法的組合來分析公司內(nèi)部環(huán)境：首先，分析和了解東灘投資的企業(yè)經(jīng)營狀況和內(nèi)部資源的優(yōu)劣勢東灘投資土地資源分析東灘投資活力分析新華信項目小組將根據(jù)研究然后對與外部環(huán)境和現(xiàn)有行業(yè)和產(chǎn)業(yè)進行分析研究宏觀經(jīng)濟分析地區(qū)經(jīng)濟分析市場分析趨勢分析經(jīng)濟發(fā)展趨勢產(chǎn)業(yè)結構增長率、通貨膨脹率物價指數(shù)、零售價格指數(shù)工資水平儲蓄水平、可支配收入利率失業(yè)行業(yè)政策和法規(guī)的影響世界經(jīng)濟趨勢經(jīng)濟發(fā)展趨勢產(chǎn)業(yè)結構物價指數(shù)工資水平儲蓄、可支配收入就業(yè)率當?shù)禺a(chǎn)業(yè)政策工業(yè)和商業(yè)趨勢工業(yè)園區(qū)、商業(yè)區(qū)行業(yè)政策和法規(guī)的影響當?shù)亟?jīng)濟其他發(fā)展趨勢市場整體規(guī)模狀況上海細分市場結構分析公開和咨訊的統(tǒng)計數(shù)據(jù)分析正建和規(guī)劃的行業(yè)統(tǒng)計數(shù)據(jù)供需狀況整體分析價格指數(shù)價格走勢行業(yè)整體規(guī)模狀況細分市場結構分析供需狀況整體分析產(chǎn)業(yè)價格指數(shù)產(chǎn)業(yè)價格走勢產(chǎn)業(yè)需求整體預測然后對與外部環(huán)境和現(xiàn)有行業(yè)和產(chǎn)業(yè)進行分析研究宏觀經(jīng)濟分析地區(qū)在內(nèi)外部分析的基礎上，明確戰(zhàn)略定位，擬定東灘投資的總體戰(zhàn)略外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析東灘投資分析東灘投資發(fā)展態(tài)勢分析東灘投資發(fā)展總體目標體系核心競爭力來源分析現(xiàn)有業(yè)務分析拓展業(yè)務分析東灘投資總體戰(zhàn)略制定環(huán)境分析戰(zhàn)略制定項目啟動資料收集數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)分析資料研究訪談溝通工作內(nèi)容分析研究報告制作在內(nèi)外部分析的基礎上，明確戰(zhàn)略定位，擬定東灘投資的總體戰(zhàn)略外第一層面核心業(yè)務第二層面新興業(yè)務第三層面候選業(yè)務沒有開發(fā)未來：沒有第三層面源源不斷提出新待開發(fā)項目，第二層面業(yè)務會逐漸枯竭，最后是第一層面業(yè)務喪失，無法增長迅速擴展核心業(yè)務的規(guī)模，加快對現(xiàn)有業(yè)務整合，在第一層面業(yè)務上建立核心競爭力進入戰(zhàn)略性投資行業(yè)，建立未來發(fā)展的持續(xù)動力和利潤來源積極探索大規(guī)模產(chǎn)權資本運營，通過產(chǎn)權重組，擴大控股集團規(guī)模為了保持長久健康的發(fā)展，從集團層面上，東灘投資除核心業(yè)務外應該建立其它的長期核心業(yè)務，形成三個層面的業(yè)務組合第一層面第二層面第三層面沒有開發(fā)未來：沒有第三層面源源不斷提我們將根據(jù)公司的總體戰(zhàn)略目標確定現(xiàn)有業(yè)務哪些保留、哪些大力發(fā)展，擬定東灘投資的業(yè)務組合戰(zhàn)略示意發(fā)展或穩(wěn)固成功東灘投資的業(yè)務組合戰(zhàn)略產(chǎn)品的競爭力改進業(yè)務的前景撤資/清理建立能力或撤資市場吸引力高低低A市場份額產(chǎn)品范圍相對成本地位市場規(guī)模利潤水平競爭程度行業(yè)增長和成熟度投資要求行業(yè)進入壁壘商業(yè)房地產(chǎn)？C高科技農(nóng)業(yè)？D與競爭對手的差異化程度相關資源和技能管理能力ABCDB高休閑娛樂？生態(tài)生物園區(qū)？可考慮的相關現(xiàn)有的和未來的行業(yè)、產(chǎn)業(yè)和業(yè)務：農(nóng)業(yè)綜合開發(fā)（蔬菜基地、水產(chǎn)養(yǎng)殖、生物藥材種植、林業(yè)綠化、其他）生態(tài)園和農(nóng)業(yè)綜合旅游（濕地公園、候鳥觀光園、綜合生態(tài)園區(qū)、觀光農(nóng)業(yè)、自然景觀、體驗農(nóng)業(yè)、農(nóng)家體驗等）娛樂休閑度假綜合開發(fā)（度假村、休閑場所、周末和黃金周特色娛樂、水上觀光、配套休閑場所等）貿(mào)易基地未來商品房地產(chǎn)基地其他業(yè)務等注：相關考慮的行業(yè)和產(chǎn)業(yè)只是初步分析，不代表最終結論。我們將根據(jù)公司的總體戰(zhàn)略目標確定現(xiàn)有業(yè)務哪些保留、哪些大力發(fā)制定各業(yè)務的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略投資回報預測公司利潤目標公司凈資產(chǎn)目標公司銷售收入目標公司總成本開支目標凈資產(chǎn)利潤率銷售利潤率投資項目A銷售收入預測投資項目B銷售收入預測國內(nèi)市場地區(qū)1預計銷售數(shù)量地區(qū)2地區(qū)3預計銷售單價比較調(diào)整+-++x財務目標示意管理費用科研費用公司總部分、子公司分公司1分公司2分公司3++++財務費用銷售成本++預測現(xiàn)實示意國外市場制定各業(yè)務的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略投資回報預測公司利潤目標公司凈資產(chǎn)目在資本運營策略方面提供建議：可以采取多種途徑，籌措資金和獲得相應能力，來滿足公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要獨立開發(fā)核心能力是企業(yè)構建核心能力的一種基本策略。它是指在企業(yè)戰(zhàn)略目標指導下，遵循一定的模式和程序，實現(xiàn)企業(yè)資源和知識的最佳配置和有效利用，最終建立起企業(yè)的核心能力。其優(yōu)點是穩(wěn)健、有序、控制程度高，其約束條件是企業(yè)必須具備一定的知識和資源，并且需要相當長的時間聯(lián)盟聯(lián)合可以通過企業(yè)間資源的相互依賴和經(jīng)營活動的互補，使企業(yè)的資源和知識要在聯(lián)盟中進行新的組合和延伸，從而形成一種能更多地獲取潛在利潤的能力；同時通過聯(lián)盟企業(yè)間的相互學習，形成新的知識和技能創(chuàng)造了條件。但是聯(lián)盟聯(lián)合以完全松散的企業(yè)關系和組織結構的強彈性替代產(chǎn)權交易行為，機會主義的風險很大，這一特點制約了企業(yè)核心能力的建立。合資合作企業(yè)建立在財產(chǎn)投入的基礎上的，存在著嚴格的契約關系和治理結構，借助于它，組織長期以來所積累起來的知識得以在組織間傳遞。但合資合作雙方在動機方面、信任方面和日常經(jīng)營管理方面常常存在著沖突和障礙，常常為爭奪控制權而損害了合資企業(yè)的發(fā)展甚至導致合資企業(yè)的解體。內(nèi)部發(fā)展聯(lián)盟聯(lián)合合資合作收購兼并收購兼并不存在與被兼并方分享控制權的問題，因而可以在兼并后按照企業(yè)的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略計劃進行知識、資源和能力的重新組合和配置，構建起企業(yè)的核心能力。與獨立開發(fā)核心能力的方式相比，兼并則具有時效快和可得性的特點。雖然要完成從尋找具有某種資源和知識的兼并對象到實現(xiàn)兼并，進行資源重組，構建起核心能力整個過程也需要一定的時間，但這比通過獨立開發(fā)構建核心能力顯然要快得多

在資本運營策略方面提供建議：可以采取多種途徑，籌措資金和獲得擬定東灘投資的人力資源規(guī)劃和人才戰(zhàn)略，吸引和保留人才，實現(xiàn)企業(yè)的知識經(jīng)營人力資源規(guī)劃人才戰(zhàn)略根據(jù)東灘投資的發(fā)展戰(zhàn)略需要和行業(yè)、產(chǎn)業(yè)的發(fā)展需要現(xiàn)有人才的評估和未來趨勢預測東灘投資人力資源狀況的總體規(guī)劃如何吸引人才和企業(yè)共同發(fā)展成長長期激勵和股權機制的合理運用內(nèi)部文化和組織制度的保障管理人員的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃其他機制創(chuàng)新和制度創(chuàng)新擬定東灘投資的人力資源規(guī)劃和人才戰(zhàn)略，吸引和保留人才，實現(xiàn)企明確公司總部的設置、定位和主要管理職能戰(zhàn)略研究中心下級企業(yè)下級企業(yè)投資中心決策中心信息中心業(yè)務組合戰(zhàn)略/參股組合投資回報財務管理/財務審計/預算監(jiān)控集團戰(zhàn)略計劃/控制參股計劃/收購兼并項目業(yè)務單元計劃的協(xié)調(diào)核心骨干的培訓/管理能力的發(fā)展操作控制/預算管理中央管理功能/系統(tǒng)產(chǎn)品發(fā)展的協(xié)調(diào)經(jīng)營的協(xié)調(diào)大宗采購的協(xié)調(diào)信息的管理主要管理職能下級公司下級公司總部定位明確公司總部的設置、定位和主要管理職能戰(zhàn)略研究中心下級企業(yè)下以東灘的發(fā)展戰(zhàn)略為核心，從流程的角度進行優(yōu)化，設計組織結構精于高效原則在保證公司任務完成的前提下，應力求做到機構簡練，人員精干，管理效率高權責利對等原則公司每一管理層次、部門、崗位的責任、權力和激勵都要對應客戶導向原則組織設計應高保證公司以統(tǒng)一的形象面對顧客，并滿足顧客需要有效管理幅度原則管理人員直接管理的下屬人數(shù)應在合理的范圍靈活性原則保證對外部環(huán)境的變化能夠作出及時、充分的反應專業(yè)分工和協(xié)作原則兼顧專業(yè)管理的效率和集團目標、任務的統(tǒng)一性執(zhí)行和監(jiān)督分設原則保證監(jiān)督機構起到應有的作用管理明確原則即避免多都指揮和無人負責現(xiàn)象以戰(zhàn)略為核心的組織設計以公司戰(zhàn)略取向決定組織結構和功能的設置，而組織的設計應保證戰(zhàn)略的有效實施以東灘的發(fā)展戰(zhàn)略為核心，從流程的角度進行優(yōu)化，設計組織結構精確定東灘投資母子公司的管理架構東灘投資在企業(yè)的母子公司體制中，明確職能定位和組織管理設計原則，須明確“331”原則331重大決策資產(chǎn)受益人事任免戰(zhàn)略管理—企業(yè)未來方向制定決策—實施全面預算管理—經(jīng)營預算—財務預算—資本支出預算運行監(jiān)控管理—報損報告—審計—公司董事會負責公司重大經(jīng)營決策—對于具備獨立法人地位、由母公司擁有全部產(chǎn)權的全資分公司，由母公司委任董事會或經(jīng)理人員，按照統(tǒng)一決策實施經(jīng)營管理—對于擁有部分產(chǎn)權的控股或參股公司，母公司按持股比例參加董事會工作—對于母公司所屬二級以下子公司及交叉持股公司，母公司董事會按照上述諸種方式直接或間接控制或參與經(jīng)營決策三大權利三大經(jīng)營管理產(chǎn)權事務管理確定東灘投資母子公司的管理架構東灘投資在企業(yè)的母子公司體制中根據(jù)公司的戰(zhàn)略和管理現(xiàn)狀，制定適合東灘投資不同類型子公司的管理模式

——根據(jù)子公司不同行業(yè)的特征對不同發(fā)展階段和重要性的業(yè)務可以采用不同的管理模式，從而使治理系統(tǒng)高效運行東灘投資財務管理模式戰(zhàn)略管理模式操作管理模式新興成長成熟分公司1，2，3分公司1，2，3分公司1，2，3根據(jù)公司的戰(zhàn)略和管理現(xiàn)狀，制定適合東灘投資不同類型子公司的管明確東灘投資和子公司的集分權關系，在保持子公司靈活經(jīng)營的同時保證公司總部的有效控制

總公司分公司理由

品牌與營銷公司品牌管理

公司品牌形象屬成功關鍵要素，應統(tǒng)一管理產(chǎn)品品牌管理

產(chǎn)品品牌形象也應保持在各區(qū)域的一致性市場研究

專業(yè)化工作，經(jīng)驗效應明顯，同時能保證總部充足的信息來源產(chǎn)品/市場策略

基本策略應保持各地區(qū)一致性，應由總部集中控制市場推廣

地區(qū)分公司可以針對地區(qū)市場，競爭態(tài)勢靈活應對新業(yè)務開發(fā)

關鍵成功要素應由總部統(tǒng)一投資，統(tǒng)一管理業(yè)務流程

基本上應告知業(yè)務流程在各地區(qū)的一致，但允許部分修正以應對地區(qū)性特點產(chǎn)品組合管理

關系到企業(yè)發(fā)展的基本思路應統(tǒng)一管理定價

關鍵成功因素，應統(tǒng)一管理示意明確東灘投資和子公司的集分權關系，在保持子公司靈活經(jīng)營的同時消除非增值活動任務整合簡化活動重排環(huán)節(jié)增加環(huán)節(jié)流程任務自動化過量生產(chǎn)活動間等待不必要的運輸反復的加工同一崗位承擔多項工作與客戶進行整合與供應商進行整合臟活、累活、險活以及乏味的工作數(shù)據(jù)的采集與傳輸數(shù)據(jù)的分析企業(yè)用以規(guī)避風險的關鍵點企業(yè)用以強化控制的關鍵點有利于提升客戶滿意度的流程環(huán)節(jié)可以減少重復、提升效率的環(huán)節(jié)調(diào)整可以縮短時間、降低成本的環(huán)節(jié)調(diào)整過于復雜的表格過于復雜的技術系統(tǒng)過于專業(yè)分工的程序缺乏優(yōu)化的物流復雜的溝通形式可以以更低廉方式進行分包的非核心工作重復的活動反復的檢驗跨部門協(xié)調(diào)過量的庫存對于關鍵的核心管理和業(yè)務流程進行優(yōu)化

消除非增值活動在考核方面，對于子公司高層人員建立績效考核體系目標體系考評指標（定量指標）（定性指標）財務指標F1-提高收入F2-擴大收入混合F3-降低成本結構投資回報投資者風險收益增長率投資者評價客戶指標C1-提高客戶滿意程度C2-提高對“售后”服務的滿意程度客戶流失率客戶利潤貢獻度關系的廣度關系的深度聲譽內(nèi)部指標I1-流程效率I2-信息化程度…...服務周期服務成本，效率產(chǎn)品開發(fā)周期服務誤差率員工滿意度應用軟件實施效果學習能力指標L1-培養(yǎng)戰(zhàn)略性技能L2-提供戰(zhàn)略性信息L3-樹立相應的個人目標戰(zhàn)略性信息的可用比例知識轉移速度知識分享程度企業(yè)文化的創(chuàng)新性學習型組織實現(xiàn)程度注：本頁僅做為分析模型的簡單示意，不代表實際，僅供參考示意對子公司主要領導的目標考核和評估體系在考核方面，對于子公司高層人員建立績效考核體系目標體系考評指根據(jù)行業(yè)和企業(yè)狀況，建立和市場接軌的適合東灘投資的子公司高層的薪酬激勵機制運用工資曲線、等級散點分析法來進行薪酬對比和調(diào)整工資等級平均工資（元）工資曲線12345工資等級的工資幅度500700900110013001500170012345示意根據(jù)行業(yè)和企業(yè)狀況，建立和市場接軌的適合東灘投資的子公司高層最后完善管理體系，健全各項管理制度戰(zhàn)略管理制度集團戰(zhàn)略管理對象：集團公司的戰(zhàn)略管理及對有控制權的分公司的戰(zhàn)略管理集團戰(zhàn)略管理主要內(nèi)容：組織戰(zhàn)略研究和編制戰(zhàn)略計劃投資管理制度通過規(guī)范企業(yè)的投資行為，建立有效的投資風險約束機制，強化對投資活動的監(jiān)管，將投資決策建立在科學的可行性研究基礎之上，努力實現(xiàn)投資結構最優(yōu)化和效益最佳化投資管理原則：保護所有權，放開經(jīng)營權，管理和服務相結合行政管理制度對公司日常管理作出明確的規(guī)定或約定，確保各項日常工作的有序開展財務管理制度規(guī)范集團內(nèi)部各單位的財務行為及相互間財務關系，維護國家及公司的利益，提高公司財務管理水平和經(jīng)濟效益財務管理原則：“統(tǒng)一領導、分級管理、分級核算”運營監(jiān)控管理制度保證集團公司能動態(tài)了解和掌握子分公司的經(jīng)濟運行狀況，及時發(fā)現(xiàn)存在問題提出對子分公司經(jīng)濟運行的對策和建議人事管理制度對集團公司直接控制的各類企業(yè)的主要領導干部的任用、考評、獎懲、培訓及日常事務實施管理最后完善管理體系，健全各項管理制度戰(zhàn)略管理制度目錄一、項目背景和初步分析二、項目內(nèi)容和思路三、項目工作步驟和方法四、項目安排及運作方式五、新華信相關咨詢案例舉例六、新華信管理咨詢簡介目錄一、項目背景和初步分析本次項目的工作步驟戰(zhàn)略定位項目啟動步驟一內(nèi)部資源分析外部環(huán)境分析公司戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略規(guī)劃步驟二業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略資本運營策略建議人力資源戰(zhàn)略管理架構和模式步驟三管理體系建立步驟四公司總部定位組織架構設計子公司管理模式確定核心流程優(yōu)化管理制度建立考核激勵機制部門崗位職責確定業(yè)務組合戰(zhàn)略本次項目的工作步驟戰(zhàn)略定位項目啟動步驟一內(nèi)部資源分析外部環(huán)境步驟一：戰(zhàn)略定位召開項目啟動會完成項目準備工作項目組織的確立項目工作環(huán)境準備項目培訓理念培訓項目實施方法培訓制定項目工作計劃項目總體工作計劃滾動工作計劃戰(zhàn)略定位項目啟動步驟一內(nèi)部資源分析外部環(huán)境分析公司戰(zhàn)略定位步驟一：戰(zhàn)略定位召開項目啟動會戰(zhàn)略定位項目啟動步驟一內(nèi)部資源步驟一：戰(zhàn)略定位對企業(yè)現(xiàn)有資源的定位分析土地資源和政府支持分析比較研究：縱向和橫向現(xiàn)有業(yè)務組合分析確認企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢和核心競爭能力企業(yè)內(nèi)部管理中存在的問題行業(yè)戰(zhàn)略導向和企業(yè)定位現(xiàn)行管理模式存在的問題企業(yè)營銷、人力資源、研發(fā)、財務管理做出企業(yè)管理診斷方案戰(zhàn)略定位項目啟動步驟一內(nèi)部資源分析外部環(huán)境分析公司戰(zhàn)略定位步驟一：戰(zhàn)略定位對企業(yè)現(xiàn)有資源的定位分析戰(zhàn)略定位項目啟動步驟內(nèi)部資源分析主要了解企業(yè)的管理能力和各方面的資源示意企業(yè)組織及管理：管理能力員工素質(zhì)集權程度企業(yè)組織構架計劃，信息和控制系統(tǒng)財務方面：邊際利潤債務權益比庫存比率投資回報資信級別人力資源方面：員工經(jīng)驗,受教育程度團隊協(xié)作產(chǎn)出，缺勤率工作滿意程度低落情緒內(nèi)部資源分析主要了解企業(yè)的管理能力和各方面的資源示意企業(yè)組織步驟一：戰(zhàn)略定位外部因素分析對東灘投資所處的外部環(huán)境因素（如社會經(jīng)濟，技術及政府因素），了解企業(yè)經(jīng)營環(huán)境給東灘投資創(chuàng)造的機遇或威脅上海地域市場環(huán)境的了解和框架性分析上海周圍娛樂或者商業(yè)園區(qū)分析研究行業(yè)成功因素分析重點分析明確農(nóng)業(yè)、增值農(nóng)業(yè)、林業(yè)、水產(chǎn)、生態(tài)生物、休閑娛樂、旅游等方面的關鍵成功因素，明確進入行業(yè)所需要的資源和能力，以及對于前景的預測分析戰(zhàn)略定位項目啟動步驟一內(nèi)部資源分析外部環(huán)境分析公司戰(zhàn)略定位步驟一：戰(zhàn)略定位外部因素分析戰(zhàn)略定位項目啟動步驟一內(nèi)部資源分從多個層面全方位分析東灘投資所處的外部環(huán)境宏觀環(huán)境中觀環(huán)境微觀環(huán)境國內(nèi)經(jīng)濟環(huán)境國內(nèi)法律法規(guī)/政策環(huán)境中國加入對房地產(chǎn)業(yè)可能的影響行業(yè)變革驅動因素行業(yè)成功關鍵因素（）分析行業(yè)經(jīng)濟特性分析行業(yè)競爭結構模型分析行業(yè)生命周期分析行業(yè)吸引力分析行業(yè)細分行業(yè)發(fā)展因素分析行業(yè)結構變化預測包括娛樂、農(nóng)業(yè)、旅游等行業(yè)供應者即土地供應商的壓力分析房地產(chǎn)業(yè)的潛在進入者分析替代產(chǎn)品/服務提供者分析用戶壓力分析現(xiàn)有同行業(yè)競爭者分析利益相關者分析上海地域環(huán)境了解上海娛樂環(huán)境了解上海農(nóng)業(yè)環(huán)境了解從多個層面全方位分析東灘投資所處的外部環(huán)境宏觀環(huán)境中觀環(huán)境微分析現(xiàn)在所涉及的行業(yè)和未來可能進入的行業(yè)的新業(yè)務拓展分析

新資源新技術新產(chǎn)品新服務前向一體化目前客戶后向一體化目前產(chǎn)品分銷、覆蓋區(qū)域核心恒力新客戶定位銷售區(qū)域擴展成本?銷售什么產(chǎn)品/服務怎樣銷售銷售對象新華信將從以下4各方面判斷新業(yè)務的拓展情況和可行性。分析現(xiàn)在所涉及的行業(yè)和未來可能進入的行業(yè)的新業(yè)務拓展分析新行業(yè)狀況分析和初步評估綜合農(nóng)業(yè)開發(fā)休閑娛樂農(nóng)業(yè)旅游其他業(yè)務了解行業(yè)狀況行業(yè)關鍵成功因素進入行業(yè)所需要的資源和能力行業(yè)前景預測行業(yè)狀況分析和初步評估綜合農(nóng)業(yè)開發(fā)休閑娛樂農(nóng)業(yè)旅游其他業(yè)務了步驟一：戰(zhàn)略定位在內(nèi)外部分析的基礎上，和東灘投資中高層一起確定公司的戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略發(fā)展方向：1.東灘投資的企業(yè)愿景和使命是什么？2.東灘投資的戰(zhàn)略發(fā)展目標及其分解。3.東灘投資的核心競爭力有哪些？如何提升？4.東灘投資應選擇什么樣的發(fā)展戰(zhàn)略方向。戰(zhàn)略定位項目啟動步驟一內(nèi)部資源分析外部環(huán)境分析公司戰(zhàn)略定位步驟一：戰(zhàn)略定位在內(nèi)外部分析的基礎上，和東灘投資中高層一起確明確東灘投資愿景、使命、核心價值觀和總體戰(zhàn)略，作為指導企業(yè)運作的方針愿景：我們渴望成為什么樣的企業(yè)?使命：我們處在哪一行業(yè)？誰是我們的客戶？核心價值觀：我們在追求目標時遵循何種準則？只有當員工真正相信他們能夠塑造自己的未來時，愿景才會變?yōu)閯恿νㄟ^大量的交流、溝通使全體員工對企業(yè)的長遠發(fā)展有透徹的理解建立有效的組織和激勵機制，將企業(yè)的發(fā)展與員工的利益直接聯(lián)系起來東灘投資的愿景發(fā)展的動力明確東灘投資愿景、使命、核心價值觀和總體戰(zhàn)略，作為指導企業(yè)運分析和總結東灘投資核心競爭力，明確公司核心競爭力提升方向核心競爭力表現(xiàn)形式依附載體基于核心知識的核心競爭力基于核心資源的核心競爭力基于核心技術的核心競爭力基于組織系統(tǒng)的核心競爭力格式化知識（如圖紙、文件和檔案等）和信息、技術、管理、價值觀人、以及人所運用知識的對象——操作工具……人、組織和機制等……獨特的資源和能力……整個企業(yè)/組織，獨特能力通過決策和資源獲取、儲存、運用過程表現(xiàn)出來企業(yè)的專長和能力……人、設備、組織等，核心競爭力通過企業(yè)的研究開發(fā)活動、生產(chǎn)制造活動和市場營銷活動反映出來優(yōu)越的組織結構體系和組織溝通體系……核心競爭力來源示意分析和總結東灘投資核心競爭力，明確公司核心競爭力提升方向核心核心競爭力提升方向——基于核心知識系統(tǒng)技巧和知識基礎管理系統(tǒng)技術系統(tǒng)價值觀系統(tǒng)核心知識系統(tǒng)是指具有企業(yè)特性的、不易外泄和不易為其他企業(yè)所模仿的企業(yè)專有知識和信息系統(tǒng)。提高核心知識系統(tǒng)的關鍵途徑是學習，因此學習能力是核心競爭力的核心。相互作用核心知識系統(tǒng)的四個維度相互作用相互作用相互作用相互作用定義注：本頁僅做為分析模型的簡單示意，不代表實際，僅供參考示意核心競爭力提升方向——基于核心知識系統(tǒng)技巧和知識基礎管理系統(tǒng)核心競爭力提升方向——基于核心資源系統(tǒng)定義核心資源系統(tǒng)是指企業(yè)在獲取某些戰(zhàn)略性資源時在決策和過程上的“異質(zhì)性”構成了企業(yè)的能力，這些戰(zhàn)略性資源能夠為企業(yè)獲取高額利潤回報率和持續(xù)市場競爭優(yōu)勢。核心資源系統(tǒng)重要特征與分類稀缺性獨一無二性持續(xù)性專用性不可模仿性非交易性無形性資金技術設備原材料人員營銷銷售公關組織結構…...企業(yè)內(nèi)部資源系統(tǒng)非替代性判別企業(yè)核心資源系統(tǒng)企業(yè)外部資源系統(tǒng)法律行業(yè)歸制資源限制……注：本頁僅做為分析模型的簡單示意，不代表實際，僅供參考示意核心競爭力提升方向——基于核心資源系統(tǒng)定義核心資源系統(tǒng)是指企定義核心組織系統(tǒng)企業(yè)核心競爭力是技術核心競爭力、組織核心競爭力和文化核心競爭力的有機結合，組織共識提供了一個綜合的、不可模仿的核心競爭力基礎。核心組織系統(tǒng)是指提供企業(yè)在特定經(jīng)營中的競爭能力和競爭優(yōu)勢基礎的多方面技能、互補性資產(chǎn)和運行機制的有機融合。部門A2a部門B1a部門B2a部門A高層管理部門A2部門B1部門B2部門B注：本圖僅作圖示部門A1a部門A1部門C1a部門C1部門C企業(yè)技術特性企業(yè)組織特性和文化特征核心競爭力建諸于企業(yè)戰(zhàn)略和結構之上核心競爭力必須有溝通、參與和跨越組織邊界的共同視野和認同核心競爭力包括企業(yè)的技術能力、將技術能力予以有效結合的組織能力和文化系統(tǒng)能力核心競爭力提升方向——基于核心組織系統(tǒng)注：本頁僅做為分析模型的簡單示意，不代表實際，僅供參考示意定義核心組織系統(tǒng)企業(yè)核心競爭力是技術核心競爭力、組織核心競爭定義核心技術和技術創(chuàng)新能力核心技術和技術創(chuàng)新能力是指企業(yè)的研究開發(fā)能力、生產(chǎn)制造能力和市場營銷能力。核心競爭力在更大的程度上是在產(chǎn)品族創(chuàng)新的基礎上，把產(chǎn)品推向市場的能力。產(chǎn)品/技術平臺外部市場/用戶了解需求市場調(diào)研技術研究新品開發(fā)市場可行性研究新品工藝制定生產(chǎn)市場推廣伴隨在企業(yè)的產(chǎn)品/技術的發(fā)展過程中，企業(yè)通過長期學習和積累培養(yǎng)起四個維度的能力，這是企業(yè)以往的投資和學習行為所積累的具有企業(yè)特定性的專長不同生產(chǎn)技巧協(xié)調(diào)價值觀傳遞不同技術整合對用戶需求理解能力產(chǎn)品/技術能力生產(chǎn)制造能力分銷渠道能力核心競爭力提升方向——基于核心技術和技術創(chuàng)新能力注：本頁僅做為分析模型的簡單示意，不代表實際，僅供參考示意定義核心技術和技術創(chuàng)新能力核心技術和技術創(chuàng)新能力是指企業(yè)的研集中分析企業(yè)的核心競爭力提升方案企業(yè)要保持可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)自身擁有高素質(zhì)人才將是至關重要的。市場競爭更多的是表現(xiàn)在對人才吸引、培訓、使用、激勵上研發(fā)能力營銷企業(yè)管理人力資源研究開發(fā)能力是企業(yè)核心競爭力，企業(yè)要有自己名牌產(chǎn)品。生產(chǎn)管理加強對生產(chǎn)進行現(xiàn)代化改造，由粗放型向集約型發(fā)展加強生產(chǎn)管理，提高質(zhì)量，降低成本，增強產(chǎn)品市場競爭力細分市場選擇產(chǎn)品與服務定位價格渠道促銷示意集中分析企業(yè)的核心競爭力提升方案企業(yè)要保持可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)自塑造東灘投資的核心競爭優(yōu)勢創(chuàng)新性的營銷能力資源統(tǒng)籌能力對環(huán)境變化的學習和適應能力能夠按照項目的要求在全中國、乃至全世界找到最適合企業(yè)的資源。主動研究現(xiàn)有的客戶群和發(fā)掘未來的客戶群，并有針對的運用多種營銷手段不斷改造企業(yè)內(nèi)部的組織結構，不斷學習，適應企業(yè)發(fā)展與市場環(huán)境的要求。塑造東灘投資的核心競爭優(yōu)勢創(chuàng)新性的營銷能力資源統(tǒng)籌能力對環(huán)東灘擬定投資戰(zhàn)略方向框架主要戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標與衡量指標價值觀使命愿景企業(yè)未來的境界業(yè)務定義與范圍決策綱領衡量戰(zhàn)略實施績效企業(yè)經(jīng)營理念我們將用以下框架確定東灘的戰(zhàn)略方向東灘擬定投資戰(zhàn)略方向框架主要戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標與衡量指標價值觀使命經(jīng)過東灘投資中高層的充分參與和溝通，制定東灘投資的短、中期發(fā)展戰(zhàn)略1、舉行戰(zhàn)略研討會，協(xié)助管理層考慮及補充戰(zhàn)略藍圖初稿的不足，并作出適當?shù)恼{(diào)整。2、根據(jù)戰(zhàn)略藍圖所確定的愿景和目標、診斷性分析階段所了解的現(xiàn)狀，識別其中的差距，確定差距存在的主要方面，縮小差距所必須的內(nèi)外部資源，為獲取資源所需要采取的對內(nèi)和對外措施、執(zhí)行部門、所需時間等。制訂三至五年的總體行動計劃3、指導東灘各部門確定行動計劃中各項工作的量度及控制執(zhí)行進度機制，建立戰(zhàn)略實施后各部門戰(zhàn)略指標完成情況的績效考評反饋、總結及戰(zhàn)略調(diào)整方法。決策者實施、制定者戰(zhàn)略決策對話過程認識情況評估現(xiàn)狀戰(zhàn)略框架批準框架提出備選方案備選方案批準備選方案評估備選方案EvaluatedAlternatives做出決策實施計劃已評估方案計劃批準計劃經(jīng)過東灘投資中高層的充分參與和溝通，制定東灘投資的短、中期發(fā)步驟二：戰(zhàn)略規(guī)劃確定東灘投資的未來發(fā)展方向哪些業(yè)務要保留那些業(yè)務要剝離應進入哪些新行業(yè)什么是東灘投資的長期核心業(yè)務？是否應該發(fā)展其它長期核心業(yè)務？其它長期核心業(yè)務是什么戰(zhàn)略規(guī)劃步驟二業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略資本運營策略建議人力資源戰(zhàn)略業(yè)務組合戰(zhàn)略步驟二：戰(zhàn)略規(guī)劃確定東灘投資的未來發(fā)展方向戰(zhàn)略規(guī)劃步驟二業(yè)務使擬定的公司戰(zhàn)略符合業(yè)務組合三層面觀點：核心業(yè)務、迅速發(fā)展的新業(yè)務和保留業(yè)務東灘投資新產(chǎn)業(yè)開拓戰(zhàn)略（進入新行業(yè)和產(chǎn)業(yè)）主業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略(現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的分析和樹立核心業(yè)務）多元化投資戰(zhàn)略控股公司協(xié)調(diào)發(fā)展戰(zhàn)略真正完善三層面業(yè)務，為東灘投資建立可持續(xù)競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)增長。第1層面第2層面第3層面使擬定的公司戰(zhàn)略符合業(yè)務組合三層面觀點：核心業(yè)務、迅速發(fā)展的運用新業(yè)務發(fā)展模型,結合外部環(huán)境,量化分析東灘投資未來五年進軍那些新業(yè)務單元高低業(yè)務的增長潛力東灘投資優(yōu)勢/經(jīng)驗共享可以優(yōu)先發(fā)展的業(yè)務高低5432154321核心業(yè)務邊緣業(yè)務業(yè)務業(yè)務A業(yè)務B對主營業(yè)務的的促進業(yè)務增長潛力低高低高運用新業(yè)務發(fā)展模型,結合外部環(huán)境,量化分析東灘投資未來五年進A勝利者勝利者BC問題業(yè)務

DF一般業(yè)務

E勝利者舍棄業(yè)務G舍棄業(yè)務H舍棄業(yè)務利潤制造業(yè)務

強一般弱低一般高企業(yè)競爭能力行業(yè)吸引力通過對東灘投資所處的行業(yè)進行深入分析和研究，結合東灘投資的使命和核心競爭力，確定東灘投資的核心業(yè)務和業(yè)務組合戰(zhàn)略。行業(yè)吸引力；市場總量、市場增長率、行業(yè)競爭程度、行業(yè)平均利潤、行業(yè)競爭要求、政策規(guī)定等。企業(yè)競爭能力：市場份額、競爭地位、品牌形象、銷售網(wǎng)絡、營銷能力、生產(chǎn)能力、人才儲備等。根據(jù)行業(yè)吸引力和企業(yè)競爭能力確定東灘投資應進入哪些行業(yè)，擬定東灘投資業(yè)務組合戰(zhàn)略A勝利者勝利者BC問題業(yè)務DF一般業(yè)務E勝利者舍棄業(yè)務G產(chǎn)品（服務功能）組合計劃服務計劃名稱規(guī)模范圍價格管理方式和供應渠道短期計劃中期計劃長期計劃擬定業(yè)務和產(chǎn)品（服務功能）組合計劃

產(chǎn)品（服務功能）組合計劃服務計劃名稱規(guī)模范圍價格管理方式和供相關業(yè)務應符合以下條件利用核心業(yè)務的核心能力不破壞核心業(yè)務對顧客提供的利益進入新業(yè)務領域的可行性分析資產(chǎn)：品牌顧客合作伙伴能力：人員管理研發(fā)能力政府關系/行業(yè)關系成本分享：研發(fā)營銷分銷渠道顧客分享降低成本的可能性提供補充產(chǎn)品提供系列解決方案提高知名度，及美譽度吸引新顧客增強市場影響力將根據(jù)以下標準評價進入新業(yè)務領域可行性相關業(yè)務應符合以下條件利用核心業(yè)務的核心能力不破壞核心業(yè)務對衡量機會對企業(yè)發(fā)展的影響進行新業(yè)務進入的戰(zhàn)略決策初步確定的發(fā)展機會“抓住/放棄機會”的戰(zhàn)略決策，以及發(fā)展機會的優(yōu)先排序實現(xiàn)機會的行動計劃擴大生產(chǎn)能力，力爭市場領先地位加強營銷和渠道管理，擴大國內(nèi)市場份額根據(jù)市場需求，更新產(chǎn)品結構建立更緊密的戰(zhàn)略合作關系強化房地產(chǎn)業(yè)務，加大開發(fā)商品房市場理解客戶的未滿足的需求面向恰當?shù)目蛻羧禾峁┳罴训漠a(chǎn)品和服務推動行業(yè)的發(fā)展和產(chǎn)品結構的優(yōu)化有效地與競爭對手抗衡現(xiàn)有的能力新的/要求的能力差距及解決辦法聯(lián)盟合資購并經(jīng)濟價值收入利潤資本回報獨特的價值貢獻預期的業(yè)務收益要求的技能和能力衡量機會對企業(yè)發(fā)展的影響進行新業(yè)務進入的戰(zhàn)略決策初步確定“抓利用新華信多元化綜合分析模型，對多元化方向指標進行數(shù)據(jù)化分析和評分注：競爭程度按激烈、較激烈、不激烈從1到3打分。鼓勵程度按限制、不限制、鼓勵從1到3打分。

金屬材料汽車銷售倉儲三項總和10市場容量(億)295400727675年均增長率(%)1484163行業(yè)吸引力25利潤率(%)14.6110.5735.1160.29（權重60）5凈資產(chǎn)收益率(%)7.226.4615.9849.64競爭狀態(tài)10競爭程度1113政府政策5鼓勵程度3238不匹配性3.184.232.6710.08創(chuàng)造價值可能性3.594.023.7711.38權重(X)市場規(guī)模贏利能力考慮項目公司與行業(yè)相關性（權重40）1530152515多元化方向指標化分析示意利用新華信多元化綜合分析模型，對多元化方向指標進行數(shù)據(jù)化分析現(xiàn)階段我國農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營的水平總體上看還處于初步發(fā)展階段，但農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營必將成為農(nóng)村經(jīng)濟新的增長點。農(nóng)業(yè)組織數(shù)量3萬個6.6萬個固定資產(chǎn)規(guī)模19982000199820004200億元3300億元組織利益連接方式經(jīng)營形式初步分析A：農(nóng)業(yè)綜合開發(fā)。從農(nóng)業(yè)發(fā)展趨勢來看，農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)將帶動農(nóng)業(yè)形成新的支柱產(chǎn)業(yè)現(xiàn)階段我國農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營的水平總體上看還處于初步發(fā)展階段，但生態(tài)農(nóng)業(yè)的四個特點強調(diào)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)總體效益的提高和產(chǎn)出結構的優(yōu)化。它是依據(jù)農(nóng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的基本規(guī)律建立的，以發(fā)展種植業(yè)為基礎，以充分利用土地、水、生物等農(nóng)業(yè)資源和太陽能、生物能等為手段，以發(fā)展農(nóng)林牧副漁綜合性農(nóng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)為目標，具有良好的生態(tài)效益。它能大幅度提高太陽能的利用率和生物能的轉化率，建立高產(chǎn)、穩(wěn)產(chǎn)、優(yōu)質(zhì)的農(nóng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，使各種有機物和廢棄物得到多層次利用，注重變廢為寶，減少污染，節(jié)約資源，降低成本，因而它又具有較好的經(jīng)濟與環(huán)境效益。生態(tài)系統(tǒng)各要素的整體性、綜合性、協(xié)調(diào)性的有機統(tǒng)一。生態(tài)農(nóng)業(yè)對土地、水、植物、氣候、人力、資金、技術、交通等多種自然和社會經(jīng)濟資源統(tǒng)盤考慮，因地制宜地建立最佳的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)結構，使各種農(nóng)業(yè)生產(chǎn)要素都能得到充分合理地利用，實現(xiàn)地力、產(chǎn)品產(chǎn)量與產(chǎn)品質(zhì)量的全面提高，形成一種生態(tài)與經(jīng)濟協(xié)調(diào)發(fā)展、長遠的宏觀利益與微觀利益相統(tǒng)一的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)模式。生態(tài)農(nóng)業(yè)的開放性和穩(wěn)定性有機統(tǒng)一。它要求打破傳統(tǒng)的封閉式農(nóng)業(yè)生產(chǎn)模式，建立開放的生產(chǎn)技術體系，挖掘系統(tǒng)的內(nèi)在潛力，著眼于開發(fā)利用國土資源和其他農(nóng)業(yè)資源，實現(xiàn)資源的連續(xù)利用，優(yōu)化農(nóng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)結構，提高對自然和社會風險的承受能力，增強生態(tài)系統(tǒng)的穩(wěn)定性。生態(tài)農(nóng)業(yè)可以充分合理地利用自然資源，提高太陽能、生物能等能量的利用率，它既克服了傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)目標單一、生產(chǎn)技術落后和低投入、低產(chǎn)出的自然經(jīng)濟型農(nóng)業(yè)的缺陷，又彌補了石油農(nóng)業(yè)的追求高投入、高產(chǎn)出而帶來的環(huán)境惡化和生態(tài)系統(tǒng)破壞的弊端。分析特點提升能力生態(tài)農(nóng)業(yè)的四個特點強調(diào)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)總體效益的提高和產(chǎn)出結構的蔬菜基地和相關貿(mào)易背景分析：從1993到2001年7月份，我國蔬菜出口保持穩(wěn)步增長（1-7）（1-7）（萬噸）（萬美元）最近幾年，我國蔬菜及其加工產(chǎn)品出口貿(mào)易增長較快，已成為我國出口創(chuàng)匯的重要加工農(nóng)產(chǎn)品。據(jù)海關統(tǒng)計，中國的蔬菜產(chǎn)品出口額從1990年的3．64億美元穩(wěn)定增長到1996年的15．34億美元，年增長27．09％，1997年我國出口蔬菜167萬t，創(chuàng)匯14．7億美元，1998年蔬菜出口總量達193．9萬t，加工制品5

．08萬t，干制品2．89萬t，出口額為14．74億美元。1999年、2000年蔬菜出口量和出口額仍在增加，蔬菜產(chǎn)品遠銷東南亞、歐洲和美洲，出口國家達120多個國家和地區(qū)。數(shù)據(jù)來源蔬菜基地和相關貿(mào)易背景分析：從1993到2001年7月份，我我國是世界上蔬菜生產(chǎn)的第一大國，蔬菜產(chǎn)業(yè)具有重要地位

我國蔬菜產(chǎn)業(yè)在加入后仍是戰(zhàn)略優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)。我國蔬菜資源十分豐富，種植面積己達1300萬2，年產(chǎn)蔬菜4．4億萬t，占世界總產(chǎn)量的66％。年人均蔬菜占有量已達338，比世界平均水平102高236，我國蔬菜總產(chǎn)量、年人均占有量均具世界首位。我國有機蔬菜種植面積占全國蔬菜種植面積的1．6％，年產(chǎn)有機蔬菜占全國蔬菜總產(chǎn)量的1％。山東是蔬菜大省，年產(chǎn)蔬菜8372．5萬t。山東蔬菜產(chǎn)量占全國總產(chǎn)量的1／41／5，有機蔬菜產(chǎn)量占全國的25．7％。最近幾年，我國蔬菜及其加工產(chǎn)品出口貿(mào)易增長較快，已成為我國出口創(chuàng)匯的重要加工農(nóng)產(chǎn)品。蔬菜生產(chǎn)屬于勞動密集型產(chǎn)業(yè)，蔬菜產(chǎn)品屬于勞動密集型產(chǎn)品，而我國勞動力資源具有明顯的優(yōu)勢，蔬菜及其加工產(chǎn)品的生產(chǎn)成本較低，其價格約為國際市場的1／51／8，世界各地的蔬菜產(chǎn)品經(jīng)營和加工用戶，都希望從中國以低廉的價格購買到高品質(zhì)的蔬菜產(chǎn)品。我國是世界上蔬菜生產(chǎn)的第一大國，蔬菜產(chǎn)業(yè)具有重要地位

我國蔬水產(chǎn)養(yǎng)殖背景：19962000年我國水產(chǎn)品總產(chǎn)量呈現(xiàn)單邊上揚態(tài)勢，增長速度逐漸放緩萬噸我國水產(chǎn)品總產(chǎn)量由1996的3288．12萬噸增加到2000年的4278．99萬噸（按1996年頒布的漁業(yè)統(tǒng)計新標準進行統(tǒng)計），5年累計增長990．88萬噸，平均年增長量為198．18萬噸（表1），平均年增長率為11．58％（表2）。其中：海水產(chǎn)品產(chǎn)量5年間增加了525

．86萬噸，平均年增長量為105．17萬噸，平均年增長率為12．77％；淡水產(chǎn)品產(chǎn)量5年間增加了465．02萬噸，平均年增長量為93．01萬噸，平均年增長率為10．15％。

數(shù)據(jù)來源:水產(chǎn)養(yǎng)殖背景：19962000年我國水產(chǎn)品總產(chǎn)量呈現(xiàn)單邊上揚水產(chǎn)養(yǎng)殖背景：養(yǎng)殖業(yè)成為漁業(yè)發(fā)展的重點，自1998年以后養(yǎng)殖產(chǎn)量（海水養(yǎng)殖＋內(nèi)陸?zhàn)B殖）占總產(chǎn)量的比例呈快速增長態(tài)勢萬噸1998年以后，我國確立了以養(yǎng)殖為主的漁業(yè)發(fā)展方針，養(yǎng)殖業(yè)成為各地漁業(yè)發(fā)展的重點。養(yǎng)殖總產(chǎn)量由1996年的1862．85萬噸發(fā)展到2000年的2578．22萬噸，累計增長715．37萬噸，平均年增長143

．07萬噸，平均年增長率為19．57％。5年來，我國養(yǎng)殖產(chǎn)量的增長占世界養(yǎng)殖產(chǎn)量總增長的40％左右，成為世界惟一養(yǎng)殖產(chǎn)量超過捕撈產(chǎn)量的國家。數(shù)據(jù)來源:水產(chǎn)養(yǎng)殖背景：養(yǎng)殖業(yè)成為漁業(yè)發(fā)展的重點，自1998年以后養(yǎng)殖生物藥材背景：1996年至2001年我國中藥行業(yè)程增長趨勢，但中藥材出口一直處于地位狀態(tài)中藥行業(yè)工業(yè)總產(chǎn)值走勢中藥出口及增長率我國中藥出口1995年達到歷史最高記錄，受到亞洲金融危機以及臺灣、日本、香港等地經(jīng)濟形式不景氣的影響，中藥材出口一直處于低位狀態(tài)，國內(nèi)多數(shù)中藥材原始落后的生產(chǎn)、加工、銷售方式，也影響中藥的出口。從貿(mào)易額來看，我國的中藥出口僅占全球天然藥物市場極少份額，有極大的發(fā)展空間1996至2001年中藥行業(yè)保持持續(xù)增長，2001年完成工業(yè)總產(chǎn)值601億元，同比增長15.38％數(shù)據(jù)來源咨訊生物藥材背景：1996年至2001年我國中藥行業(yè)程增長趨勢，初步分析B:生態(tài)園和農(nóng)業(yè)綜合旅游。廣義上的農(nóng)業(yè)旅游可以分為以下幾種形式，可以根據(jù)東灘的資源狀況進行選擇自然景觀與野生景觀觀光農(nóng)業(yè)體驗農(nóng)業(yè)鄉(xiāng)村與農(nóng)家生活體驗人們回歸大自然的需求，使得自然景觀與野生景觀逐步受到游客的青睞，人們希望看到自然的或野生的環(huán)境，看到自然環(huán)境下動物、植物等生物的生長情況，在這樣的環(huán)境中去貼近自然、感受自然。觀光農(nóng)業(yè)可以采取農(nóng)場、果園的形式，通過引入蔬菜、瓜果、花卉、苗木等各種作物，游客可以參觀蔬菜、瓜果等的生長過程，也可以采摘果品蔬菜，品嘗親自采摘的農(nóng)產(chǎn)品。觀光農(nóng)業(yè)還可以細分，如梨園、桃園、蘋果園、草莓園、垂釣池塘等，風格也可以各具特色。通過建設一些體驗農(nóng)園、度假農(nóng)場，將農(nóng)園、農(nóng)場中的部分土地出租給市民，為城市居民提供體驗農(nóng)業(yè)勞動的機會，讓市民在休閑時間從事一些田間勞動，學習傳統(tǒng)和現(xiàn)代的農(nóng)業(yè)技術，嘗試參與農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的全過程，體驗農(nóng)業(yè)勞動的艱辛與喜悅，并獲得身心的放松。游客可以住進農(nóng)民家里，與農(nóng)家共同生活，體驗農(nóng)家生活的樂趣和鄉(xiāng)村生活的寧靜，在旅游村可以開發(fā)建設各種小型的蘋果園、梨園、桃園、草莓園、垂釣池塘等景點和休閑場所。初步分析B:生態(tài)園和農(nóng)業(yè)綜合旅游。廣義上的農(nóng)業(yè)旅游可以分為以觀光農(nóng)業(yè)的幾種形式利用現(xiàn)代農(nóng)業(yè)科學技術，開發(fā)具有較高觀賞價值的作物園地，或利用現(xiàn)代農(nóng)業(yè)栽培技術手段，發(fā)展具有觀光旅游功能的現(xiàn)代種植業(yè)，向游客展示農(nóng)業(yè)最新成果。

在山區(qū)丘陵、壩上地區(qū)，開發(fā)利用人工林、自然林、經(jīng)濟林，發(fā)展多種旅游和觀光功能的人工林場、天然林地、綠色造型公園等觀光林業(yè)，為旅游觀光、野營、探險、科考、避暑提供空間場所。積極發(fā)展具有觀光功能的牧場、養(yǎng)殖場、森林動物園等觀光牧業(yè)，為游人提供觀光和參與牧業(yè)生活的樂趣。

充分利用灘涂、湖面、水庫、池塘等水域，開展具有觀光、參與功能的旅游項目，發(fā)展觀光漁業(yè)。

把一些與農(nóng)業(yè)相關的具有地方特色的工藝品及其加工制作過程，作為觀光副業(yè)項目進行開發(fā)。建設成為綜合的農(nóng)業(yè)公園、觀光農(nóng)園、

市民農(nóng)園、休閑農(nóng)園、科技農(nóng)園。觀光農(nóng)業(yè)的幾種形式利用現(xiàn)代農(nóng)業(yè)科學技術，開發(fā)具有較高觀賞價值初步分析C：娛樂休閑度假綜合開發(fā)。從全國范圍來看，環(huán)城市旅游產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速總體規(guī)模大全國的縣以上的旅游區(qū)點有１５０００家，旅行社７８００家，涉外旅游飯店８０００家，加在一起就是３００００家的規(guī)模。種類繁多，豐富多彩之所以形成種類比較多的情況，就是一個對資源粗放的利用，有什么就干什么。豐富多彩是因為市場需求的廣泛性。當達到深度開掘這一步的時候，就需要比較大規(guī)模的資金投入。創(chuàng)造資源不但要挖掘還要創(chuàng)造資源。北京九華山莊的概念實質(zhì)上就是資源的創(chuàng)造。只不過這種資源沒有體現(xiàn)在一個實體的物理性的資源上，而是一種文化性資源的創(chuàng)新。需求迅速擴張城市人群度假、休閑、娛樂的需求近幾年明顯放大，城鄉(xiāng)、郊區(qū)、自然景觀、綜合生態(tài)開發(fā)區(qū)等都將從這些擴張的需求中獲益。初步分析C：娛樂休閑度假綜合開發(fā)。從全國范圍來看，環(huán)城市旅游根據(jù)崇明島的地理位置和交通情況，在相關聯(lián)盟和開發(fā)商共同開發(fā)下，其將有機會成為環(huán)城市旅游度假的重要場所環(huán)城市旅游度假帶的總體特點就是時間短、距離近、重復消費?；臼巧⒖秃图彝ナ?，還有單位組織的旅游，旅行社團隊。但旅行社組織的方式較少休閑旅游行業(yè)競爭特點需求的特點營銷方式市場定位從發(fā)展的角度來看，應該說散客和家庭式、單位團體式的旅游會越來越占主導地位。所以在營銷方式上不進行一場革命的話，就適應不了市場變化。市民對應的是較低檔產(chǎn)品，部門活動對應的是中檔產(chǎn)品，企業(yè)對應的是高檔產(chǎn)品在生活壓力日益沉重的今天，周末、假期、黃金周等假日的旅游經(jīng)濟效果日益明顯，而且未來發(fā)展趨勢迅猛。崇明島地處中國最大的經(jīng)濟中心上海，地理位置得天獨厚，如何利用現(xiàn)有的品牌、地域優(yōu)勢，轉化交通、設施等不利因素，聯(lián)合眾多的戰(zhàn)略投資者和開發(fā)上，一起共同開發(fā)東灘，將是東灘投資高層應著重考慮的事情。根據(jù)崇明島的地理位置和交通情況，在相關聯(lián)盟和開發(fā)商共同開發(fā)下步驟二：戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃步驟二業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略資本運營策略建議人力資源戰(zhàn)略業(yè)務組合戰(zhàn)略確定東灘投資的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略將公司總體目標分解落實到每一項具體業(yè)務，明確各業(yè)務和產(chǎn)品在各區(qū)域市場發(fā)展的具體財務目標和戰(zhàn)略目標擬定事業(yè)部和分公司的戰(zhàn)略目標步驟二：戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃步驟二業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略資本運營策略建議人示意發(fā)展新業(yè)務合并收購強生公司收購進入隱形眼鏡市場有機發(fā)展微軟利用系統(tǒng)預設進入網(wǎng)絡瀏覽器市場自我創(chuàng)業(yè)惠普公司采用內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機制發(fā)展了掌上電腦業(yè)務戰(zhàn)略聯(lián)盟小天鵝與科龍戰(zhàn)略聯(lián)盟進入電子商務領域東灘投資應考慮采用多種方式進行發(fā)展注：本討論不代表新華信的最終結論東灘投資可以采取多種方式獲取相應的資源和能力來經(jīng)營發(fā)展示意發(fā)展新業(yè)務合并收購有機發(fā)展自我創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟東灘投資應考慮發(fā)展戰(zhàn)略品牌戰(zhàn)略、渠道戰(zhàn)略、核心競爭力戰(zhàn)略、資本運營戰(zhàn)略高中低高中低附加值64578321B混合集中的差別化這些戰(zhàn)略極有可能導致最終失敗差別化:有溢價沒有溢價低價格低價/附加值價格戰(zhàn)略鐘競爭戰(zhàn)略的選擇示意擬定東灘投資的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略

發(fā)展戰(zhàn)略品牌戰(zhàn)略、渠道戰(zhàn)略、核心競爭力戰(zhàn)略、資本運營戰(zhàn)略高中建立東灘投資到各個業(yè)務層面的戰(zhàn)略目標體系公司戰(zhàn)略目標體系戰(zhàn)略評估手段（定量指標）（定性指標）財務指標F1-提高收入F2-擴大收入混合F3-降低成本結構投資回報投資者風險收益增長率投資者評價客戶指標C1-提高客戶滿意程度C2-提高對“售后”服務的滿意程度客戶流失率客戶利潤貢獻度關系的廣度關系的深度聲譽內(nèi)部指標I1-流程效率I2-信息化程度…...服務周期服務成本，效率產(chǎn)品開發(fā)周期服務誤差率員工滿意度應用軟件實施效果學習能力指標L1-培養(yǎng)戰(zhàn)略性技能L2-提供戰(zhàn)略性信息L3-樹立相應的個人目標戰(zhàn)略性信息的可用比例知識轉移速度知識分享程度企業(yè)文化的創(chuàng)新性學習型組織實現(xiàn)程度注：本頁僅做為分析模型的簡單示意，不代表實際，僅供參考示意建立東灘投資到各個業(yè)務層面的戰(zhàn)略目標體系公司戰(zhàn)略目標體系戰(zhàn)略步驟二：戰(zhàn)略規(guī)劃在有限的資金背景下，如何有效的利用現(xiàn)有的資金、土地、政策優(yōu)惠等資源，來合理進行資本的運營和發(fā)展過程中資金的籌集和規(guī)劃使用聯(lián)合一般的戰(zhàn)略投資者、系統(tǒng)聯(lián)合開發(fā)商、綜合娛樂休閑公司、農(nóng)業(yè)投資者、貿(mào)易商、大客戶和大型的終端消費群體、政府配套資金等資本運營和資金募集的運作和規(guī)范如何能夠在政府和上級公司的監(jiān)控下有效運行，既保障政府規(guī)劃的有效實施和上級公司的投資利益，同時也使東灘投資公司有效的獲得快速發(fā)展所必需的資金和相關資源戰(zhàn)略規(guī)劃步驟二業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略資本運營策略建議人力資源戰(zhàn)略業(yè)務組合戰(zhàn)略步驟二：戰(zhàn)略規(guī)劃在有限的資金背景下，如何有效的利用現(xiàn)有的資金新華信將基于以對東灘投資內(nèi)外部的分析，以其戰(zhàn)略目標為出發(fā)點制定資本運營戰(zhàn)略東灘投資戰(zhàn)略目標比較融資的代價比較融資的機會比較資金成本比較融資條件比較融資的時間條件比較融資的實施機會比較融資的風險程度融資代價與收益比較選擇融資方法確定融資結構制定資本戰(zhàn)略企業(yè)財務環(huán)境分析外部財務環(huán)境外部籌資的可能性對融資的影響因素外部資金來往關系外部資金市場內(nèi)部財務環(huán)境內(nèi)部資金流動內(nèi)部資金積累企業(yè)財務結構企業(yè)財務狀況新華信將基于以對東灘投資內(nèi)外部的分析，以其戰(zhàn)略目標為出發(fā)點制為了達到最佳的規(guī)模經(jīng)濟效益，彌補自身的相對劣勢，東灘投資應選擇合適的戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴及方式企業(yè)協(xié)作方式協(xié)約式聯(lián)盟股權式經(jīng)營卡特爾（）辛迪加（）托拉斯控股公司（股權公司）由同類性質(zhì)的企業(yè)，為避免同業(yè)競爭、提高利潤，在一定時間內(nèi)，采取的聯(lián)盟形式松散的、參加各種組織的企業(yè)共同設立推銷部，按產(chǎn)量分利潤，較為特殊由同類的或有連帶關系的不同類型的企業(yè)以獨占市場、增加利潤為目的的企業(yè)聯(lián)盟。母公司通過購買其他公司的股票來實施。控制。投資增值減少風險減少浪費性競爭達到規(guī)模經(jīng)濟發(fā)揮各自優(yōu)勢動機指導思想選擇東灘投資合適的協(xié)作方式以經(jīng)濟效益為決策依據(jù)為了達到最佳的規(guī)模經(jīng)濟效益，彌補自身的相對劣勢，東灘投資應選資本運營策略優(yōu)化：擬定投資和融資戰(zhàn)略決策方法示意投資方案投資放棄投資回收期法凈現(xiàn)值法內(nèi)部報酬率法其它方法……投資回收期是否長于預期植？投資報酬率是否低于行業(yè)的基準折現(xiàn)率？內(nèi)部報酬率是否小于資金成本或期待目標？否是投資回收期法：考察項目的投資回收能力的一種靜態(tài)指標，不反映項目的整個盈利能力。凈現(xiàn)值法：考察項目盈利能力的一個動態(tài)指標。內(nèi)部報酬率法：考察項目盈利能力的一個動態(tài)指標。資本運營策略優(yōu)化：擬定投資和融資戰(zhàn)略決策方法示意投資方案投資步驟二：戰(zhàn)略規(guī)劃為了適應東灘投資的戰(zhàn)略發(fā)展需要，公司應制定怎樣的人才戰(zhàn)略，應怎樣才能吸引外來人才和培育內(nèi)部人才，有效的滿足快速發(fā)展的需要。人才的招聘、錄用、培訓、使用和職業(yè)發(fā)展體系的總體規(guī)劃。根據(jù)企業(yè)的要求和發(fā)展規(guī)劃。目前的重點是保證企業(yè)能夠吸引到專業(yè)的技術人才和企業(yè)管理的人才，并有效的利用充分發(fā)揮積極性。戰(zhàn)略規(guī)劃步驟二業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略資本運營策略建議人力資源戰(zhàn)略業(yè)務組合戰(zhàn)略步驟二：戰(zhàn)略規(guī)劃為了適應東灘投資的戰(zhàn)略發(fā)展需要，公司應制定怎人才戰(zhàn)略，首先需要了解公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略及未來對的要求程序任務執(zhí)行/參與人如何操作1詳細了解公司未來5年，3年，1年的發(fā)展戰(zhàn)略（如軟件）人力資源經(jīng)理戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)理：介紹公司未來發(fā)展規(guī)劃閱讀公司的發(fā)展戰(zhàn)略文件與戰(zhàn)略部門人員溝通2分析人力資源需求人力資源經(jīng)理撰寫分析報告，說明未來人力資源需求的規(guī)模、特點、種類、時間3就人力資源需求狀況及趨勢與有關部門負責人溝通經(jīng)理直線部門負責人總經(jīng)理召開座談會或一對一面談，聽取直線負責人對人力資源需求的看法人才戰(zhàn)略，首先需要了解公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略及未來對的要求程序任其次，要分析現(xiàn)有人力資源與總需求的差距程序任務執(zhí)行/參與人如何操作1分析現(xiàn)有的差異人力資源經(jīng)理根據(jù)上年評估后的結果，綜合分析整體差異，現(xiàn)有人員的狀況，主要崗位的后備人選2與直線部門負責人溝通人力資源經(jīng)理直線負責人：參與、建議總經(jīng)理、監(jiān)督3確定未來的需求狀況座談會或一對一溝通討論分析報告，提出近1、2年就需要招聘的崗位人力資源經(jīng)理直線負責人：參與、建議總經(jīng)理、監(jiān)督制訂人力資源需求表列出對的需求（設計一人力資源需求表）其次，要分析現(xiàn)有人力資源與總需求的差距程序任務執(zhí)行/參與人如最后，需要制訂人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和計劃程序任務執(zhí)行/參與人如何操作1形成公司各部門的計劃人力資源經(jīng)理相關部門負責人總經(jīng)理通過部門與業(yè)務部門的溝通，討論形成未來五年及一年的人力資源計劃，由各部門執(zhí)筆完成2匯總修正人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃及計劃人力資源經(jīng)理3形成公司整體人力資源規(guī)劃與計劃人力資源部門對各部門的計劃進行匯總、分析，必要時進行調(diào)查人力資源經(jīng)理總經(jīng)理、監(jiān)督在匯總調(diào)整基礎上結合公司戰(zhàn)略，形成整個公司的規(guī)劃與計劃4人力資源計劃的審批人力資源經(jīng)理總經(jīng)理集團總裁在相關的會議上匯報人力資源計劃，并由高層討論、批準最后，需要制訂人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和計劃程序任務執(zhí)行/參與人如何人力資源規(guī)劃方法舉例經(jīng)驗估計法統(tǒng)計預測法工作研究法自下而上自上而下由直線部門的經(jīng)理向自己的上級主管提出用人要求和建議，征得上級主管的同意由公司經(jīng)理先擬定出公司總體的用人目標和建議，然后由各級部門自行確定用人計劃通過工作研究，包括動作研究和時間研究，計算完成工作的工時定額和勞動定額，考慮變動因素。同時，提出吸引和保留人才的相應措施和辦法。比例趨勢分析經(jīng)濟計量模型通過研究歷史統(tǒng)計資料的各種比例關系，考慮未來情況的變動，估計預測期內(nèi)的比例關系，進而…先將職工需求量與影響需求量的主要要素之間的關系用數(shù)學模型的形式表示出來，進而…人力資源規(guī)劃方法舉例經(jīng)驗估計法統(tǒng)計預測法工作研究法自下而上自內(nèi)部招聘同時對于公司的中高層管理人員，建立職業(yè)發(fā)展規(guī)劃試用階段在職培訓導師制發(fā)展階段成就階段入門培訓多重階梯崗位輪換專業(yè)人員培訓計劃職業(yè)經(jīng)理人培訓計劃賦予更大責任內(nèi)部招聘同時對于公司的中高層管理人員，建立職業(yè)發(fā)展規(guī)劃試用階新華信為某企業(yè)設計的職業(yè)發(fā)展計劃（摘錄）劃分標準管理序列劃分標準初級管理者中級管理者高級管理者資深管理者M1M2M3M4M5M6M7M8M9M10M11M12M13M14M15M16M17M18應具有較強的計劃、組織和協(xié)調(diào)能力，并且有較豐富的管理工作經(jīng)驗，知識結構比較全面。應具有很強的計劃、組織和協(xié)調(diào)能力，并且有十分豐富的管理工作經(jīng)驗，知識結構系統(tǒng)且知識面廣闊。應具有極強的計劃、組織和協(xié)調(diào)能力，具有很強的戰(zhàn)略思考能力，開闊的國際視野，以及豐富的國際性企業(yè)管理經(jīng)驗。中級管理者高級管理者資深管理者舉例新華信為某企業(yè)設計的職業(yè)發(fā)展計劃（摘錄）劃分標準管理序列劃分人力資源規(guī)劃和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃有助于東灘投資發(fā)展成為知識型和學習型組織，保證企業(yè)不斷進步提出職業(yè)發(fā)展要求找到與上一級別的差距學習/接受培訓能力提高，達到晉級要求橫向或縱向晉級在新的崗位做出更多貢獻循環(huán)有針對性地不斷輸入新的知識，變“要我學習”為“我要學習”知識的積累為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值人力資源規(guī)劃和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃有助于東灘投資發(fā)展成為知識型和學習步驟三：組織架構設計步驟三在現(xiàn)有模式下，東灘投資總部與上實集團的關系應如何定位；在股權結構不變的情況下，公司總部應如何履行管理、監(jiān)督、考核的職能，發(fā)揮投資中心、信息中心、決策中心和戰(zhàn)略研究中心的作用；公司總部與下屬公司的權責劃分。管理架構和模式公司總部定位組織架構設計子公司管理模式確定步驟三：組織架構設計步驟三管理架構和模式公司總部定位組織架構明確公司總部的定位，從和上實集團的關系、相關法律法規(guī)等多方面來確定總部的功能以職能歸類設立總部職能機構以產(chǎn)品分類設立產(chǎn)業(yè)發(fā)展模塊總部直接領導的投資模塊公司董事會/管理委員會東灘投資總部定位職能地域產(chǎn)品集團的每部分，反映在組織上，都由職能、產(chǎn)品和地域組成。應依據(jù)這三個基本要素的需求或特點把組織活動歸類并劃分為不同的崗位、部門，并規(guī)定其聯(lián)系。明確公司總部的定位，從和上實集團的關系、相關法律法規(guī)等多方面從運營機制、管理流程等多方面來考慮制定東灘投資公司總部的功能定位兼并收購開發(fā)新產(chǎn)業(yè)地理擴張資金管理企業(yè)資產(chǎn)重組改善企業(yè)業(yè)績改善經(jīng)營技能信息集散建立共享功能公司總部的角色應集中于管理整個集團的業(yè)務組合、促進業(yè)務單元的業(yè)績改進和最大程度利用集團資源投資發(fā)展；公司總部的職能部門應該高效、精簡，并著力于發(fā)展由產(chǎn)業(yè)推動的戰(zhàn)略、財務計劃及人力資源管理的技能；總部應該通過對業(yè)務單元戰(zhàn)略及經(jīng)營計劃的嚴格審查和考核，并通過提供有效的激勵機制來指導業(yè)務單元的經(jīng)營，而不是通過對日常運作的干預；公司總部應集中資金管理，實施集中融資；各業(yè)務單元的財務系統(tǒng)應歸集團財務部的直接領導。東灘投資設計原則為整個集團及下屬企業(yè)的運作創(chuàng)造價值示意從運營機制、管理流程等多方面來考慮制定東灘投資公司總部的功能步驟三：組織架構設計步驟三分析東灘投資的公司戰(zhàn)略確定設計組織結構的原則方針確定影響組織結構的主要因素-戰(zhàn)略目標-環(huán)境影響-公司發(fā)展階段-部門/子公司的獨立性在上述對決定企業(yè)組織結構的重要因素的分析的基礎上，選擇確定最適合東灘投資的組織結構-職能化結構

-事業(yè)部式結構

-矩陣式結構管理架構和模式公司總部定位組織架構設計子公司管理模式確定步驟三：組織架構設計步驟三分析東灘投資的公司戰(zhàn)略管理架構和模確定分析影響東灘投資組織結構的重要因素公司戰(zhàn)略環(huán)境因素公司發(fā)展階段（規(guī)模/生命周期）企業(yè)的組織結構企業(yè)的業(yè)績技術因素職能單位的獨立性確定分析影響東灘投資組織結構的重要因素公司戰(zhàn)略環(huán)境因素公司發(fā)在企業(yè)不同的發(fā)展階段/生命周期，企業(yè)組織有著不同的特征，由此確定相適合的組織結構萌芽期成長期穩(wěn)步發(fā)展期成熟期規(guī)模小中大很大官僚性無官僚性有官僚的征兆有官僚作風很官僚任務布置任務重疊已設置一些職能部門很多職能部門，任務劃分明確大量的，細致的工作安排，書面的職務描述集權化一人當權集權于高層管理放權于部門經(jīng)理進一步放權，高層管理超負荷運作正規(guī)化無書面制度有一些制度管理制度手冊極正規(guī)，書面手冊中囊括絕大部分工作行政管理強度秘書，無專業(yè)人員逐漸增加的日常事務和維護，極少專業(yè)人員逐漸增加的專業(yè)員工大量的，多方面的專業(yè)人員和辦事人員及部門內(nèi)部體系（信息，預算，計劃等）不存在粗略的預算和信息體系到位的控制體系-預算，業(yè)績，營運報告等大量的附加計劃，財務和人事體系橫向組合，協(xié)調(diào)組織無只存在于高層間部分運用在基層經(jīng)常性地有需求，去消除官僚作風的障礙在企業(yè)不同的發(fā)展階段/生命周期，企業(yè)組織有著不同的特征，由此公司戰(zhàn)略目標：成本優(yōu)勢效率第一穩(wěn)步發(fā)展分析東灘投資公司戰(zhàn)略目標與其配合組織結構之間的關系公司戰(zhàn)略目標：獨特性領先創(chuàng)新反應靈活公司戰(zhàn)略目標職能化結構設置部門間任務組，綜合組的職能化結構矩陣式結構事業(yè)部制結構工作組式結構公司戰(zhàn)略目標：分析東灘投資公司戰(zhàn)略目標與其配合組織結構之間的互動型根據(jù)東灘投資的戰(zhàn)略要求和業(yè)務特點，新華信將按照其各職能單位之間的依賴程度來設計組織結構各職能單位之間的合作依賴形式所要求的組織協(xié)調(diào)方式?jīng)Q策鏈標準化流程規(guī)章制度計劃和時間表事先安排會議計劃部門間負責聯(lián)絡的角色 非計劃性的會議工作小組任務負責組項目經(jīng)理客戶流水線型客戶合伙型客戶互動型根據(jù)東灘投資的戰(zhàn)略要求和業(yè)務特點，新華信將按照其各職能從而確定東灘投資總部和子公司的管理架構發(fā)展階段針對不同分公司(行業(yè)/發(fā)展速度/成熟階段)建立相應的管理模式，并界定具體運作的職能，以形成互動式的管理。企業(yè)發(fā)展為導向的母子公司互動式管理行業(yè)特征農(nóng)業(yè)生態(tài)園娛樂旅游濕地公園房地產(chǎn)創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期更生期衰減期人員結構文化差異地域差別管理模式運作模式分公司東灘投資模式管理架構其他特點從而確定東灘投資總部和子公司的管理架構發(fā)展階段針對不同分公司新華信案例：某投資集團的組織結構股東大會董事會總裁監(jiān)事會投資委員會投資副總裁行政副總裁董事會秘書副總裁人力資源部研究發(fā)展部投資管理部資金財務部審計監(jiān)察部資產(chǎn)管理部投資銀行部總裁辦公室非*項目公司。。。。。。**項目公司財務副總裁示意新華信案例：某投資集團的組織結構股東大會董事會總裁監(jiān)事會投資步驟三：組織架構設計步驟三管理架構和模式公司總部定位組織架構設計子公司管理模式確定明確東灘投資和其投資子公司之間的管理模式：根據(jù)戰(zhàn)略目標和各個子公司的不同情況，針對不同的子公司采取不同的管理模式或者混合模式，保證與企業(yè)戰(zhàn)略和管理流程匹配操作管理模式戰(zhàn)略管理模式財務管理模式確定母子公司集分權范圍，在保持下屬公司靈活經(jīng)營的同時保證公司總部的有效控制明確總部和子公司的管理模式步驟三：組織架構設計步驟三管理架構和模式公司總部定位組織架構財務管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權集權以財務指標進行管理和考核，總部無業(yè)務管理部門投資回報通過投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化追求公司價值最大化財務控制法律企業(yè)并購多種不相關產(chǎn)業(yè)的投資運作以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務管理部門公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育財務控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源相關型或單一產(chǎn)業(yè)領域內(nèi)的發(fā)展通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理各分公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長對行業(yè)成功因素的集中控制與管理財務控制戰(zhàn)略營銷/銷售網(wǎng)絡/技術新業(yè)務開發(fā)人力資源單一產(chǎn)業(yè)領域內(nèi)的運作，但有地域局限性三種不同的管理模式對比公司與下屬分公司的關系發(fā)展目標管理手段應用方式根據(jù)總體定位，我們將對三種管理模式與東灘投資戰(zhàn)略進行匹配度分析財務管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權集權以財務指標進行管理和考行政人事財務市場經(jīng)營部研發(fā)工會戰(zhàn)略管理模式并不要求總部設立具體的業(yè)務管理部門，其考核與管理重點一般也集中于下屬公司的董事會或總經(jīng)理組織結構（舉例）特征分析公司總經(jīng)理研究發(fā)展部財務部人事部辦公室計算機室下屬公司總經(jīng)理規(guī)劃與監(jiān)控部門服務部門公司總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務職能-戰(zhàn)略控制部主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務計劃體系對下屬公司進行戰(zhàn)略引導-財務部則通過預算體系和財務報告體系對下屬分公司進行財務監(jiān)控-此外，人力資源、法律/稅收等部門則主要為各分公司提供帶有規(guī)模效應的專業(yè)化服務公司將通過戰(zhàn)略指標體系對分公司總經(jīng)理進行考核，但考核一般不到下屬公司的職能部門下屬公司作為獨立的業(yè)務單元和利潤中心將對其經(jīng)營活動享有高度的主權示意行政人事財務研發(fā)工會戰(zhàn)略管理模式并不要求總部設立具體的業(yè)務管戰(zhàn)略管理模式的采用將進一步強化下屬公司的獨立運作能力，但總部的業(yè)務管理功能將弱化戰(zhàn)略管理模式的特征實施戰(zhàn)略管理模式需要的轉變下屬公司作為獨立的業(yè)務單元和利潤中心有著完善的運作職能和決策權總部將作為規(guī)劃、監(jiān)控與服務平臺存在總部采用戰(zhàn)略性指標對下屬公司的運作結果進行考核，但考核只到下屬公司總經(jīng)理一級強化戰(zhàn)略控制部和財務部的建設-戰(zhàn)略控制部將具備戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略監(jiān)控職能-財務部將具備財務監(jiān)控職能人力資源和行政（）等部門將弱化至服務部門，其主要為下屬公司提供專業(yè)服務示意戰(zhàn)略管理模式的采用將進一步強化下屬公司的獨立運作能力，但總部操作管理模式則要求總部設立具體的業(yè)務管理部門來對下屬公司的相關業(yè)務進行對口管理，其考核重心將下延至下屬公司的職能部室組織結構（舉例）特征分析公司總經(jīng)理銷售財務人力資源市場下屬公司總經(jīng)理業(yè)務部門行政控制與服務部門公司總部主要起到業(yè)務管理、控制與服務職能總部的網(wǎng)絡，市場等業(yè)務部門將對下屬分公司的對口部門進行業(yè)務管理，并通過對其進行業(yè)務考核的方式來強化管理下屬公司可以作為利潤中心進行考核，但其關鍵經(jīng)營活動將受到總部集中控制和統(tǒng)一規(guī)劃生產(chǎn)技術