房地產(chǎn)全程全面計劃管理培訓115

目錄1、項目計劃的目的2、計劃的框架和概念3、項目計劃的原則4、項目計劃的體系5、計劃編制流程6、計劃操作指引7、計劃執(zhí)行與評估8、計劃管理發(fā)展項目計計劃和和控制制的管管理框框架P12發(fā)展規(guī)劃經(jīng)營計劃

投資決策項目總控制計劃項目群計劃和職能計劃業(yè)務和專項計劃工具

戰(zhàn)略規(guī)劃流程管理工具

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OBS

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規(guī)劃設計

工程制造

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售后服務計劃實施控制計劃管理的人員和組織配置時間計劃成本計劃資源計劃工作分解結構組織分解結構設計三三級評評審和和項目目實施施計劃劃八個個部分分設計三三級評評審：：一級評評審：：1、概念念設計計；2、規(guī)劃劃設計計；二級評評審：：3、詳細細規(guī)劃劃；4、單體體戶型型；三級評評審：：5、立面面確定定；6、示范范區(qū)（（綜合合控制制）；；7、景觀觀方案案確認認；8、材料料部品品部件件確定定。項目實實施計計劃八八個部部分：：1、項目目描述述；2、項目目目標標（包包含驗驗收計計劃））；3、工作作分解解圖；；4、項目目成本本預算算表；；5、項目目工作作職責責和負負責人人；6、項目目關鍵鍵路徑徑圖；；7、項目進展展圖（甘特特圖）；8、風險控制制和創(chuàng)造機機遇計劃。。P13、P16關注項目各各種信息的的整合項目計劃：：關注項目各各種信息的的整合案例：四種月報：：工程月報報、成本月月報、采購購月報、營營銷月報P14項目計劃的的分類房地產(chǎn)公司司的計劃分分類中期發(fā)展規(guī)規(guī)劃項目經(jīng)營計計劃項目業(yè)務計計劃房地產(chǎn)三年年發(fā)展規(guī)劃劃中期、短期期發(fā)展計劃劃的管理要要點服務的組織織：計劃名名稱：三年年發(fā)展規(guī)劃劃；集團、、分公司；；定義組織織的目標計劃涉及的的內容：明明確公司發(fā)發(fā)展中期戰(zhàn)戰(zhàn)略和策略略；規(guī)劃公公司的經(jīng)營營目標（（業(yè)績、品品牌與客戶戶、內部管管理、可持持續(xù)發(fā)展））計劃劃的的模模版版：：企企業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展規(guī)規(guī)劃劃書書；；三三年年發(fā)發(fā)展展規(guī)規(guī)劃劃---業(yè)績績目目標標的的細細化化；；利利潤潤\銷售售面面積積、、銷銷售售收收入入\資金金控控制制性性計計劃劃\土地地儲儲備備控控制制性性計計劃劃\人力力資資源源控控制制性性計計劃劃\個項項目目開開發(fā)發(fā)控控制制性性計計劃劃P15項目目計計劃劃的的分分類類不同同企企業(yè)業(yè)對對于于計計劃劃的的分分類類有有區(qū)區(qū)別別計劃劃分分類類一一：：項項目目→子項項目目→任務務→工作作包包→活動動計劃劃分分類類二二：：項項目目→項目目總總控控制制計計劃劃→活動動計計劃劃→工作作包包案例例：：某企企業(yè)業(yè)的的計計劃劃分分類類：：三三年年發(fā)發(fā)展展規(guī)規(guī)劃劃→經(jīng)營營計計劃劃→業(yè)務務和和職職能能計計劃劃某企企業(yè)業(yè)計計劃劃體體系系P15房地產(chǎn)產(chǎn)項目目經(jīng)營營計劃劃項目經(jīng)經(jīng)營計計劃的的管理理要點點服務的的組織織：業(yè)務部部門、、計劃劃名稱稱計劃涉涉及的的內容容：項目經(jīng)經(jīng)營目目標、、項目目里程程碑計計劃等等；質質量管管理要要求、、風險險管理理要求求、成成本管管理要要求計劃的的模版版：項目經(jīng)經(jīng)營規(guī)規(guī)劃書書、里里程碑碑計劃劃、土土地計計劃、、成本本規(guī)劃劃、營營銷規(guī)規(guī)劃、、人力力資源源規(guī)劃劃P15房地產(chǎn)產(chǎn)項目目業(yè)務務計劃劃項目業(yè)業(yè)務計計劃的的管理理要點點服務的的組織織：計劃名名稱：：施工工計劃劃、設設計計計劃等等；業(yè)務部部門：：定義部部門的的具體體行動動計劃涉涉及的的內容容：各部門門的工工作計計劃、、專項項的計計劃；；資源源、成成本方方面的的要求求計劃的的模版版：干特圖圖P15計劃編編制流流程項目計計劃執(zhí)執(zhí)行步步驟分分解確定目目標編制計計劃實施控控制制定項項目目目標注注意事事項非常重重要：：領導導和項項目成成員認同項項目問題：：如何何使大大家認同項項目？P17計劃編編制流流程計劃編編制的的工作作內容容設置置要求求：計劃項項需劃劃分重重要類類、一一般類類計劃劃項，，重要要類計計劃包包括且且不限限于：：一級發(fā)發(fā)展規(guī)規(guī)劃直直接涉涉及項項及其其分解解的關關鍵或或必備備節(jié)點點各部門門主要要職責責，公公司認認為有有必要要加入入重要要類計計劃項項的任任務；；相關工工作成成果是是其他他部門門承擔擔的公公司重重點工工作內內容的的必備備條件件的工工作項項；本部門門的日日常工工作內內容屬屬于一一般類類計劃劃案例：：周計計劃示示范P17計劃編編制流流程分解工工作結結構是是目標標細化化的通通用工工具WBS使用指指南：：通過WBS分層分分解，，直到到獲得得被認認可的的最底底層工工作任任務，，工作作任務務是可可以由由部門門單獨獨完成成的操操作將將項目目依照照等級級分解解，每每個WBS結構層層都是是一個個有邏邏輯的的計劃劃不應為為了結結構分分解，，生成成眾多多反復復和太太過細細化的的層級級一般情情況下下，4～6層的分分解足足夠簡單的的設計計、采采購等等工作作計劃劃，有有兩層層分解解足夠夠了，，如果果需要要提供供有用用的目目的，，只需需再細細分一一層；；所有涉涉及成成本的的項目目都應應包括括在WBS中所有涉涉及政政府報報批報報建的的工作作都應應包括括在WBS中P18計劃編編制流流程工作包包進一一步細細化--任務定定義任務：：指需需要一一定時時間、、資金金、資資源來來完成成的一一項活活動。。這類類活動動一般般需要要的時時間較較短，，不能能或不不需要要進一一步分分解任務定定義的的好處處：WBS分解的的工作作報可可能仍仍然顯顯得過過于模模糊和和缺乏乏最終終的操操作性性，需需要任任務定定義使使之細細化明確焦焦點取得時時間、、費用用、任任務三三要素素的平平衡P18計劃編編制流流程任務排排序編制項項目進進度計計劃的的步驟驟和任任務間間的邏邏輯關關系進度計計劃編編制常常用的的技術術進度計計劃的的編制制步驟驟任務邏邏輯關關系分析任任務間間邏輯輯關系系時需需要考考慮的的因素素項目活活動存存在的的規(guī)律律施工工工序的的要求求場地限制資源、材料料部品、成成本的限制制任務作業(yè)方方式的要求求(依次作業(yè)、、水平作業(yè)業(yè)、流水作作業(yè)）核算資源和和成本每項任務都都會花費費費用，確定定資源需求求，幫助今今后分配職職責和控制制成本成本分解解結構（（CBS)應遵循結結構構建建方法P20計劃編制制流程工期估算算的注意意事項工期估算算的注意意事項：：開始、、中間、、結尾案例要點點：結尾尾階段按按計劃完完成最難難。經(jīng)統(tǒng)統(tǒng)計，任任務的最最后10%的工作量量需要約約20%的時間。。所以，，排時間間計劃時時，應把把通常的的結尾估估計時間間加倍。。工期經(jīng)驗驗值是編編制計劃劃的基礎礎之一案例：P21計劃編制制流程分配職責責參與人員員未能完完成工作作的原因因（3U原則）不清楚，，占70%能力不夠夠，占20%不愿意，，占10%注意的問問題完整的項項目成員員列表不要忽視視潛在成成員如何得到到成員的的承諾參與授授權溝溝通通P22計劃編制制流程分配職責責案例：職責表述述：進度度管理權限：總總經(jīng)辦工作要求求：工程程按計劃劃竣工具體工作作：編制項目目施工總總進度控控制計劃劃；編制施工工圖交付付計劃、、分包進進場計劃劃、甲供供材料進進場計劃劃、資金金使用計計劃以及及相關的的工程報報批報建建計劃，，敦促相相關部門門按計劃劃和工地地實際情情況及時時完成有有關工作作；審查施工工單位編編制并經(jīng)經(jīng)監(jiān)理審審核通過過的施工工組織設設計和施施工進度度計劃，，監(jiān)督進進度計劃劃的完成成情況，，做好進進度計劃劃的動態(tài)態(tài)管理。。P22計劃編制制流程分配職責責使人們負負責的十十種方法法讓真正擁擁有職權權的人參參加；具體說明明最終結結果、時時間框架架、期望望的努力力水平；；得到承諾諾；書面落實實；強調任務務的緊急急性和重重要性；；告訴他人人此人作作出的承承諾；協(xié)商通過一份份計劃來監(jiān)控控此人的工作作；監(jiān)控此人工作作；總要感謝好的的成績；要像擁有職權權那樣行事。。P22計劃編制流程程風險控制項目管理討論論澄清和解決問問題營造良好的工工作環(huán)境（站站著開例會））與人的溝通技技巧；塑造自我形象象善待客戶從善善待員工做起起；員工的敬業(yè)度度案例：住宅項項目常見風險險分類清單P24計劃編制流程程風險控制案例：失敗的項目經(jīng)經(jīng)理計劃性差；質量無保證；；超出預算；拖延進度；眼睜睜看著風風險變成了事事實而無所作作為；團隊無凝聚力力，矛盾無法法解決；客戶/用戶關系不好好；濫用/浪費資源P24項目論證階段段部門分工項目論證階段段，一線公司司多部門配合合主要體現(xiàn)在在各專業(yè)部門門對項目可行行性的分析。。相關公司主管領導主持制定工作計劃項目發(fā)展部宗地現(xiàn)狀調研及預期發(fā)展情況物業(yè)部門/指定部門物業(yè)管理經(jīng)營測算及物業(yè)管理可行性分析營銷部市場調研分析產(chǎn)品定位財務部資金分析經(jīng)營計劃分析物業(yè)經(jīng)營分析項目發(fā)展部制定合作協(xié)議框架、明確合作方式、要點設計部設計工作控制計劃規(guī)劃設計草案工程部技術經(jīng)濟分析工程進度計劃營銷部銷售收入及進度預測項目發(fā)展部相關法律風險意見征詢財務部分析報告相關公司主管領導審批項目發(fā)展部主持編制《項目可行性研究報告》項目發(fā)展部與土地方協(xié)調溝通相關公司主管領導審批設計部項目可行性研究報告規(guī)劃設計部分成本部建安成本分析相關公司主管領導審批P25計劃編制操作作指引編制計劃必須須明確時間編制三年規(guī)劃劃：三年規(guī)劃于每每年月份開始，通通過組織相關關部門進行公公司內外部環(huán)環(huán)境分析總結結，以廣泛征征求各專業(yè)及及其領導的意意見，組織各各相關協(xié)調會會討論等方式式編制未來三三年公司發(fā)展展規(guī)劃；編制經(jīng)營計劃劃：三年規(guī)劃分部部后月內編制完成成并發(fā)布經(jīng)營營計劃。P25計劃編制操作作指引計劃編制的溝溝通要求：提前知會：各部門應在計計劃發(fā)布（更更新）前明確確需其他部門門配合的前提提工作，與配配合部門溝通通并努力達成成一致意見；；及時回復：各部門收到工工作計劃配合合要求，應在在2個工作日內回回復是否同意意，逾期視為為同意。接受受配合要求的的，配合部門門應將該項工工作加入本部部門工作計劃劃；升級裁決：雙方部門溝通通后無法達成成一致的，提提出工作計劃劃配合的部門門應在2個工作日內向向本部門的分分管領導或者者對方部門分分管領導召開開會議形式提提請協(xié)調。經(jīng)經(jīng)雙方部門分分管領導協(xié)調調后仍不能達達成一致的工工作項，應由由工作計劃配配合的提出部部門在1個工作日內召召開會議或郵郵件形式提交交公司總經(jīng)理理裁決；及時溝通：重大、緊急工工作的協(xié)調過過程可以由提提出部門視情情況進行知會會相關領導。。案例：P25計劃編制操作作指引項目目標的制制定原則（SMART原則）項目目標的制制定結合質量量、安全、成成本以及風險險管理綜合考考慮。案例：某房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)項目目標的的設定：保證項目質量量目標完成率率100%，進度目標完完成率100%；交付前房間檢檢查率100%，發(fā)現(xiàn)問題的的處理率100%；項目無重大質質量、安全事事故發(fā)生；項目總成本控控制在公司批批準的成本要要求范圍內；；質量投訴的的處理率100%P26計劃編制操操作指引三年發(fā)展規(guī)規(guī)劃：是中中長期戰(zhàn)略略計劃，涉涉及BSC（平衡積分分卡）發(fā)展展策略，表表現(xiàn)形式不不是具體項項目開發(fā)計計劃。發(fā)展規(guī)劃：：區(qū)域布局；；內部能力分分析（財務務能力分析析、專業(yè)能能力分析、、人力資源源能力分析析、土地儲儲備能力分分析等）；；發(fā)展目標；；發(fā)展策略（（推出具體體工作計劃劃）。BSC（平衡積分分卡）：根據(jù)公司愿愿景從財務務、客戶、、內部流程程、學習和和成長四個個維度幫助助組織把愿愿景轉化成成驅動業(yè)績績的目標和和指標。十步法：應用工具：：波特的““五種力量量”分析、、SWOT分析法案例例：：萬科科中中長長期期戰(zhàn)戰(zhàn)略略萬科科中中長長期期三三大大策策略略———客戶戶細細分分策策略略萬科中長長期三大大策略——城市經(jīng)濟濟圈聚焦焦策略萬科中長長期三大大策略——產(chǎn)品創(chuàng)新新與工廠廠化策略略P32三年發(fā)展展規(guī)劃是是中長期期戰(zhàn)略的的落實途途徑案例：萬萬科中長長期戰(zhàn)略略萬科將在在保持高高速成長長的同時時，追求求有質量量增長：：凈利潤潤30%有質量增增長的衡衡量標準準：占用資源源回報率率資本資源源回報率率人力資源源回報率率客戶忠誠誠度產(chǎn)品與服服務創(chuàng)新新率P32三年發(fā)展展規(guī)劃是是中長期期戰(zhàn)略的的落實途途徑案例：萬萬科中長長期三大大策略——客戶細分分策略在完全競競爭市場場中，只只有對客客戶的準準確理解解與把握握，才是是企業(yè)可可以持續(xù)續(xù)的競爭爭優(yōu)勢家庭生命周期房屋價值值家庭收入入彰顯地位位的成功功家庭注重自我我享受的的職業(yè)新新銳家庭庭關心健康康的幸福福晚年家家庭注重家庭庭的望子子成龍家家庭價格敏感感的務實實家庭P32三年發(fā)展展規(guī)劃是是中長期期戰(zhàn)略的的落實途途徑案例：萬萬科中長長期三大大策略——城市經(jīng)濟濟圈聚焦焦策略萬科未未來十十年，，業(yè)務務將聚聚焦在在城市市經(jīng)濟濟圈環(huán)渤海海灣經(jīng)經(jīng)濟圈圈長江三三角洲洲經(jīng)濟濟圈珠江三三角洲洲經(jīng)濟濟圈P32三年發(fā)發(fā)展規(guī)規(guī)劃是是中長長期戰(zhàn)戰(zhàn)略的的落實實途徑徑案例：：萬科科中長長期三三大策策略——產(chǎn)品創(chuàng)創(chuàng)新與與工廠廠化策策略在客戶戶細分分基礎礎上，，建立立萬科科住宅宅體系系及住住宅技技術標標準；；加強工工廠化化生產(chǎn)產(chǎn)方式式的研研究與與應用用，推推動行行業(yè)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)化化進程程；加強技技術創(chuàng)創(chuàng)新，，提供供更加加和諧諧、自自然、、生態(tài)態(tài)的住住宅產(chǎn)產(chǎn)品。。P32計劃編編制操操作指指引案例：：其他標標桿企企業(yè)的的發(fā)展展戰(zhàn)略略規(guī)劃劃：P32計劃編編制操操作指指引經(jīng)營計計劃包包含的的主要要計劃劃說明明：項目經(jīng)經(jīng)營目目標、、項目目總控控制計計劃、、項目目資金金計劃劃、項項目目目標成成本規(guī)規(guī)劃、、人力力資源源指導導書、、土地地儲備備規(guī)劃劃（當當年開開發(fā)的的2.5倍）項目經(jīng)經(jīng)營目目標：：明確年年度銷銷售目目標與與計劃劃（銷銷售、、簽約約口徑徑），，重要要開盤盤節(jié)點點和推推盤節(jié)節(jié)奏；；匯款款目標標與計計劃；；年度度結算算面積積、結結算收收入、、單位位成本本、項項目利利潤等等。項目總控制制計劃：明確項目基基本規(guī)劃指指標、規(guī)劃劃方案，開工、開盤盤、竣工和和入伙等集團規(guī)定定和公司要要求的重要要工程節(jié)點點。項目資金計計劃：明確年度資資金流出、、資金流入入、凈現(xiàn)金金流量、累累計凈現(xiàn)金金流量目標標與計劃等等（月度計計劃每月滾滾動，需分分拆類別、、部門）項目目標成成本規(guī)劃：：項目的總目目標成本和和分期分項項目標成本本，包括個個項目費用用的責任部部門及其主主要職責的的說明。人力資源指指導書：人力資源現(xiàn)現(xiàn)狀分析、、策略和目目標、年度度重點工作作、部門績績效指標。。土地儲備規(guī)規(guī)劃：儲備土地的的基本數(shù)據(jù)據(jù)（面積、、位置、地地塊特征、、地質狀況況、規(guī)劃及及經(jīng)濟指標標等）P34計劃編制操操作指引經(jīng)營計劃的的審核和批批復的管理理要點經(jīng)營計劃的的審核要求求：從不同的專專業(yè)角度，，對計劃的的可行性進進行評估；；從企業(yè)經(jīng)營營計劃目標標和利潤體體現(xiàn)要求，，對計劃進進行平衡；；涉及到融資資項目資金金變化的安安排；對于集團性性公司、集集團應每月月定期舉行行會議，審審核新項目目的經(jīng)營計計劃，并經(jīng)經(jīng)集團總經(jīng)經(jīng)理審核簽簽批，以下下達（項目目運營KPI指導書）。。P36計劃編制操操作指引全過程成本本控制準確測算、、亦步亦趨趨、事前定定價、動態(tài)態(tài)反饋、及及時結算可行性研究究—進行成本估估算七對眼—進行成本測測算合約分判與與招標—成本落實簽證預結算算—成本控制準確測算及時結算亦步亦趨可行性研究事前定價動態(tài)反饋七對眼合約分判與招標簽證變更預結算

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售后服務P36計劃編制操操作指引從開發(fā)業(yè)務務認識項目目經(jīng)營計劃劃作用：P38市場定位項目經(jīng)營指指導書產(chǎn)品定位設計指導書規(guī)劃、實施施方案營銷前期階階段設計部概念設計工程、成本本、物業(yè)等等部門研究究測繪計劃編制操操作指引編制項目經(jīng)經(jīng)營計劃（（項目成本本測算經(jīng)驗驗值）案例：土地信息：：占地面積10萬平方米，，容積率1.0，多層成熟熟產(chǎn)品，建建筑覆蓋率率20%，小區(qū)綠化化率為40%，可售比90%，非經(jīng)營公公建為建筑筑面積的10%，其余均為為可售住宅宅；項目地價：：獲取價格8000萬元人民幣幣，一次性性支付；主體建安成成本：2400元/平米（總建建筑面積））社區(qū)管網(wǎng)成成本：100元/平米（總建建筑面積））園林環(huán)境成成本：軟景觀100元/平米（綠化化面積），，硬景觀150元/平米（綠化面面積）配套設施：2000元/平米（非經(jīng)營營共建面積））前期成本：30元/平米（總建筑筑面積）開發(fā)間接費（（不含利息））：100萬/季（從開工到到竣工）利息費用：按實際發(fā)生計計算，全部列列入當期費用用銷售費用：50元/平米，管理費費用100萬/季銷售均價：5000元/平米P38計劃編制操作作指引項目總控制計計劃的作用是項目總高層層的計劃，屬屬于策略層級級項目總控制計計劃又稱“里程碑計劃”反映了項目開開發(fā)過程和重重要節(jié)點要求求是項目實現(xiàn)和和控制的基準準P39計劃編制操作作指引項目總控制計計劃包含的主主要內容項目總控制計計劃概要編制說明項目章程總體經(jīng)營要求求資金質量項目組織架構構工作職責分解解成本控制項目開發(fā)控制制性里程碑未決事項專業(yè)計劃編制制時間案例：P39計劃劃編編制制操操作作指指引引項目目總總控控制制計計劃劃案例例：：編制制說說明明：：1、本本計計劃劃屬屬于于公公司司二二級級計計劃劃；；2、本本計計劃劃涵涵蓋蓋范范圍圍為為公公司司業(yè)業(yè)務務流流程程中中的的項項目目開開發(fā)發(fā)階階段段，，與與計計劃劃體體系系其其他他計計劃劃的的關關系系及及起起始始點點如如下下：：P39三年經(jīng)營計劃土地儲備計劃人力資源計劃項目開發(fā)計劃項目資金計劃項目利潤計劃設計計劃報批報建計劃項目工程進度計劃施工報建計劃項目分包計劃項目材料設備計劃項目配合銷售計劃項目竣工驗收計劃營銷銷售計劃售后服務計劃計劃劃編編制制操操作作指指引引項目目總總控控制制計計劃劃包包含含的的主主要要內內容容案例例：：某某房房地地產(chǎn)產(chǎn)企企業(yè)業(yè)主主要要流流程程節(jié)節(jié)點點（（流流程程怎怎么么做做？？））P39土地協(xié)議簽訂實施方案完成規(guī)劃方案完成產(chǎn)品定位完成基礎開工施工圖完成清單招標完成主體開工開盤銷售許可證取得建設工程施工許可證取得建設工程規(guī)劃許可證取得建設用地規(guī)劃許可證取得國有土地使用權證取得銀行貸款計劃劃編編制制操操作作指指引引項目目總總控控制制計計劃劃—責任任矩矩陣陣案例例：：某某企企業(yè)業(yè)工工作作責責任任分分解解表表P40P：管理和控制進度G：共同做出決定L：履行工作T：提供指導A：提供配合D：移交做出決定C：總協(xié)調J：進度監(jiān)督評價Z：質量監(jiān)督評價X：效益監(jiān)督評價總經(jīng)理、副總經(jīng)理項目部項目事務部營銷中心工程管理部成本管理部物業(yè)管理處總經(jīng)辦財務管理部人力資源部客戶服務中心編號工作內容SC市場定位P/TAP/LAJXLZ方案可行性論證TLP/LJLFA確定方案P/TP/LAAJASJ設計出圖TAP/LJXAL計劃劃編編制制操操作作指指引引項目目總總控控制制計計劃劃—責任任分分解解案例例：：某某企企業(yè)業(yè)：：專專業(yè)業(yè)計計劃劃編編制制時時間間表表具體體專專業(yè)業(yè)計計劃劃及及管管理理部部門門、、責責任任人人P40序號專業(yè)計劃管理部門責任人要求完成時間現(xiàn)狀1項目設計作業(yè)計劃萬創(chuàng)劉軍2項目報批報建計劃項目事務部陳德才未完3項目工程計劃項目經(jīng)理部陸榮秀01/12/15編制完成已完成4項目工程報建計劃工程管理部王衛(wèi)峰02/01/20編制完成未完5項目分包計劃工程管理部涂征已完成6項目材料設備計劃工程管理部李勇已完成7項目配合銷售計劃項目經(jīng)理部毛建平已完成8項目竣工驗收計劃項目經(jīng)理部毛建平已完成9項目入伙及房產(chǎn)證計劃營銷中心項目事務部練志軍陳德才10項目銷售計劃營銷中心張海民計劃劃編編制制操操作作指指引引職能能計計劃劃任任務務的的來來源源職能能計計劃劃涉涉及及的的內內容容：：一一般般來來自自以以下下計計劃劃和和管管理理要要求求職能能計計劃劃項項來來源源：：公司司發(fā)發(fā)展展規(guī)規(guī)劃劃中中涉涉及及的的工工作作項項（（計計劃劃中中務務虛虛類類指指標標實實現(xiàn)現(xiàn)步步驟驟盡盡量量分分解解，，需需標標明明成成果果標標志志））；；公司司經(jīng)經(jīng)營營計計劃劃中中設設定定的的目目標標（（務務虛虛類類指指標標如如上上））；；涉及及本本部部門門的的需需要要列列入入計計劃劃的的本本部部門門職職責責范范圍圍內內必必須須的的工工作作項項；；本部部門門各各崗崗位位職職位位說說明明書書上上列列明明的的常常規(guī)規(guī)工工作作項項；；公司司臨臨時時提提出出的的工工作作任任務務。。案例：：P42計劃編編制操操作指指引工程業(yè)業(yè)務計計劃的的編制制工程管管理規(guī)規(guī)劃書書案例：：P45萬科工工程管管理規(guī)規(guī)劃書書示范范文本本講解解一、項目概概況二、項目的的組織架構構三、項目發(fā)發(fā)展計劃四、設計工工作計劃五、項目前前期計劃六、工程招招標方案七、材料設設備供應方方案八、項目總總控制進度度計劃及保保證措施九、項目質質量控制措措施十、項目成成本控制措措施十一、現(xiàn)場場及環(huán)境管管理十二、項目目信息管理理《萬科工程管管理規(guī)劃書書編制指引引》計劃編制操操作指引工程業(yè)務計計劃的編制制工程管理規(guī)規(guī)劃書—質量管理體體系規(guī)劃的的五個環(huán)節(jié)節(jié)案例：1、合理工期期五申2、天正標準準工期制定定P45一申：以標標準工期指導施施工標準工期：：考慮正常的的技術間歇歇、組織間間歇、特殊殊季節(jié)（農農忙、梅雨雨）和自然然條件影響響而編制出出的正常施施工周期五申：堅持持合理工期期要求三申：合理理施工間歇歇是質量保保證二申：關鍵鍵線路是工工期管理的的核心四申：以大大局為重，，配合銷售售關鍵線路：：把控關鍵線線路合理穿插搭搭接施工間歇：：工序之間應應該依照工工序的質量量要求，留留有必要的的間歇時間間，以確保保質量配合銷售：：銷售配合是是公司經(jīng)營營需要，必必須服從大大局必須安倍昭昭合理最短短工期排定定增加必要的的成本以保保證質量必須安排相相應技術措措施和后期期整改維護護堅持合理工期要求：：前期工作延延誤、銷售售配合、經(jīng)經(jīng)營壓力登登對工期的的壓縮計劃編制操操作指引工程業(yè)務計計劃的編制制工程管理規(guī)規(guī)劃書—質量管理體體系規(guī)劃的的五個環(huán)節(jié)節(jié)P45工程管理規(guī)規(guī)劃（1）總體目標標（2）重要分項項質量目標標（3）工程管理理符合度工程質量規(guī)規(guī)劃書分項工程標標準防滲防裂體體系全面策劃項項目如何開開展工程管理的的系統(tǒng)文件件項目開工前前編制完成成應經(jīng)過一定定的流程批批準成為設計參參考、合同同附件以及及施工指導導書，從而而能夠避免免出現(xiàn)系統(tǒng)統(tǒng)性的偏差差，同時也也保證公司司個項目的的防水質量量能夠得到到穩(wěn)定的提提高規(guī)范分項工工程質量標標準和工藝藝過程計劃編制操操作指引采購業(yè)務計計劃—采購管理策策劃書案例1：星河丹堤堤—采購管理策策劃書主要要內容項目概況項目發(fā)展計計劃和項目目總控制計計劃合約規(guī)劃劃招標配合合及設備備材料招招標計劃劃制定采購策劃劃的保證證措施案例2：材料設設備采購購計劃表表單制定定案例3：項目材材料計劃劃協(xié)作表表單P46計劃編編制操操作指指引設計業(yè)業(yè)務計計劃—設計成成果文文件標標準說說明案例1：施工工圖階階段成成果標標準本階段段工作作重點點完成施施工圖圖設計計任務務書、、指導導書審查并并確認認施工工圖條條件圖圖督促協(xié)協(xié)助施施工圖圖設計計單位位完成成施工工圖設設計，，保證證圖紙紙及時時及設設計質質量組織重重要節(jié)節(jié)點的的專家家評審審和內內部評評審完成營營銷設設計交交底P47計劃編編制操操作指指引設計業(yè)業(yè)務計計劃—如何何確確定定技技術術標標準準技術術研研究究：：掌握握國國家家標標準準、、行行業(yè)業(yè)標標準準市場場調調研研了解解企企業(yè)業(yè)標標準準了解解生生產(chǎn)產(chǎn)工工藝藝分析析比比較較、、確確定定技技術術標標準準P47計劃劃編編制制操操作作指指引引營銷銷業(yè)業(yè)務務計計劃劃營銷銷關關鍵鍵節(jié)節(jié)點點劃劃分分、、主主要要工工作作、、完完成成時時間間、、工工作作指指引引等等案例例：：某某企企業(yè)業(yè)營營銷銷關關鍵鍵節(jié)節(jié)點點的的劃劃分分1、項項目目定定位位；；2、編編制制項項目目銷銷售售指指導導書書；；3、選選擇擇廣廣告告公公司司；；4、新新公公司司集集團團品品牌牌導導入入；；5、項項目目推推廣廣主主題題和和方方向向；；6、項項目目銷銷售售/營銷銷計計劃劃；；7、開開盤盤前前產(chǎn)產(chǎn)品品/宣傳傳導導入入；；8、開開盤盤準準備備工工作作；；9、開開盤盤總總結結和和下下階階段段策策略略調調整整；；10、日日常常銷銷售售報報表表；；11、銷銷售售檢檢討討和和下下階階段段策策略略調調整整；；12、銷銷售售總總結結營銷銷費費用用計計劃劃案例例：：某某企企業(yè)業(yè)06年營營銷銷費費用用計計劃劃P48計劃劃編編制制操操作作指指引引入伙伙和和驗驗收收業(yè)業(yè)務務計計劃劃案例例：：項目目交交付付模模擬擬驗驗收收整整體體計計劃劃表表P49計劃劃執(zhí)執(zhí)行行與與評評估估執(zhí)行行中中常常出出現(xiàn)現(xiàn)的的問問題題在計計劃劃執(zhí)執(zhí)行行中中應應該該避避免免的的錯錯誤誤項目目經(jīng)經(jīng)理理事事必必躬躬親親，，授授權權和和分分工工沒沒做做好好中技技術術任任務務的的完完成成，，輕輕項項目目管管理理角色色、、責責任任不不清清：：有有事事無無人人管管、、大大家家都都要要管管、、有有人人無無事事做做強制制執(zhí)執(zhí)行行執(zhí)行行與與計計劃劃、、控控制制分分離離有計計劃劃無無執(zhí)執(zhí)行行有執(zhí)執(zhí)行行無無計計劃劃有執(zhí)執(zhí)行行無無控控制制P51計劃劃執(zhí)執(zhí)行行與與評評估估項目目計計劃劃執(zhí)執(zhí)行行要要點點執(zhí)行行是是項項目目的的執(zhí)執(zhí)行行，，必必須須完完成成項項目目的的目目標標除了了按按計計劃劃實實施施并并完完成成技技術術性性任任務務外外，，還還應應進進行行一一下下工工作作：：實現(xiàn)現(xiàn)公公司司經(jīng)經(jīng)營營目目標標確保保質質量量目目標標客戶和和項目目團隊隊滿意意；供應商商管理理在這一一管理理過程程中需需要項項目經(jīng)經(jīng)理和和項目目管理理層積積極協(xié)協(xié)調和和領導導項目目中的的各種種技術術界面面和組組織界界面，，項目目管理理者應應具備備相應應的協(xié)協(xié)調能能力P51計劃執(zhí)執(zhí)行與與評估估項目計計劃監(jiān)監(jiān)控方方法—控制措措施執(zhí)行及及日常常監(jiān)控控各職能能部門門細化化執(zhí)行行（分分解到到周計計劃））管理層層關注注重要要計劃劃（三三年發(fā)發(fā)展規(guī)規(guī)劃、、項目目控制制計劃劃）月度評評估分部門按按完成率率進行評評估在計劃評評分中扣扣分，也也可在月月度經(jīng)營營計劃會會議上指指出年度評估估P52計劃執(zhí)行行與評估估項目計劃劃監(jiān)控方方法—控制措施施不同的計計劃遵守守不同的的變更程程序發(fā)展規(guī)劃劃：一般情況況下只有有年初和和年終可可以修訂訂和更新新經(jīng)營計劃劃：公司審核核發(fā)布后后不能輕輕易更改改，其中中項目總總控制計計劃關鍵鍵節(jié)點、、經(jīng)營計計劃、資資金計劃劃、人力力資源指指導書、、目標成成本指導導書等變變更需填填寫計劃劃報審備備案表報報公司、、集團審審批核評評估業(yè)務和職職能計劃劃：變更（添添加）在在每月更更新前由由各部門門自行把把握，計計劃變更更在申請請更新時時抄送計計劃管理理部門；；當月計劃劃更新后后需變更更（添加加）則填填寫計劃劃反饋備備案表報報分管領領導批準準；公司級會會議決議議可作為為各級計計劃修訂訂的依據(jù)據(jù)，修訂訂時履行行計劃變變更手續(xù)續(xù)（月中中會議決決議自動動加入計計劃中且且決議自自動為A類計劃，月月末計劃反反饋完成情情況時需計計算此部分分完成率））P52計劃執(zhí)行與與評估項目計劃監(jiān)監(jiān)控方法—控制措施依照交付成成果的常用用的措施交付物檢驗驗通過月報采采集信息正式階段評評審項目的驗收收P52計劃執(zhí)行與與評估項目計劃監(jiān)監(jiān)控方法—計劃反饋要要求發(fā)展規(guī)劃：：使用POM流程將三年年發(fā)展規(guī)劃劃中指標分分解至各部部門職能計計劃二級大大節(jié)點，計計劃評估體體系每月評評估大節(jié)點點完成情況況經(jīng)營計劃：：運營、資金金、成本、、營銷計劃