應(yīng)用平衡計(jì)分卡提升戰(zhàn)略執(zhí)行力課件

應(yīng)用平衡計(jì)分卡提升戰(zhàn)略執(zhí)行力應(yīng)用平衡計(jì)分卡提升戰(zhàn)略執(zhí)行力1平衡計(jì)分卡基本理念1有效運(yùn)用IBSC工具51財(cái)務(wù)平衡計(jì)分卡組織架構(gòu)3實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略與運(yùn)營的統(tǒng)一4目錄財(cái)務(wù)內(nèi)部流程客戶學(xué)習(xí)與成長基于平衡計(jì)分卡的方法論2平衡計(jì)分卡基本理念1有效運(yùn)用IBSC工具51財(cái)務(wù)平衡計(jì)分卡組2戰(zhàn)略管理的全球最佳實(shí)踐——平衡計(jì)分卡：

產(chǎn)生于1992年的優(yōu)秀思想，2006年發(fā)展為管理科學(xué)權(quán)威績效考核系統(tǒng)(平衡計(jì)分卡)績效管理系統(tǒng)

(戰(zhàn)略中心型組織)化戰(zhàn)略執(zhí)行為核心能力(戰(zhàn)略執(zhí)行)NortonKaplan1992年，哈佛商學(xué)院羅伯特·卡普蘭教授和大衛(wèi)·諾頓首次發(fā)表了平衡計(jì)分卡。自發(fā)表以來，該方法體系不斷的成熟，并由最初的績效衡量工具演變?yōu)榻裉斓膽?zhàn)略管理工具，并在全球得到廣泛應(yīng)用，《哈佛商業(yè)評論》更是將平衡計(jì)分卡評為75年來最具影響力的管理工具和最具影響力的管理思想之一。GartnerGroup調(diào)查：全球財(cái)富1000強(qiáng)中超過70%的企業(yè)和很多政府組織都已經(jīng)實(shí)施了平衡計(jì)分卡；23種語言的翻譯；中國很多企業(yè)還只是停留在“平衡計(jì)分卡就是包含4個(gè)角度的KPI系統(tǒng)”、“就是人力資源的績效考核工具”的初級階段戰(zhàn)略管理的全球最佳實(shí)踐——平衡計(jì)分卡：

產(chǎn)生3實(shí)施平衡計(jì)分卡的核心作用系統(tǒng)化推進(jìn)戰(zhàn)略執(zhí)行達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)明晰責(zé)任體系透明績效管理整合管理體系實(shí)施平衡計(jì)分卡實(shí)施平衡計(jì)分卡的核心作用系統(tǒng)化推進(jìn)戰(zhàn)略執(zhí)行達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)明晰責(zé)4商業(yè)成功戰(zhàn)略執(zhí)行=+商業(yè)的成功不僅取決于戰(zhàn)略，更取決于戰(zhàn)略的執(zhí)行能力執(zhí)行對企業(yè)的成功有乘數(shù)級影響一個(gè)中等的戰(zhàn)略如果有出色的執(zhí)行，企業(yè)可以獲得超出期望的成果相反，如果一個(gè)出色的戰(zhàn)略有糟糕的執(zhí)行，那么也將會(huì)達(dá)不到企業(yè)期望的結(jié)果“戰(zhàn)略以失敗告終最常見的原因是沒有執(zhí)行好?！薄秷?zhí)行》博斯蒂，來瑞與讓.查蘭執(zhí)行:成事的準(zhǔn)則商業(yè)成功戰(zhàn)略執(zhí)行=+商業(yè)的成功不僅取決于戰(zhàn)略，更取決于戰(zhàn)略的大部分企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行上存在問題通常企業(yè)只能獲得其戰(zhàn)略所承諾的財(cái)務(wù)結(jié)果的63%。調(diào)查中超過1/3的執(zhí)行層指出他們的實(shí)際數(shù)字還不及50%，甚至，產(chǎn)生戰(zhàn)略與實(shí)際績效之間差距的原因?qū)τ诟邔觼碇v也幾乎是無形的……（聯(lián)邦政府)2005財(cái)政年度794個(gè)項(xiàng)目中只有15%實(shí)施被認(rèn)為是有效的-FortuneMagazine-Barron’s

————哈佛商業(yè)評論只有不到10％明確表述的戰(zhàn)略能被有效的執(zhí)行我們的問題不在于戰(zhàn)略本身，而在于戰(zhàn)略執(zhí)行。我寧愿要一個(gè)執(zhí)行到位的普通戰(zhàn)略，也不要一個(gè)執(zhí)行糟糕的宏偉戰(zhàn)略。-TonyHayward,CEO,英國石油-JamieDimon,CEO,摩根大通大部分企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行上存在問題通常企業(yè)只能獲得其戰(zhàn)略所承諾的7使命-愿景-戰(zhàn)略和員工日常工作存在著差距使命我們?yōu)槭裁创嬖趦r(jià)值觀對我們最重要的是什么愿景我們想成為什么戰(zhàn)略我們?nèi)绾螌?shí)現(xiàn)我們的愿景?授權(quán)/個(gè)人目標(biāo)我需要做什么戰(zhàn)略行動(dòng)方案我們需要做什么?對我意味著什么?脫節(jié)7使命-愿景-戰(zhàn)略和員工日常工作存在著差距使命價(jià)值觀愿景戰(zhàn)略8平衡計(jì)分卡將使命-愿景-戰(zhàn)略和日常工作鏈接起來樹立戰(zhàn)略目標(biāo)開發(fā)指標(biāo)和目標(biāo)值開發(fā)和優(yōu)選行動(dòng)方案分配資源（預(yù)算）跟蹤和報(bào)告結(jié)果財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)成長平衡計(jì)分卡授權(quán)/個(gè)人目標(biāo)我需要做什么戰(zhàn)略行動(dòng)方案我們需要做什么?使命我們?yōu)槭裁创嬖趦r(jià)值觀對我們最重要的是什么愿景我們想成為什么戰(zhàn)略我們?nèi)绾螌?shí)現(xiàn)我們的愿景?8平衡計(jì)分卡將使命-愿景-戰(zhàn)略和日常工作鏈接起來樹立戰(zhàn)略目標(biāo)平衡計(jì)分把愿景轉(zhuǎn)化成驅(qū)動(dòng)行為和業(yè)績的運(yùn)作目標(biāo)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)角度戰(zhàn)略目標(biāo)衡量指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案“為使股東滿意，我們應(yīng)該達(dá)到什么樣的財(cái)務(wù)目標(biāo)?”收益成長股東價(jià)值客戶客戶角度戰(zhàn)略目標(biāo)衡量指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案“為達(dá)到我們的財(cái)務(wù)目標(biāo)，我們應(yīng)該給客戶提供什么樣的服務(wù)?”形象服務(wù)價(jià)格/成本內(nèi)部流程內(nèi)部角度戰(zhàn)略目標(biāo)衡量指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案“為使我們的客戶和股東滿意，我們應(yīng)該采用什么樣的內(nèi)部流程?”流程循環(huán)時(shí)間質(zhì)量產(chǎn)量學(xué)習(xí)和成長學(xué)習(xí)和成長角度戰(zhàn)略目標(biāo)衡量指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案“為達(dá)到我們的目標(biāo)，我們的組織應(yīng)該如何學(xué)習(xí)和創(chuàng)新?”市場創(chuàng)新持續(xù)學(xué)習(xí)治理財(cái)產(chǎn)戰(zhàn)略描述了一系列的因果關(guān)系指標(biāo)使抽象的戰(zhàn)略概念清晰化愿景結(jié)果驅(qū)動(dòng)平衡計(jì)分把愿景轉(zhuǎn)化成驅(qū)動(dòng)行為和業(yè)績的運(yùn)作目標(biāo)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)角度戰(zhàn)略推動(dòng)平衡計(jì)分卡應(yīng)用水平的持續(xù)提升BSC戰(zhàn)略管控系統(tǒng)應(yīng)用階段管理成效基本應(yīng)用(通常6個(gè)月到1年)高級應(yīng)用整合應(yīng)用報(bào)告系統(tǒng)管理框架管理體系

戰(zhàn)略圖/計(jì)分卡管理戰(zhàn)略要素狀態(tài)監(jiān)控戰(zhàn)略執(zhí)行基本分析聚焦于數(shù)據(jù)的報(bào)告式回顧數(shù)據(jù)質(zhì)量和分析質(zhì)量還不高形成基本的戰(zhàn)略管控流程BSC數(shù)據(jù)的真實(shí)性、準(zhǔn)確性與及時(shí)性得到較大提高建立重點(diǎn)指標(biāo)的驅(qū)動(dòng)模型啟用指標(biāo)的自動(dòng)計(jì)算關(guān)系行動(dòng)方案的管理細(xì)度增強(qiáng)、并且責(zé)任體系也更加明確BSC的更新與公司戰(zhàn)略的調(diào)整更加同步戰(zhàn)略回顧會(huì)議從聚焦于數(shù)據(jù)往更多聚焦于問題轉(zhuǎn)變，發(fā)現(xiàn)問題的能力增強(qiáng)，與具體的運(yùn)營會(huì)議也能進(jìn)行更有效銜接形成多維和全局分析視角，戰(zhàn)略分析的質(zhì)量得到較大提高在關(guān)鍵崗位逐步實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略監(jiān)控與績效考核的一體化

實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略與計(jì)劃的協(xié)同整合實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略與預(yù)算的協(xié)同整合實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略與預(yù)測的協(xié)同整合實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略與決策分析的協(xié)同整合實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略與知識(shí)管理的協(xié)同整合實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略與激勵(lì)機(jī)制的協(xié)同整合

……鏈接戰(zhàn)略與運(yùn)營戰(zhàn)略中心型組織戰(zhàn)略中心型組織推動(dòng)平衡計(jì)分卡應(yīng)用水平的持續(xù)提升BSC戰(zhàn)略管控系統(tǒng)應(yīng)用階段管11戰(zhàn)略管理的最高境界—成為戰(zhàn)略中心型組織(SFO)CEO支持管理團(tuán)隊(duì)的參與變革需求愿景/戰(zhàn)略“管理新方法”1.領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)帶動(dòng)變革使命/愿景戰(zhàn)略圖平衡計(jì)分卡目標(biāo)值行動(dòng)方案2.將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榭刹僮鞯膶用婀窘巧荆瓚?zhàn)略單位戰(zhàn)略單位－共享資源外部合作伙伴3.將組織與戰(zhàn)略連接，并且緊緊圍繞戰(zhàn)略.戰(zhàn)略認(rèn)知目標(biāo)整合與浮動(dòng)薪酬掛鉤4.將戰(zhàn)略變成每個(gè)人的任務(wù)鏈接預(yù)算管理鏈接運(yùn)營管理管理層會(huì)議反饋系統(tǒng)學(xué)習(xí)流程5.將其作為一個(gè)持續(xù)性流程來管理Management管理Process流程Strategy戰(zhàn)略11戰(zhàn)略管理的最高境界—成為戰(zhàn)略中心型組織(SFO)CEO支有效運(yùn)用IBSC工具5財(cái)務(wù)平衡計(jì)分卡組織架構(gòu)3實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略與運(yùn)營的統(tǒng)一4目錄財(cái)務(wù)內(nèi)部流程客戶學(xué)習(xí)與成長基于平衡計(jì)分卡的方法論2平衡計(jì)分卡基本理念11有效運(yùn)用IBSC工具5財(cái)務(wù)平衡計(jì)分卡組織架構(gòu)3實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略與運(yùn)營12描述與衡量戰(zhàn)略Youcan’tmeasurewhatyoucan’tdescribe無法描述就無法衡量Youcan’tmanagewhatyoucan’tmeasure無法衡量就無法管理問題如何描述戰(zhàn)略目標(biāo)？如何衡量戰(zhàn)略目標(biāo)？描述與衡量戰(zhàn)略Youcan’tmeasurewhat公司一級部門二級部門計(jì)分卡指標(biāo)/行動(dòng)方案指標(biāo)/行動(dòng)方案目標(biāo)值/里程碑戰(zhàn)略圖戰(zhàn)略目標(biāo)分析報(bào)告戰(zhàn)略回顧會(huì)議分解概念具體轉(zhuǎn)化具體戰(zhàn)略落地驅(qū)動(dòng)績效PDCA平衡計(jì)分卡幫助企業(yè)建立一個(gè)閉環(huán)的戰(zhàn)略管控體系以平衡計(jì)分卡方法為依托，實(shí)現(xiàn)公司各級戰(zhàn)略目標(biāo)的明晰、分解、執(zhí)行、監(jiān)控、分析與評價(jià)，將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的業(yè)績達(dá)成過程，并建立起高效的戰(zhàn)略執(zhí)行管控機(jī)制。公司一級部門二級部門計(jì)分卡指標(biāo)/行動(dòng)方案戰(zhàn)略圖分析報(bào)告分解概14制定戰(zhàn)略目標(biāo)，并體現(xiàn)目標(biāo)之間的因果關(guān)系；以戰(zhàn)略圖的形式對戰(zhàn)略進(jìn)行簡單明了，可視化的描述。建立量化的指標(biāo)和驅(qū)動(dòng)性的行動(dòng)方案來衡量戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成狀況；以計(jì)分卡的形式建立衡量戰(zhàn)略的標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)。將公司戰(zhàn)略圖和計(jì)分卡向下級單位分解，確保戰(zhàn)略得到執(zhí)行；運(yùn)用組織協(xié)同原則，確保各層級、各部門的戰(zhàn)略圖與計(jì)分卡的協(xié)同一致。戰(zhàn)略圖縱橫分解與協(xié)同計(jì)分卡戰(zhàn)略儀表盤描述戰(zhàn)略衡量戰(zhàn)略分解戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)控分析改進(jìn)戰(zhàn)略回顧會(huì)通過戰(zhàn)略儀表盤對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、指標(biāo)和行動(dòng)方案的達(dá)成狀況進(jìn)行監(jiān)控和分析；通過參數(shù)化評分規(guī)則，對組織的績效狀況進(jìn)行量化評價(jià)。建立標(biāo)準(zhǔn)化的平衡計(jì)分卡報(bào)告體系，提供深化應(yīng)用的制度保障；通過定期召開回顧會(huì)議，對戰(zhàn)略執(zhí)行狀況進(jìn)分析、反饋與調(diào)整。完整的平衡計(jì)分卡體系制定戰(zhàn)略目標(biāo)，并體現(xiàn)目標(biāo)之間的因果關(guān)系；建立什么是戰(zhàn)略圖?戰(zhàn)略圖描述了公司是如何創(chuàng)造價(jià)值的財(cái)務(wù)業(yè)績描繪了戰(zhàn)略的有形結(jié)果創(chuàng)新流程客戶管理流程運(yùn)營流程社會(huì)和環(huán)境流程長期股東價(jià)值財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)和成長戰(zhàn)略化能力素質(zhì)戰(zhàn)略化技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)和管理氛圍或行動(dòng)新的收入來源增加客戶價(jià)值提高資產(chǎn)利用率改善成本結(jié)構(gòu)客戶價(jià)值定位增加客戶價(jià)值產(chǎn)品領(lǐng)先優(yōu)異運(yùn)作做好公民價(jià)格質(zhì)量時(shí)間特征服務(wù)關(guān)系品牌客戶價(jià)值定位定義了企業(yè)的差異化戰(zhàn)略內(nèi)部流程描繪了如何執(zhí)行戰(zhàn)略學(xué)習(xí)和成長描述了成功執(zhí)行戰(zhàn)略所需要的人力資本、IT資本、組織資本等無形資產(chǎn)作為有力的溝通工具，戰(zhàn)略圖運(yùn)用平衡計(jì)分卡框架描述組織價(jià)值創(chuàng)造的戰(zhàn)略因果關(guān)系定義了把無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)業(yè)績的邏輯關(guān)系戰(zhàn)略圖通常反應(yīng)了一個(gè)組織未來3-5年的戰(zhàn)略規(guī)劃要點(diǎn)什么是戰(zhàn)略圖?戰(zhàn)略圖描述了公司是如何創(chuàng)造價(jià)值的財(cái)務(wù)業(yè)績重點(diǎn)

闡明了公司所經(jīng)營行為所產(chǎn)生的可衡量性的經(jīng)濟(jì)結(jié)果，體現(xiàn)了公司對股東價(jià)值的增值。要回答的問題

經(jīng)營戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否為股東創(chuàng)造更多價(jià)值？要衡量的核心領(lǐng)域財(cái)務(wù)角度是其他各角度的最終結(jié)果銷售額利潤經(jīng)濟(jì)增值凈資產(chǎn)回報(bào)率投資回報(bào)率現(xiàn)金流等如何實(shí)現(xiàn)組織價(jià)值？重點(diǎn)財(cái)務(wù)角度是其他各角度的最終結(jié)果銷售額如何實(shí)現(xiàn)組織價(jià)值客戶角度直接影響到財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)要回答的問題

要衡量的核心領(lǐng)域公司期望獲得的客戶和細(xì)分市場？部門如何滿足內(nèi)部和外部客戶的需求？公司在解釋及實(shí)施客戶和市場戰(zhàn)略，并創(chuàng)造最佳未來財(cái)務(wù)回報(bào)率方面做得如何？部門在滿足內(nèi)部和外部客戶需求方面表現(xiàn)得如何？市場份額客戶保有率客戶獲得率客戶滿意度客戶利潤率如何獲取客戶滿意？客戶角度直接影響到財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)公司期望獲得的客戶和細(xì)分通過“內(nèi)部流程”的優(yōu)化和改善，確立企業(yè)競爭優(yōu)勢重點(diǎn)要回答的問題要衡量的核心領(lǐng)域先于成本的重要指標(biāo)為了吸引并留住目標(biāo)市場的客戶，并滿足股東的財(cái)務(wù)回報(bào)率期望，公司必須擅長什么核心經(jīng)營流程，并符合我們的價(jià)值觀趨向。對實(shí)現(xiàn)客戶滿意度和財(cái)務(wù)期望有最大影響的內(nèi)部流程實(shí)施情況如何？制造方面流程的有效性運(yùn)作周期供應(yīng)鏈效率產(chǎn)能利用新產(chǎn)品銷售所占的百分比環(huán)境/安全指數(shù)產(chǎn)品性能可靠的交貨期生產(chǎn)周期質(zhì)量指標(biāo)服務(wù)水準(zhǔn)如何贏得競爭優(yōu)勢？通過“內(nèi)部流程”的優(yōu)化和改善，確立企業(yè)競爭優(yōu)勢重點(diǎn)為了吸引學(xué)習(xí)與成長角度：支持內(nèi)部流程需求的目標(biāo)重點(diǎn)要回答的問題

要衡量的核心領(lǐng)域?yàn)榱巳〉酶偁幊晒?，組織以及員工需要具備的核心知識(shí)和創(chuàng)新精神。什么是增加公司價(jià)值的組織、人員能力、知識(shí)和創(chuàng)新精神？公司、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人勝任能力公司處理變革的能力團(tuán)隊(duì)工作有效性公司信息系統(tǒng)能力人力資本技能培訓(xùn)知識(shí)IT資本系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫網(wǎng)絡(luò)組織資本文化領(lǐng)導(dǎo)力協(xié)同團(tuán)隊(duì)如何建設(shè)核心能力？學(xué)習(xí)與成長角度：支持內(nèi)部流程需求的目標(biāo)重點(diǎn)為了取得競爭成功，什么是計(jì)分卡？行動(dòng)方案行動(dòng)方案預(yù)算客戶忠誠度方案$XXX

地面時(shí)間周轉(zhuǎn)的優(yōu)化質(zhì)量管理$XXX

$XXXESOP

地勤人員培訓(xùn)航班工作人員的日程安排系統(tǒng)

客戶關(guān)系管理系統(tǒng)$XXX

$XXX$XXX$XXX戰(zhàn)略目標(biāo)主題:運(yùn)營效率目標(biāo)收益率收入增長減少飛機(jī)財(cái)務(wù)利潤和凈資產(chǎn)回報(bào)率提高收入減少飛機(jī)航班準(zhǔn)時(shí)最低價(jià)格吸引和保留更多的客戶客戶吸引和保留更多的客戶及時(shí)服務(wù)最低價(jià)格快速的地面周轉(zhuǎn)內(nèi)部快速的地面周轉(zhuǎn)地勤與戰(zhàn)略協(xié)同發(fā)展必要的技能

開發(fā)支持系統(tǒng)

學(xué)習(xí)戰(zhàn)略性工作停機(jī)坪代理服務(wù)戰(zhàn)略系統(tǒng)人員配置地勤協(xié)同衡量指標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值市場價(jià)值座位收入飛機(jī)租賃費(fèi)用30%CAGR20%CAGR5%CAGR美國聯(lián)邦航空局及時(shí)到達(dá)率排名客戶投票排名#回頭客#客戶70%每年提升12%逗留時(shí)間按時(shí)起飛30分鐘90%地勤持股人員比例明確戰(zhàn)略的人員比例戰(zhàn)略性工作就緒率

信息系統(tǒng)有效性

100%100%Yr1-0%

Yr3-90%

Yr5-100%

100%

計(jì)分卡則將戰(zhàn)略圖上的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為具體的衡量指標(biāo)與具體的行動(dòng)方案什么是計(jì)分卡？行動(dòng)方案行動(dòng)方案預(yù)算地面時(shí)間周轉(zhuǎn)的優(yōu)化$XXX21開發(fā)指標(biāo)的基本原則戰(zhàn)略相關(guān)性（對戰(zhàn)略的影響）可衡量性可達(dá)成性說明對價(jià)值的驅(qū)動(dòng)力

與戰(zhàn)略的相關(guān)性有重點(diǎn)且優(yōu)先排序問題關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否反映了業(yè)務(wù)最重要的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素？選擇的指標(biāo)是否充分聚焦于戰(zhàn)略，并體現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行的情況？指標(biāo)測量的是短期價(jià)值創(chuàng)造還是長期價(jià)值創(chuàng)造？數(shù)據(jù)獲取的難度與成本設(shè)定原則量化的易于衡量明確定義并易理解是否可以量化地或客觀地表達(dá)？指標(biāo)是否具有標(biāo)準(zhǔn)可衡量？定義和計(jì)算方法是否明確、統(tǒng)一？可控制可計(jì)算公正、公平所負(fù)責(zé)的具體單位/個(gè)人的努力程度是否會(huì)影響該指標(biāo)？指標(biāo)是否反映了主要責(zé)任或關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的業(yè)績？業(yè)績是否可以輕易地造假或歪曲？獲取難度獲取成本獲取周期該指標(biāo)的數(shù)據(jù)是內(nèi)部獲取，還是借助于外部力量獲?。恐笜?biāo)的獲取需要支付多少財(cái)務(wù)成本、時(shí)間成本和機(jī)會(huì)成本？指標(biāo)的獲取周期是否具有時(shí)效性？開發(fā)指標(biāo)的基本原則戰(zhàn)略相關(guān)性可衡量性可達(dá)成性說明對價(jià)值的驅(qū)動(dòng)23行動(dòng)方案幫助彌補(bǔ)現(xiàn)在績效和預(yù)期績效的差距行動(dòng)方案實(shí)施進(jìn)銷存系統(tǒng)并在下年培訓(xùn)所有業(yè)務(wù)代表行動(dòng)方案目標(biāo)在于消除績效差距.銷售預(yù)測準(zhǔn)確率+-10%指標(biāo)目標(biāo)實(shí)際目標(biāo)t1810差距衡量指標(biāo)和目標(biāo)值跟蹤目標(biāo)達(dá)成和目標(biāo)溝通方面所取得的進(jìn)展衡量指標(biāo)/目標(biāo)值目標(biāo)提高產(chǎn)能利用率戰(zhàn)略目標(biāo)明確了戰(zhàn)略的組成部分行動(dòng)方案目標(biāo)23行動(dòng)方案幫助彌補(bǔ)現(xiàn)在績效和預(yù)期績效的差距行動(dòng)方案行動(dòng)方案2324F財(cái)務(wù)角度C客戶角度I內(nèi)部角度L組織學(xué)習(xí)輸出：戰(zhàn)略整合行動(dòng)方案的列表營銷項(xiàng)目、活動(dòng)等質(zhì)量項(xiàng)目、活動(dòng)等合作項(xiàng)目、活動(dòng)等開發(fā)項(xiàng)目、活動(dòng)等“行動(dòng)方案”的明晰、優(yōu)先和整合－1－確定行動(dòng)方案－2－確定重點(diǎn)24F財(cái)務(wù)角度C客戶角度I內(nèi)部角度L組織學(xué)習(xí)輸出：戰(zhàn)略整合行2425現(xiàn)在的行動(dòng)方案行動(dòng)方案要與戰(zhàn)略目標(biāo)想關(guān)聯(lián)采購流程再設(shè)計(jì)新興市場戰(zhàn)略和成功者合作工會(huì)關(guān)系明確質(zhì)量需求質(zhì)量流程重組SV商業(yè)化客戶抱怨跟蹤流程合作關(guān)系IT技術(shù)對價(jià)值鏈的貢獻(xiàn)實(shí)施范圍Abm平衡計(jì)分卡分解愿景溝通亞洲重組戰(zhàn)略協(xié)調(diào)廢料加工程序提高產(chǎn)量項(xiàng)目設(shè)備更新ISO90002專家系統(tǒng)報(bào)酬全球溝通戰(zhàn)略技能培訓(xùn)目標(biāo)角度財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)增加值生產(chǎn)最低成本挑選全球成功企業(yè)作為標(biāo)竿客戶開拓新市場需求價(jià)格合作資源整合和協(xié)調(diào)內(nèi)部流程銷售和客戶開發(fā)集中于技術(shù)進(jìn)步完美制造人員和變革管理學(xué)習(xí)和成長戰(zhàn)略競爭力個(gè)人和團(tuán)隊(duì)績效客戶敏感度沒有行動(dòng)方案從財(cái)務(wù)角度出發(fā)9個(gè)行動(dòng)方案服務(wù)于一個(gè)目標(biāo)沒有行動(dòng)方案服務(wù)這個(gè)目標(biāo)2個(gè)行動(dòng)方案沒有為目標(biāo)服務(wù)25現(xiàn)在的行動(dòng)方案行動(dòng)方案要與戰(zhàn)略目標(biāo)想關(guān)聯(lián)采購流程再設(shè)計(jì)新25戰(zhàn)略目標(biāo)、衡量指標(biāo)、行動(dòng)方案的關(guān)系

——衡量指標(biāo)和行動(dòng)方案與戰(zhàn)略目標(biāo)整合一起，為業(yè)務(wù)提供了向前和向后看的視圖戰(zhàn)略目標(biāo)、衡量指標(biāo)、行動(dòng)方案的關(guān)系

——衡量指標(biāo)和行動(dòng)方案與確保組織戰(zhàn)略執(zhí)行的縱向一致與橫向協(xié)同Top-downDesign自上而下的規(guī)劃SBU平衡計(jì)分卡部門平衡計(jì)分卡公司公司平衡計(jì)分卡Bottom-upexecution自下而上的執(zhí)行崗位平衡計(jì)分卡橫向協(xié)同橫向協(xié)同橫向協(xié)同確保組織戰(zhàn)略執(zhí)行的縱向一致與橫向協(xié)同Top-downDes27紅綠燈規(guī)則：如何解釋‘紅綠燈’偏離目標(biāo)，不符合績效目標(biāo)需引起關(guān)注,業(yè)績下滑，或偏離績效界限符合預(yù)期計(jì)劃,實(shí)現(xiàn)目標(biāo)暫時(shí)無數(shù)據(jù)超越預(yù)期挑戰(zhàn)性目標(biāo)，績效優(yōu)異延遲開始,需關(guān)注按期完成的風(fēng)險(xiǎn)紅綠燈規(guī)則：如何解釋‘紅綠燈’偏離目標(biāo)，不符合績效目標(biāo)需引起28戰(zhàn)略圖的紅綠燈顯示公司戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行狀態(tài)戰(zhàn)略圖的紅綠燈顯示公司戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行狀態(tài)29計(jì)分卡的紅綠燈直觀顯示指標(biāo)與行動(dòng)方案的執(zhí)行狀態(tài)計(jì)分卡的紅綠燈直觀顯示指標(biāo)與行動(dòng)方案的執(zhí)行狀態(tài)執(zhí)行監(jiān)控––衡量指標(biāo)執(zhí)行狀況的具體分析OnlyIllustrative執(zhí)行監(jiān)控––衡量指標(biāo)執(zhí)行狀況的具體分析OnlyIllu31持續(xù)改進(jìn)—將平衡計(jì)分卡固化為企業(yè)的日常運(yùn)作流程1、明確平衡計(jì)分卡的管理組織2、定期的BSC標(biāo)準(zhǔn)報(bào)告與戰(zhàn)略回顧會(huì)4、運(yùn)用軟件實(shí)現(xiàn)BSC的自動(dòng)化3、把BSC的管理流程化企業(yè)只有把平衡計(jì)分卡納入日常的運(yùn)營，就像財(cái)務(wù)管理，人力資源管理一樣，使其成為組織內(nèi)部正式的一種管理功能健全起來，才能幫助企業(yè)極大提升戰(zhàn)略管理能力。為此，企業(yè)應(yīng)從組織、流程、制度上加以保障，才能真正發(fā)揮平衡計(jì)分卡的最大作用，避免流于形式，或成為一場“運(yùn)動(dòng)”。持續(xù)改進(jìn)—將平衡計(jì)分卡固化為企業(yè)的日常運(yùn)作流程1、明確平衡計(jì)有效運(yùn)用IBSC工具5財(cái)務(wù)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略與運(yùn)營的統(tǒng)一4目錄財(cái)務(wù)內(nèi)部流程客戶學(xué)習(xí)與成長平衡計(jì)分卡基本理念11平衡計(jì)分卡組織架構(gòu)3基于平衡計(jì)分卡的方法論2有效運(yùn)用IBSC工具5財(cái)務(wù)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略與運(yùn)營的統(tǒng)一4目錄財(cái)務(wù)內(nèi)部33 ···許多公司的戰(zhàn)略與執(zhí)行幾乎完全脫節(jié)，它們需要組建一個(gè)專門的戰(zhàn)略管理辦公室對戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行加以協(xié)調(diào)。戰(zhàn)略管理辦公室，擔(dān)負(fù)“戰(zhàn)略與執(zhí)行”的責(zé)任平衡計(jì)分卡創(chuàng)始人——卡普蘭、諾頓哈佛商業(yè)評論2005年11月 ···許多公司的戰(zhàn)略與執(zhí)行幾乎完全脫節(jié)，它們需要組建34應(yīng)用平衡計(jì)分卡提升戰(zhàn)略執(zhí)行力課件戰(zhàn)略管理辦公室3、戰(zhàn)略回顧–定期組織戰(zhàn)略管理回顧會(huì)議2、組織協(xié)同–確保公司戰(zhàn)略圖和計(jì)分卡有效的分解到業(yè)務(wù)單元和職能部門OSM職責(zé)1、計(jì)分卡管理–創(chuàng)建和更新公司戰(zhàn)略圖、計(jì)分卡6、管理戰(zhàn)略舉措–確定和統(tǒng)籌戰(zhàn)略行動(dòng)方案的管理5、傳達(dá)戰(zhàn)略–與員工溝通并宣貫戰(zhàn)略4、制定戰(zhàn)略–協(xié)助CEO和高層團(tuán)隊(duì)制定和落實(shí)戰(zhàn)略9、知識(shí)管理–確保知識(shí)管理活動(dòng)圍繞對于戰(zhàn)略最為重要的最佳實(shí)踐來進(jìn)行8、與人力資本協(xié)同–確保所有員工的目標(biāo)，激勵(lì)和發(fā)展計(jì)劃與戰(zhàn)略一致7、與計(jì)劃預(yù)算協(xié)同–確保計(jì)劃、預(yù)算的資源分配與戰(zhàn)略一致核心可選協(xié)助戰(zhàn)略管理辦公室3、戰(zhàn)略回顧–定期組織戰(zhàn)略管理回顧會(huì)議2、組部門BSC經(jīng)理定期組織討論本部門的戰(zhàn)略目標(biāo)、衡量指標(biāo)和行動(dòng)方案；

跟蹤本部門戰(zhàn)略目標(biāo)、衡量指標(biāo)和行動(dòng)方案的執(zhí)行結(jié)果；

審核本部門戰(zhàn)略執(zhí)行分析報(bào)告并主持本部門戰(zhàn)略回顧會(huì)議；錄制本部門的戰(zhàn)略培訓(xùn)視頻課件；編制本部門的戰(zhàn)略目標(biāo)解釋文件；部門BSC經(jīng)理定期組織討論本部門的戰(zhàn)略目標(biāo)、衡量指標(biāo)和行動(dòng)方部門BSC專員保持與公司BSC專員的溝通，保證部門戰(zhàn)略實(shí)施和監(jiān)控工作的落實(shí)和執(zhí)行定期完成相關(guān)衡量指標(biāo)和行動(dòng)方案的數(shù)據(jù)收集定期組織相關(guān)人員參加本部門的戰(zhàn)略回顧會(huì)議定期編制本部門的戰(zhàn)略執(zhí)行分析報(bào)告定期維護(hù)本部門的戰(zhàn)略圖和計(jì)分卡部門BSC專員保持與公司BSC專員的溝通，保證部門戰(zhàn)略實(shí)施和有效運(yùn)用IBSC工具5財(cái)務(wù)目錄財(cái)務(wù)內(nèi)部流程客戶學(xué)習(xí)與成長平衡計(jì)分卡基本理念11基于平衡計(jì)分卡的方法論2平衡計(jì)分卡組織架構(gòu)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略與運(yùn)營的統(tǒng)一43有效運(yùn)用IBSC工具5財(cái)務(wù)目錄財(cái)務(wù)內(nèi)部流程客戶學(xué)習(xí)與成長平衡39計(jì)劃層次計(jì)劃時(shí)間組織層級戰(zhàn)略計(jì)劃經(jīng)營計(jì)劃工作計(jì)劃公司計(jì)劃（高層）部門計(jì)劃（中層）班組計(jì)劃（員工）日常計(jì)劃（月周）短期計(jì)劃（年度）中長期計(jì)劃（3-5年）3-5年戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營計(jì)劃月/季/周工作計(jì)劃戰(zhàn)略計(jì)劃與經(jīng)營計(jì)劃最終必須轉(zhuǎn)化為日常工作計(jì)劃才能真正有效的落地企業(yè)計(jì)劃是多維立體并緊密關(guān)聯(lián)的集成計(jì)劃體系，而戰(zhàn)略是其核心。企業(yè)計(jì)劃體系是多維立體并緊密相關(guān)的集成計(jì)劃體系計(jì)劃層次計(jì)劃時(shí)間組織層級戰(zhàn)略經(jīng)營工作公司計(jì)劃部門計(jì)劃班組計(jì)劃40平衡計(jì)分卡是一個(gè)整合的管理框架平衡計(jì)分卡是一個(gè)整合的管理框架41平衡計(jì)分卡是一個(gè)閉環(huán)式戰(zhàn)略管理體系實(shí)施流程和行動(dòng)計(jì)劃制定戰(zhàn)略--第一階段明確使命、愿景和價(jià)值觀開展戰(zhàn)略分析制定戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略--第二階段明確戰(zhàn)略目標(biāo)和主題選擇衡量標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)選擇戰(zhàn)略舉措規(guī)劃運(yùn)營--第三階段改進(jìn)關(guān)鍵流程制定銷售計(jì)劃規(guī)劃資源能力編制預(yù)算檢驗(yàn)和調(diào)整戰(zhàn)略--第五階段進(jìn)行盈利能力分析進(jìn)行戰(zhàn)略相關(guān)性分析研究自發(fā)式戰(zhàn)略監(jiān)督與學(xué)習(xí)--第四階段召開戰(zhàn)略回顧會(huì)議召開運(yùn)營回顧會(huì)議戰(zhàn)略計(jì)劃：戰(zhàn)略地圖平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略支出運(yùn)營計(jì)劃：流程面板預(yù)算損益預(yù)估表績效衡量標(biāo)準(zhǔn)結(jié)果績效衡量標(biāo)準(zhǔn)結(jié)果平衡計(jì)分卡是一個(gè)閉環(huán)式戰(zhàn)略管理體系實(shí)施流程和行動(dòng)計(jì)劃制定戰(zhàn)略建立平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略回顧會(huì)機(jī)制實(shí)現(xiàn)各級問責(zé)制公司BSC回顧會(huì)高管層+部門經(jīng)理+子公司GM業(yè)務(wù)/職能部門BSC回顧會(huì)直線高管+部門骨干分子公司BSC回顧會(huì)子公司班子會(huì)議內(nèi)容之一依公司戰(zhàn)略圖計(jì)分卡責(zé)任人，明確公司自身戰(zhàn)略執(zhí)行情況、關(guān)注重點(diǎn)、改善內(nèi)容及責(zé)任人會(huì)議內(nèi)容之二依下屬部門戰(zhàn)略圖部門計(jì)分卡部門整體問責(zé)指標(biāo)，明確部門/子公司分解戰(zhàn)略執(zhí)行情況和關(guān)注重點(diǎn)會(huì)議內(nèi)容：依部門戰(zhàn)略圖部門計(jì)分卡責(zé)任人，明確部門分解戰(zhàn)略執(zhí)行情況、關(guān)注重點(diǎn)、改善內(nèi)容及責(zé)任人會(huì)議內(nèi)容：依子公司戰(zhàn)略圖子公司計(jì)分卡責(zé)任人，找到子公司自身戰(zhàn)略執(zhí)行情況、關(guān)注重點(diǎn)、改善內(nèi)容及責(zé)任人建立平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略回顧會(huì)機(jī)制實(shí)現(xiàn)各級問責(zé)制公司BSC回顧會(huì)43推進(jìn)戰(zhàn)略回顧會(huì)議的有效進(jìn)行步驟一

-

回顧會(huì)議前的準(zhǔn)備

步驟二-召開會(huì)議

步驟三-會(huì)后跟蹤登錄iBSC戰(zhàn)略管控系統(tǒng)更新平衡計(jì)分卡績效數(shù)據(jù)，并進(jìn)行分析和建議相關(guān)人員準(zhǔn)備就目標(biāo)，指標(biāo)和行動(dòng)方案執(zhí)行情況進(jìn)行介紹進(jìn)行IIAA分析準(zhǔn)備合理的議程（聚焦關(guān)鍵主題、沒有達(dá)到期望水平的目標(biāo)、關(guān)鍵的行動(dòng)方案以及上次回顧會(huì)議確定的糾正措施的實(shí)施效果）登錄iBSC戰(zhàn)略管控系統(tǒng)分析介紹戰(zhàn)略要素執(zhí)行情況績效討論需要關(guān)注于這些關(guān)鍵點(diǎn)——大部分有紅色標(biāo)示的，也有部分黃色的由目標(biāo)責(zé)任人來引導(dǎo)與其相關(guān)的目標(biāo)績效討論會(huì)議的開始應(yīng)該是首先對上次會(huì)議相關(guān)議題和行動(dòng)方案的簡要總結(jié)會(huì)議的結(jié)束應(yīng)該是對在本次會(huì)議上確認(rèn)的行動(dòng)方案的總結(jié)溝通后的向上及對外方面的一致意見可以作為會(huì)議結(jié)束成果將會(huì)議中產(chǎn)生的會(huì)議決議和重大行動(dòng)方案遞交給領(lǐng)導(dǎo)層和相關(guān)經(jīng)理人員確認(rèn)告知相關(guān)單位其在會(huì)議決議事項(xiàng)落實(shí)中要承擔(dān)的責(zé)任登錄iBSC戰(zhàn)略管控系統(tǒng)將會(huì)議決議事項(xiàng)錄入系統(tǒng)并進(jìn)行跟蹤管理；根據(jù)需要進(jìn)行總結(jié)推進(jìn)戰(zhàn)略回顧會(huì)議的有效進(jìn)行步驟一-步驟二-步驟三運(yùn)用IIAA分析方法問題:ISSUE影響:IMPLICATION行動(dòng):ACTION:職責(zé):ACCOUNTABILITY分析過衡量指標(biāo)/行動(dòng)方案執(zhí)行情況的資料后明確–需要關(guān)注并在執(zhí)行團(tuán)隊(duì)中討論的主要問題是什么？

看過和思考這些問題后，這些問題對公司業(yè)務(wù)運(yùn)營的的影響有什么?應(yīng)該采取哪些行動(dòng)來解決這些問題，并減輕他們對公司業(yè)務(wù)運(yùn)營的影響?這些行動(dòng)應(yīng)該取得怎樣的預(yù)期結(jié)果?誰負(fù)責(zé)跟蹤落實(shí)這些行動(dòng)方案，何時(shí)開展？運(yùn)用IIAA分析方法問題:ISSUE影響:IMPLICA45評價(jià)指標(biāo):我們是否在驅(qū)動(dòng)績效？行動(dòng)方案:我們是否在順利執(zhí)行我們的戰(zhàn)略在執(zhí)行嗎?目標(biāo)評價(jià)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案里程碑討論:核心問題引申意義行動(dòng)責(zé)任制推動(dòng)會(huì)議聚焦于達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵因素評價(jià)指標(biāo):我們是否在驅(qū)動(dòng)績效？行動(dòng)方案:我們是否在順利46通過平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略與績效管理的一體化公司戰(zhàn)略地圖和計(jì)分卡公司績效部門戰(zhàn)略地圖和計(jì)分卡部門績效個(gè)人計(jì)分卡個(gè)人績效其他績效要求從平衡計(jì)分卡中抽取指標(biāo)作為各級績效評價(jià)的KPI通過平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略與績效管理的一體化公司戰(zhàn)略地圖和計(jì)分卡財(cái)務(wù)目錄財(cái)務(wù)內(nèi)部流程客戶學(xué)習(xí)與成長平衡計(jì)分卡基本理念11基于平衡計(jì)分卡的方法論2平衡計(jì)分卡組織架構(gòu)3有效運(yùn)用IBSC工具5實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略與運(yùn)營的統(tǒng)一4財(cái)務(wù)目錄財(cái)務(wù)內(nèi)部流程客戶學(xué)習(xí)與成長平衡計(jì)分卡基本理念11基于48iBSC戰(zhàn)略管控系統(tǒng)的主要功能：為領(lǐng)導(dǎo)提供一個(gè)監(jiān)控總體戰(zhàn)略目標(biāo)、關(guān)鍵任務(wù)和關(guān)鍵指標(biāo)執(zhí)行情況的平臺(tái)；為部門提供一個(gè)任務(wù)分解與指標(biāo)落實(shí)、進(jìn)展分析與匯報(bào)的平臺(tái)；為跨部門、跨層級提供一個(gè)任務(wù)協(xié)作與溝通的平臺(tái)；為員工提供一個(gè)圍繞戰(zhàn)略任務(wù)安排自己日常工作的平臺(tái)；為公司各級部門提供一個(gè)戰(zhàn)略執(zhí)行分析與回顧檢討的PDCA閉環(huán)管理平臺(tái)；IBSC：一個(gè)戰(zhàn)略執(zhí)行的過程監(jiān)控、分析和管理工具iBSC戰(zhàn)略管控系統(tǒng)的主要功能：IBSC：一個(gè)戰(zhàn)略執(zhí)行的過程49高管層可通過戰(zhàn)略圖儀表盤直觀監(jiān)控公司戰(zhàn)略目標(biāo)的總體狀態(tài)：可直觀了解哪些目標(biāo)出現(xiàn)了紅燈；哪些目標(biāo)處在正常運(yùn)行狀態(tài)等；高管層可通過戰(zhàn)略圖儀表盤直觀監(jiān)控公司戰(zhàn)略目標(biāo)的總體狀態(tài)：高管層可通過計(jì)分卡儀表盤直觀監(jiān)控公司關(guān)鍵衡量指標(biāo)和行動(dòng)方案的的總體運(yùn)行狀態(tài)：如可直觀了解哪些指標(biāo)出現(xiàn)了紅燈；如哪些行動(dòng)方案執(zhí)行時(shí)碰到障礙等；高管層可通過計(jì)分卡儀表盤直觀監(jiān)控公司關(guān)鍵衡量指標(biāo)和行動(dòng)方案的管理者可通過行動(dòng)方案跟蹤一覽表直觀了解到當(dāng)前關(guān)鍵行動(dòng)方案的總體狀態(tài)：發(fā)現(xiàn)其中“降低成本年度總體計(jì)劃”出現(xiàn)紅燈。管理者可通過行動(dòng)方案跟蹤一覽表直觀了解到當(dāng)前關(guān)鍵行動(dòng)方案的總管理者可通過計(jì)分卡直觀跟蹤了解各項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)的狀態(tài)：發(fā)現(xiàn)其中“高價(jià)值客戶收入”出現(xiàn)紅燈管理者可通過計(jì)分卡直觀跟蹤了解各項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)的狀態(tài)：查看和了解該指標(biāo)負(fù)責(zé)人對該指標(biāo)績效的分析說明查看和了解該指標(biāo)負(fù)責(zé)人對該指標(biāo)績效的分析說明通過向下鉆取了解導(dǎo)致“高價(jià)值客戶”出現(xiàn)紅燈的關(guān)聯(lián)因素是“工程事業(yè)部”和“大中華區(qū)”沒有達(dá)成預(yù)定計(jì)劃通過向下鉆取了解導(dǎo)致“高價(jià)值客戶”出現(xiàn)紅燈的關(guān)聯(lián)因素是“工程通過進(jìn)一步鉆取了解大中華區(qū)各下級單位的完成情況通過進(jìn)一步鉆取了解大中華區(qū)各下級單位的完成情況了解相關(guān)責(zé)任人對出現(xiàn)紅燈的原因、帶來的影響、以及改進(jìn)措施做出的說明了解相關(guān)責(zé)任人對出現(xiàn)紅燈的原因、帶來的影響、以及改進(jìn)措施做出發(fā)現(xiàn)更多功能從這里開始吧！發(fā)現(xiàn)更多功能從這里開始吧！應(yīng)用平衡計(jì)分卡提升戰(zhàn)略執(zhí)行力課件59謝謝12月-2217:15:5317:1517:1512月-2212月-2217:1517:1517:15:5312月-2212月-2217:15:532022/12/117:15:53謝謝11月-2216:03:5716:0316:03119、春去春又回，新桃換舊符。在那桃花盛開的地方，在這醉人芬芳的季節(jié)，愿你生活像春天一樣陽光，心情像桃花一樣美麗，日子像桃子一樣甜蜜。12月-2212月-22Thursday,December1,202210、人的志向通常和他們的能力成正比例。17:15:5317:15:5317:1512/1/20225:15:53PM11、夫?qū)W須志也，才須學(xué)也，非學(xué)無以廣才，非志無以成學(xué)。12月-2217:15:5317:15Dec-2201-Dec-2212、越是無能的人，越喜歡挑剔別人的錯(cuò)兒。17:15:5317:15:5317:15Thursday,December1,202213、志不立，天下無可成之事。12月-2212月-2217:15:5317:15:53December1,202214、ThankyouverymuchfortakingmewithyouonthatsplendidoutingtoLondon.ItwasthefirsttimethatIhadseentheToweroranyoftheotherfamoussights.IfI'dgonealone,Icouldn'thaveseennearlyasmuch,becauseIwouldn'thaveknownmywayabout.。01十二月20225:15:53下午17:15:5312月-2215、會(huì)當(dāng)凌絕頂，一覽眾山小。十二月225:15下午12月-2217:15December1,202216、如果一個(gè)人不知道他要駛向哪頭，那么任何風(fēng)都不是順風(fēng)。2022/12/117:15:5317:15:5301December202217、一個(gè)人如果不到最高峰，他就沒有片刻的安寧，他也就不會(huì)感到生命的恬靜和光榮。5:15:53下午5:15下午17:15:5312月-22謝謝觀看THEEND9、春去春又回，新桃換舊符。在那桃花盛開的地方，在這醉人芬芳應(yīng)用平衡計(jì)分卡提升戰(zhàn)略執(zhí)行力應(yīng)用平衡計(jì)分卡提升戰(zhàn)略執(zhí)行力62平衡計(jì)分卡基本理念1有效運(yùn)用IBSC工具51財(cái)務(wù)平衡計(jì)分卡組織架構(gòu)3實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略與運(yùn)營的統(tǒng)一4目錄財(cái)務(wù)內(nèi)部流程客戶學(xué)習(xí)與成長基于平衡計(jì)分卡的方法論2平衡計(jì)分卡基本理念1有效運(yùn)用IBSC工具51財(cái)務(wù)平衡計(jì)分卡組63戰(zhàn)略管理的全球最佳實(shí)踐——平衡計(jì)分卡：

產(chǎn)生于1992年的優(yōu)秀思想，2006年發(fā)展為管理科學(xué)權(quán)威績效考核系統(tǒng)(平衡計(jì)分卡)績效管理系統(tǒng)

(戰(zhàn)略中心型組織)化戰(zhàn)略執(zhí)行為核心能力(戰(zhàn)略執(zhí)行)NortonKaplan1992年，哈佛商學(xué)院羅伯特·卡普蘭教授和大衛(wèi)·諾頓首次發(fā)表了平衡計(jì)分卡。自發(fā)表以來，該方法體系不斷的成熟，并由最初的績效衡量工具演變?yōu)榻裉斓膽?zhàn)略管理工具，并在全球得到廣泛應(yīng)用，《哈佛商業(yè)評論》更是將平衡計(jì)分卡評為75年來最具影響力的管理工具和最具影響力的管理思想之一。GartnerGroup調(diào)查：全球財(cái)富1000強(qiáng)中超過70%的企業(yè)和很多政府組織都已經(jīng)實(shí)施了平衡計(jì)分卡；23種語言的翻譯；中國很多企業(yè)還只是停留在“平衡計(jì)分卡就是包含4個(gè)角度的KPI系統(tǒng)”、“就是人力資源的績效考核工具”的初級階段戰(zhàn)略管理的全球最佳實(shí)踐——平衡計(jì)分卡：

產(chǎn)生64實(shí)施平衡計(jì)分卡的核心作用系統(tǒng)化推進(jìn)戰(zhàn)略執(zhí)行達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)明晰責(zé)任體系透明績效管理整合管理體系實(shí)施平衡計(jì)分卡實(shí)施平衡計(jì)分卡的核心作用系統(tǒng)化推進(jìn)戰(zhàn)略執(zhí)行達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)明晰責(zé)65商業(yè)成功戰(zhàn)略執(zhí)行=+商業(yè)的成功不僅取決于戰(zhàn)略，更取決于戰(zhàn)略的執(zhí)行能力執(zhí)行對企業(yè)的成功有乘數(shù)級影響一個(gè)中等的戰(zhàn)略如果有出色的執(zhí)行，企業(yè)可以獲得超出期望的成果相反，如果一個(gè)出色的戰(zhàn)略有糟糕的執(zhí)行，那么也將會(huì)達(dá)不到企業(yè)期望的結(jié)果“戰(zhàn)略以失敗告終最常見的原因是沒有執(zhí)行好?！薄秷?zhí)行》博斯蒂，來瑞與讓.查蘭執(zhí)行:成事的準(zhǔn)則商業(yè)成功戰(zhàn)略執(zhí)行=+商業(yè)的成功不僅取決于戰(zhàn)略，更取決于戰(zhàn)略的大部分企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行上存在問題通常企業(yè)只能獲得其戰(zhàn)略所承諾的財(cái)務(wù)結(jié)果的63%。調(diào)查中超過1/3的執(zhí)行層指出他們的實(shí)際數(shù)字還不及50%，甚至，產(chǎn)生戰(zhàn)略與實(shí)際績效之間差距的原因?qū)τ诟邔觼碇v也幾乎是無形的……（聯(lián)邦政府)2005財(cái)政年度794個(gè)項(xiàng)目中只有15%實(shí)施被認(rèn)為是有效的-FortuneMagazine-Barron’s

————哈佛商業(yè)評論只有不到10％明確表述的戰(zhàn)略能被有效的執(zhí)行我們的問題不在于戰(zhàn)略本身，而在于戰(zhàn)略執(zhí)行。我寧愿要一個(gè)執(zhí)行到位的普通戰(zhàn)略，也不要一個(gè)執(zhí)行糟糕的宏偉戰(zhàn)略。-TonyHayward,CEO,英國石油-JamieDimon,CEO,摩根大通大部分企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行上存在問題通常企業(yè)只能獲得其戰(zhàn)略所承諾的68使命-愿景-戰(zhàn)略和員工日常工作存在著差距使命我們?yōu)槭裁创嬖趦r(jià)值觀對我們最重要的是什么愿景我們想成為什么戰(zhàn)略我們?nèi)绾螌?shí)現(xiàn)我們的愿景?授權(quán)/個(gè)人目標(biāo)我需要做什么戰(zhàn)略行動(dòng)方案我們需要做什么?對我意味著什么?脫節(jié)7使命-愿景-戰(zhàn)略和員工日常工作存在著差距使命價(jià)值觀愿景戰(zhàn)略69平衡計(jì)分卡將使命-愿景-戰(zhàn)略和日常工作鏈接起來樹立戰(zhàn)略目標(biāo)開發(fā)指標(biāo)和目標(biāo)值開發(fā)和優(yōu)選行動(dòng)方案分配資源（預(yù)算）跟蹤和報(bào)告結(jié)果財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)成長平衡計(jì)分卡授權(quán)/個(gè)人目標(biāo)我需要做什么戰(zhàn)略行動(dòng)方案我們需要做什么?使命我們?yōu)槭裁创嬖趦r(jià)值觀對我們最重要的是什么愿景我們想成為什么戰(zhàn)略我們?nèi)绾螌?shí)現(xiàn)我們的愿景?8平衡計(jì)分卡將使命-愿景-戰(zhàn)略和日常工作鏈接起來樹立戰(zhàn)略目標(biāo)平衡計(jì)分把愿景轉(zhuǎn)化成驅(qū)動(dòng)行為和業(yè)績的運(yùn)作目標(biāo)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)角度戰(zhàn)略目標(biāo)衡量指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案“為使股東滿意，我們應(yīng)該達(dá)到什么樣的財(cái)務(wù)目標(biāo)?”收益成長股東價(jià)值客戶客戶角度戰(zhàn)略目標(biāo)衡量指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案“為達(dá)到我們的財(cái)務(wù)目標(biāo)，我們應(yīng)該給客戶提供什么樣的服務(wù)?”形象服務(wù)價(jià)格/成本內(nèi)部流程內(nèi)部角度戰(zhàn)略目標(biāo)衡量指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案“為使我們的客戶和股東滿意，我們應(yīng)該采用什么樣的內(nèi)部流程?”流程循環(huán)時(shí)間質(zhì)量產(chǎn)量學(xué)習(xí)和成長學(xué)習(xí)和成長角度戰(zhàn)略目標(biāo)衡量指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案“為達(dá)到我們的目標(biāo)，我們的組織應(yīng)該如何學(xué)習(xí)和創(chuàng)新?”市場創(chuàng)新持續(xù)學(xué)習(xí)治理財(cái)產(chǎn)戰(zhàn)略描述了一系列的因果關(guān)系指標(biāo)使抽象的戰(zhàn)略概念清晰化愿景結(jié)果驅(qū)動(dòng)平衡計(jì)分把愿景轉(zhuǎn)化成驅(qū)動(dòng)行為和業(yè)績的運(yùn)作目標(biāo)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)角度戰(zhàn)略推動(dòng)平衡計(jì)分卡應(yīng)用水平的持續(xù)提升BSC戰(zhàn)略管控系統(tǒng)應(yīng)用階段管理成效基本應(yīng)用(通常6個(gè)月到1年)高級應(yīng)用整合應(yīng)用報(bào)告系統(tǒng)管理框架管理體系

戰(zhàn)略圖/計(jì)分卡管理戰(zhàn)略要素狀態(tài)監(jiān)控戰(zhàn)略執(zhí)行基本分析聚焦于數(shù)據(jù)的報(bào)告式回顧數(shù)據(jù)質(zhì)量和分析質(zhì)量還不高形成基本的戰(zhàn)略管控流程BSC數(shù)據(jù)的真實(shí)性、準(zhǔn)確性與及時(shí)性得到較大提高建立重點(diǎn)指標(biāo)的驅(qū)動(dòng)模型啟用指標(biāo)的自動(dòng)計(jì)算關(guān)系行動(dòng)方案的管理細(xì)度增強(qiáng)、并且責(zé)任體系也更加明確BSC的更新與公司戰(zhàn)略的調(diào)整更加同步戰(zhàn)略回顧會(huì)議從聚焦于數(shù)據(jù)往更多聚焦于問題轉(zhuǎn)變，發(fā)現(xiàn)問題的能力增強(qiáng)，與具體的運(yùn)營會(huì)議也能進(jìn)行更有效銜接形成多維和全局分析視角，戰(zhàn)略分析的質(zhì)量得到較大提高在關(guān)鍵崗位逐步實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略監(jiān)控與績效考核的一體化

實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略與計(jì)劃的協(xié)同整合實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略與預(yù)算的協(xié)同整合實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略與預(yù)測的協(xié)同整合實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略與決策分析的協(xié)同整合實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略與知識(shí)管理的協(xié)同整合實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略與激勵(lì)機(jī)制的協(xié)同整合

……鏈接戰(zhàn)略與運(yùn)營戰(zhàn)略中心型組織戰(zhàn)略中心型組織推動(dòng)平衡計(jì)分卡應(yīng)用水平的持續(xù)提升BSC戰(zhàn)略管控系統(tǒng)應(yīng)用階段管72戰(zhàn)略管理的最高境界—成為戰(zhàn)略中心型組織(SFO)CEO支持管理團(tuán)隊(duì)的參與變革需求愿景/戰(zhàn)略“管理新方法”1.領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)帶動(dòng)變革使命/愿景戰(zhàn)略圖平衡計(jì)分卡目標(biāo)值行動(dòng)方案2.將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榭刹僮鞯膶用婀窘巧荆瓚?zhàn)略單位戰(zhàn)略單位－共享資源外部合作伙伴3.將組織與戰(zhàn)略連接，并且緊緊圍繞戰(zhàn)略.戰(zhàn)略認(rèn)知目標(biāo)整合與浮動(dòng)薪酬掛鉤4.將戰(zhàn)略變成每個(gè)人的任務(wù)鏈接預(yù)算管理鏈接運(yùn)營管理管理層會(huì)議反饋系統(tǒng)學(xué)習(xí)流程5.將其作為一個(gè)持續(xù)性流程來管理Management管理Process流程Strategy戰(zhàn)略11戰(zhàn)略管理的最高境界—成為戰(zhàn)略中心型組織(SFO)CEO支有效運(yùn)用IBSC工具5財(cái)務(wù)平衡計(jì)分卡組織架構(gòu)3實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略與運(yùn)營的統(tǒng)一4目錄財(cái)務(wù)內(nèi)部流程客戶學(xué)習(xí)與成長基于平衡計(jì)分卡的方法論2平衡計(jì)分卡基本理念11有效運(yùn)用IBSC工具5財(cái)務(wù)平衡計(jì)分卡組織架構(gòu)3實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略與運(yùn)營73描述與衡量戰(zhàn)略Youcan’tmeasurewhatyoucan’tdescribe無法描述就無法衡量Youcan’tmanagewhatyoucan’tmeasure無法衡量就無法管理問題如何描述戰(zhàn)略目標(biāo)？如何衡量戰(zhàn)略目標(biāo)？描述與衡量戰(zhàn)略Youcan’tmeasurewhat公司一級部門二級部門計(jì)分卡指標(biāo)/行動(dòng)方案指標(biāo)/行動(dòng)方案目標(biāo)值/里程碑戰(zhàn)略圖戰(zhàn)略目標(biāo)分析報(bào)告戰(zhàn)略回顧會(huì)議分解概念具體轉(zhuǎn)化具體戰(zhàn)略落地驅(qū)動(dòng)績效PDCA平衡計(jì)分卡幫助企業(yè)建立一個(gè)閉環(huán)的戰(zhàn)略管控體系以平衡計(jì)分卡方法為依托，實(shí)現(xiàn)公司各級戰(zhàn)略目標(biāo)的明晰、分解、執(zhí)行、監(jiān)控、分析與評價(jià)，將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的業(yè)績達(dá)成過程，并建立起高效的戰(zhàn)略執(zhí)行管控機(jī)制。公司一級部門二級部門計(jì)分卡指標(biāo)/行動(dòng)方案戰(zhàn)略圖分析報(bào)告分解概75制定戰(zhàn)略目標(biāo)，并體現(xiàn)目標(biāo)之間的因果關(guān)系；以戰(zhàn)略圖的形式對戰(zhàn)略進(jìn)行簡單明了，可視化的描述。建立量化的指標(biāo)和驅(qū)動(dòng)性的行動(dòng)方案來衡量戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成狀況；以計(jì)分卡的形式建立衡量戰(zhàn)略的標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)。將公司戰(zhàn)略圖和計(jì)分卡向下級單位分解，確保戰(zhàn)略得到執(zhí)行；運(yùn)用組織協(xié)同原則，確保各層級、各部門的戰(zhàn)略圖與計(jì)分卡的協(xié)同一致。戰(zhàn)略圖縱橫分解與協(xié)同計(jì)分卡戰(zhàn)略儀表盤描述戰(zhàn)略衡量戰(zhàn)略分解戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)控分析改進(jìn)戰(zhàn)略回顧會(huì)通過戰(zhàn)略儀表盤對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、指標(biāo)和行動(dòng)方案的達(dá)成狀況進(jìn)行監(jiān)控和分析；通過參數(shù)化評分規(guī)則，對組織的績效狀況進(jìn)行量化評價(jià)。建立標(biāo)準(zhǔn)化的平衡計(jì)分卡報(bào)告體系，提供深化應(yīng)用的制度保障；通過定期召開回顧會(huì)議，對戰(zhàn)略執(zhí)行狀況進(jìn)分析、反饋與調(diào)整。完整的平衡計(jì)分卡體系制定戰(zhàn)略目標(biāo)，并體現(xiàn)目標(biāo)之間的因果關(guān)系；建立什么是戰(zhàn)略圖?戰(zhàn)略圖描述了公司是如何創(chuàng)造價(jià)值的財(cái)務(wù)業(yè)績描繪了戰(zhàn)略的有形結(jié)果創(chuàng)新流程客戶管理流程運(yùn)營流程社會(huì)和環(huán)境流程長期股東價(jià)值財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)和成長戰(zhàn)略化能力素質(zhì)戰(zhàn)略化技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)和管理氛圍或行動(dòng)新的收入來源增加客戶價(jià)值提高資產(chǎn)利用率改善成本結(jié)構(gòu)客戶價(jià)值定位增加客戶價(jià)值產(chǎn)品領(lǐng)先優(yōu)異運(yùn)作做好公民價(jià)格質(zhì)量時(shí)間特征服務(wù)關(guān)系品牌客戶價(jià)值定位定義了企業(yè)的差異化戰(zhàn)略內(nèi)部流程描繪了如何執(zhí)行戰(zhàn)略學(xué)習(xí)和成長描述了成功執(zhí)行戰(zhàn)略所需要的人力資本、IT資本、組織資本等無形資產(chǎn)作為有力的溝通工具，戰(zhàn)略圖運(yùn)用平衡計(jì)分卡框架描述組織價(jià)值創(chuàng)造的戰(zhàn)略因果關(guān)系定義了把無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)業(yè)績的邏輯關(guān)系戰(zhàn)略圖通常反應(yīng)了一個(gè)組織未來3-5年的戰(zhàn)略規(guī)劃要點(diǎn)什么是戰(zhàn)略圖?戰(zhàn)略圖描述了公司是如何創(chuàng)造價(jià)值的財(cái)務(wù)業(yè)績重點(diǎn)

闡明了公司所經(jīng)營行為所產(chǎn)生的可衡量性的經(jīng)濟(jì)結(jié)果，體現(xiàn)了公司對股東價(jià)值的增值。要回答的問題

經(jīng)營戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否為股東創(chuàng)造更多價(jià)值？要衡量的核心領(lǐng)域財(cái)務(wù)角度是其他各角度的最終結(jié)果銷售額利潤經(jīng)濟(jì)增值凈資產(chǎn)回報(bào)率投資回報(bào)率現(xiàn)金流等如何實(shí)現(xiàn)組織價(jià)值？重點(diǎn)財(cái)務(wù)角度是其他各角度的最終結(jié)果銷售額如何實(shí)現(xiàn)組織價(jià)值客戶角度直接影響到財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)要回答的問題

要衡量的核心領(lǐng)域公司期望獲得的客戶和細(xì)分市場？部門如何滿足內(nèi)部和外部客戶的需求？公司在解釋及實(shí)施客戶和市場戰(zhàn)略，并創(chuàng)造最佳未來財(cái)務(wù)回報(bào)率方面做得如何？部門在滿足內(nèi)部和外部客戶需求方面表現(xiàn)得如何？市場份額客戶保有率客戶獲得率客戶滿意度客戶利潤率如何獲取客戶滿意？客戶角度直接影響到財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)公司期望獲得的客戶和細(xì)分通過“內(nèi)部流程”的優(yōu)化和改善，確立企業(yè)競爭優(yōu)勢重點(diǎn)要回答的問題要衡量的核心領(lǐng)域先于成本的重要指標(biāo)為了吸引并留住目標(biāo)市場的客戶，并滿足股東的財(cái)務(wù)回報(bào)率期望，公司必須擅長什么核心經(jīng)營流程，并符合我們的價(jià)值觀趨向。對實(shí)現(xiàn)客戶滿意度和財(cái)務(wù)期望有最大影響的內(nèi)部流程實(shí)施情況如何？制造方面流程的有效性運(yùn)作周期供應(yīng)鏈效率產(chǎn)能利用新產(chǎn)品銷售所占的百分比環(huán)境/安全指數(shù)產(chǎn)品性能可靠的交貨期生產(chǎn)周期質(zhì)量指標(biāo)服務(wù)水準(zhǔn)如何贏得競爭優(yōu)勢？通過“內(nèi)部流程”的優(yōu)化和改善，確立企業(yè)競爭優(yōu)勢重點(diǎn)為了吸引學(xué)習(xí)與成長角度：支持內(nèi)部流程需求的目標(biāo)重點(diǎn)要回答的問題

要衡量的核心領(lǐng)域?yàn)榱巳〉酶偁幊晒ΓM織以及員工需要具備的核心知識(shí)和創(chuàng)新精神。什么是增加公司價(jià)值的組織、人員能力、知識(shí)和創(chuàng)新精神？公司、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人勝任能力公司處理變革的能力團(tuán)隊(duì)工作有效性公司信息系統(tǒng)能力人力資本技能培訓(xùn)知識(shí)IT資本系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫網(wǎng)絡(luò)組織資本文化領(lǐng)導(dǎo)力協(xié)同團(tuán)隊(duì)如何建設(shè)核心能力？學(xué)習(xí)與成長角度：支持內(nèi)部流程需求的目標(biāo)重點(diǎn)為了取得競爭成功，什么是計(jì)分卡？行動(dòng)方案行動(dòng)方案預(yù)算客戶忠誠度方案$XXX

地面時(shí)間周轉(zhuǎn)的優(yōu)化質(zhì)量管理$XXX

$XXXESOP

地勤人員培訓(xùn)航班工作人員的日程安排系統(tǒng)

客戶關(guān)系管理系統(tǒng)$XXX

$XXX$XXX$XXX戰(zhàn)略目標(biāo)主題:運(yùn)營效率目標(biāo)收益率收入增長減少飛機(jī)財(cái)務(wù)利潤和凈資產(chǎn)回報(bào)率提高收入減少飛機(jī)航班準(zhǔn)時(shí)最低價(jià)格吸引和保留更多的客戶客戶吸引和保留更多的客戶及時(shí)服務(wù)最低價(jià)格快速的地面周轉(zhuǎn)內(nèi)部快速的地面周轉(zhuǎn)地勤與戰(zhàn)略協(xié)同發(fā)展必要的技能

開發(fā)支持系統(tǒng)

學(xué)習(xí)戰(zhàn)略性工作停機(jī)坪代理服務(wù)戰(zhàn)略系統(tǒng)人員配置地勤協(xié)同衡量指標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值市場價(jià)值座位收入飛機(jī)租賃費(fèi)用30%CAGR20%CAGR5%CAGR美國聯(lián)邦航空局及時(shí)到達(dá)率排名客戶投票排名#回頭客#客戶70%每年提升12%逗留時(shí)間按時(shí)起飛30分鐘90%地勤持股人員比例明確戰(zhàn)略的人員比例戰(zhàn)略性工作就緒率

信息系統(tǒng)有效性

100%100%Yr1-0%

Yr3-90%

Yr5-100%

100%

計(jì)分卡則將戰(zhàn)略圖上的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為具體的衡量指標(biāo)與具體的行動(dòng)方案什么是計(jì)分卡？行動(dòng)方案行動(dòng)方案預(yù)算地面時(shí)間周轉(zhuǎn)的優(yōu)化$XXX82開發(fā)指標(biāo)的基本原則戰(zhàn)略相關(guān)性（對戰(zhàn)略的影響）可衡量性可達(dá)成性說明對價(jià)值的驅(qū)動(dòng)力

與戰(zhàn)略的相關(guān)性有重點(diǎn)且優(yōu)先排序問題關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否反映了業(yè)務(wù)最重要的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素？選擇的指標(biāo)是否充分聚焦于戰(zhàn)略，并體現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行的情況？指標(biāo)測量的是短期價(jià)值創(chuàng)造還是長期價(jià)值創(chuàng)造？數(shù)據(jù)獲取的難度與成本設(shè)定原則量化的易于衡量明確定義并易理解是否可以量化地或客觀地表達(dá)？指標(biāo)是否具有標(biāo)準(zhǔn)可衡量？定義和計(jì)算方法是否明確、統(tǒng)一？可控制可計(jì)算公正、公平所負(fù)責(zé)的具體單位/個(gè)人的努力程度是否會(huì)影響該指標(biāo)？指標(biāo)是否反映了主要責(zé)任或關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的業(yè)績？業(yè)績是否可以輕易地造假或歪曲？獲取難度獲取成本獲取周期該指標(biāo)的數(shù)據(jù)是內(nèi)部獲取，還是借助于外部力量獲取？指標(biāo)的獲取需要支付多少財(cái)務(wù)成本、時(shí)間成本和機(jī)會(huì)成本？指標(biāo)的獲取周期是否具有時(shí)效性？開發(fā)指標(biāo)的基本原則戰(zhàn)略相關(guān)性可衡量性可達(dá)成性說明對價(jià)值的驅(qū)動(dòng)84行動(dòng)方案幫助彌補(bǔ)現(xiàn)在績效和預(yù)期績效的差距行動(dòng)方案實(shí)施進(jìn)銷存系統(tǒng)并在下年培訓(xùn)所有業(yè)務(wù)代表行動(dòng)方案目標(biāo)在于消除績效差距.銷售預(yù)測準(zhǔn)確率+-10%指標(biāo)目標(biāo)實(shí)際目標(biāo)t1810差距衡量指標(biāo)和目標(biāo)值跟蹤目標(biāo)達(dá)成和目標(biāo)溝通方面所取得的進(jìn)展衡量指標(biāo)/目標(biāo)值目標(biāo)提高產(chǎn)能利用率戰(zhàn)略目標(biāo)明確了戰(zhàn)略的組成部分行動(dòng)方案目標(biāo)23行動(dòng)方案幫助彌補(bǔ)現(xiàn)在績效和預(yù)期績效的差距行動(dòng)方案行動(dòng)方案8485F財(cái)務(wù)角度C客戶角度I內(nèi)部角度L組織學(xué)習(xí)輸出：戰(zhàn)略整合行動(dòng)方案的列表營銷項(xiàng)目、活動(dòng)等質(zhì)量項(xiàng)目、活動(dòng)等合作項(xiàng)目、活動(dòng)等開發(fā)項(xiàng)目、活動(dòng)等“行動(dòng)方案”的明晰、優(yōu)先和整合－1－確定行動(dòng)方案－2－確定重點(diǎn)24F財(cái)務(wù)角度C客戶角度I內(nèi)部角度L組織學(xué)習(xí)輸出：戰(zhàn)略整合行8586現(xiàn)在的行動(dòng)方案行動(dòng)方案要與戰(zhàn)略目標(biāo)想關(guān)聯(lián)采購流程再設(shè)計(jì)新興市場戰(zhàn)略和成功者合作工會(huì)關(guān)系明確質(zhì)量需求質(zhì)量流程重組SV商業(yè)化客戶抱怨跟蹤流程合作關(guān)系IT技術(shù)對價(jià)值鏈的貢獻(xiàn)實(shí)施范圍Abm平衡計(jì)分卡分解愿景溝通亞洲重組戰(zhàn)略協(xié)調(diào)廢料加工程序提高產(chǎn)量項(xiàng)目設(shè)備更新ISO90002專家系統(tǒng)報(bào)酬全球溝通戰(zhàn)略技能培訓(xùn)目標(biāo)角度財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)增加值生產(chǎn)最低成本挑選全球成功企業(yè)作為標(biāo)竿客戶開拓新市場需求價(jià)格合作資源整合和協(xié)調(diào)內(nèi)部流程銷售和客戶開發(fā)集中于技術(shù)進(jìn)步完美制造人員和變革管理學(xué)習(xí)和成長戰(zhàn)略競爭力個(gè)人和團(tuán)隊(duì)績效客戶敏感度沒有行動(dòng)方案從財(cái)務(wù)角度出發(fā)9個(gè)行動(dòng)方案服務(wù)于一個(gè)目標(biāo)沒有行動(dòng)方案服務(wù)這個(gè)目標(biāo)2個(gè)行動(dòng)方案沒有為目標(biāo)服務(wù)25現(xiàn)在的行動(dòng)方案行動(dòng)方案要與戰(zhàn)略目標(biāo)想關(guān)聯(lián)采購流程再設(shè)計(jì)新86戰(zhàn)略目標(biāo)、衡量指標(biāo)、行動(dòng)方案的關(guān)系

——衡量指標(biāo)和行動(dòng)方案與戰(zhàn)略目標(biāo)整合一起，為業(yè)務(wù)提供了向前和向后看的視圖戰(zhàn)略目標(biāo)、衡量指標(biāo)、行動(dòng)方案的關(guān)系

——衡量指標(biāo)和行動(dòng)方案與確保組織戰(zhàn)略執(zhí)行的縱向一致與橫向協(xié)同Top-downDesign自上而下的規(guī)劃SBU平衡計(jì)分卡部門平衡計(jì)分卡公司公司平衡計(jì)分卡Bottom-upexecution自下而上的執(zhí)行崗位平衡計(jì)分卡橫向協(xié)同橫向協(xié)同橫向協(xié)同確保組織戰(zhàn)略執(zhí)行的縱向一致與橫向協(xié)同Top-downDes88紅綠燈規(guī)則：如何解釋‘紅綠燈’偏離目標(biāo)，不符合績效目標(biāo)需引起關(guān)注,業(yè)績下滑，或偏離績效界限符合預(yù)期計(jì)劃,實(shí)現(xiàn)目標(biāo)暫時(shí)無數(shù)據(jù)超越預(yù)期挑戰(zhàn)性目標(biāo)，績效優(yōu)異延遲開始,需關(guān)注按期完成的風(fēng)險(xiǎn)紅綠燈規(guī)則：如何解釋‘紅綠燈’偏離目標(biāo)，不符合績效目標(biāo)需引起89戰(zhàn)略圖的紅綠燈顯示公司戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行狀態(tài)戰(zhàn)略圖的紅綠燈顯示公司戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行狀態(tài)90計(jì)分卡的紅綠燈直觀顯示指標(biāo)與行動(dòng)方案的執(zhí)行狀態(tài)計(jì)分卡的紅綠燈直觀顯示指標(biāo)與行動(dòng)方案的執(zhí)行狀態(tài)執(zhí)行監(jiān)控––衡量指標(biāo)執(zhí)行狀況的具體分析OnlyIllustrative執(zhí)行監(jiān)控––衡量指標(biāo)執(zhí)行狀況的具體分析OnlyIllu92持續(xù)改進(jìn)—將平衡計(jì)分卡固化為企業(yè)的日常運(yùn)作流程1、明確平衡計(jì)分卡的管理組織2、定期的BSC標(biāo)準(zhǔn)報(bào)告與戰(zhàn)略回顧會(huì)4、運(yùn)用軟件實(shí)現(xiàn)BSC的自動(dòng)化3、把BSC的管理流程化企業(yè)只有把平衡計(jì)分卡納入日常的運(yùn)營，就像財(cái)務(wù)管理，人力資源管理一樣，使其成為組織內(nèi)部正式的一種管理功能健全起來，才能幫助企業(yè)極大提升戰(zhàn)略管理能力。為此，企業(yè)應(yīng)從組織、流程、制度上加以保障，才能真正發(fā)揮平衡計(jì)分卡的最大作用，避免流于形式，或成為一場“運(yùn)動(dòng)”。持續(xù)改進(jìn)—將平衡計(jì)分卡固化為企業(yè)的日常運(yùn)作流程1、明確平衡計(jì)有效運(yùn)用IBSC工具5財(cái)務(wù)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略與運(yùn)營的統(tǒng)一4目錄財(cái)務(wù)內(nèi)部流程客戶學(xué)習(xí)與成長平衡計(jì)分卡基本理念11平衡計(jì)分卡組織架構(gòu)3基于平衡計(jì)分卡的方法論2有效運(yùn)用IBSC工具5財(cái)務(wù)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略與運(yùn)營的統(tǒng)一4目錄財(cái)務(wù)內(nèi)部94 ···許多公司的戰(zhàn)略與執(zhí)行幾乎完全脫節(jié)，它們需要組建一個(gè)專門的戰(zhàn)略管理辦公室對戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行加以協(xié)調(diào)。戰(zhàn)略管理辦公室，擔(dān)負(fù)“戰(zhàn)略與執(zhí)行”的責(zé)任平衡計(jì)分卡創(chuàng)始人——卡普蘭、諾頓哈佛商業(yè)評論2005年11月 ···許多公司的戰(zhàn)略與執(zhí)行幾乎完全脫節(jié)，它們需要組建95應(yīng)用平衡計(jì)分卡提升戰(zhàn)略執(zhí)行力課件戰(zhàn)略管理辦公室3、戰(zhàn)略回顧–定期組織戰(zhàn)略管理回顧會(huì)議2、組織協(xié)同–確保公司戰(zhàn)略圖和計(jì)分卡有效的分解到業(yè)務(wù)單元和職能部門OSM職責(zé)1、計(jì)分卡管理–創(chuàng)建和更新公司戰(zhàn)略圖、計(jì)分卡6、管理戰(zhàn)略舉措–確定和統(tǒng)籌戰(zhàn)略行動(dòng)方案的管理5、傳達(dá)戰(zhàn)略–與員工溝通并宣貫戰(zhàn)略4、制定戰(zhàn)略–協(xié)助CEO和高層團(tuán)隊(duì)制定和落實(shí)戰(zhàn)略9、知識(shí)管理–確保知識(shí)管理活動(dòng)圍繞對于戰(zhàn)略最為重要的最佳實(shí)踐來進(jìn)行8、與人力資本協(xié)同–確保所有員工的目標(biāo)，激勵(lì)和發(fā)展計(jì)劃與戰(zhàn)略一致7、與計(jì)劃預(yù)算協(xié)同–確保計(jì)劃、預(yù)算的資源分配與戰(zhàn)略一致核心可選協(xié)助戰(zhàn)略管理辦公室3、戰(zhàn)略回顧–定期組織戰(zhàn)略管理回顧會(huì)議2、組部門BSC經(jīng)理定期組織討論本部門的戰(zhàn)略目標(biāo)、衡量指標(biāo)和行動(dòng)方案；

跟蹤本部門戰(zhàn)略目標(biāo)、衡量指標(biāo)和行動(dòng)方案的執(zhí)行結(jié)果；

審核本部門戰(zhàn)略執(zhí)行分析報(bào)告并主持本部門戰(zhàn)略回顧會(huì)議；錄制本部門的戰(zhàn)略培訓(xùn)視頻課件；編制本部門的戰(zhàn)略目標(biāo)解釋文件；部門BSC經(jīng)理定期組織討論本部門的戰(zhàn)略目標(biāo)、衡量指標(biāo)和行動(dòng)方部門BSC專員保持與公司BSC專員的溝通，保證部門戰(zhàn)略實(shí)施和監(jiān)控工作的落實(shí)和執(zhí)行定期完成相關(guān)衡量指標(biāo)和行動(dòng)方案的數(shù)據(jù)收集定期組織相關(guān)人員參加本部門的戰(zhàn)略回顧會(huì)議定期編制本部門的戰(zhàn)略執(zhí)行分析報(bào)告定期維護(hù)本部門的戰(zhàn)略圖和計(jì)分卡部門BSC專員保持與公司BSC專員的溝通，保證部門戰(zhàn)略實(shí)施和有效運(yùn)用IBSC工具5財(cái)務(wù)目錄財(cái)務(wù)內(nèi)部流程客戶學(xué)習(xí)與成長平衡計(jì)分卡基本理念11基于平衡計(jì)分卡的方法論2平衡計(jì)分卡組織架構(gòu)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略與運(yùn)營的統(tǒng)一43有效運(yùn)用IBSC工具5財(cái)務(wù)目錄財(cái)務(wù)內(nèi)部流程客戶學(xué)習(xí)與成長平衡100計(jì)劃層次計(jì)劃時(shí)間組織層級戰(zhàn)略計(jì)劃經(jīng)營計(jì)劃工作計(jì)劃公司計(jì)劃（高層）部門計(jì)劃（中層）班組計(jì)劃（員工）日常計(jì)劃（月周）短期計(jì)劃（年度）中長期計(jì)劃（3-5年）3-5年戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營計(jì)劃月/季/周工作計(jì)劃戰(zhàn)略計(jì)劃與經(jīng)營計(jì)劃最終必須轉(zhuǎn)化為日常工作計(jì)劃才能真正有效的落地企業(yè)計(jì)劃是多維立體并緊密關(guān)聯(lián)的集成計(jì)劃體系，而戰(zhàn)略是其核心。企業(yè)計(jì)劃體系是多維立體并緊密相關(guān)的集成計(jì)劃體系計(jì)劃層次計(jì)劃時(shí)間組織層級戰(zhàn)略經(jīng)營工作公司計(jì)劃部門計(jì)劃班組計(jì)劃101平衡計(jì)分卡是一個(gè)整合的管理框架平衡計(jì)分卡是一個(gè)整合的管理框架102平衡計(jì)分卡是一個(gè)閉環(huán)式戰(zhàn)略管理體系實(shí)施流程和行動(dòng)計(jì)劃制定戰(zhàn)略--第一階段明確使命、愿景和價(jià)值觀開展戰(zhàn)略分析制定戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略--第二階段明確戰(zhàn)略目標(biāo)和主題選擇衡量標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)選擇戰(zhàn)略舉措規(guī)劃運(yùn)營--第三階段改進(jìn)關(guān)鍵流程制定銷售計(jì)劃規(guī)劃資源能力編制預(yù)算檢驗(yàn)和調(diào)整戰(zhàn)略--第五階段進(jìn)行盈利能力分析進(jìn)行戰(zhàn)略相關(guān)性分析研究自發(fā)式戰(zhàn)略監(jiān)督與學(xué)習(xí)--第四階段召開戰(zhàn)略回顧會(huì)議召開運(yùn)營回顧會(huì)議戰(zhàn)略計(jì)劃：戰(zhàn)略地圖平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略支出運(yùn)營計(jì)劃：流程面板預(yù)算損益預(yù)估表績效衡量標(biāo)準(zhǔn)結(jié)果績效衡量標(biāo)準(zhǔn)結(jié)果平衡計(jì)分卡是一個(gè)閉環(huán)式戰(zhàn)略管理體系實(shí)施流程和行動(dòng)計(jì)劃制定戰(zhàn)略建立平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略回顧會(huì)機(jī)制實(shí)現(xiàn)各級問責(zé)制公司BSC回顧會(huì)高管層+部門經(jīng)理+子公司GM業(yè)務(wù)/職能部門BSC回顧會(huì)直線高管+部門骨干分子公司BSC回顧會(huì)子公司班子會(huì)議內(nèi)容之一依公司戰(zhàn)略圖計(jì)分卡責(zé)任人，明確公司自身戰(zhàn)略執(zhí)行情況、關(guān)注重點(diǎn)、改善內(nèi)容及責(zé)任人會(huì)議內(nèi)容之二依下屬部門戰(zhàn)略圖部門計(jì)分卡部門整體問責(zé)指標(biāo)，明確部門/子公司分解戰(zhàn)略執(zhí)行情況和關(guān)注重點(diǎn)會(huì)議內(nèi)容：依部門戰(zhàn)略圖部門計(jì)分卡責(zé)任人，明確部門分解戰(zhàn)略執(zhí)行情況、關(guān)注重點(diǎn)、改善內(nèi)容及責(zé)任人會(huì)議內(nèi)容：依子公司戰(zhàn)略圖子公司計(jì)分卡責(zé)任人，找到子公司自身戰(zhàn)略執(zhí)行情況、關(guān)注重點(diǎn)、改善內(nèi)容及責(zé)任人建立平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略回顧會(huì)機(jī)制實(shí)現(xiàn)各級問責(zé)制公司BSC回顧會(huì)104推進(jìn)戰(zhàn)略回顧會(huì)議的有效進(jìn)行步驟一

-

回顧會(huì)議前的準(zhǔn)備

步驟二-召開會(huì)議

步驟三-會(huì)后跟蹤登錄iBSC戰(zhàn)略管控系統(tǒng)更新平衡計(jì)分卡績效數(shù)據(jù)，并進(jìn)行分析和建議相關(guān)人員準(zhǔn)備就目標(biāo)，指標(biāo)和行動(dòng)方案執(zhí)行情況進(jìn)行介紹進(jìn)行IIAA分析準(zhǔn)備合理的議程（聚焦關(guān)鍵主題、沒有達(dá)到期望水平的目標(biāo)、關(guān)鍵的行動(dòng)方案以及上次回顧會(huì)議確定的糾正措施的實(shí)施效果）登錄iBSC戰(zhàn)略管控系統(tǒng)分析介紹戰(zhàn)略要素執(zhí)行情況績效討論需要關(guān)注于這些關(guān)鍵點(diǎn)——大部分有紅色標(biāo)示的，也有部分黃色的由目標(biāo)責(zé)任人來引導(dǎo)與其相關(guān)的目標(biāo)績效討論會(huì)議的開始應(yīng)該是首先對上次會(huì)議相關(guān)議題和行動(dòng)方案的簡要總結(jié)會(huì)議的結(jié)束應(yīng)該是對在本次會(huì)議上確認(rèn)的行動(dòng)方案的總結(jié)溝通后的向上及對外方面的一致意見可以作為會(huì)議結(jié)束成果將會(huì)議中產(chǎn)生的會(huì)議決議和重大行動(dòng)方案遞交給領(lǐng)導(dǎo)層和相關(guān)經(jīng)理人員確認(rèn)告知相關(guān)單位其在會(huì)議決議事項(xiàng)落實(shí)中要承擔(dān)的責(zé)任登錄iBSC戰(zhàn)略管控系統(tǒng)將會(huì)議決議事項(xiàng)錄入系統(tǒng)并進(jìn)行跟蹤管理；根據(jù)需要進(jìn)行總結(jié)推進(jìn)戰(zhàn)略回顧會(huì)議的有效進(jìn)行步驟一-步驟二-步驟三運(yùn)用IIAA分析方法問題:ISSUE影響:IMPLICATION行動(dòng):ACTION:職責(zé):ACCOUNTABILITY分析過衡量