終端營銷導購知識

50/50終端導購系列導購員治理工作的十大空白“當代營銷，終端為上！”在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的許多企業(yè)中，那個現(xiàn)代終端營銷思想成為越來越被高層領(lǐng)導重視的話題。其中以家電業(yè)中的許多大中型企業(yè)尤為明顯。由于他們的終端銷售網(wǎng)絡(luò)往往比較完善，相應(yīng)的終端導購人員也動輒數(shù)百人甚至上千人。如此浩浩蕩蕩一支銷售大軍，假如治理有方，勢必會萬眾一心，所向披靡；但若治理失當，卻也會演變成散兵游勇，一盤散沙。因此，終端導購員的治理工作績效直接關(guān)系到企業(yè)品牌形象、宣傳效果、零售業(yè)績、顧客美譽度等致命因素。而“如何做好終端治理與培訓”那個問題便出現(xiàn)在我們每個終端治理工作者的面前。筆者從事終端導購員治理工作有些時日，公司老總有時曾戲謔地講：“你管的人比我還多”。的確，假如單從人數(shù)上講此言確不為過，但筆者同時也深感責任重于泰山，生怕對這一幫來自五湖四海、程度參差不齊的導購員有細微閃失。因此便勤于考慮、悉心琢磨，總結(jié)出導購員治理培訓方面的一些實際操作經(jīng)驗和心得體會。并將其略作改編整理成為《終端為王，導購為尊——張會亭：終端導購系列》，現(xiàn)奉上桌面與大伙兒共饗，粗劣之處敬請業(yè)內(nèi)高手批判指正。1、系列之一《導購員治理工作的十大空白》2、系列之二《如何建立終端導購員治理制度》3、系列之三《如何建立終端導購員薪酬制度》4、系列之四《導購員到底由廠家派依舊商家派？》5、系列之五《導購員培訓應(yīng)注意的幾個關(guān)鍵點》6、系列之六（已發(fā)表）正如筆者在自序中所言：“當代營銷，終端為上！”許多企業(yè)差不多開始循著那個終端營銷思想展開了終端導購員的招聘、培訓、治理、實踐等一系列工作。然而在工作實踐中筆者發(fā)覺：有些廠家盡管在導購員的培訓及治理方面不遺余力，而導購員卻仍不太“買賬”，照樣對企業(yè)沒有什么歸屬感，照樣是頻繁跳槽。筆者認真分析了這種“費勁不討好的買賣”，總結(jié)出了十條較有代表性的癥結(jié)點，這些是終端治理工作中存在的現(xiàn)實問題，同時也是我們導購員日常治理工作的空白。茲將其排列出來，供業(yè)界同仁參考斧正。1、治理過于粗放，缺乏精耕細作與一地一策的必要變通；一般來講，導購員人員眾多，又遍布全國各地，公司總部對其進行系統(tǒng)的細化治理就會顯得鞭長莫及。因此便成了許多企業(yè)對終端導購員采取粗放治理的“正當”理由。假如分公司導購治理人員也照此思想貫徹執(zhí)行下去的話，勢必會產(chǎn)生“一刀切”的呆板局面。比如許多企業(yè)都只是將一個省份的市場劃分為3個等級：省會都市為一級市場，其他地市級都市為二級市場，縣級及以下市場為三級市場。再好一點的是將北京、上海、廣州、深圳等超級大都市劃分為超大型市場。殊不知同樣是“一級市場”，杭州、武漢的平均收入水平和居民消費能力就比太原、蘭州等要強得多。那個地點可能會有人講我們會在底薪上作相應(yīng)浮動，使其適應(yīng)當?shù)氐氖杖胨?。那么同樣是同一都市的兩個賣場，其人氣聚攏和售貨能力卻可能會相去甚遠，這時候假如去硬性考核導購員銷售績效得到的結(jié)果就可能會與真實情況大相徑庭。因此，“優(yōu)秀導購員到底應(yīng)該派駐到旺銷賣場依舊冷僻賣場？”成了許多人一直困惑的問題。筆者倒認為：與其讓優(yōu)秀導購員派到冷僻賣場依靠自己的才華去“救場”，倒不如將其派到旺銷賣場去充分施展收益更大。但在實際操作中真正將銷售任務(wù)細化到賣場去考核導購員績效的企業(yè)寥寥無幾。事實上，終端治理是一項長期而系統(tǒng)的工作，單靠總部下幾道泛泛的“軍令”就想“放之四海而皆準”是專門難達到理想效果的，而正確的做法應(yīng)是，充分考慮當?shù)氐氖杖胨健⑸钸m應(yīng)、風土人情等合理因素，作出符合當?shù)厥袌觥⒖刹僮餍詮?、具有實效性的終端治理制度與指引。2、分公司對總部治理及培訓的“二傳”力量極為薄弱；在企業(yè)總部不可能統(tǒng)包統(tǒng)攬的進行全國導購員治理的前提下，總部則往往在各分公司設(shè)置零售主管（或曰導購主管）一職。零售主管一般既負責全省的零售賣場治理（著重是省會都市的零售賣場治理），還要負責導購員的日常工作治理、臺帳審核、薪酬核算、績效考核、人員招聘、系統(tǒng)培訓以及組織現(xiàn)場促銷等多項職能。但在同時，我們又必須看到，零售主管自身的文化及差不多素養(yǎng)往往并不是專門高（通常是專門一般的大?；蛑袑．厴I(yè)），專門難擔當并能勝任上述眾多治理職能。他們充其量能對賣場跟進、導購員考勤、薪酬核算等簡單機械性的工作做得較好，而對終端信息的綜合整理、導購員績效的考核及相關(guān)知識的培訓等需要技術(shù)處理或?qū)ψ陨硭仞B(yǎng)有較高要求的工作就會顯得力不從心。這一點在培訓方面表現(xiàn)尤為明顯，能夠不客氣地講，在眾多的零售主管中，沒有幾個專門明白得導購員培訓的。有些企業(yè)分公司的每周導購員例會，盡管講的差不多上工作匯報、信息反饋和系統(tǒng)培訓，但一般都只是導購員匯報一下銷量然后零售主管再傳達幾個文件或通知而已。零售主管的待遇也一般不高，因此經(jīng)常不被人看重。再加上工作較其他人又相對繁重，導致零售主管那個崗位經(jīng)常換人，而所換的新人自身對公司的終端治理方案還沒有導購員熟悉，從而對總部的導購員治理及培訓思想的貫徹執(zhí)行大打折扣，沒有起到應(yīng)有的“承上啟下”的“二傳”效果。那個地點就引發(fā)出企業(yè)對終端治理人員差不多素養(yǎng)重視的問題。許多企業(yè)在招聘業(yè)務(wù)員的時候都差不多開始要求本科及以上學歷，而在招聘零售主管的時候，卻仍停留在一般大?；蛑袑W歷層次。究其緣故，倒不是企業(yè)不想招聘更好的零售主管，而是在那個崗位上壓根就沒有設(shè)置相應(yīng)的薪水檔次！筆者敢斷言：假如企業(yè)一直固守這種“又要馬兒跑，又要馬兒不吃草”的消極心態(tài)，那么分公司終端治理的效果就永久不可能有太大的起色！而沒有了分公司對導購員治理工作的分擔，其終端治理將不可能細化，其最終結(jié)果必將是又回到了總部統(tǒng)管、粗放經(jīng)營的局面，“決勝終端”這一鴻圖也自然會土崩瓦解。3、導購員薪酬體系變換不定；橫向比較缺發(fā)競爭優(yōu)勢，縱向自比缺乏激勵效應(yīng)；盡管“掌控終端、決勝終端”的思想差不多成為許多企業(yè)的一種終端操作指引，但在具體的實施過程中，卻最容易被流于口號。盡管呼聲往往專門高，但許多企業(yè)真正重視的是終端市場和終端零售商，卻專門難重視終端導購員。因此，這種“偷換終端概念”的微妙變化使得導購員的薪酬體系也隨之變換不定，從而使本企業(yè)的導購員薪酬與同等品牌橫向比較缺乏競爭優(yōu)勢，而縱向與自身往日的薪酬體系作比較也缺乏必要的激勵效果，從而出現(xiàn)“終端疲軟”的病態(tài)景象。無庸諱言，有相當多的導購員也和許多正常人一樣是追求利益的。他們每天都會盤算著哪種產(chǎn)品提成較高、哪種產(chǎn)品比較好賣，從而去為之付出相應(yīng)的努力，以爭取更多的利益收獲。然而在實際操作中，頻繁更改的薪酬提成方案使導購員隨之“不亦樂乎”（他們每天還要賣貨，不可能天天忙于記產(chǎn)品的提成率），再加上一些新產(chǎn)品的問世和添加，有些導購員竟不明白賣哪種產(chǎn)品提成多少鈔票，引發(fā)出對每月工資金額的質(zhì)疑，從而阻礙了正常的售貨心情和沖勁。而薪酬優(yōu)勢的喪失往往最容易促使導購員“另謀高枝”。4、缺乏高素養(yǎng)、專業(yè)化、有用型的培訓體系，且培訓頻次也不高；與目前許多企業(yè)業(yè)務(wù)員培訓的“大刀闊斧”形成鮮亮對比的是，導購員培訓工作還停留在“小打小鬧”上，往往是總部制定一套終端培訓體系，印制成小冊子或干脆傳真或電子郵件發(fā)到分公司，由分公司導購主管來執(zhí)行培訓過程，總部再依照各地培訓情況進行“查漏補缺”，最后派專人來個“巡回培訓”。上面差不多分析過，在分公司的導購員治理工作中，導購員培訓是所有項目執(zhí)行過程中最為薄弱的一個環(huán)節(jié)。因此就出來了如此一個怪圈：分公司培訓工作執(zhí)行不到位，總部的巡回培訓來的時候是“行色匆匆”（匆匆而來，匆匆而去，本來確實是巡回嘛，更況且還有其他地區(qū)在等著呢），講的時候是“填鴨猛灌”（時刻有限，機會難得，分公司好不容易替導購員向商場請假把大伙兒召集起來聽總部來人培訓，因此要巴不得一次性學會完）。待到事后大伙兒反饋培訓效果，都講“講的是不錯，確實是時刻太緊了，內(nèi)容太多了，不行消化……但依舊希望這種類似的大型專業(yè)化培訓再多舉辦幾次”。這是筆者幾次終端巡回培訓的真實見聞。從中折射出了終端導購員對大型專業(yè)化培訓的強烈需求與渴望。因此，筆者倒是建議企業(yè)能在全國范圍內(nèi)召集優(yōu)秀導購員代表回總部同意培訓，一方面是系統(tǒng)性更強，回去之后能夠?qū)ζ渌诉M行“傳幫帶”，另一方面對這些優(yōu)秀導購員也是一種獎勵，通過對總部的實地參觀而增強對企業(yè)的認同感。從而喚起其他人的努力奮斗取向。筆者通過實踐證明此舉效果不錯。因此，假如有能力把所有人都召集回來，那因此是再好只是的了。5、導購員的高流淌性使企業(yè)高投入的系統(tǒng)培訓陷入兩難；由于導購職員作崗位的專門性（每天與其他品牌的導購員一起值班，因此對其他品牌甚至是要緊競爭品牌的產(chǎn)品賣點及薪酬方案都諳熟于心），他們專門容易把現(xiàn)在服務(wù)的品牌作為“培訓驛站”，一旦功成便會靠著現(xiàn)有的“資歷”去投向自己心儀的品牌。因此，企業(yè)出于對自身品牌的自我愛護，會不自覺地對導購員產(chǎn)生防范心理。因此在對導購員進行高投入的系統(tǒng)培訓時便會不自覺地陷入兩難境地。的確，當有一天發(fā)覺自己精心培訓出來的導購員“投降”到了自己的要緊競爭品牌，那種感受也著實讓人寒心。同時在客觀上導購員的流淌性也確實太強。有鑒于這種進退維谷的兩難處境，筆者依舊建議企業(yè)去做終端大型培訓。那個地點有“軟硬”兩種措施，我們不妨來個“雙管齊下”：a.硬措施：制定合理的薪酬提成方案，增強對同等競爭品牌的薪酬競爭力。b.軟措施：加強企業(yè)文化培訓，增進導購員對企業(yè)的認同感和歸屬感，提高導購員隊伍的穩(wěn)定性。就像進行愛國主義教育一樣。6、缺乏必要的優(yōu)勝劣汰機制和職業(yè)規(guī)劃展望；人人都有追求進步、提升自我的本能愿望，終端導購員亦然。但許多企業(yè)在制定導購員治理制度時缺乏應(yīng)有的優(yōu)勝劣汰機制，同時，他們還往往容易流于如此一個怪圈：越是職位高，其晉升可能性和發(fā)生頻次越大。最明顯的體現(xiàn)一般是：公司總部的職員晉升機會比分公司職員大；主管級不的人比一般職員晉升可能性更大；業(yè)務(wù)員晉升為分公司經(jīng)理或副經(jīng)理的機會比零售主管晉升為業(yè)務(wù)員的機會大；而導購員晉升為零售主管或?qū)з徯〗M長的機會就比前幾種情形的機會要小得多。那個怪圈的出現(xiàn)，埋沒了專門多導購員中的“有志者”，使得許多優(yōu)秀的導購員“干得再好、干得再久，也還只是導購員”，從而喪失了奮斗的目標和應(yīng)有的信心。那個地點倒有一個較為可行的晉升方法值得參考，那確實是對他們也進行“職業(yè)生涯規(guī)劃”：先將所有導購員按文化層次和實際導購能力的不同劃分為若干個等級（比如3個或4個等級），然后作出可操作性強的晉升資格要求，使得導購員通過努力能夠達到更高的一個級不。達到了最高導購員級不之后，還能夠分不有四種選擇：導購員小組長、零售主管、導購培訓員和業(yè)務(wù)員。如此，通過上述的“目標透明化”我們能夠有效地對導購員進行激勵。7、缺乏完善的福利保障體系；看起來是從有導購員那個人群開始起，導購員行業(yè)就缺乏必要的勞動合同等一系列勞動及社會福利保障制度。事實上，在實際操作中，專門少有哪個企業(yè)與終端導購員簽定正規(guī)的勞動用工合同。因此便在整個行業(yè)內(nèi)形成了一種近乎畸形的“單方向約束”，難怪有相當多的導購員總是自感朝不保夕，認為自己是“吃了上頓不明白下頓的臨時工”。因此人員的流淌性居高不下也是自在情理之中。至于福利保障體系，好一點的企業(yè)還能象征性地提供一點的補貼和人性化關(guān)懷，如：市內(nèi)交通補貼、每月電話補貼、法定節(jié)假日補貼等等。還會在導購員生日或圣誕節(jié)、元旦等時候為導購員送上一張賀卡，捎去親切的問候。再好一點的還會給導購員提供有薪年假、淡季旅游和免費回總部參觀等。而一般的企業(yè)往往只是“光桿”的底薪和提成，卻還一味地責備導購員缺乏凝聚力和對企業(yè)的歸屬感。自己都差不多先把導購員當外人看了，導購員能給你那么賣命嗎？8、缺乏對終端銷售效果的有效解讀；對許多終端治理者來講，每月派駐有導購員的“可控終端”是都要上繳銷售臺帳的。這是鐵律，也是每個導購員的一項必修任務(wù)。為的是通過對終端采集的相對真實的銷售數(shù)據(jù)進行技術(shù)分析，從而制定出相應(yīng)的市場反應(yīng)舉措，最起碼還能夠達到對終端的有效掌控和修正。然而，情況的執(zhí)行過程往往并不因為初衷的美好而按部就班地進行。真正的結(jié)果往往是：企業(yè)總部往往專門積極地向終端導購員索要銷售臺帳，接著再有專人專門麻利地對這些數(shù)據(jù)進行技術(shù)處理，然后在盡早的時刻內(nèi)將一份漂亮的終端銷售報表提交到相關(guān)部門領(lǐng)導臺面。一切預(yù)備工作都做得潔凈麻利、滴水不漏。這時，最為關(guān)鍵的重頭戲——領(lǐng)導對報表的研究與對策——卻被慢條斯理地擱淺。就如此，每月的報表在形式與過場中扭曲了其原本美好的初衷。最后，就像那首歌里所唱的那樣：報表依舊那份報表，終端依舊那個毫無太大起色的終端。筆者那個地點有個建議：每個“當事者”都能夠捫心自問，自己的企業(yè)是否也是如此。9、缺乏良好的互動信息溝通平臺；經(jīng)常聽到有人講導購員對自己的企業(yè)缺乏認同感，卻總是有人找不到緣故，只是眼看著好端端的企業(yè)文化培訓到了導購員身上卻猶如“隔靴搔癢”。事實上，臨時拋開其他緣故姑且不論，你有沒有給導購員搭建一個互動性的信息溝通平臺呢？事實上，單從培訓與治理角度考慮，大多數(shù)企業(yè)對導購員更多的是單方面的思想及相關(guān)知識的灌輸，那個地點可能會有人講：我們每月都會讓導購員填寫終端信息反饋表云云。但這還只是單向的信息“上傳”，你又對這些寶貴的“一手信息”做了多少針鋒相對的回應(yīng)呢？因此乎天長日久，呼聲滔滔而終端依舊，導購員便逐漸對公司失去了原有的期待。因此便不再（也不必）像原來那樣認真，而是草草地填寫一下表格，應(yīng)付了差事便萬事大吉。最后演變成導購員一見到公司下發(fā)的表格就頭疼，隨便填完，抓緊上繳，一切OK。相應(yīng)的責任心等差不多上已成枉然。依筆者建議，公司必須對終端回饋的寶貴信息作出一定的回應(yīng)，通俗一點講確實是：是長是圓，必須要給個講法。同時，明確設(shè)立終端好建議獎，對有利于公司終端建設(shè)、形象輸出、銷量提升和長遠進展的好建議給予重獎。并昭示全國，全民動員。10、缺乏導購員對分公司人員必要的監(jiān)督機制；就目前的實際操作來看，許多企業(yè)都差不多建立了對導購員的監(jiān)督機制，比如對導購員的考勤、職業(yè)行為規(guī)范、銷售臺帳填寫的真實有效性等都做了相應(yīng)的約束和規(guī)定。但在同時，大伙兒都不自覺地認為導購員處于工作流程的最底層，卻忽視了他們也應(yīng)該對分公司人員進行必要的監(jiān)督。業(yè)務(wù)員將自己原本不明白導購的親戚朋友安插在導購員隊伍中濫竽充數(shù)，冒領(lǐng)工資；業(yè)務(wù)員將導購員應(yīng)得的工裝費等報銷費用據(jù)為己有；分公司借“考核工資”名義侵吞導購職員資；分公司在導購員臺帳上作弊以蒙混業(yè)績……所有這些，身處“最底層”的導購員往往都看在眼里，卻無從申訴。試問你的企業(yè)做到了導購員對分公司的有效監(jiān)督了嗎？總結(jié)語：筆者上面排列的“十大空白”只是“拋出了一塊磚頭”，事實上在工作實踐中還會有更多更多的問題有待于我們每位細心負責的終端治理及培訓工作者去發(fā)掘。找到了問題的癥結(jié)所在之后，更應(yīng)該去積極地改進和完善。只有如此，“決勝終端”的操作理念才不至于演變成為虛幻的夢想。如何建立終端導購員治理制度一、構(gòu)建目的：有鑒于筆者前面所述的，我們在制定導購員治理制度的時候，應(yīng)該盡最大可能地規(guī)避在實際操作中存在或潛在的弊端，充分考慮對導購職員作積極性的調(diào)動，從而建設(shè)一套科學、完整的導購員“招聘—培訓－治理－考評－激勵－回饋”體系。繼而達到以下7條目的和效果：1、制定嚴格的導購員招募標準，合理篩選優(yōu)秀導購人才，并保持一定的人才儲備；2、建立專業(yè)的培訓考核系統(tǒng)，提高導購人員整體銷售力；3、規(guī)范終端導購員治理，提高導購員的業(yè)務(wù)技能和工作效率；4、構(gòu)建科學、合理的薪酬發(fā)放方案，最大限度地刺激與挖掘終端銷售潛力；5、制定精細化的福利制度，強化導購隊伍的凝聚力與企業(yè)歸屬感；6、梳理導購信息收集系統(tǒng)，真正做到對市場的快速反應(yīng)；7、制定科學的測評指標，對各地分公司的導購治理工作進行指導與監(jiān)控。二、構(gòu)建框架：三、招聘——未雨綢繆嚴把關(guān)：盡管狹義的“治理”是在招聘工作之后才開始進行的，但把好了招聘關(guān)就給導購員治理工作開了個好頭。有專門多企業(yè)在導購員治理方面工作失控，在一定程度上與導購員整體素養(yǎng)的良莠不齊有專門大關(guān)系。因此，在導購員招聘問題上，我們應(yīng)堅守如下原則：1、公平、公開、公正原則，這一般是治理工作的總原則，也確實是我們常講的“三公性”，任何治理工作只要脫離了“三公性”，都將無法接著開展；2、寧缺勿濫原則（高標準、嚴要求，確保質(zhì)量，完全摒棄“拾到籃里差不多上菜”的粗放思想）；3、親屬回避原則（著重指營銷業(yè)務(wù)人員的親屬回避本區(qū)域，各賣場要緊負責人的親屬回避本賣場）；4、年輕化、知識化、專業(yè)化原則（千萬不要認為導購員處于工作“底層”而忽略了這些方面的要求）。遵照上面的招聘原則，我們能夠制定出相應(yīng)的任職資格要求標準，如：年齡（20—45周歲）、學歷（高中以上）、性格（以外向型為佳）、儀表（相貌端正、穩(wěn)重大方）、談吐（表達能力、溝通能力、親和力）、經(jīng)歷（有相關(guān)從業(yè)經(jīng)歷）、品德（忠于職守，敬業(yè)愛崗，吃苦耐勞，有進取心）等；此外還能夠吸納一些較高素養(yǎng)的下崗工人，并圈定一批大中專院校貧困生作后備力量。最后再通過筆試、面試等一系列“關(guān)卡”，遴選出一批合格的人才。四、培訓——磨刀不誤砍柴工：在招聘到了合格人才之后，培訓工作變得尤為重要。因為較高的差不多素養(yǎng)當然重要，但通過專業(yè)、嚴格的培訓才能發(fā)揮更大的效力。正所謂“磨刀不誤砍柴工”。同時，只有公司上下都充分重視起來，才能收到較好的培訓效果。有許多企業(yè)的老總級不的人物都或多或少有如此一種錯誤的認識：總認為職員（不止是導購員）招回來之后，培訓工作只是個不部門的事，而自己卻專門少過問，這專門容易導致培訓師和參訓者雙方的馬虎對待和草草收場，可能應(yīng)該不是我們想要看到的效果。一般來講，導購員的正規(guī)培訓應(yīng)該通過以下幾道“工序”：先是新入職導購員的崗前培訓（對本企業(yè)的歷史文化、導購員的差不多要求、差不多禮儀與導購技巧、差不多的產(chǎn)品知識、日常工作規(guī)范與注意事項等進行初步培訓，注意：沒有參加崗前培訓的導購人員不準上崗），然后派駐到某個賣場實習并進行師徒培訓（由較有經(jīng)驗的老導購員來傳幫帶），到實習合格后，再派駐到另一賣場進行就地培訓（結(jié)合賣場情況進行現(xiàn)場演練、講解和補充），即已成為正式的導購員，最后在正常程序下參加周例會及月例會培訓和相關(guān)新產(chǎn)品知識培訓。如此，通過一系列規(guī)范系統(tǒng)的、持續(xù)不斷的培訓，一個具有正式上崗資格的導購員就產(chǎn)生了。五、規(guī)范——方圓游弋規(guī)矩中：有位哲人曾經(jīng)如此講過：“人是最容易犯錯誤的動物?！眰€中道理專門值得玩味。因此，對導購員治理而言，嚴格、專業(yè)、規(guī)范的培訓只是擁有優(yōu)秀導購員的一個必要條件，卻并不意味著培訓過后只需靠著大伙兒的自覺性去執(zhí)行就夠了，一切都能夠高枕無憂了。因此，在做好培訓的同時，我們必須狠抓幾個方面的規(guī)范性，只有如此，我們才能“于規(guī)矩中見方圓”。通常來講，較為關(guān)鍵的規(guī)范點在于以下三個方面：1、服飾規(guī)范：2、言行規(guī)范·工作時刻內(nèi)，應(yīng)嚴格按所在商場要求穿著，時刻牢記：“我代表著公司的形象”。著裝一定要潔凈得體、整潔大方。·在工作期間應(yīng)保持站立姿勢，雙手合于身前、抬頭挺胸。儀態(tài)端莊、大方，精神飽滿，保持微笑，以自信、熱情、友好的態(tài)度接待顧客?！そ哟櫩蜁r，表述要清晰、語氣要誠懇自然，同時樹立“顧客永久是對的”的概念，杜絕使用污言穢語冒犯他人，在任何情況下不得與顧客發(fā)生爭吵。·準時上下班，不遲到、不早退；事假、病假須向市場推廣專員和商場負責人請示，須請人代班，并做好交接工作?！け仨氉袷厣虉龉ぷ骷o律，搞好客情關(guān)系，但任何情況下不得泄露公司情報資料?！ど习嗖粶食粤闶场⒄勌?，不準看與工作無關(guān)的書報。3、心態(tài)規(guī)范·必須要具備正確的服務(wù)心態(tài)和從業(yè)觀念，并透過親身的經(jīng)驗與揣摩，適應(yīng)整個工作環(huán)境，從而與顧客建立良好的客情關(guān)系，圓滿完成銷售工作?！ひ獣r刻防止兩種“兩極分化”的消極心態(tài)：瞧不起導購工作或者認為導購專門容易?！ひ龅皆谕其N商品之前一定要先推銷自己，讓顧客同意你，贊同你講的話，如此才能更好地銷售產(chǎn)品?！ひ⒎e極的心態(tài)，就要做到熱誠、微笑、心胸開闊、對待顧客一視同仁同時站在顧客的立場上考慮問題?！ひ獰崆轱枬M、精力充沛、朝氣蓬勃，給顧客以愉快、安全、衛(wèi)生的心理感受，同時善于化不利情緒為有利情緒。六、考評——紀律嚴明績效高：我們明白，一個好的規(guī)范體系要靠一個嚴格的考評制度來保證。因此，我們便要想盡一切方法做出一套有利于提升終端零售業(yè)績、有利于提高導購員積極性的業(yè)績考評體系。·月度考評是依照工作表現(xiàn)和工作業(yè)績打分，考評結(jié)果直接與導購職員資掛鉤?！す径ㄆ?、不定期地對各售點的導購人員進行跟蹤抽查與考核，對實際工作能力低下、業(yè)績差的將予以解聘(一般采取三個月10%末位淘汰制)。·實行嚴格考勤制度，對無故礦工兩天以上者視為自動離職，并扣罰一個月工資。·導購員應(yīng)建立好自己的日用臺帳（一般是零售臺帳和促銷禮品臺帳）。如有保存不完整、不及時填寫或弄虛作假者將予以嚴懲?！з弳T還必須如實認真填寫每月銷售報表并及時上交公司主管部門，如填報不及時將遭嚴厲扣罰，對虛報銷量者扣除當月全部工資（包括獎金和提成），如有再犯立即開除。·在任何情況下不得與顧客發(fā)生爭吵，假如由于工作態(tài)度不行、有欺騙客戶的言行或?qū)蛻舴?wù)不行而遭客戶投訴者，視情節(jié)輕重予以處罰?！з弳T治理引進“末位淘汰”競爭機制，對連續(xù)三個月未能完成公司下達的目標銷量者，予以解聘。七、激勵——策馬揚鞭蹄自疾：一提到激勵，或許有人會講：“加薪是最簡單、最直接、最有效的激勵方式?！闭\然，對薪酬系統(tǒng)的探討，筆者在另文《如何建立導購員薪酬制度》中有詳細論述。在那個地點，我們恰恰要探討的確實是加薪以外的激勵方式。事實上，在日常治理工作中，我們完全能夠提供一系列的獎項供每個導購員去公平、公開、公正地爭取：1、綜合排名獎：公司導購主管能夠依照導購員的工作表現(xiàn)和工作業(yè)績，每月評比出月度綜合排名的導購冠、亞、季軍，分不給予一定的獎勵，并存檔備案，優(yōu)先安排在位置好、銷量大的售點，以發(fā)揮其能力并保證其收入；2、銷售進步獎：關(guān)于零售量迅速提高，超越競爭對手，單店排名提升明顯者可給予銷售進步獎；3、超額完成任務(wù)獎：關(guān)于公司分配的打算銷量月底考核超額完成任務(wù)者，給予超額完成任務(wù)獎；4、特不貢獻獎：關(guān)于有特不貢獻、業(yè)績突出或技巧創(chuàng)新的導購人員，可在全省甚至全國通報表揚，樹立榜樣，并給予一定的物質(zhì)獎勵；5、好建議獎：對勤于觀看、考慮，敏于收集信息并對終端布置、促銷設(shè)計和銷售業(yè)績提升有好建議者，會給予好建議獎，并給予一定的物質(zhì)獎勵；6、檢舉揭發(fā)獎：鼓舞導購員檢舉揭發(fā)虛報銷量和其他作弊行為，情況一經(jīng)核實，將視情節(jié)輕重給予不同程度的獎勵，并對舉報人給予保密。此外，我們還能夠?qū)з弳T實行一定的福利政策（假設(shè)導購員能夠分為如下四個級不）：八、晉升——海闊天高任翱翔：偉大的心理學家弗洛伊德曾經(jīng)講過：“人生來就有做偉人的欲望?！币罉赢嫼J，我們能夠如此講：“成功是每個人的畢生追求?！币虼?，作為一直戰(zhàn)斗在市場一線的導購員，他們也一樣渴望得到確信和晉升。因此，為導購員做好職業(yè)生涯規(guī)劃就成了從思想上更加靠近這一群體的關(guān)鍵所在。正像筆者在上述福利政策中對導購員進行分級那樣，我們不妨仍按上述級不進行定位和劃分：1、常規(guī)導購：品德高尚，高中以上學歷、銷售業(yè)績較差（無法完成任務(wù)），但有較強的溝通能力和協(xié)作精神，并能得到全體導購的認可。2、銅牌導購：品德高尚，高中以上學歷、銷售業(yè)績一般（差不多能夠或接近完任務(wù)銷量），有較強的溝通能力和協(xié)作精神，能得到全體導購的認可。3、銀牌導購：品德高尚，高中以上學歷、銷售業(yè)績較好（遠超過或絕對完成任務(wù)銷量），有較強的銷售技巧和培訓技巧，能擔任營銷中心內(nèi)部導購技巧培訓員，溝通和協(xié)調(diào)能力強，能得到全體導購的認可。4、金牌導購：品德高尚，大專以上學歷、有較強的培訓能力和銷售技巧，能擔任營銷中心內(nèi)部導購技巧和產(chǎn)品知識的培訓講師，溝通和協(xié)調(diào)能力強，在導購中享有較高的威信，能得到全體導購的認可。那么，我們不妨為他們設(shè)計如此一個晉升通道，必將為他們插上一對“理想的翅膀”，讓他們在海闊天空中自由翱翔！如何建立終端導購員薪酬制度？前言：銷售終端是產(chǎn)品最終走向消費領(lǐng)域的紐帶和橋梁，也是產(chǎn)品“從價值到使用價值”的最終實現(xiàn)過程。在銷售渠道日益“扁平化”的今天，零售終端顯得尤為重要。而導購工作的方式方法更是直接阻礙著零售終端的銷售效果。因此，如何調(diào)動導購工作的積極主動性成為我們導購治理工作的重中之重。在今天導購人員流淌性大的現(xiàn)實情況下，如何樣才能去莠存良，吸納優(yōu)秀導購，留住優(yōu)秀導購，穩(wěn)住優(yōu)秀導購，將我們的導購隊伍建議成為一支穩(wěn)定的極具“殺傷力”的精銳部隊，在除了進行長期有效的治理和培訓外，導購員的薪酬制度成了更為關(guān)鍵的一環(huán)?！拘匠杲M成】一般來講，導購職員資的要緊組成因素為：工資=底薪（差不多底薪+考核工資）+提成其中提成與底薪的正常比例標準一般為2：3，許多淡旺季不太明顯的產(chǎn)品一般差不多上那個水平，同時依照地區(qū)和對導購員素養(yǎng)及技術(shù)要求的不同而略有浮動。但許多廠商一般都將導購員底薪維持在300—800之間。值得參考的底薪組成如下：提成標準一般會依照所銷產(chǎn)品的價格和推銷的難易程度來定。有按件計提的，有按金額計提的。但不論如何，最終的貨幣體現(xiàn)一般為200—500元，超出500元以上的“暴發(fā)狀態(tài)”則通常發(fā)生在個不淡旺季明顯的產(chǎn)品上。關(guān)于上述一些淡旺季明顯的產(chǎn)品如空調(diào)、熱水器、保暖內(nèi)衣、皮裝等，提成與底薪的比例一般會有較大的浮動。在旺季時能輕松突破3：3，甚至能夠高達5：3或6：3甚至更高。但一到淡季，那個比例便會降到1：3甚至更低。導購員一般都僅靠底薪來維持與“東家”的合作關(guān)系。這在客觀上就使得許多導購員像候鳥一樣“淡去旺留”。這往往是許多廠商深感頭疼的問題?！纠追治觥?、導購員底薪是導購員生活的差不多保證，底薪過高、提成過低會導致導購員安于現(xiàn)狀、不思上進；底薪過低、提成過高會造成導購員自身不保、沖勁不足。2、假如導購員提成在同類品牌中無競爭力，就如同產(chǎn)品無競爭力一樣，得不到導購員的積極推舉，專門難有量上的突破，滿足不了優(yōu)秀導購員的對銷售量的追求，留不住優(yōu)秀導購人材。3、高底薪只能臨時先把人才吸引過來，高提成能對導購員形成較大的奮斗激勵。4、然而高底薪使一些導購員抱有多賣不多拿、少賣許多拿、不賣也照拿的方法，多勞多得的良性激勵方式得不到體現(xiàn)，極大地阻礙了導購員的銷售積極主動性?！鞠鄳?yīng)對策】按企業(yè)生命周期中的4個進展時期采取不同的薪酬方案策略：【棘手問題】假如按照“悲觀原則”重新考慮導購員薪酬方案，那么就有一個不可回避的“惡性循環(huán)”橫在我們面前：當導購員處于低底薪、高提成時期的時候，假如銷售效果沒有預(yù)想的那么好，則由于底薪低而提成又不高，導購員會出現(xiàn)積極性不高的現(xiàn)象。如此，導購員收入越達不到理想，就越不努力；越不努力，銷售業(yè)績就越差；業(yè)績越差，其收入就越低。最后弄得消極怠工，怨聲載道。一方面是導購員強烈要求“底薪、提成，一個都不能少”。但另一方面，企業(yè)為了保持必要的激勵，不可能兩樣都同時滿足。再加上零售賣場向?qū)з弳T強征“苛捐雜費”的推波助瀾，最終致使企業(yè)雪上加霜。而談到那個棘手問題，最不能忽略的確實是導購員的“整體文化素養(yǎng)”問題。讀過《紅樓夢》的人大都對這句話印象頗深：“賈府的焦大是可不能愛上林妹妹的”。假如化用到導購員身上，其含義確實是：導購員大多文化素養(yǎng)不高，對物質(zhì)生活的需求遠遠勝過空泛的理想。因此，他們專門關(guān)懷每月的收入是多少和工裝費能不能報銷等問題，而往往可不能放眼長遠，為了改日的回報而去努力做出今天的業(yè)績?！窘鉀Q建議】·與全國各核心零售建立緊密聯(lián)系，重點市場重點投入，加強終端賣場建設(shè)及導購員培訓工作，為導購員銷量的提升做足鋪墊?！げ杉{競爭機制，制定銷售保底量，在完成銷售保底量的同時方可獲得相對應(yīng)的保底底薪，保證公司導購費用投入的合理性，同時給導購員一定銷售壓力，提高導購員銷售積極性主動性?！そo予各分公司更大的導購費用分配自由度，分公司對公司下發(fā)導購費用進行二次分配，以適合當?shù)貐^(qū)域市場的需要，實現(xiàn)“一地一策”的靈活機制?！з弳T薪酬制度與治理激勵制度緊密掛鉤，在導購員中積極開展內(nèi)部評比和激勵，并對工作一定時刻的老導購員實行加薪，以穩(wěn)定導購隊伍，激發(fā)內(nèi)部活力?！て髽I(yè)應(yīng)以身作則，從絕對高度重視零售終端，并積極解決導購員身上的現(xiàn)實問題，從整體上在“軟件”方面增強導購員對公司的認同感和歸屬感?！ぴ诳尚械那疤嵯?，提倡“企業(yè)出底薪，經(jīng)銷商出提成”的做法，以激勵經(jīng)銷商對導購治理工作的參與積極性，從而有效實現(xiàn)廠商雙向治理。導購員到底由廠家派依舊商家派？隨著各傳統(tǒng)行業(yè)產(chǎn)能的不斷增強，整個市場呈現(xiàn)一種“粥（產(chǎn)品）多僧（消費者）少”的“倒掛局面”。因此“掌控終端，決勝終端”便成了幾乎每個生產(chǎn)廠家的營銷指導思想。因此，在這種“大終端”思想的直接指引下，終端環(huán)節(jié)形成了一種“需求內(nèi)壓”，因此，導購員這一特不群體便應(yīng)運而生了。較之打算經(jīng)濟時代的營業(yè)員和柜臺小姐，今天的導購員對產(chǎn)品的形象展示和宣傳推廣具有空前的主動性。他們不管在終端賣場形象展示方面依舊對顧客服務(wù)的加強等方面差不多上功不可沒的。的確，在零售市場競爭日益激烈的今天，缺乏導購員維護的零售終端，其不管是展示形象依舊最為重要的銷售效果都會大打折扣。導購員的重要性不言而喻，但在由誰派駐的問題上，至今還沒有一個切實可行、讓廠商之間達到共贏的方法。許多人會專門自然地認為，既然是廠家要“決勝終端”，那么導購員就理應(yīng)由廠家來派。殊不知，派駐導購員所產(chǎn)生的高額費用也會使許多廠家苦不堪言，其中最為明顯的莫過于如下一對矛盾：1、本來行業(yè)競爭形勢就日益嚴峻，使得利潤率逐漸降低，而相反渠道費用卻在看漲。就零售終端而言，許多零售商場趁機向廠家收取導購員入場費、培訓費、治理費、工裝費、工牌費等苛捐雜費，使得廠家雪上加霜。我們不妨按導購員平均月薪650元計算，假如在全國范圍內(nèi)擁有300個可控零售網(wǎng)點（派駐有導購員的零售網(wǎng)點），那么每月即要支付導購員費用20余萬元。再加上上述苛捐雜費的報銷等等，確實夠人“吃一壺”的。而在這些費用當中，除非是旺季銷量的急劇飆升，在正常零售過程中一般至少有2/3是導購員的底薪，也確實是講，每月約有10多萬元是用來維系“廠家與導購員的雇傭關(guān)系”的。2、但在同時，不派駐導購員又不行。特不是一些品牌拉力不大的中小品牌，若沒有導購員的奮力推介，且不講其終端銷量會受阻礙，單其終端的展示形象也專門可能會一塌糊涂。筆者曾多次走訪終端賣場，就發(fā)覺有導購員的賣場展柜清潔、樣機整齊、單張有序、海報醒目，而沒有導購員的賣場大多雜亂不堪。同時，由于缺乏對產(chǎn)品選購的有力指引，顧客往往在展位前稍事駐足便被其他品牌的導購員“盛情相邀過去”。讓情況變得更為棘手的是：由于商場的地域性以及導購員的工作性質(zhì)，使導購員的工資發(fā)放者（廠家）與治理者（商家）的不統(tǒng)一引發(fā)出了如下一對矛盾：1、導購員遍布全國各地，由于文化素養(yǎng)、地域差異等客觀因素致使專門難對其進行全面、統(tǒng)一、系統(tǒng)的治理和信息反饋。即便是細化到分公司或辦事處負責治理，由于有許多業(yè)務(wù)員也是外地人，從而使總部及分公司對終端信息和銷售效果的操控性也會顯得“鞭長莫及”。2、而在另一方面，由于導購員往往與當?shù)卮斫?jīng)銷商同屬“本地人”，生活適應(yīng)的相近帶來了溝通上的便利，再加上日常的產(chǎn)品出樣和貨源補充等業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò)，從而致使導購員縱然在心理上情愿“歸順”廠家（尤其是對人講起自己是廠家導購員時，比商家導購員要更為自豪），但在日常工作中，卻時時與經(jīng)銷商保持著更為緊密的聯(lián)系。歸根結(jié)底，導購員由誰派的問題確實是由誰支付薪水的問題，而支付薪水一方的直接效果確實是對導購員的日常工作治理的參與性、積極性和支配性都大大增強。針對當前的市場環(huán)境，許多廠家與代理商之間通過協(xié)商在導購員派駐問題上達成了一致，目前比較通行的解決途徑不外乎如下四種，下面筆者就逐一分析其利弊所在：結(jié)束語：俗話講：“在商言商”。導購員到底由誰派的問題，其關(guān)鍵點確實是如何最為有效地“觸動”廠商雙方的利益點，同時最大可能地規(guī)避它所帶來的潛在弊端。只要達到了這兩點要求，就不失為一種好的模式。筆者個人比較傾向于C種方式，并將其運用于工作實踐中，初步取得了一定收效。更多更好的合作方式有待于我們大伙兒的共同發(fā)覺與探討。導購員培訓應(yīng)注意的幾個關(guān)鍵點作者按：我們都明白，專業(yè)攝影師最忌諱的是不人拿電腦特技圖像作品同他的攝影作品去作“橫向比較”，盡管電腦圖像往往在許多方面都比攝影作品技高一籌。同樣道理，高薪當然能吸引優(yōu)秀導購員的加盟，但那怎么講是“重賞之下，必有勇夫”的思想作祟，而培訓工作的重要性也一樣不容忽視。現(xiàn)代企業(yè)的利潤率空前透明，由于成本增加導致的企業(yè)不堪重負最終也會使導購員在得不到高薪時黯然離去。同時即便是蒸蒸日上的企業(yè)，其導購員隊伍的培訓效果也直接阻礙著終端形象和銷售業(yè)績。正所謂“培訓不言，下自成蹊”，或許這正是培訓工作的魅力所在吧。因此，我們才拒絕單純的加薪，而更提倡一支訓練有素的職業(yè)化導購員隊伍?？陀^地講，導購員是當今“買方市場”大環(huán)境作用下的必定派生物。在廠家掌控終端的思想指引下，導購員對產(chǎn)品的形象展示和宣傳推廣具有空前的主動性。不管對終端賣場形象依舊對顧客加強服務(wù)等差不多上功不可沒的。但我們同時又不能忽略因?qū)з弳T隊伍整體素養(yǎng)不高而帶來的極大的局限性，因此，在日常的導購員培訓工作中，我們更應(yīng)該緊密關(guān)注并準確掌握他們的真正需求，從而有效規(guī)避天馬行空、泛泛而談的講教，做到有的放矢、各取所需的溝通。筆者從事導購員治理及培訓工作有些時日，也旁聽過不人的培訓現(xiàn)場，其間總難免會有“言者滔滔，而聽者昏昏”之怪現(xiàn)狀。下面，筆者就結(jié)合自身平素培訓工作的經(jīng)驗，將培訓師在導購員培訓過程中應(yīng)注意的幾個關(guān)鍵點作簡要歸納，謹供業(yè)內(nèi)同仁參考斧正。一、企業(yè)文化這是幾個關(guān)鍵點中首當其沖的第一點。由于工作崗位的緣故，導購員往往處于終端賣場，不管在地理上依舊在心理上都與企業(yè)總部或分公司存在專門大距離。他們一般都專門容易會自感菲薄，認為自己級不專門低，并不自覺地把自己排除在公司之外（在本公司工作兩年之久的老導購員與筆者談話時還動輒講“你們##公司、我們導購員”等“外氣話”）。同時，一方面他們在接觸顧客的同時，又與其他公司的導購員和業(yè)務(wù)員等有專門大接觸；另一方面，本公司又在客觀上不可能與他們天天保持良好有效的心理溝通。因此，在這雙重力量“半推半就”的作用下，他們身上體現(xiàn)出了信息的高度靈通，而這種靈通則直接促成了他們對競爭品牌的ABC也同樣了如指掌。筆者曾就此作過較為細致的觀看：由于許多大型賣場往往都把同類產(chǎn)品集中擺放，為的是展示形象的整齊劃一和方便顧客的選購，但在同時卻為不同廠家的導購員之間工作之余互探虛實提供了極為便利的條件。比如差不多上賣燃氣灶具的導購員，你的底薪多少，我的提成多高，他的工裝費報銷標準如何，她有沒有加班費等，往往是大伙兒閑暇時一碰頭便摸了個底朝天。因此，關(guān)于個不平常缺少企業(yè)文化培訓、缺乏企業(yè)認同感而意志又不太堅決的導購員，略微有點心猿意馬，便會被其他廠家“招降”而去。因此，在我們的培訓工作中，應(yīng)詳盡、系統(tǒng)地介紹公司的創(chuàng)業(yè)歷史、進展概況、榮譽獎項、認證證書和戰(zhàn)略規(guī)劃等（不管是大企業(yè)依舊小企業(yè)，只要用心去挖掘，都能找到屬于本企業(yè)的“亮點”，在挖掘亮點方面我們許多企業(yè)應(yīng)向海爾學習）。有些公司容易忽略上述問題的嚴峻性，他們最容易把企業(yè)文化培訓停留在業(yè)務(wù)員層面，特不是公司的戰(zhàn)略規(guī)劃等一般可不能對導購員公布。殊不知，榮譽感是每個正常人的正常心理需求。企業(yè)的榮譽和獎項不但能夠使導購員在向顧客介紹產(chǎn)品時具有更強的講服力，而且能夠使他們擁有與企業(yè)共同的自豪感。筆者在實際培訓中經(jīng)常舉的例子是：就像一個學生，對人一講是北大或清華畢業(yè)，不人就會對他刮目相看。同樣，當不人聽講你是一個大企業(yè)或一個比較輝煌的公司的導購員時，也一樣地會心存艷羨。歸根結(jié)底，對導購員實行企業(yè)文化的滲透，確實是要增強他們對公司的認同感和歸屬感。講簡單點確實是：第一，讓他們明白給誰干的；第二，讓他們?yōu)槠髽I(yè)而自豪；第三，讓他們情愿長期在這兒干。在筆者長達130頁的導購員培訓PowerPoint演示片中，企業(yè)文化篇占據(jù)近40頁，之因此如此長篇類牘也是出于上述之目的。盡管我們都明白，導購員對公司的認同感和歸屬感決非通過幾次培訓即可一蹴而就，但依舊為之盡最大努力。那個地點舉個不太恰當?shù)睦?，就像我們每個人都經(jīng)常要進行愛國主義教育一樣：明明白決非一朝一夕就能夠搞掂的情況，依舊要不厭其煩地去推行。二、導購員的學習愿望一般來講，每個正常的人都有不斷學習和完善自我的愿望。特不是在生存壓力日益增大的今天，許多人都想在工作過程中能夠得到二次充電和提高，而我們的導購員大多是高中畢業(yè)，因此在這方面的需求尤為強烈。因此，在培訓實踐工作中，筆者總是積極穿插一些專門小的知識點，如ISO的英文拼寫和準確含義是什么？POP是什么意思，如何利用等等。甚至連“Co.,Ltd.”那個“有限公司”的后綴筆者都會與之溝通，充分讓他們感到來參加一次培訓能夠得到全方位的提高，而不僅僅是產(chǎn)品、物料等知識的簡單灌輸。然后著重從修養(yǎng)、禮儀、自信心以及產(chǎn)品樣機與POP擺放等方面逐一與導購員示范和溝通。筆者經(jīng)常對他們強調(diào)的一句話確實是：“學習是一個人工作和做人應(yīng)該具備的差不多素養(yǎng)。它差不多遠遠超出了你所從事的工作或行業(yè)本身，在你的一生中都會面對?；蛟S有一天你離開了本公司，去做了其他公司的導購員，或者干脆不做導購員而直接改行做其他，但你今天通過學習而掌握的差不多素養(yǎng)對你同樣大有好處。同時，當你有一天離開本公司的時候，假如你發(fā)覺你在本公司工作期間得到了提高，我們培訓的目的就達到了?！笔聦嵶C明，這種推心置腹的溝通往往能引起導購員的共鳴。三、實戰(zhàn)技巧：假如講前兩條是對導購員的“攻心戰(zhàn)術(shù)”，那么，對日常工作中導購實戰(zhàn)技巧的講授才顯得更為“有用”。因此，在培訓工作的前兩條初步奏效之后，必須進入實戰(zhàn)技巧的“正題”。筆者在工作實踐當中，簡單總結(jié)了幾點技巧，現(xiàn)奉上桌面與大伙兒共饗：（一）首先要把握購買動機。顧客的購買動機可簡單分為以下5類：1、有用主義（安全、方便、結(jié)實耐用）2、價格廉價（經(jīng)濟實惠）3、追求時尚（新穎、美觀）4、不甘落后（攀比、講究品牌）5、個人愛好（個性化追求）（二）在掌握來者動機之后還要做到“看客下碟”即要“見什么人講什么話”：1.隨便逛逛與有備而來的區(qū)不；2.年輕與年長的區(qū)不；3.單身與已婚的區(qū)不；4.男人與女的的區(qū)不；5.做主與不做主的區(qū)不；6.帶小孩與不帶小孩的區(qū)不；7.文化高與低的區(qū)不；8.性格類型的區(qū)不等。（三）做到“察言觀色”：1.他可能只是隨便看看，但通過你的藝術(shù)使他停留在你的展位前；2.你發(fā)覺他對某種商品專門有興趣或凝視時刻明顯偏長；3.他拿起某種商品反復(fù)觀看，并不時問一些問題；4.他專門關(guān)懷商品的質(zhì)量和服務(wù)保障；5.他對價格比較計較；6.他專門可能確實是今天要買貨的人。（四）做到主動出擊：1.主動向每一位顧客展示我們的產(chǎn)品賣點，不管他今天是不是要買。2、對帶小孩的顧客，應(yīng)先穩(wěn)住小孩，如給他送一個氣球等。3、對來打探行情的人，也要恰當?shù)卮虬l(fā)。在日常工作中我們還要掌握兩個技巧，即（五）口碑相傳技巧：1.在賣貨后的一星期內(nèi)，選擇有一定代表性的顧客，進行上門回訪或電話回訪，顧客與你的親和力便會立即增加，對你和你的產(chǎn)品大力宣傳。2.不要認為回訪只是公司和經(jīng)銷商的事，自行回訪會讓你人氣倍增。（六）熟記MONEY法則：M—MASTER—“精通”產(chǎn)品賣點O—OPPORTUNITY—抓住現(xiàn)場“機會”N—NEED—找準顧客“需求”E—EMOTION—觸動心靈“情感”Y—YOURSELF—將心比心，想想“自己”這是筆者自創(chuàng)的導購技巧法則，經(jīng)筆者實踐，因易明白易記而頗受導購員歡迎。原文請參見筆者拙作（中國營銷傳播網(wǎng)，2002年7月26日）。四、產(chǎn)品賣點比較：產(chǎn)品是導購員實踐導購技巧和實現(xiàn)自身價值的“載體”。導購員培訓因此少不了產(chǎn)品的培訓。不同企業(yè)有不同產(chǎn)品，從而也就有不同的賣點和競品。但筆者在那個地點想提醒培訓師們一點確實是：產(chǎn)品培訓確實是“以己之長，比人之短”！在那個問題上沒什么羞羞答答的，給導購員也要講清晰。確實是要讓導購員在明確自身產(chǎn)品的賣