房地產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績管理培訓(xùn)課件

房地產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績管理

——從經(jīng)營到運營房地產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績管理

——從經(jīng)營到運營課程綱要引子：光耀之殤第一部分：房地產(chǎn)經(jīng)營的生意邏輯第二部分：房地產(chǎn)項目運營管理課程綱要引子：光耀之殤過去的成功，也許是你未來的墓碑成立于2002年，以房地產(chǎn)開發(fā)為主營業(yè)務(wù)，具有國家一級房地產(chǎn)開發(fā)資質(zhì)，榮獲“廣東房企品牌價值TOP10”和“中國房地產(chǎn)百強企業(yè)”。光本璀璨，故能耀世而在“3+X”大戰(zhàn)略2002年后的幾年內(nèi)，光耀地產(chǎn)在惠州風(fēng)生水起。隨后，野心勃勃的光耀地產(chǎn)，不顧一切在2009年逆勢擴張：先是很快進入長三角和天津，后來又進入山東的臨沂和威海，2013年在北京、上海、深圳這三個一線城市開疆?dāng)U土?！叭蚝蝤B度假地”2007年銷售額超過3億元，2008年銷售額約6.8億元，2009年銷售額達15億元，2010年銷售額40億，2011年目標(biāo)已定為100億，實際銷售60億。過去的成功，也許是你未來的墓碑成立于2002年，以房地產(chǎn)開發(fā)過去的成功，也許是你未來的墓碑市場環(huán)境融資渠道開發(fā)模式資金鏈城市布局Text大盤開發(fā)模式：惠州數(shù)個超過百萬平方米的大盤同時開發(fā)；高端休閑度假產(chǎn)品線；郊區(qū)別墅大盤；“候鳥”系列高端產(chǎn)品線；市中心高尚住宅。曾計劃在2012年上半年在香港IPO；三度購殼仍未成功，卻耗盡大量資金。貸款本金和利息違約事件；高息民間借貸；回款受阻，違規(guī)借款惠州——長三角和天津——山東的臨沂和威海，2013年在北京、上海、深圳這三個一線城市開疆?dāng)U土。聚焦惠州單一城市。隨著10年以來，“國十條”（4.17）、“國五條”(9.29)、“國八條”(1.28)限購限貸趨嚴(yán)；惠州樓市高度依賴深圳、東莞等地的購房者；過去的成功，也許是你未來的墓碑市場環(huán)境融資渠道開發(fā)模式資金鏈引子：光耀之殤第一部分：房地產(chǎn)經(jīng)營的生意邏輯第二部分：房地產(chǎn)項目運營管理引子：光耀之殤A開發(fā)商B開發(fā)商C開發(fā)商D開發(fā)商E開發(fā)商順?biāo)兄邸?003至2013“黃金十年”A開發(fā)商B開發(fā)商C開發(fā)商D開發(fā)商E開發(fā)商順?biāo)兄邸?0036市場供需關(guān)系市場供需關(guān)系市場供需關(guān)系************1999-2009年住宅行業(yè)年銷售額單位：億元過去十年間，行業(yè)年銷售額從1999年的0.2萬億上升到2009年的3.8萬億，年復(fù)合增長率達到33%超速增長驅(qū)動因素持續(xù)的城市化進程家庭規(guī)模的快速小型化*收入的提升和財富的增加舊有居住條件改善的急迫性市場供需關(guān)系************1999-2009年住宅市場供需關(guān)系市場供需關(guān)系市場供需關(guān)系資料來源：CEIC、中金公司研究部市場供需關(guān)系資料來源：CEIC、中金公司研究部占地為王——“面粉”貴過“面包”

2010年地王一覽

1月14日中國民航信息網(wǎng)絡(luò)股份有限公司北京順利新城地塊19.1億元

1月14日北京森陽房地產(chǎn)公司房山良鄉(xiāng)鎮(zhèn)通尚苑二期地塊2.8億元

1月21日中海地產(chǎn)集團有限公司北京豐臺區(qū)六圈村Ａ居住項目用地59．7億元

3月15日北京遠豪置業(yè)有限公司北京大望京村1號地

40.8億元

3月15日北京中信新城房地產(chǎn)有限公司大興亦莊52.4億元

3月15日北京世博宏業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司海淀區(qū)東升鄉(xiāng)地塊17.6億元

2009年地王一覽

5月18日北京建工房山區(qū)房山線長陽站8號地14億余元

5月21日富力地產(chǎn)北京廣渠門外10號地10.22億元

6月25日北京祈連房地產(chǎn)開發(fā)有限公司通州九棵樹地塊

17.4億元

6月26日成都中澤置業(yè)奧運村地王19.6億元

6月30日中化方興投資管理（北京）有限公司廣渠路15號地王40.6億

7月6日上海綠地大興黃村30.25億元

7月23日宜家大興區(qū)西紅門商業(yè)綜合區(qū)二期地塊7.9億元

8月3日北京建工集團有限責(zé)任公司朝陽區(qū)王四營鄉(xiāng)地塊20.02億元

9月3日SOHO中國望京地區(qū)一商業(yè)用地40億元

9月28日北京長陽鎮(zhèn)兩地王中糧集團29.3億元

11月20日大龍地產(chǎn)順義后沙峪鎮(zhèn)天竺開發(fā)區(qū)22號50.5億

12月3日中建國際保利地產(chǎn)北京奧園南區(qū)地塊48億元

12月4日遠洋地產(chǎn)亦莊新城東區(qū)一居住地塊48.3億元

12月17日保利地產(chǎn)東風(fēng)鄉(xiāng)高井村居住混合公建用地項目30.4億元

12月24日中建國際北京大興線棗園路站項目30.05億元

2008年地王一覽

2月19日通州區(qū)永順鎮(zhèn)居住項目用地北京合生北方地產(chǎn)公司和北京合生綠洲房地產(chǎn)開發(fā)有限公司17.4億

2007年地王一覽

9月18日北京金融街建設(shè)開發(fā)有限責(zé)任公司大興區(qū)黃村鎮(zhèn)孫村組團A-06、07、13、14地塊住宅用地12.03億元

11月27日金融街控股股份有限公司朝陽區(qū)大屯路224號地8.35億

12月19日北京春光房地產(chǎn)開發(fā)有限公司、四川大地房地產(chǎn)開發(fā)有限責(zé)任公司組成投標(biāo)聯(lián)合體來廣營鄉(xiāng)清河營村2號地23.31億元

12月19日京中鴻房地產(chǎn)開發(fā)集團有限公司、北京城建投資發(fā)展股份有限公司來廣營鄉(xiāng)清河營村4號地

17.8億元

12月24日華潤置地（武漢）發(fā)展有限公司大興區(qū)黃村鎮(zhèn)衛(wèi)星城北區(qū)17號地14.3億元

12月29日北京甄氏房地產(chǎn)開發(fā)集團有限公司順義區(qū)北小營中心鎮(zhèn)住宅項目用地

2.6億元

12月30日北京萬科朝陽區(qū)西大望路27號住宅及代建公建用地17億元

占地為王——“面粉”貴過“面包”2010年地王一覽順馳模式B開發(fā)商C開發(fā)商D開發(fā)商E開發(fā)商順馳模式B開發(fā)商C開發(fā)商D開發(fā)商E開發(fā)商12順馳模式——把“長跑”當(dāng)“短跑”，金融地產(chǎn)和高周轉(zhuǎn)“鼻祖”現(xiàn)金流土地現(xiàn)金流土地快快快玩轉(zhuǎn)房地產(chǎn)“預(yù)售”制度——先做大，再做強，后贏利拿一塊地在半年前就開始做前期準(zhǔn)備，確定市場定位，完成規(guī)劃方案，這樣拿到土地后能節(jié)省2～3個月，實現(xiàn)快速開盤；順馳2003年11月在南京獲得土地之后，僅僅7個月就開始銷售。順馳“天價”拍得大興1號地，卻并沒有兌現(xiàn)9.05億全部土地出讓金，而是采用了分期分批付款的方式；通過土地質(zhì)押獲取銀行貸款——地產(chǎn)期貨通過快速開盤實現(xiàn)快速回款；“合理利用應(yīng)收賬款的賬期“，拖欠工程款、廣告費、設(shè)計費，最大化減少支出；2004年順馳的銷售額超過100億元。萬科的銷售額只有80億，但利潤卻至少是順馳的5倍利用銷售回款，應(yīng)付帳款，合作方資金等，支付前期土地款，并繼續(xù)大規(guī)模土地擴張——地產(chǎn)“零庫存”"只有不斷做大規(guī)模，圈進去的人和機構(gòu)越多，則順馳給自己織就的保護傘就越大，也就越不容易垮掉。"順馳模式——把“長跑”當(dāng)“短跑”，金融地產(chǎn)和高周轉(zhuǎn)“鼻祖”現(xiàn)順馳模式——順馳十年1994-20021994年，孫宏斌從聯(lián)想集團借了50萬元，中介店起家，后成立了天津順馳；積累合作開發(fā)經(jīng)驗；從1998年到2002年，順馳天津開發(fā)了近30個項目；2002年7月，國土資源部要求各地土地出讓一定要實行招標(biāo)、拍賣、掛牌；開始在天津以外的城市拿地，為全國化做準(zhǔn)備天津項目銷售成功，資金回籠。2003-20042005-20072003年到2004年初，順馳在華北、華東等大中城市以強勢的姿態(tài)拍得土地近10塊，面積300萬平方米，總款額估算下來近70億元；不計成本獲取“地王”2004年，在順馳處于風(fēng)頭之巔時，孫宏斌提出“趕超萬科、成為全國的NO.1，三年后做到300億甚至500億，十年做到1000億”的發(fā)展目標(biāo)；2003年時，順馳自有資金僅不足10億。到2005年，順馳已在全國16個城市，擁有了42個項目，土地儲備面積一度達到1200萬平方米；在一年之內(nèi)，順馳從一個地方性公司變成一個全國性的公司，企業(yè)的員工也從幾百人發(fā)展為8000人；致命的三“高”：高土地成本、高人力成本、高財務(wù)費用；05年宏觀調(diào)控“新老國八條”，銷售急速下滑，終資金鏈斷裂；2007年1月，香港上市公司路勁基建收購順馳95%股份。收購時資產(chǎn)輪廓：順馳中國在建，或尚未開工項目負(fù)債總計至少已達66億元。順馳濱海的資產(chǎn)負(fù)債率高達110％，凈資本僅為1億元。順馳模式——順馳十年1994-20021994年，孫宏斌從聯(lián)A開發(fā)商B開發(fā)商C開發(fā)商D開發(fā)商E開發(fā)商房地產(chǎn)經(jīng)營的生意邏輯是什么？A開發(fā)商B開發(fā)商C開發(fā)商D開發(fā)商E開發(fā)商房地產(chǎn)經(jīng)營的生意邏輯15熱身練習(xí)：投資游戲三個行業(yè)，你會選擇哪個？開超市、開銀行、搞房地產(chǎn)？超市熱身練習(xí)：投資游戲三個行業(yè)，你會選擇哪個？超市凈資產(chǎn)收益率(ROE)

＝銷售凈利率×資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率×權(quán)益乘數(shù)(即1/(1-資產(chǎn)負(fù)債率)凈利潤資產(chǎn)總額資產(chǎn)總額

所有者權(quán)益凈利潤所有者權(quán)益×＝＝凈利潤銷售收入銷售收入

資產(chǎn)總額資產(chǎn)總額

所有者權(quán)益××＝反映股東每一元錢凈資產(chǎn)取得的凈利潤是多少ROE分解——杜邦公式

：資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率體現(xiàn)公司資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)速度

：銷售凈利率反映單位產(chǎn)品獲利能力：權(quán)益乘數(shù)反映融資能力凈資產(chǎn)收益率(ROE)＝銷售凈利率×資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率ROE銷售總占用凈利潤股東投資開工投資土地銷售公司資金存量

借款＋往來＋凈資產(chǎn)＝凈資產(chǎn)四證少數(shù)股東權(quán)益權(quán)益標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)模效應(yīng)成本管理產(chǎn)品力營銷力客戶服務(wù)KPI指標(biāo)分析運營評價體系ROE銷售總占用凈利潤股東投資開工投資土地銷售公司資金存量四A開發(fā)商B開發(fā)商C開發(fā)商D開發(fā)商E開發(fā)商2013年以后——行業(yè)格局演變A開發(fā)商B開發(fā)商C開發(fā)商D開發(fā)商E開發(fā)商2013年以后——行19行業(yè)經(jīng)營模式思考一個問題：你有一個億買股票，會買哪個開發(fā)商的股票？行業(yè)經(jīng)營模式思考一個問題：你有一個億買股票，會買哪個開發(fā)商的2013年房企銷售排行榜序號房企2013年（億元）1萬科17092綠地16253萬達13014保利12525中海11086碧桂園10607恒大10048華潤6639世茂67010綠城55411融創(chuàng)50812龍湖50313金地45014中信44515招商43216富力42217華夏幸福37618雅居樂37419遠洋36820中國中鐵3292013年房企銷售排行榜序號房企2013年（億元）1萬科17房地產(chǎn)動態(tài)1：行業(yè)梯隊格局變化明顯，千億企業(yè)數(shù)量激增與去年相比，千億級別以上房企數(shù)量已由3家增加至7家，萬達、中海、碧桂園與恒大4家房企強勢進入，超大型企業(yè)競爭格局加劇。與去年相比，300億-500億元級別房企的儲備增多，新晉企業(yè)有中信、華夏幸福、中國中鐵及世紀(jì)金源，原來的碧桂園、世茂房地產(chǎn)與融創(chuàng)業(yè)績提升顯著，銷售金額已經(jīng)邁升至500億元以上。TOP50企業(yè)中，由于整體門檻的提升，金額在300億元以下企業(yè)數(shù)量雖然不及去年，但均值有所提升。值得注意的是，百億房企數(shù)量從2012年的55家增至2013年的73家，中駿置業(yè)、廈門禹洲等一批閩系房企進入百億行列房地產(chǎn)動態(tài)1：行業(yè)梯隊格局變化明顯，千億企業(yè)數(shù)量激增與去年相房地產(chǎn)動態(tài)2：行業(yè)集中度進一步提升金額集中度方面，2013年全年，五十強房企金額集中度較去年進一步提升，可見近三年大型房企市場份額穩(wěn)步提升。面積集中度方面，相比2012年，2013年TOP50企業(yè)面積集中度上升最為明顯，增加力度達1.23個百分點。其次為TOP20企業(yè)，同比增長0.74個百分點，TOP10企業(yè)則較去年增加0.65個百分點。房地產(chǎn)動態(tài)2：行業(yè)集中度進一步提升金額集中度方面，2013年金額門檻而言，TOP20及TOP50企業(yè)同比增幅均超40%。其中，TOP10企業(yè)入榜門檻達到554億元，同比增長20%。不過，在統(tǒng)計數(shù)據(jù)時，融創(chuàng)、綠城合作的項目都按照并表計入融創(chuàng)，綠城如果加上合作項目，那么TOP10企業(yè)的入榜門檻達到656億。面積門檻來看，TOP50企業(yè)的門檻增速最快，達到43%。TOP10企業(yè)入榜門檻增幅為32%，TOP20企業(yè)同比增長20%。房地產(chǎn)動態(tài)3：TOP50入榜門檻顯著提升金額門檻而言，TOP20及TOP50企業(yè)同比增幅均超40%。房地產(chǎn)動態(tài)4：行業(yè)逐漸分化，趨勢明顯房地產(chǎn)動態(tài)4：行業(yè)逐漸分化，趨勢明顯主要的房企ROE排名（2013年）主要的房企ROE排名（2013年）A開發(fā)商融創(chuàng)萬科碧桂園E開發(fā)商群雄逐鹿，各霸一方A開發(fā)商融萬碧桂園E開發(fā)商群雄逐鹿，各霸一方27ROE的背后——萬科ROE（全面攤?。?/p>

=銷售凈利率(結(jié)算)

X總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率(簽約銷售額)

X權(quán)益乘數(shù)

大規(guī)模精裝房B轉(zhuǎn)H海外業(yè)務(wù)拓展小股操盤學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)入股徽商銀行城市配套服務(wù)商事業(yè)合伙人ROE的背后——萬科ROE=銷售凈利率(結(jié)算)X總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率萬科的未來？1、13年銷售面積增長速度為歷年次低；2、13年市場占有率下降，4年來增長首次低于行業(yè)平均3、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率連續(xù)4年下滑，創(chuàng)十年最低4、因購地擴張導(dǎo)致公司凈現(xiàn)金流為負(fù)

5、“

”恐難實現(xiàn)突出競爭優(yōu)勢萬科的未來？1、13年銷售面積增長速度為歷年次低；ROE的背后——“黑馬”碧桂園ROE（全面攤?。?/p>

=銷售凈利率(結(jié)算)

%X總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率(簽約銷售額)

X權(quán)益乘數(shù)

三四線，不限購日銷50億“20萬不是首付，是全款”“當(dāng)周70%，當(dāng)月90%”10萬/畝海外突圍低總價，低單價全民營銷，8000人團隊21人董事會元/㎡“給您一個五星級的家”日光167天開盤ROE的背后——“黑馬”碧桂園ROE=銷售凈利率(結(jié)算)X總ROE的背后——碧桂園控成本，全產(chǎn)業(yè)鏈的運作方式使得碧桂園在建安和景觀方面有較強的優(yōu)勢，同時由于大規(guī)模造城土地成本和配套成本也被攤??；快周轉(zhuǎn)，根據(jù)我們測算碧桂園是典型的快周轉(zhuǎn)公司，平均拿地至銷售時間5.7個月，如果加之全產(chǎn)業(yè)鏈的運作方式，碧桂園的項目現(xiàn)金轉(zhuǎn)正時間是驚人的；強激勵，無論是投資還是銷售，這些最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，最產(chǎn)生價值的環(huán)節(jié)，碧桂園都把激勵用到極致。成本下來了，碧桂園就以最低的價格進行傾銷，消費和房價可以立刻匹配；周轉(zhuǎn)上去了，ROE不再受利潤率下滑的威脅開始提升；強激勵典型以小博大，激勵效果立刻顯現(xiàn)。碧桂園的實踐證明：

ROE的背后——碧桂園控成本，全產(chǎn)業(yè)鏈的運作方式使得碧桂園在ROE的背后——碧桂園資本市場角度：

ROE的背后——碧桂園資本市場角度：ROE的背后——融創(chuàng)ROE（全面攤薄）

%=銷售凈利率%X總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

X權(quán)益乘數(shù)

地價占售比18.2%<13%拿地平均溢價率凈負(fù)債率41.1%區(qū)域深耕高端精品元/平*****資產(chǎn)負(fù)債率*********毛利增長33%并購一\二線核心ROE的背后——融創(chuàng)ROE=銷售凈利率%X總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率X權(quán)ROE的背后——融創(chuàng)相比順馳，融創(chuàng)的風(fēng)險控制能力更強，其挑戰(zhàn)主要在于：1.銷售速度減緩，會增大借貸成本；2.國家加強對存量資本的調(diào)整，信托渠道將日益縮窄；3.權(quán)益土地儲備仍嫌不足；ROE的背后——融創(chuàng)相比順馳，融創(chuàng)的風(fēng)險控制能力更強，其挑戰(zhàn)ROE的背后——生意模式的選擇萬科:

碧桂園:

融創(chuàng):

華夏幸福：”綠地：龍湖：華潤：ROE的背后——生意模式的選擇萬科:ROE的背后——生意模式的選擇凈資產(chǎn)收益率（ROE）銷售凈利率×資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率×權(quán)益乘數(shù)＝行業(yè)利潤率趨勢持續(xù)走低，周轉(zhuǎn)效率才是決戰(zhàn)未來的能力，快周轉(zhuǎn)帶動銷售規(guī)模增長，并帶動利潤總額增加，最終實現(xiàn)“雙高”增長。ROE的背后——生意模式的選擇凈資產(chǎn)收益率銷售凈利率×A開發(fā)商融創(chuàng)萬科碧桂園E開發(fā)商2014以后。。。。。。A開發(fā)商融萬碧桂園E開發(fā)商2014以后。。。。。。37ROE提升之輕資產(chǎn)運作凈資產(chǎn)收益率（ROE）銷售凈利率×資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率×權(quán)益乘數(shù)＝萬科案例——學(xué)習(xí)海外“小股操盤”ROE提升之輕資產(chǎn)運作凈資產(chǎn)收益率銷售凈利率×資引子：光耀之殤第一部分：房地產(chǎn)經(jīng)營的生意邏輯第二部分：房地產(chǎn)項目運營管理引子：光耀之殤什么是運營？現(xiàn)金土地在建房子銷售現(xiàn)金運營系統(tǒng)資金流運營就是對“”過程中每個生產(chǎn)環(huán)節(jié)的資源流和資金流進行調(diào)度，使得每個生產(chǎn)環(huán)節(jié)都能為達成公司目標(biāo)而作出最優(yōu)的運營行為。資源流什么是運營？現(xiàn)金土地在建房子銷售現(xiàn)金運營系統(tǒng)資金流運營就是對杜邦公式演變杜邦公式演變：聚焦運營效率權(quán)益凈利率轉(zhuǎn)化率（更強轉(zhuǎn)化為供應(yīng)的能力）率（更高盈利能力）*運營效率運營資本（更快周轉(zhuǎn)能力）1+杠桿率（更高負(fù)債水平）×××杜邦公式演變杜邦公式演變：聚焦運營效率權(quán)益凈利率效率3在精細化塑造產(chǎn)品力的同時，我們忽視或淡忘了經(jīng)營的效率。。在市場呈現(xiàn)劇烈波動的同時，我們的產(chǎn)品供應(yīng)波動卻與市場背道而馳。。在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與市場出現(xiàn)重大偏差的同時，我們卻經(jīng)常錯過最佳糾錯的時機。。從土地獲取到開工，從開工到開盤，從開銷比、在途比、供銷比、存銷比。。。當(dāng)效率可以被量化時，我們需要重新審視和思考

效率3在精細化塑造產(chǎn)品力的同時，我們忽視或淡忘了經(jīng)營的效率。效率策略2：改變以開工效率制約運營效率的現(xiàn)狀，逐步實現(xiàn)以市場效率為主導(dǎo)，持續(xù)供應(yīng)的運營管理模式，運營管控的核心在產(chǎn)品供應(yīng)，而不是現(xiàn)貨管理。真正做到“彈性開工”、“以銷定產(chǎn)”以產(chǎn)定銷1.供應(yīng)與銷售脫節(jié)（滯銷或脫銷）2.開工量大,產(chǎn)品調(diào)整被動運營效率損失×效率策略2：以產(chǎn)定銷1.供應(yīng)與銷售脫節(jié)（滯銷或脫銷）運營效率效率正常下降1、減少后期開工量；2、通過價格調(diào)整，控制銷售周期；3、后期批次延遲開工；1、加大后期開工量；2、后期批次提前開工；3、通過價格調(diào)整，控制銷售周期；上升彈性開工：當(dāng)預(yù)期銷售量與市場出現(xiàn)偏差（也可能是預(yù)測不準(zhǔn)確），首先調(diào)整后期批次的開工量，再考慮后期停緩建和動用價格手段控制銷售周期在途資源上市資源效率正常下降1、減少后期開工量；1、加大后期開工量；上升彈性定位土地屬性***剛需首置*******剛需首改**再改**高端**人為拔高定位土地屬性***剛需首置*******剛需首改**再改定位策略1：土地本性，做對產(chǎn)品線****************品類符合土地本性首置、首改土地不是不可以做再改產(chǎn)品，而是要控制合理比例定位策略1：土地本性，做對產(chǎn)品線*定位策略2：“七對眼睛”產(chǎn)品定位，從土地到客戶，從客戶到產(chǎn)品“七對眼睛”是總經(jīng)理領(lǐng)銜下，各專業(yè)部門對地塊客戶定位、產(chǎn)品方案、開發(fā)策略的共同研討項目發(fā)展工程市場營銷財務(wù)設(shè)計成本總經(jīng)理定位策略2：“七對眼睛”產(chǎn)品定位，從土地到客戶，從客戶到定位策略2：“七對眼睛”產(chǎn)品定位，從土地到客戶，從客戶到產(chǎn)品財務(wù)指標(biāo)要求規(guī)劃方案項目戰(zhàn)略要求項目土地屬性分析客戶對土地屬性需求分析客戶初選定位項目產(chǎn)品配比分析項目成本分析競品客戶及產(chǎn)品分析項目產(chǎn)品解決方案分析項目客戶定位產(chǎn)品解決方案從土地到客戶從客戶到產(chǎn)品12定位策略2：“七對眼睛”產(chǎn)品定位，從土地到客戶，從客戶到定位從土地到客戶：是根據(jù)項目屬性特點，尋找合適客戶群體的過程1視角關(guān)注維度從土地到客戶從客戶到產(chǎn)品七對眼睛產(chǎn)品定位營銷投資運營總經(jīng)理核心目標(biāo)：

關(guān)鍵過程：

建立從客戶到土地的邏輯找到目標(biāo)客戶建立項目經(jīng)營指標(biāo)要求（凈利率、IRR、現(xiàn)金回正周期要求）確定項目在城市中的地位，與城市發(fā)展方向契合度結(jié)合公司經(jīng)營目標(biāo)及各項目經(jīng)營情況，實現(xiàn)客戶資源的內(nèi)外部協(xié)調(diào)把握目標(biāo)客戶、市場地位、占有率與品牌布局關(guān)系設(shè)計從客戶角度考慮地塊內(nèi)外部資源的利用，劃分地塊價值（包括地塊高差，外部景觀等）定位從土地到客戶：是根據(jù)項目屬性特點，尋找合適客戶群體的定位從客戶到產(chǎn)品：是根據(jù)項目主流客戶群體，進行合理產(chǎn)品定位的過程2從土地到客戶從客戶到產(chǎn)品七對眼睛產(chǎn)品定位基于前期調(diào)研結(jié)果，給出產(chǎn)品規(guī)劃形態(tài)、戶型配比、園林裝修等目標(biāo)建議基于銷售部門項目定位結(jié)果，初步確定項目規(guī)劃形態(tài)及選用戶型等相關(guān)條件劃分剛性成本與彈性成本，設(shè)定基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)在級配的基礎(chǔ)上推動彈性成本適配，實現(xiàn)利潤最大化基于項目現(xiàn)有產(chǎn)品規(guī)劃、成本配置、經(jīng)營計劃的基礎(chǔ)上合理估算土地價值推動項目主流客戶與主流產(chǎn)品的匹配把握現(xiàn)金流、利潤與開發(fā)周期關(guān)系核心目標(biāo)：

關(guān)鍵過程：視角營銷成本財務(wù)總經(jīng)理設(shè)計關(guān)注維度定位從客戶到產(chǎn)品：是根據(jù)項目主流客戶群體，進行合理產(chǎn)品定客戶①②③土地ⅠⅡⅢ市場競爭公司戰(zhàn)略運營策略產(chǎn)品ABC定位三要素：產(chǎn)品線=客戶+產(chǎn)品客戶+土地=品類定位基于品類研究的產(chǎn)品定位客戶土地市場競爭產(chǎn)品定位三要素：產(chǎn)品線=客戶+產(chǎn)品客戶+土定位土地屬性界定：便利性品質(zhì)感城市改善郊區(qū)棲居高低多少郊區(qū)享受城市豪宅在城市區(qū)位基礎(chǔ)上，融入客戶感知(配套)，進一步對土地屬性分類：定位土地屬性界定：便利性品質(zhì)感城市改善郊區(qū)棲居高低多少郊定位客戶需求三要素：影響房屋需求的三大關(guān)鍵因素：處在不同收入階段，其核心的驅(qū)動要素不一樣。支付能力家庭生命周期房屋價值觀低支付能力客戶中等支付能力客戶（主流客戶）高支付能力客戶定位客戶需求三要素：影響房屋需求的三大關(guān)鍵因素：支付能定位“產(chǎn)品力”——性價比客戶愿意購買的產(chǎn)品——1.區(qū)位2.周邊配套及環(huán)境3.小區(qū)環(huán)境4.房屋本身&品牌服務(wù)總價產(chǎn)品力公式產(chǎn)品價值——產(chǎn)品價值公式1.區(qū)位2.周邊配套及環(huán)境3.小區(qū)環(huán)境4.房屋本身&品牌服務(wù)定位“產(chǎn)品力”——性價比客戶愿意購買的產(chǎn)品——1當(dāng)我們回歸到比拼“性價比”的主流剛需市場上，面對更加激烈的競爭環(huán)境和客戶購買力有限的情況下，究竟如何突破和提升“性價比”？成本當(dāng)我們回歸到比拼“性價比”的主流剛需市場上，面對更加激烈的競成本策略：以“

”的成本控制方法——從“成本控制”到“成本規(guī)劃”萬科主流產(chǎn)品“三八”原則成本規(guī)劃案例：地價，售價，銷售凈利率不低于%，確定成本規(guī)范空間土地獲取和售價都不是能夠完全控制的，假定按照城市主流地價獲取項目，售價也不能假定產(chǎn)品一定具備高溢價能力，只能按照市場能夠接受的售價水平，倒推應(yīng)該控制的成本范圍。即根據(jù)地價、市場接受的售價和利潤率底線要求，確定成本范圍區(qū)間成本策略：以“”的成本控制方法——從“成成本從主要開發(fā)商來看，恒大和雅居樂的建安成本基本符合“三八”原則

恒大售價構(gòu)成分解*單位：元/平米******

按照38原則，如果保持12%的凈利水平，建安成本需控制在3720元/平米以內(nèi)，恒大和雅居樂的建安成本符合原則******雅居樂售價構(gòu)成分解*單位：元/平米*

土地成本為2011年公布的土地儲備成本，售價為2011年結(jié)算單價，毛利根據(jù)年報公布的毛利率計算資料來源：各公司年報成本從主要開發(fā)商來看，恒大和雅居樂的建安成本基本符合“三八”資金我們像關(guān)心利潤一樣關(guān)心現(xiàn)金流嗎？總部關(guān)心，區(qū)域和城市公司關(guān)心嗎？公司發(fā)展計劃、項目運營計劃與現(xiàn)金流計劃是否匹配？工程款支出的合理性、現(xiàn)金流計劃的真實性如何保障？區(qū)域、城市公司的現(xiàn)金流缺口如何彌補？向總部借錢的資金成本如何計算？資金我們像關(guān)心利潤一樣關(guān)心現(xiàn)金流嗎？總部關(guān)心，區(qū)域和城市公司資金自由現(xiàn)金流=總存量

—預(yù)售監(jiān)管資金存量四證貸款專戶存量其他使用受限資金非統(tǒng)籌合資公司可用存量可統(tǒng)籌合資公司合作方權(quán)

益部分可用存量（項目層面）自由現(xiàn)金流（區(qū)域公司層面）自由現(xiàn)金流計算公式：策略1：用“自由現(xiàn)金流”視角看待現(xiàn)金流——存量資金≠可使用資金資金預(yù)售監(jiān)管資金存量（項目層面）（區(qū)域公司層面）計算公式：策資金策略1：用“自由現(xiàn)金流”視角看待現(xiàn)金流償還到期借款自由現(xiàn)金流的用途：自由現(xiàn)金流分配股利新項目發(fā)展近期經(jīng)營性支出(工程款、稅費等)資本承諾資金策略1：用“自由現(xiàn)金流”視角看待現(xiàn)金流償還到期借款自由現(xiàn)營銷營銷的價值是什么？“房子賣得好的時候，別人都認(rèn)為是市場的原因，和我們沒關(guān)系”“房地產(chǎn)這行業(yè)是靠天吃飯，房子不好賣，主要還是由于政策和市場”營銷的責(zé)任是什么？“地是項發(fā)拿的，定位是總經(jīng)理拍板的，前面沒做好，和營銷有啥關(guān)系”“總經(jīng)理要求我們賣好樓就可以了，參與拿地、產(chǎn)品、成本反而是我們不務(wù)正事了”當(dāng)面臨困局，當(dāng)其他條件已經(jīng)無法更改，營銷能成為挽救項目存活的最后一根“救命稻草”嗎？營銷營銷的價值是什么？營銷營銷人的價值定位和責(zé)任是什么？落實者決策者驅(qū)動者營銷對項目定位有不可推卸的責(zé)任能將客戶需求有效轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品語言，并影響公司決策營銷要對產(chǎn)品設(shè)計有明確的要求營銷首先要對市場環(huán)境有正確、深入的了解對政策和對手有足夠的敏感和預(yù)判能力（市場應(yīng)變）能參與和影響公司的運營策略對于銷售業(yè)績和市場地位，營銷有義不容辭的使命對于庫存和滯銷產(chǎn)品，營銷有啃硬骨頭的精神市場好與不好，都能領(lǐng)先對手經(jīng)營要求的落實者產(chǎn)品定位的“決策者”運營導(dǎo)向的驅(qū)動者把握者客戶需求的把握者根據(jù)客戶特征分析客戶需求和消費行為理解客戶，并把握客戶挖掘客戶潛在需求，引導(dǎo)客戶的消費趨勢營銷營銷人的價值定位和責(zé)任是什么？落實者決策者驅(qū)動者營銷對項營銷策略1：建立快速反應(yīng)的市場研判機制——建立與政府相關(guān)部門的長期友好關(guān)系，及時分析市場趨勢，敏銳發(fā)現(xiàn)每一個可能的窗口機會，并快速調(diào)整銷售策略，搶占市場先機管理工具：市場階段圖（下行）參考：市場波動頻繁，呈現(xiàn)小窗口營銷策略1：建立快速反應(yīng)的市場研判機制——建立與政府相關(guān)部門銷售策略2：建立長期的對手跟蹤機制——對主要對手進行系統(tǒng)的專題研究和長期的跟蹤，并制定針對性預(yù)案，實現(xiàn)快速有效應(yīng)對改變統(tǒng)計式的競品調(diào)研戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)對城市主要對手建立系統(tǒng)的專題研究，包括經(jīng)營狀況、土地儲備、利潤空間、發(fā)展策略等建立主要競品長期的跟蹤機制，與其主要人員和主要合作方建立長期友好關(guān)系了解對手客戶渠道及客戶反饋緊密關(guān)注對手相關(guān)節(jié)點制定針對性的說辭和促銷策略銷售策略2：建立長期的對手跟蹤機制——對主要對手進行系統(tǒng)的專營銷策略3：加強品牌展示，塑造貼近客戶、貼近生活的品牌形象案例：萬科太原品牌展示中心2011年萬科新入太原，6月份即開放品牌中心，為新項目品牌落地造勢

開館儀式邀請上百位高官領(lǐng)導(dǎo)、合作方以及新聞媒體朋友，借助政府和媒體資源擴大影響力

品牌中心整體設(shè)計以“傅山體”毛筆字為主，將山西悠久歷史文化和地域特色融入其中，貼近當(dāng)?shù)匚幕?/p>

品牌中心預(yù)留樣板房，為后期產(chǎn)品展示和體驗預(yù)留空間營銷策略3：加強品牌展示，塑造貼近客戶、貼近生活的品牌形象案營銷策略4：關(guān)注生活配套的展示和體驗——重點打造生活配套的展示和體驗，回歸產(chǎn)品的自住屬性案例：無錫魅力之城酩悅組團直接將銷售中心和板房設(shè)在小區(qū)商業(yè)街區(qū)的商鋪中。成熟的商業(yè)街區(qū)成為客戶必經(jīng)的看樓動線，使客戶真切感受到未來生活的真實場景，極大增強了客戶的體驗。將銷售中心遷移到商鋪后，項目客戶日均來訪量由之前的8組左右上升到20組，整個項目的售價比街對面對手-華潤太湖國際社區(qū)、融創(chuàng)天鵝湖高出35%左右，且在11年仍然可以保持月均去化110套的銷售速度。樣板房在商業(yè)街的二層商鋪中銷售中心設(shè)在商業(yè)街的首層商鋪中營銷策略4：關(guān)注生活配套的展示和體驗——重點打造生活配套的展銷售策略5：內(nèi)外對標(biāo)，提升銷售力示范區(qū)、銷售中心、道具、動線、品牌展示的全面審視和提升制定服務(wù)和管理標(biāo)準(zhǔn)，關(guān)注銷售人員、服務(wù)人員和合作方等各環(huán)節(jié)人員的服務(wù)意識和品質(zhì)提升直指客戶信心，聚焦有效客群，關(guān)注客戶需求研究，提升轉(zhuǎn)化率推動管理層力量及橫向協(xié)作，保障推盤準(zhǔn)確率，以及現(xiàn)場品質(zhì)提升工作的執(zhí)行提高服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)提高展示品質(zhì)推廣活動及銷售說辭資源整合提升銷售力銷售策略5：內(nèi)外對標(biāo)，提升銷售力示范區(qū)、銷售中心、道具、動線項目運營評價指標(biāo)規(guī)劃設(shè)計開工開盤銷售竣工交付售后服務(wù)拿地開發(fā)節(jié)奏項目定位成本控制

內(nèi)部收益率結(jié)算利潤凈利率創(chuàng)造利潤毛利率投資回報率進度控制推盤節(jié)奏認(rèn)購率當(dāng)期毛利率回款進度結(jié)算安排利潤實現(xiàn)客戶感受過程指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)項目運營評價指標(biāo)規(guī)劃設(shè)計開工開盤銷售竣工交付系統(tǒng)運作系統(tǒng)設(shè)計運營戰(zhàn)略運營體系..................調(diào)度、有序行為適配組織合力市場定位概念設(shè)計拿到地報批報建工程制造銷售推廣12345規(guī)劃設(shè)計6入伙7集成管理系統(tǒng)運作系統(tǒng)設(shè)計運營戰(zhàn)略運營體系..............Toprotecttheconfidentialandproprietaryinformationincludedinthismaterial,itmaynotbedisclosedorprovidedtoanythirdpartieswithouttheapprovalofSeektowersToprotecttheconfidentialan房地產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績管理

——從經(jīng)營到運營房地產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績管理

——從經(jīng)營到運營課程綱要引子：光耀之殤第一部分：房地產(chǎn)經(jīng)營的生意邏輯第二部分：房地產(chǎn)項目運營管理課程綱要引子：光耀之殤過去的成功，也許是你未來的墓碑成立于2002年，以房地產(chǎn)開發(fā)為主營業(yè)務(wù)，具有國家一級房地產(chǎn)開發(fā)資質(zhì)，榮獲“廣東房企品牌價值TOP10”和“中國房地產(chǎn)百強企業(yè)”。光本璀璨，故能耀世而在“3+X”大戰(zhàn)略2002年后的幾年內(nèi)，光耀地產(chǎn)在惠州風(fēng)生水起。隨后，野心勃勃的光耀地產(chǎn)，不顧一切在2009年逆勢擴張：先是很快進入長三角和天津，后來又進入山東的臨沂和威海，2013年在北京、上海、深圳這三個一線城市開疆?dāng)U土?！叭蚝蝤B度假地”2007年銷售額超過3億元，2008年銷售額約6.8億元，2009年銷售額達15億元，2010年銷售額40億，2011年目標(biāo)已定為100億，實際銷售60億。過去的成功，也許是你未來的墓碑成立于2002年，以房地產(chǎn)開發(fā)過去的成功，也許是你未來的墓碑市場環(huán)境融資渠道開發(fā)模式資金鏈城市布局Text大盤開發(fā)模式：惠州數(shù)個超過百萬平方米的大盤同時開發(fā)；高端休閑度假產(chǎn)品線；郊區(qū)別墅大盤；“候鳥”系列高端產(chǎn)品線；市中心高尚住宅。曾計劃在2012年上半年在香港IPO；三度購殼仍未成功，卻耗盡大量資金。貸款本金和利息違約事件；高息民間借貸；回款受阻，違規(guī)借款惠州——長三角和天津——山東的臨沂和威海，2013年在北京、上海、深圳這三個一線城市開疆?dāng)U土。聚焦惠州單一城市。隨著10年以來，“國十條”（4.17）、“國五條”(9.29)、“國八條”(1.28)限購限貸趨嚴(yán)；惠州樓市高度依賴深圳、東莞等地的購房者；過去的成功，也許是你未來的墓碑市場環(huán)境融資渠道開發(fā)模式資金鏈引子：光耀之殤第一部分：房地產(chǎn)經(jīng)營的生意邏輯第二部分：房地產(chǎn)項目運營管理引子：光耀之殤A開發(fā)商B開發(fā)商C開發(fā)商D開發(fā)商E開發(fā)商順?biāo)兄邸?003至2013“黃金十年”A開發(fā)商B開發(fā)商C開發(fā)商D開發(fā)商E開發(fā)商順?biāo)兄邸?00376市場供需關(guān)系市場供需關(guān)系市場供需關(guān)系************1999-2009年住宅行業(yè)年銷售額單位：億元過去十年間，行業(yè)年銷售額從1999年的0.2萬億上升到2009年的3.8萬億，年復(fù)合增長率達到33%超速增長驅(qū)動因素持續(xù)的城市化進程家庭規(guī)模的快速小型化*收入的提升和財富的增加舊有居住條件改善的急迫性市場供需關(guān)系************1999-2009年住宅市場供需關(guān)系市場供需關(guān)系市場供需關(guān)系資料來源：CEIC、中金公司研究部市場供需關(guān)系資料來源：CEIC、中金公司研究部占地為王——“面粉”貴過“面包”

2010年地王一覽

1月14日中國民航信息網(wǎng)絡(luò)股份有限公司北京順利新城地塊19.1億元

1月14日北京森陽房地產(chǎn)公司房山良鄉(xiāng)鎮(zhèn)通尚苑二期地塊2.8億元

1月21日中海地產(chǎn)集團有限公司北京豐臺區(qū)六圈村Ａ居住項目用地59．7億元

3月15日北京遠豪置業(yè)有限公司北京大望京村1號地

40.8億元

3月15日北京中信新城房地產(chǎn)有限公司大興亦莊52.4億元

3月15日北京世博宏業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司海淀區(qū)東升鄉(xiāng)地塊17.6億元

2009年地王一覽

5月18日北京建工房山區(qū)房山線長陽站8號地14億余元

5月21日富力地產(chǎn)北京廣渠門外10號地10.22億元

6月25日北京祈連房地產(chǎn)開發(fā)有限公司通州九棵樹地塊

17.4億元

6月26日成都中澤置業(yè)奧運村地王19.6億元

6月30日中化方興投資管理（北京）有限公司廣渠路15號地王40.6億

7月6日上海綠地大興黃村30.25億元

7月23日宜家大興區(qū)西紅門商業(yè)綜合區(qū)二期地塊7.9億元

8月3日北京建工集團有限責(zé)任公司朝陽區(qū)王四營鄉(xiāng)地塊20.02億元

9月3日SOHO中國望京地區(qū)一商業(yè)用地40億元

9月28日北京長陽鎮(zhèn)兩地王中糧集團29.3億元

11月20日大龍地產(chǎn)順義后沙峪鎮(zhèn)天竺開發(fā)區(qū)22號50.5億

12月3日中建國際保利地產(chǎn)北京奧園南區(qū)地塊48億元

12月4日遠洋地產(chǎn)亦莊新城東區(qū)一居住地塊48.3億元

12月17日保利地產(chǎn)東風(fēng)鄉(xiāng)高井村居住混合公建用地項目30.4億元

12月24日中建國際北京大興線棗園路站項目30.05億元

2008年地王一覽

2月19日通州區(qū)永順鎮(zhèn)居住項目用地北京合生北方地產(chǎn)公司和北京合生綠洲房地產(chǎn)開發(fā)有限公司17.4億

2007年地王一覽

9月18日北京金融街建設(shè)開發(fā)有限責(zé)任公司大興區(qū)黃村鎮(zhèn)孫村組團A-06、07、13、14地塊住宅用地12.03億元

11月27日金融街控股股份有限公司朝陽區(qū)大屯路224號地8.35億

12月19日北京春光房地產(chǎn)開發(fā)有限公司、四川大地房地產(chǎn)開發(fā)有限責(zé)任公司組成投標(biāo)聯(lián)合體來廣營鄉(xiāng)清河營村2號地23.31億元

12月19日京中鴻房地產(chǎn)開發(fā)集團有限公司、北京城建投資發(fā)展股份有限公司來廣營鄉(xiāng)清河營村4號地

17.8億元

12月24日華潤置地（武漢）發(fā)展有限公司大興區(qū)黃村鎮(zhèn)衛(wèi)星城北區(qū)17號地14.3億元

12月29日北京甄氏房地產(chǎn)開發(fā)集團有限公司順義區(qū)北小營中心鎮(zhèn)住宅項目用地

2.6億元

12月30日北京萬科朝陽區(qū)西大望路27號住宅及代建公建用地17億元

占地為王——“面粉”貴過“面包”2010年地王一覽順馳模式B開發(fā)商C開發(fā)商D開發(fā)商E開發(fā)商順馳模式B開發(fā)商C開發(fā)商D開發(fā)商E開發(fā)商82順馳模式——把“長跑”當(dāng)“短跑”，金融地產(chǎn)和高周轉(zhuǎn)“鼻祖”現(xiàn)金流土地現(xiàn)金流土地快快快玩轉(zhuǎn)房地產(chǎn)“預(yù)售”制度——先做大，再做強，后贏利拿一塊地在半年前就開始做前期準(zhǔn)備，確定市場定位，完成規(guī)劃方案，這樣拿到土地后能節(jié)省2～3個月，實現(xiàn)快速開盤；順馳2003年11月在南京獲得土地之后，僅僅7個月就開始銷售。順馳“天價”拍得大興1號地，卻并沒有兌現(xiàn)9.05億全部土地出讓金，而是采用了分期分批付款的方式；通過土地質(zhì)押獲取銀行貸款——地產(chǎn)期貨通過快速開盤實現(xiàn)快速回款；“合理利用應(yīng)收賬款的賬期“，拖欠工程款、廣告費、設(shè)計費，最大化減少支出；2004年順馳的銷售額超過100億元。萬科的銷售額只有80億，但利潤卻至少是順馳的5倍利用銷售回款，應(yīng)付帳款，合作方資金等，支付前期土地款，并繼續(xù)大規(guī)模土地擴張——地產(chǎn)“零庫存”"只有不斷做大規(guī)模，圈進去的人和機構(gòu)越多，則順馳給自己織就的保護傘就越大，也就越不容易垮掉。"順馳模式——把“長跑”當(dāng)“短跑”，金融地產(chǎn)和高周轉(zhuǎn)“鼻祖”現(xiàn)順馳模式——順馳十年1994-20021994年，孫宏斌從聯(lián)想集團借了50萬元，中介店起家，后成立了天津順馳；積累合作開發(fā)經(jīng)驗；從1998年到2002年，順馳天津開發(fā)了近30個項目；2002年7月，國土資源部要求各地土地出讓一定要實行招標(biāo)、拍賣、掛牌；開始在天津以外的城市拿地，為全國化做準(zhǔn)備天津項目銷售成功，資金回籠。2003-20042005-20072003年到2004年初，順馳在華北、華東等大中城市以強勢的姿態(tài)拍得土地近10塊，面積300萬平方米，總款額估算下來近70億元；不計成本獲取“地王”2004年，在順馳處于風(fēng)頭之巔時，孫宏斌提出“趕超萬科、成為全國的NO.1，三年后做到300億甚至500億，十年做到1000億”的發(fā)展目標(biāo)；2003年時，順馳自有資金僅不足10億。到2005年，順馳已在全國16個城市，擁有了42個項目，土地儲備面積一度達到1200萬平方米；在一年之內(nèi)，順馳從一個地方性公司變成一個全國性的公司，企業(yè)的員工也從幾百人發(fā)展為8000人；致命的三“高”：高土地成本、高人力成本、高財務(wù)費用；05年宏觀調(diào)控“新老國八條”，銷售急速下滑，終資金鏈斷裂；2007年1月，香港上市公司路勁基建收購順馳95%股份。收購時資產(chǎn)輪廓：順馳中國在建，或尚未開工項目負(fù)債總計至少已達66億元。順馳濱海的資產(chǎn)負(fù)債率高達110％，凈資本僅為1億元。順馳模式——順馳十年1994-20021994年，孫宏斌從聯(lián)A開發(fā)商B開發(fā)商C開發(fā)商D開發(fā)商E開發(fā)商房地產(chǎn)經(jīng)營的生意邏輯是什么？A開發(fā)商B開發(fā)商C開發(fā)商D開發(fā)商E開發(fā)商房地產(chǎn)經(jīng)營的生意邏輯85熱身練習(xí)：投資游戲三個行業(yè)，你會選擇哪個？開超市、開銀行、搞房地產(chǎn)？超市熱身練習(xí)：投資游戲三個行業(yè)，你會選擇哪個？超市凈資產(chǎn)收益率(ROE)

＝銷售凈利率×資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率×權(quán)益乘數(shù)(即1/(1-資產(chǎn)負(fù)債率)凈利潤資產(chǎn)總額資產(chǎn)總額

所有者權(quán)益凈利潤所有者權(quán)益×＝＝凈利潤銷售收入銷售收入

資產(chǎn)總額資產(chǎn)總額

所有者權(quán)益××＝反映股東每一元錢凈資產(chǎn)取得的凈利潤是多少ROE分解——杜邦公式

：資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率體現(xiàn)公司資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)速度

：銷售凈利率反映單位產(chǎn)品獲利能力：權(quán)益乘數(shù)反映融資能力凈資產(chǎn)收益率(ROE)＝銷售凈利率×資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率ROE銷售總占用凈利潤股東投資開工投資土地銷售公司資金存量

借款＋往來＋凈資產(chǎn)＝凈資產(chǎn)四證少數(shù)股東權(quán)益權(quán)益標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)模效應(yīng)成本管理產(chǎn)品力營銷力客戶服務(wù)KPI指標(biāo)分析運營評價體系ROE銷售總占用凈利潤股東投資開工投資土地銷售公司資金存量四A開發(fā)商B開發(fā)商C開發(fā)商D開發(fā)商E開發(fā)商2013年以后——行業(yè)格局演變A開發(fā)商B開發(fā)商C開發(fā)商D開發(fā)商E開發(fā)商2013年以后——行89行業(yè)經(jīng)營模式思考一個問題：你有一個億買股票，會買哪個開發(fā)商的股票？行業(yè)經(jīng)營模式思考一個問題：你有一個億買股票，會買哪個開發(fā)商的2013年房企銷售排行榜序號房企2013年（億元）1萬科17092綠地16253萬達13014保利12525中海11086碧桂園10607恒大10048華潤6639世茂67010綠城55411融創(chuàng)50812龍湖50313金地45014中信44515招商43216富力42217華夏幸福37618雅居樂37419遠洋36820中國中鐵3292013年房企銷售排行榜序號房企2013年（億元）1萬科17房地產(chǎn)動態(tài)1：行業(yè)梯隊格局變化明顯，千億企業(yè)數(shù)量激增與去年相比，千億級別以上房企數(shù)量已由3家增加至7家，萬達、中海、碧桂園與恒大4家房企強勢進入，超大型企業(yè)競爭格局加劇。與去年相比，300億-500億元級別房企的儲備增多，新晉企業(yè)有中信、華夏幸福、中國中鐵及世紀(jì)金源，原來的碧桂園、世茂房地產(chǎn)與融創(chuàng)業(yè)績提升顯著，銷售金額已經(jīng)邁升至500億元以上。TOP50企業(yè)中，由于整體門檻的提升，金額在300億元以下企業(yè)數(shù)量雖然不及去年，但均值有所提升。值得注意的是，百億房企數(shù)量從2012年的55家增至2013年的73家，中駿置業(yè)、廈門禹洲等一批閩系房企進入百億行列房地產(chǎn)動態(tài)1：行業(yè)梯隊格局變化明顯，千億企業(yè)數(shù)量激增與去年相房地產(chǎn)動態(tài)2：行業(yè)集中度進一步提升金額集中度方面，2013年全年，五十強房企金額集中度較去年進一步提升，可見近三年大型房企市場份額穩(wěn)步提升。面積集中度方面，相比2012年，2013年TOP50企業(yè)面積集中度上升最為明顯，增加力度達1.23個百分點。其次為TOP20企業(yè)，同比增長0.74個百分點，TOP10企業(yè)則較去年增加0.65個百分點。房地產(chǎn)動態(tài)2：行業(yè)集中度進一步提升金額集中度方面，2013年金額門檻而言，TOP20及TOP50企業(yè)同比增幅均超40%。其中，TOP10企業(yè)入榜門檻達到554億元，同比增長20%。不過，在統(tǒng)計數(shù)據(jù)時，融創(chuàng)、綠城合作的項目都按照并表計入融創(chuàng)，綠城如果加上合作項目，那么TOP10企業(yè)的入榜門檻達到656億。面積門檻來看，TOP50企業(yè)的門檻增速最快，達到43%。TOP10企業(yè)入榜門檻增幅為32%，TOP20企業(yè)同比增長20%。房地產(chǎn)動態(tài)3：TOP50入榜門檻顯著提升金額門檻而言，TOP20及TOP50企業(yè)同比增幅均超40%。房地產(chǎn)動態(tài)4：行業(yè)逐漸分化，趨勢明顯房地產(chǎn)動態(tài)4：行業(yè)逐漸分化，趨勢明顯主要的房企ROE排名（2013年）主要的房企ROE排名（2013年）A開發(fā)商融創(chuàng)萬科碧桂園E開發(fā)商群雄逐鹿，各霸一方A開發(fā)商融萬碧桂園E開發(fā)商群雄逐鹿，各霸一方97ROE的背后——萬科ROE（全面攤薄）

=銷售凈利率(結(jié)算)

X總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率(簽約銷售額)

X權(quán)益乘數(shù)

大規(guī)模精裝房B轉(zhuǎn)H海外業(yè)務(wù)拓展小股操盤學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)入股徽商銀行城市配套服務(wù)商事業(yè)合伙人ROE的背后——萬科ROE=銷售凈利率(結(jié)算)X總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率萬科的未來？1、13年銷售面積增長速度為歷年次低；2、13年市場占有率下降，4年來增長首次低于行業(yè)平均3、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率連續(xù)4年下滑，創(chuàng)十年最低4、因購地擴張導(dǎo)致公司凈現(xiàn)金流為負(fù)

5、“

”恐難實現(xiàn)突出競爭優(yōu)勢萬科的未來？1、13年銷售面積增長速度為歷年次低；ROE的背后——“黑馬”碧桂園ROE（全面攤?。?/p>

=銷售凈利率(結(jié)算)

%X總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率(簽約銷售額)

X權(quán)益乘數(shù)

三四線，不限購日銷50億“20萬不是首付，是全款”“當(dāng)周70%，當(dāng)月90%”10萬/畝海外突圍低總價，低單價全民營銷，8000人團隊21人董事會元/㎡“給您一個五星級的家”日光167天開盤ROE的背后——“黑馬”碧桂園ROE=銷售凈利率(結(jié)算)X總ROE的背后——碧桂園控成本，全產(chǎn)業(yè)鏈的運作方式使得碧桂園在建安和景觀方面有較強的優(yōu)勢，同時由于大規(guī)模造城土地成本和配套成本也被攤薄；快周轉(zhuǎn)，根據(jù)我們測算碧桂園是典型的快周轉(zhuǎn)公司，平均拿地至銷售時間5.7個月，如果加之全產(chǎn)業(yè)鏈的運作方式，碧桂園的項目現(xiàn)金轉(zhuǎn)正時間是驚人的；強激勵，無論是投資還是銷售，這些最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，最產(chǎn)生價值的環(huán)節(jié)，碧桂園都把激勵用到極致。成本下來了，碧桂園就以最低的價格進行傾銷，消費和房價可以立刻匹配；周轉(zhuǎn)上去了，ROE不再受利潤率下滑的威脅開始提升；強激勵典型以小博大，激勵效果立刻顯現(xiàn)。碧桂園的實踐證明：

ROE的背后——碧桂園控成本，全產(chǎn)業(yè)鏈的運作方式使得碧桂園在ROE的背后——碧桂園資本市場角度：

ROE的背后——碧桂園資本市場角度：ROE的背后——融創(chuàng)ROE（全面攤?。?/p>

%=銷售凈利率%X總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

X權(quán)益乘數(shù)

地價占售比18.2%<13%拿地平均溢價率凈負(fù)債率41.1%區(qū)域深耕高端精品元/平*****資產(chǎn)負(fù)債率*********毛利增長33%并購一\二線核心ROE的背后——融創(chuàng)ROE=銷售凈利率%X總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率X權(quán)ROE的背后——融創(chuàng)相比順馳，融創(chuàng)的風(fēng)險控制能力更強，其挑戰(zhàn)主要在于：1.銷售速度減緩，會增大借貸成本；2.國家加強對存量資本的調(diào)整，信托渠道將日益縮窄；3.權(quán)益土地儲備仍嫌不足；ROE的背后——融創(chuàng)相比順馳，融創(chuàng)的風(fēng)險控制能力更強，其挑戰(zhàn)ROE的背后——生意模式的選擇萬科:

碧桂園:

融創(chuàng):

華夏幸福：”綠地：龍湖：華潤：ROE的背后——生意模式的選擇萬科:ROE的背后——生意模式的選擇凈資產(chǎn)收益率（ROE）銷售凈利率×資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率×權(quán)益乘數(shù)＝行業(yè)利潤率趨勢持續(xù)走低，周轉(zhuǎn)效率才是決戰(zhàn)未來的能力，快周轉(zhuǎn)帶動銷售規(guī)模增長，并帶動利潤總額增加，最終實現(xiàn)“雙高”增長。ROE的背后——生意模式的選擇凈資產(chǎn)收益率銷售凈利率×A開發(fā)商融創(chuàng)萬科碧桂園E開發(fā)商2014以后。。。。。。A開發(fā)商融萬碧桂園E開發(fā)商2014以后。。。。。。107ROE提升之輕資產(chǎn)運作凈資產(chǎn)收益率（ROE）銷售凈利率×資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率×權(quán)益乘數(shù)＝萬科案例——學(xué)習(xí)海外“小股操盤”ROE提升之輕資產(chǎn)運作凈資產(chǎn)收益率銷售凈利率×資引子：光耀之殤第一部分：房地產(chǎn)經(jīng)營的生意邏輯第二部分：房地產(chǎn)項目運營管理引子：光耀之殤什么是運營？現(xiàn)金土地在建房子銷售現(xiàn)金運營系統(tǒng)資金流運營就是對“”過程中每個生產(chǎn)環(huán)節(jié)的資源流和資金流進行調(diào)度，使得每個生產(chǎn)環(huán)節(jié)都能為達成公司目標(biāo)而作出最優(yōu)的運營行為。資源流什么是運營？現(xiàn)金土地在建房子銷售現(xiàn)金運營系統(tǒng)資金流運營就是對杜邦公式演變杜邦公式演變：聚焦運營效率權(quán)益凈利率轉(zhuǎn)化率（更強轉(zhuǎn)化為供應(yīng)的能力）率（更高盈利能力）*運營效率運營資本（更快周轉(zhuǎn)能力）1+杠桿率（更高負(fù)債水平）×××杜邦公式演變杜邦公式演變：聚焦運營效率權(quán)益凈利率效率3在精細化塑造產(chǎn)品力的同時，我們忽視或淡忘了經(jīng)營的效率。。在市場呈現(xiàn)劇烈波動的同時，我們的產(chǎn)品供應(yīng)波動卻與市場背道而馳。。在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與市場出現(xiàn)重大偏差的同時，我們卻經(jīng)常錯過最佳糾錯的時機。。從土地獲取到開工，從開工到開盤，從開銷比、在途比、供銷比、存銷比。。。當(dāng)效率可以被量化時，我們需要重新審視和思考

效率3在精細化塑造產(chǎn)品力的同時，我們忽視或淡忘了經(jīng)營的效率。效率策略2：改變以開工效率制約運營效率的現(xiàn)狀，逐步實現(xiàn)以市場效率為主導(dǎo)，持續(xù)供應(yīng)的運營管理模式，運營管控的核心在產(chǎn)品供應(yīng)，而不是現(xiàn)貨管理。真正做到“彈性開工”、“以銷定產(chǎn)”以產(chǎn)定銷1.供應(yīng)與銷售脫節(jié)（滯銷或脫銷）2.開工量大,產(chǎn)品調(diào)整被動運營效率損失×效率策略2：以產(chǎn)定銷1.供應(yīng)與銷售脫節(jié)（滯銷或脫銷）運營效率效率正常下降1、減少后期開工量；2、通過價格調(diào)整，控制銷售周期；3、后期批次延遲開工；1、加大后期開工量；2、后期批次提前開工；3、通過價格調(diào)整，控制銷售周期；上升彈性開工：當(dāng)預(yù)期銷售量與市場出現(xiàn)偏差（也可能是預(yù)測不準(zhǔn)確），首先調(diào)整后期批次的開工量，再考慮后期停緩建和動用價格手段控制銷售周期在途資源上市資源效率正常下降1、減少后期開工量；1、加大后期開工量；上升彈性定位土地屬性***剛需首置*******剛需首改**再改**高端**人為拔高定位土地屬性***剛需首置*******剛需首改**再改定位策略1：土地本性，做對產(chǎn)品線****************品類符合土地本性首置、首改土地不是不可以做再改產(chǎn)品，而是要控制合理比例定位策略1：土地本性，做對產(chǎn)品線*定位策略2：“七對眼睛”產(chǎn)品定位，從土地到客戶，從客戶到產(chǎn)品“七對眼睛”是總經(jīng)理領(lǐng)銜下，各專業(yè)部門對地塊客戶定位、產(chǎn)品方案、開發(fā)策略的共同研討項目發(fā)展工程市場營銷財務(wù)設(shè)計成本總經(jīng)理定位策略2：“七對眼睛”產(chǎn)品定位，從土地到客戶，從客戶到定位策略2：“七對眼睛”產(chǎn)品定位，從土地到客戶，從客戶到產(chǎn)品財務(wù)指標(biāo)要求規(guī)劃方案項目戰(zhàn)略要求項目土地屬性分析客戶對土地屬性需求分析客戶初選定位項目產(chǎn)品配比分析項目成本分析競品客戶及產(chǎn)品分析項目產(chǎn)品解決方案分析項目客戶定位產(chǎn)品解決方案從土地到客戶從客戶到產(chǎn)品12定位策略2：“七對眼睛”產(chǎn)品定位，從土地到客戶，從客戶到定位從土地到客戶：是根據(jù)項目屬性特點，尋找合適客戶群體的過程1視角關(guān)注維度從土地到客戶從客戶到產(chǎn)品七對眼睛產(chǎn)品定位營銷投資運營總經(jīng)理核心目標(biāo)：

關(guān)鍵過程：

建立從客戶到土地的邏輯找到目標(biāo)客戶建立項目經(jīng)營指標(biāo)要求（凈利率、IRR、現(xiàn)金回正周期要求）確定項目在城市中的地位，與城市發(fā)展方向契合度結(jié)合公司經(jīng)營目標(biāo)及各項目經(jīng)營情況，實現(xiàn)客戶資源的內(nèi)外部協(xié)調(diào)把握目標(biāo)客戶、市場地位、占有率與品牌布局關(guān)系設(shè)計從客戶角度考慮地塊內(nèi)外部資源的利用，劃分地塊價值（包括地塊高差，外部景觀等）定位從土地到客戶：是根據(jù)項目屬性特點，尋找合適客戶群體的定位從客戶到產(chǎn)品：是根據(jù)項目主流客戶群體，進行合理產(chǎn)品定位的過程2從土地到客戶從客戶到產(chǎn)品七對眼睛產(chǎn)品定位基于前期調(diào)研結(jié)果，給出產(chǎn)品規(guī)劃形態(tài)、戶型配比、園林裝修等目標(biāo)建議基于銷售部門項目定位結(jié)果，初步確定項目規(guī)劃形態(tài)及選用戶型等相關(guān)條件劃分剛性成本與彈性成本，設(shè)定基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)在級配的基礎(chǔ)上推動彈性成本適配，實現(xiàn)利潤最大化基于項目現(xiàn)有產(chǎn)品規(guī)劃、成本配置、經(jīng)營計劃的基礎(chǔ)上合理估算土地價值推動項目主流客戶與主流產(chǎn)品的匹配把握現(xiàn)金流、利潤與開發(fā)周期關(guān)系核心目標(biāo)：

關(guān)鍵過程：視角營銷成本財務(wù)總經(jīng)理設(shè)計關(guān)注維度定位從客戶到產(chǎn)品：是根據(jù)項目主流客戶群體，進行合理產(chǎn)品定客戶①②③土地ⅠⅡⅢ市場競爭公司戰(zhàn)略運營策略產(chǎn)品ABC定位三要素：產(chǎn)品線=客戶+產(chǎn)品客戶+土地=品類定位基于品類研究的產(chǎn)品定位客戶土地市場競爭產(chǎn)品定位三要素：產(chǎn)品線=客戶+產(chǎn)品客戶+土定位土地屬性界定：便利性品質(zhì)感城市改善郊區(qū)棲居高低多少郊區(qū)享受城市豪宅在城市區(qū)位基礎(chǔ)上，融入客戶感知(配套)，進一步對土地屬性分類：定位土地屬性界定：便利性品質(zhì)感城市改善郊區(qū)棲居高低多少郊定位客戶需求三要素：影響房屋需求的三大關(guān)鍵因素：處在不同收入階段，其核心的驅(qū)動要素不一樣。支付能力家庭生命周期房屋價值觀低支付能力客戶中等支付能力客戶（主流客戶）高支付能力客戶定位客戶需求三要素：影響房屋需求的三大關(guān)鍵因素：支付能定位“產(chǎn)品力”——性價比客戶愿意購買的產(chǎn)品——1.區(qū)位2.周邊配套及環(huán)境3.小區(qū)環(huán)境4.房屋本身&品牌服務(wù)總價產(chǎn)品力公式產(chǎn)品價值——產(chǎn)品價值公式1.區(qū)位2.周邊配套及環(huán)境3.小區(qū)環(huán)境4.房屋本身&品牌服務(wù)定位“產(chǎn)品力”——性價比客戶愿意購買的產(chǎn)品——1當(dāng)我們回歸到比拼“性價比”的主流剛需市場上，面對更加激烈的競爭環(huán)境和客戶購買力有限的情況下，究竟如何突破和提升“性價比”？成本當(dāng)我們回歸到比拼“性價比”的主流剛需市場上，面對更加激烈的競成本策略：以“

”的成本控制方法——從“成本控制”到“成本規(guī)劃”萬科主流產(chǎn)品“三八”原則成本規(guī)劃案例：地價，售價，銷售凈利率不低于%，確定成本規(guī)范空間土地獲取和售價都不是能夠完全控制的，假定按照城市主流地價獲取項目，售價也不能假定產(chǎn)品一定具備高溢價能力，只能按照市場能夠接受的售價水平，倒推應(yīng)該控制的成本范圍。即根據(jù)地價、市場接受的售價和利潤率底線要求，確定成本范圍區(qū)間成本策略：以“”的成本控制方法——從“成成本從主要開發(fā)商來看，恒大和雅居樂的建安成本基本符合“三八”原則

恒大售價構(gòu)成分解*單位：元/平米******

按照38原則，如果保持12%的凈利水平，建安成本需控制在3720元/平米以內(nèi)，恒大和雅居樂的建安成本符合原則******雅居樂售價構(gòu)成分解*單位：元/平米*

土地成本為2011年公布的土地儲備成本，售價為2011年結(jié)算單價，毛利根據(jù)年報公布的毛利率計算資料來源：各公司年報成本從主