績效指標(biāo)分解培訓(xùn)課件(-)

績效指標(biāo)分解績效指標(biāo)分解1.績效管理的基本概念1.績效管理的基本概念績效管理的基本概念績效管理簡介績效管理方法發(fā)展趨勢(shì)績效管理流程績效管理的基本概念績效管理簡介1800s~1930對(duì)大生產(chǎn)工人小時(shí)工資與產(chǎn)出關(guān)系的評(píng)估1930~1950泰勒

FrederickTaylor梅耶

EltonMayor1960s1970s～1980s德魯克

PeterDrucker

人際關(guān)系理論，管理層關(guān)注對(duì)績效產(chǎn)生影響強(qiáng)調(diào)組織績效納入管理，將個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)結(jié)合

組織權(quán)變理論，最適而非最優(yōu)的觀點(diǎn)勞倫斯&洛什

Lowrance&Lorsh

1993~個(gè)人特征評(píng)估

目標(biāo)管理

科學(xué)化管理

行為向量

平衡記分卡

卡普蘭&諾頓

Kaplan&Norton強(qiáng)調(diào)績效與戰(zhàn)略的聯(lián)系，強(qiáng)調(diào)企業(yè)的績效平衡備注：各種績效管理方法并無絕對(duì)的優(yōu)劣好壞之分，他們也有各自的優(yōu)點(diǎn)和缺陷；不同類型的企業(yè)，不同的發(fā)展階段，不同的企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，可能需要適用不同的績效管理系統(tǒng)；績效管理的歷史1800s~1930對(duì)大生產(chǎn)工人小時(shí)工資與產(chǎn)出關(guān)系的評(píng)估業(yè)績管理是組織所采用的，通過它來確定績效目標(biāo)，評(píng)估業(yè)績表現(xiàn)，識(shí)別業(yè)績實(shí)力和發(fā)展性需求，

從而實(shí)現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略的系統(tǒng)績效管理的定義業(yè)績管理是組織所采用的，績效管理的定義從以前的績效評(píng)估注重過去績效=對(duì)于個(gè)人的總體感覺評(píng)估等級(jí)憑個(gè)人判斷去衡量填寫大量的表格每月或每季度填表人力資源部為主點(diǎn)狀的單向從上到下用于分配獎(jiǎng)金或利潤到今天的績效管理注重未來績效=附加價(jià)值（結(jié)果+行為）績效目標(biāo)以結(jié)果作衡量

與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合價(jià)值創(chuàng)造的過程直線經(jīng)理為主持續(xù)循環(huán)的管理員工的參與有較大的調(diào)節(jié)作用和風(fēng)險(xiǎn)績效管理與績效考核的區(qū)別從以前的績效評(píng)估到今天的績效管理績效管理與績效考核的區(qū)別預(yù)算會(huì)計(jì)支付管理會(huì)計(jì)觀點(diǎn)

戰(zhàn)略&目標(biāo)過程

控制經(jīng)營

結(jié)果營運(yùn)管理觀點(diǎn)

績效

設(shè)計(jì)績效

輔導(dǎo)績效

評(píng)估人力資源管理觀點(diǎn)

完整的績效管理是三者結(jié)合的結(jié)果。

現(xiàn)代管理中，非財(cái)務(wù)因素在績效管理中的比重越來越大績效管理的不同觀點(diǎn)預(yù)算會(huì)計(jì)支付管理會(huì)計(jì)觀點(diǎn)

戰(zhàn)略&目標(biāo)過程

控制經(jīng)營

結(jié)果營運(yùn)績效評(píng)估存在內(nèi)在的矛盾，有效的績效管理通過不斷的績效輔導(dǎo)和綜合

的績效評(píng)估手段努力避免傳統(tǒng)的績效考核中的內(nèi)在矛盾績效管理管理用途薪酬升職人員解雇規(guī)?？s減發(fā)展性用途確認(rèn)強(qiáng)項(xiàng)/優(yōu)勢(shì)確認(rèn)需要提高的領(lǐng)域發(fā)展計(jì)劃編制培訓(xùn)和職業(yè)規(guī)劃績效管理的不同導(dǎo)向績效評(píng)估存在內(nèi)在的矛盾，有效的績效管理通過不斷的績效輔導(dǎo)和綜績效管理的基本概念績效管理簡介績效管理方法發(fā)展趨勢(shì)績效管理流程績效管理的基本概念績效管理簡介考核內(nèi)容被考核者考核者企業(yè)績效企業(yè)

整體績效高級(jí)管理層董事會(huì)組織績效各業(yè)務(wù)部門績效業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人高級(jí)管理層崗位績效

（個(gè)人績效）具體崗位的績效各個(gè)崗位流程負(fù)責(zé)人績效管理的層次考核內(nèi)容被考核者考核者企業(yè)績效企業(yè)

整體績效高級(jí)管理層董事會(huì)確定目標(biāo)評(píng)估表現(xiàn)分配責(zé)任

能力模型薪酬結(jié)構(gòu)職責(zé)分布

目標(biāo)分布績效分布

職級(jí)分布組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)活動(dòng)組織組織績效表現(xiàn)契約確定目標(biāo)評(píng)估表現(xiàn)分配責(zé)任能力模型薪酬結(jié)構(gòu)職責(zé)分布目確定目標(biāo)評(píng)估表現(xiàn)分配責(zé)任人力資源開發(fā)薪酬政策職位說明目標(biāo)確定績效評(píng)估

職位評(píng)估職位目標(biāo)個(gè)人職位（個(gè)人）績效契約確定目標(biāo)評(píng)估表現(xiàn)分配責(zé)任人力資源開發(fā)薪酬政策職位說對(duì)比項(xiàng)代表模型特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)應(yīng)用范圍全面總結(jié)法---強(qiáng)化了組織自我全面系統(tǒng)地總結(jié)系統(tǒng)全面，自我反省進(jìn)步、不足和改進(jìn)措施，有益于后期工作沒有評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，易于夸大優(yōu)點(diǎn)和自我滿足部門、政府機(jī)構(gòu)、事業(yè)單位、非營利性組織、協(xié)作配套的內(nèi)部分組織等目標(biāo)任務(wù)法目標(biāo)管理法（MBO)對(duì)組織主要使命目的的工作任務(wù)進(jìn)行總評(píng)評(píng)估標(biāo)的明確，結(jié)果針對(duì)性強(qiáng)不全面，重結(jié)果輕過程簡化的評(píng)估，小型組織、項(xiàng)目管理部、協(xié)作配套的內(nèi)部分組織等財(cái)務(wù)指標(biāo)法經(jīng)濟(jì)增加值評(píng)估法（EVA）作業(yè)成本管理方法（ABC）主要測(cè)算經(jīng)濟(jì)利益促進(jìn)獲得經(jīng)濟(jì)利益易引導(dǎo)組織追求短期利益從而忽略長期利益利潤中心組織、獨(dú)立企業(yè)綜合指標(biāo)法平衡記分卡（BSC)將多項(xiàng)要求以指標(biāo)指示的方向進(jìn)行評(píng)估評(píng)估全面客觀選取指標(biāo)困難，且即便指標(biāo)較多也會(huì)要求不全面集團(tuán)內(nèi)的分/子公司、非營利組織、政府機(jī)構(gòu)組織績效管理的方法對(duì)比項(xiàng)代表模型特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)應(yīng)用范圍全面總結(jié)法---強(qiáng)化了組織按手段分類按評(píng)估基礎(chǔ)分類以結(jié)果為基礎(chǔ)以特質(zhì)為基礎(chǔ)以行為為基礎(chǔ)書面描述法關(guān)鍵事件法目標(biāo)管理法360o評(píng)估評(píng)分表法個(gè)人個(gè)人績效管理方法按手段分類按評(píng)估基礎(chǔ)分類以結(jié)果為基礎(chǔ)以特質(zhì)為基礎(chǔ)以行為為基礎(chǔ)以結(jié)果為基礎(chǔ)以特質(zhì)為基礎(chǔ)以行為為基礎(chǔ)特點(diǎn)直觀、簡單對(duì)被考核者特質(zhì)進(jìn)行評(píng)估工作過程；對(duì)行為進(jìn)行評(píng)估優(yōu)點(diǎn)容易操作，比較客觀發(fā)展導(dǎo)向全面，注重過程缺陷容易片面，只重結(jié)果，不重過程相比評(píng)估難度大，不易比較考核成本高，相對(duì)而言主觀性大范圍結(jié)果為導(dǎo)向的職位銷售、生產(chǎn)技術(shù)/研發(fā)行政、服務(wù)、支持個(gè)人績效管理方法以結(jié)果為基礎(chǔ)以特質(zhì)為基礎(chǔ)以行為為基礎(chǔ)特點(diǎn)直觀、簡單對(duì)被考核者以結(jié)果為基礎(chǔ)以特質(zhì)為基礎(chǔ)以行為為基礎(chǔ)晉升目的輔助方法主要方法輔助方法發(fā)展目的－－－輔助方法主要方法薪酬/獎(jiǎng)金

目的主要方法－－－輔助方法個(gè)人績效管理方法的綜合使用以結(jié)果為基礎(chǔ)以特質(zhì)為基礎(chǔ)以行為為基礎(chǔ)晉升目的輔助方法主要方法績效管理的基本概念績效管理簡介績效管理方法發(fā)展趨勢(shì)績效管理流程績效管理的基本概念績效管理簡介基于企業(yè)戰(zhàn)略的績效管理績效指標(biāo)結(jié)合企業(yè)遠(yuǎn)景及策略，遠(yuǎn)景可以結(jié)合組織成員的共識(shí)、行動(dòng)，一起為共同目標(biāo)努力由遠(yuǎn)景轉(zhuǎn)換成策略目標(biāo)，再將策略目標(biāo)與競爭需求，整合成績效評(píng)估制度績效管理成為整個(gè)企業(yè)管理體系中的重要組成部分，注重其過程和方法，而不是傳統(tǒng)的績效評(píng)估結(jié)果指標(biāo)雖然重要，但卻無法挽回既成的結(jié)果不僅要了解短期結(jié)果，更要控制企業(yè)長期發(fā)展的策略和過程績效管理發(fā)展趨勢(shì)基于企業(yè)戰(zhàn)略的績效管理績效管理發(fā)展趨勢(shì)組織績效的管理越來越重要未來績效管理會(huì)將個(gè)人的績效指標(biāo)與組織績效相結(jié)合，而評(píng)估管理制度將著重于組織績效，以求目標(biāo)實(shí)現(xiàn)；只有組織績效顯現(xiàn)出來，個(gè)人才有績效可言?？冃Ч芾韽氖聦?shí)認(rèn)定轉(zhuǎn)向引導(dǎo)發(fā)展績效管理成為讓組織知道何時(shí)或如何來修正行動(dòng)的工具；善用績效管理指標(biāo)，協(xié)助組織了解問題，進(jìn)而改善績效，完成組織任務(wù)，引導(dǎo)組織和個(gè)人發(fā)展。應(yīng)用IT系統(tǒng)結(jié)合績效管理未來績效管理制度需要收集大量信息和數(shù)據(jù)，以提供評(píng)估過程所需；IT技術(shù)的應(yīng)用使得可以快速、簡單和低成本地收集、處理信息?？冃Ч芾戆l(fā)展趨勢(shì)組織績效的管理越來越重要績效管理發(fā)展趨勢(shì)績效管理的基本概念績效管理簡介績效管理方法發(fā)展趨勢(shì)績效管理流程績效管理的基本概念績效管理簡介公司戰(zhàn)略Feedback個(gè)人績效評(píng)估組織績效評(píng)估溝通、共識(shí)

薪酬福利職務(wù)調(diào)整績效改進(jìn)計(jì)劃培訓(xùn)發(fā)展

制定公司、部門、個(gè)人目標(biāo)反復(fù)溝通、建立共識(shí)觀察與紀(jì)錄中期評(píng)估與調(diào)整指導(dǎo)與反饋績效計(jì)劃績效輔導(dǎo)績效評(píng)估績效激勵(lì)1423Facilitate

PerformanceReview

PerformanceEstablish

Performance

&Development

PlanPerformanceReward

&

Recognize績效管理的主要步驟公司戰(zhàn)略Feedback個(gè)人績效評(píng)估薪酬福利制定公司、部門、Establish

Performance

&Development

Plan第一步、績效計(jì)劃PerformanceReward

&

RecognizeReview

PerformanceFacilitate

Performance績效管理的第一個(gè)步驟－績效計(jì)劃制定績效計(jì)劃是一個(gè)從公司、到部門和個(gè)人的完整流程。它包含將公司戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)分解為部門階段性計(jì)劃和個(gè)人行動(dòng)計(jì)劃及目標(biāo)什么是目標(biāo)設(shè)定?管理人員和他們的下屬反復(fù)溝通，共同設(shè)定員工的績效目標(biāo)、并達(dá)成共識(shí)的工作績效計(jì)劃包括績效目標(biāo)和素質(zhì)目標(biāo)兩個(gè)方面具體工作公司管理層制定企業(yè)的年度經(jīng)營目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃綱領(lǐng)，并指導(dǎo)業(yè)務(wù)和職能負(fù)責(zé)人分解目標(biāo)，制定具體的年度計(jì)劃和目標(biāo)部門負(fù)責(zé)人確認(rèn)本部門的年度目標(biāo)，并對(duì)部門目標(biāo)進(jìn)行合理分解，以保證總體目標(biāo)的達(dá)成管理人員審核員工的職位說明書，對(duì)職責(zé)的調(diào)整進(jìn)行確認(rèn)管理人員和經(jīng)理安排確定一個(gè)與員工進(jìn)行績效計(jì)劃或目標(biāo)設(shè)定的時(shí)間員工和他們的經(jīng)理共同制定一個(gè)員工在下一個(gè)考核周期的工作計(jì)劃管理人員和員工在員工的工作計(jì)劃上簽字，并澄清員工在組織中的角色，他們的工作目標(biāo)和績效目標(biāo)EstablishPerformance&Develop績效評(píng)估目標(biāo)分解公司總部

年度績效目標(biāo)部門績效目標(biāo)個(gè)人績效目標(biāo)整個(gè)公司

長遠(yuǎn)目標(biāo)績效目標(biāo)的分解績效評(píng)估目標(biāo)分解公司總部

年度績效目標(biāo)部門績效目標(biāo)個(gè)人績效目績效計(jì)劃制定的流程 在公司各個(gè)層面制定績效計(jì)劃的流程公司舉措公司指標(biāo)值公司關(guān)鍵績效指標(biāo)業(yè)務(wù)部/團(tuán)隊(duì)關(guān)鍵績效指標(biāo)業(yè)務(wù)部/團(tuán)隊(duì)指標(biāo)值個(gè)人關(guān)鍵績效指標(biāo)業(yè)務(wù)部/團(tuán)隊(duì)

舉措個(gè)人目標(biāo)公司戰(zhàn)略地圖個(gè)人指標(biāo)值我們需要做好哪些

工作？我們?nèi)绾魏饬孔约旱?/p>

表現(xiàn)？我們?nèi)绾沃朗欠?/p>

成功？我們?nèi)绾魏饬砍晒Γ课覀儜?yīng)如何制定計(jì)劃來實(shí)現(xiàn)愿景目標(biāo)？衡量方法績效計(jì)劃制定的流程 在公司各個(gè)層面制定績效計(jì)劃的流程公司公司2.平衡計(jì)分卡簡介2.平衡計(jì)分卡簡介平衡記分卡概念介紹設(shè)計(jì)方法公司KPI的形成平衡記分卡概念介紹公司平衡計(jì)分卡即公司戰(zhàn)略地圖

公司舉措公司指標(biāo)值公司關(guān)鍵績效指標(biāo)業(yè)務(wù)部/團(tuán)隊(duì)關(guān)鍵績效指標(biāo)業(yè)務(wù)部/團(tuán)隊(duì)指標(biāo)值個(gè)人關(guān)鍵績效指標(biāo)業(yè)務(wù)部/團(tuán)隊(duì)

舉措個(gè)人目標(biāo)公司戰(zhàn)略地圖個(gè)人指標(biāo)值我們需要做好哪些

工作？我們?nèi)绾魏饬孔约旱?/p>

表現(xiàn)？我們?nèi)绾沃朗欠?/p>

成功？我們?nèi)绾魏饬砍晒?？我們?yīng)如何制定計(jì)劃來實(shí)現(xiàn)愿景目標(biāo)？衡量方法公司平衡計(jì)分卡即公司戰(zhàn)略地圖 公司公司公司業(yè)務(wù)部/團(tuán)10:8最簡單的記分卡什么是記分卡？10:8最簡單的記分卡什么是記分卡？某女士擇偶條件記分卡身高相貌職業(yè)人品家庭背景收入水平20%10%15%20%15%20%175-185cm,(1-|h-180|/5)*100感覺評(píng)分1～100查職業(yè)分表多人綜合感覺評(píng)分1～100多人綜合感覺評(píng)分1～100400K~1000K,(1-(1000K-R)/600K)*100什么是記分卡？某女士擇偶條件記分卡身高20%175-185cm,(1-|何為平衡計(jì)分卡？平衡計(jì)分卡是由RobertKaplan和DavidNorton博士于20世紀(jì)90年代早期提出的一項(xiàng)“全新”的戰(zhàn)略管理工具平衡計(jì)分卡為衡量公司的績效表現(xiàn)，提供了除財(cái)務(wù)指標(biāo)以外的其他衡量標(biāo)準(zhǔn)

平衡計(jì)分卡在保留了衡量過往績效的財(cái)務(wù)指標(biāo)的同時(shí)，又引入了實(shí)現(xiàn)未來財(cái)務(wù)績效的驅(qū)動(dòng)因素客戶內(nèi)部運(yùn)營學(xué)習(xí)發(fā)展何為平衡計(jì)分卡？平衡計(jì)分卡是由RobertKaplan和D要取得出色的財(cái)務(wù)狀況，我們應(yīng)該向股東展示什么？要使得我們的客戶滿意，我們必須在何種流程上作得出色？為了達(dá)成我們的愿景，我們應(yīng)如何保持學(xué)習(xí)和發(fā)展的能力？為了達(dá)成我們的愿景，我們必須如何出現(xiàn)在客戶面前？企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)衡量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)行動(dòng)計(jì)劃財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)行動(dòng)計(jì)劃內(nèi)部流程建設(shè)目標(biāo)衡量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)行動(dòng)計(jì)劃目標(biāo)學(xué)習(xí)與發(fā)展市場(chǎng)與客戶衡量職標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)行動(dòng)計(jì)劃目標(biāo)平衡計(jì)分卡模型要取得出色的財(cái)務(wù)狀況，我們應(yīng)該向股東展示什么？要使得我們的客我們的投資人如何認(rèn)為我們財(cái)務(wù)上的成功？…導(dǎo)致更高的投資回報(bào)要實(shí)現(xiàn)我們的遠(yuǎn)景，我們?cè)撛鯓映霈F(xiàn)在我們的客戶面前?為使我們的客戶和投資人滿意，我們?cè)撊绾胃纳苾?nèi)部的流程？為實(shí)現(xiàn)我們的遠(yuǎn)景，我們?cè)撛鯓颖３治覀儗W(xué)習(xí)和創(chuàng)新的能力？…給我們的客戶帶來更高的價(jià)值，而這...…創(chuàng)新并建立我們的核心競爭力和效率…我們員工需要的知識(shí)、能力和系統(tǒng)…CustomerFinancial遠(yuǎn)景

Learning&Innovation如果你想建立正確的核心競爭力，你必須改善你的業(yè)務(wù)流程，而這將導(dǎo)致客戶滿意度的提高，并最終導(dǎo)致投資人滿意度的提高服務(wù)質(zhì)量客戶關(guān)系市場(chǎng)位置客戶保留ROE利潤率現(xiàn)金流價(jià)值創(chuàng)造質(zhì)量生產(chǎn)率團(tuán)隊(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理員工培訓(xùn)人才開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)員工滿意度InternalProcess平衡計(jì)分卡的力量在于四種類型的指標(biāo)的整合我們的投資人如何認(rèn)為我們財(cái)務(wù)上的成功？…導(dǎo)致更高的投資回報(bào)要表明其它幾方面的財(cái)務(wù)結(jié)果企業(yè)如何定位其吸引力和值得讓人考慮對(duì)其的投資業(yè)務(wù)對(duì)股東和財(cái)務(wù)投資人的最終回報(bào)傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)_增長/利潤/現(xiàn)金流/投資等在這1/4的審核中首先考慮股東與財(cái)務(wù)投資人取得股東與財(cái)務(wù)投資人的滿意財(cái)務(wù)方面表明其它幾方面的財(cái)務(wù)結(jié)果在這1/4的審核中首先考慮股東與財(cái)務(wù)在這1/4的審核中首先考慮客戶的選擇取悅客戶客戶方面關(guān)注外部平衡計(jì)分卡的核心通過客戶的眼光看待業(yè)務(wù)

組織機(jī)構(gòu)的發(fā)展以及內(nèi)部流程的改造應(yīng)該參照這一方面衡量指標(biāo)多圍繞公司形象/客戶關(guān)系/市場(chǎng)份額/客戶的選擇、滿意度/新客戶發(fā)展/交付時(shí)間/客戶應(yīng)答/價(jià)格等在這1/4的審核中首先考慮客戶的選擇客戶方面關(guān)注外部在這1/4的審核中首先考慮能帶來客戶和股東滿意的流程有效的流程內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面關(guān)注內(nèi)部什么樣的流程能對(duì)客戶和業(yè)務(wù)產(chǎn)生價(jià)值？

衡量指標(biāo)多圍繞內(nèi)部成本/流程時(shí)間/質(zhì)量/生產(chǎn)/營運(yùn)/安全/業(yè)務(wù)合伙人關(guān)系管理/與流程有關(guān)的服務(wù)/供應(yīng)商等在這1/4的審核中首先考慮內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面關(guān)注內(nèi)部在這1/4的考核中首先考慮未來的成功發(fā)展_機(jī)構(gòu)的人員與基礎(chǔ)系統(tǒng)激勵(lì)與人才庫的建立學(xué)習(xí)和發(fā)展方面首先是塑造能支持組織機(jī)構(gòu)變化、創(chuàng)新與增長的氛圍必須做的工作是獲得、維持、建立并更新目前的技能與知識(shí)，以確保對(duì)客戶和業(yè)務(wù)的了解并取得其滿意確保其長期發(fā)展的能力_對(duì)這些方面的投資對(duì)保持長期成功非常關(guān)鍵衡量指標(biāo)多圍繞員工資源/員工能力/核心競爭力/技術(shù)/信息系統(tǒng)/企業(yè)文化等在這1/4的考核中首先考慮未來的成功學(xué)習(xí)和發(fā)展方面首先是塑造實(shí)施戰(zhàn)略的障礙少于10%的組織能成功地實(shí)施他們的戰(zhàn)略愿景障礙人員障礙管理障礙資源障礙實(shí)施戰(zhàn)略的障礙只有5%的員工理解組織的戰(zhàn)略只有25%的管理人員享有與戰(zhàn)略相關(guān)的激勵(lì)85%的管理團(tuán)隊(duì)每個(gè)月討論戰(zhàn)略的時(shí)間不足一個(gè)小時(shí)60%的組織沒有將戰(zhàn)略和預(yù)算聯(lián)系起來要制定制勝的戰(zhàn)略并不容易，但耍成功地實(shí)施組織的戰(zhàn)略難度就更大

一項(xiàng)對(duì)275名投資經(jīng)理人的問卷調(diào)查顯示，他們?cè)u(píng)估一個(gè)企業(yè)的價(jià)值時(shí)，最重要的考量并不在于企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略的品質(zhì)，而是該企業(yè)是否有能力將戰(zhàn)略成功地落實(shí)到日常執(zhí)行的層面。*另一項(xiàng)對(duì)管理咨詢顧問的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，只有少于10%的設(shè)計(jì)完美的戰(zhàn)略被成功地實(shí)施。**1999年《財(cái)富》雜志封面故事“頂尖CEO為何慘遭失敗”強(qiáng)調(diào)決大多數(shù)失敗的案例（70%以上），其問題出在戰(zhàn)略執(zhí)行的失敗，而非戰(zhàn)略本身的拙劣。過分強(qiáng)調(diào)企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略造成了一種錯(cuò)覺，認(rèn)為找到制勝的戰(zhàn)略就等于獲得了成功，殊不知執(zhí)行戰(zhàn)略的能力才是成敗的關(guān)鍵。***再完美的戰(zhàn)略也必須通過成功地執(zhí)行戰(zhàn)略來實(shí)現(xiàn)其欲達(dá)成之目標(biāo)。成功執(zhí)行戰(zhàn)略的能力才是關(guān)鍵*“MeasuresThatMatter”Ernst&Young1998**“CorporateStrategistsunderFire”Fortune27Dec.1982***“WhyCEO’sFail”Fortune,21Jun.1999實(shí)施戰(zhàn)略的障礙少于10%的組織能成功地實(shí)施他們的戰(zhàn)略愿景障礙公司層面平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡將使命、價(jià)值觀、愿景、戰(zhàn)略和日常工作聯(lián)系起來。平衡計(jì)分卡實(shí)施專注、協(xié)調(diào)、分解、溝通戰(zhàn)略結(jié)果滿意的股東愉悅的客戶高效的流程積極的員工使命

我們?yōu)槭裁创嬖趦r(jià)值觀對(duì)我們最重要的是什么愿景我們想要成為什么戰(zhàn)略我們的行動(dòng)計(jì)劃預(yù)算管理我們應(yīng)該把資源用在什么地方全面質(zhì)量管理我們必須改進(jìn)什么授權(quán)/個(gè)人目標(biāo)我們激勵(lì)員工達(dá)到怎樣的目標(biāo)差距公司層面平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡將使命、價(jià)值觀、愿景、戰(zhàn)略和日常戰(zhàn)略解釋理解成功執(zhí)行只有被清晰地描述的戰(zhàn)略才可能被理解只有能被理解的戰(zhàn)略才可能被成功地執(zhí)行平衡計(jì)分卡運(yùn)用戰(zhàn)略地圖清晰地描述和溝通企業(yè)的戰(zhàn)略來保證企業(yè)成功地執(zhí)行該戰(zhàn)略公司層面的平衡計(jì)分卡就是根據(jù)公司的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略地圖公司層面平衡計(jì)分卡－戰(zhàn)略地圖企業(yè)需要一個(gè)制勝的戰(zhàn)略，更需要執(zhí)行該戰(zhàn)略的能力?！捌胶庥?jì)分卡”運(yùn)用戰(zhàn)略地圖來提高企業(yè)成功執(zhí)行戰(zhàn)略的能力。公司層面的平衡計(jì)分卡即所謂的戰(zhàn)略地圖。使命和策略“我們?cè)诠蓶|眼中應(yīng)該是怎樣的？”考量目標(biāo)財(cái)務(wù)面“我們的企業(yè)必須怎樣學(xué)習(xí)和提高？”考量目標(biāo)學(xué)習(xí)與成長面“我們需要在哪些

流程上表現(xiàn)出色？”考量目標(biāo)內(nèi)部運(yùn)營面“我們?cè)诳蛻粞壑袘?yīng)該是怎樣的？”考量目標(biāo)客戶面（一套與競爭對(duì)手不同的做法）戰(zhàn)略解釋理解成功執(zhí)行只有被清晰地描述的戰(zhàn)略才可能被理解只有能公司層面平衡計(jì)分卡－戰(zhàn)略地圖使命與核心價(jià)值愿景戰(zhàn)略目標(biāo)舉措指標(biāo)“期望的未來景象與眾不同的行動(dòng)為了實(shí)施戰(zhàn)略必須做好什么如何評(píng)價(jià)與跟蹤戰(zhàn)略成效企業(yè)通過平衡計(jì)分卡進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換，既是一個(gè)從上至下也是一個(gè)從下至上的過程。公司層面平衡計(jì)分卡－戰(zhàn)略地圖使命與核心價(jià)值愿景戰(zhàn)略目標(biāo)舉措指公司層面平衡計(jì)分卡－戰(zhàn)略地圖評(píng)價(jià)系統(tǒng)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)溝通工具通過滯后與前置指標(biāo)，分四個(gè)維度（財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部營運(yùn)、學(xué)習(xí)與成長），對(duì)企業(yè)的有形和無形資產(chǎn)進(jìn)行評(píng)估平衡計(jì)分卡的演化過程：評(píng)價(jià)系統(tǒng)、戰(zhàn)略管理系統(tǒng)、溝通工具。通過整合短期行為與長期戰(zhàn)略，克服有效實(shí)施戰(zhàn)略所可能遇到的各種障礙（愿景、人員、管理、資源）通過設(shè)計(jì)清晰而有效的績效指標(biāo)，清楚地描述所制定的戰(zhàn)略并使抽象的愿景與戰(zhàn)略變得栩栩如生公司層面平衡計(jì)分卡－戰(zhàn)略地圖評(píng)價(jià)系統(tǒng)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)溝通工具通過平衡記分卡概念介紹設(shè)計(jì)方法公司KPI的形成平衡記分卡概念介紹建立公司平衡計(jì)分卡即明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)或舉措

－何為目標(biāo)何為目標(biāo)？

…目標(biāo)是指你在目前的角色中所需關(guān)注的事情達(dá)成目標(biāo)將會(huì)怎樣？

…對(duì)公司戰(zhàn)略的最終實(shí)現(xiàn)提供支撐目標(biāo)需要包括哪些內(nèi)容？

…目標(biāo)必須包括一個(gè)“主動(dòng)性動(dòng)詞”和與其相關(guān)的“內(nèi)容”，以描述任何你所期望達(dá)成的結(jié)果目標(biāo)具體為何？

…例如：提升新產(chǎn)品的市場(chǎng)形象，帶動(dòng)新產(chǎn)品的銷售建立公司平衡計(jì)分卡即明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)或舉措

－何為目標(biāo)何為目增加股東價(jià)值營收成長策略效率提升策略開創(chuàng)新的營收來源增加客戶價(jià)值改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率設(shè)計(jì)戰(zhàn)略地圖：財(cái)務(wù)構(gòu)面新的營收來源（新產(chǎn)品/客戶群/市場(chǎng)）提高現(xiàn)有客戶的獲利率降低單位成本減少現(xiàn)金費(fèi)用現(xiàn)有資產(chǎn)管理增加的投資投資回報(bào)率創(chuàng)造股東價(jià)值是任何戰(zhàn)略所追逐的目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)選擇一個(gè)最主要的目標(biāo)作為其長期成功的象征，一般可選擇的指標(biāo)為：投資回報(bào)率（ROI）、資本運(yùn)用回報(bào)率（ROCE）、附加經(jīng)濟(jì)價(jià)值（EVA）、EBITDA、各種類型的折現(xiàn)現(xiàn)金流量（DCF）成長策略從新的市場(chǎng)、產(chǎn)品和客戶開創(chuàng)新的營收來源提升現(xiàn)有客戶的獲利水平效率提升策略降低運(yùn)作成本提高資產(chǎn)的利用效率如何設(shè)計(jì)戰(zhàn)略地圖-財(cái)務(wù)構(gòu)面戰(zhàn)略地圖的構(gòu)建過程依循從上至下的順序，從最上層的財(cái)務(wù)構(gòu)面-成長、效率和股東價(jià)值開始增加股東價(jià)值營收成長策略效率提升策略開創(chuàng)新的營收來源增加客戶設(shè)計(jì)戰(zhàn)略地圖：客戶構(gòu)面不同的價(jià)值定位決定了不同的差異化因素，從而決定客戶構(gòu)面的關(guān)鍵性績效領(lǐng)域。企業(yè)確定了其價(jià)值定位的同時(shí)，也確定了企業(yè)的目標(biāo)客戶。企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)客戶為焦點(diǎn)來考核績效通常我們可以從三個(gè)角度考慮客戶構(gòu)面，即：品牌、客戶滿意和新客戶開發(fā)產(chǎn)品/服務(wù)特性關(guān)系形象價(jià)格品質(zhì)時(shí)間選擇

品牌產(chǎn)品/服務(wù)特性關(guān)系形象

服務(wù)關(guān)系品牌產(chǎn)品/服務(wù)特性關(guān)系形象

時(shí)間性能

品牌成本領(lǐng)先客戶至上產(chǎn)品領(lǐng)先

競爭的差異化因素基本要求如何設(shè)計(jì)戰(zhàn)略地圖–

客戶構(gòu)面根據(jù)企業(yè)提供給客戶的價(jià)值定位和目標(biāo)客戶設(shè)計(jì)戰(zhàn)略地圖的客戶構(gòu)面設(shè)計(jì)戰(zhàn)略地圖：客戶構(gòu)面不同的價(jià)值定位決定了不同的差異化因素，如何設(shè)計(jì)戰(zhàn)略地圖–

客戶構(gòu)面不同的戰(zhàn)略要求用不同的價(jià)值定位來吸引和留住客戶市場(chǎng)份額獲得客戶保留客戶單個(gè)客戶業(yè)務(wù)量客戶利潤率客戶滿意率產(chǎn)品領(lǐng)先為客戶提供最創(chuàng)新產(chǎn)品客戶至上為客戶提供個(gè)性化的全面解決方案，幫助客戶創(chuàng)造更大價(jià)值成本領(lǐng)先為客戶提供綜合性的最佳服務(wù)(包括品質(zhì)，價(jià)格，選擇，便利)客戶產(chǎn)出最佳產(chǎn)品最佳全面解決方案最實(shí)惠產(chǎn)品Sony索尼Mercedes奔馳Intel因特爾IBM國際商用機(jī)器GoldmanSachs高盛投資Mobil美孚McDonalds麥當(dāng)勞DellComputer戴爾電腦Wal-Mart沃爾瑪客戶戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢(shì)公司范例通過改進(jìn)流程和規(guī)模生產(chǎn)，追求以對(duì)自身和客戶都是最佳的成本及時(shí)滿足客戶需求強(qiáng)調(diào)滿足客戶需求的效率通過創(chuàng)造領(lǐng)先的產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)造客戶需求強(qiáng)調(diào)引領(lǐng)客戶需求通過理解客戶需求和業(yè)務(wù)為客戶提供最佳的解決方案強(qiáng)調(diào)對(duì)客戶業(yè)務(wù)的理解和貢獻(xiàn)如何設(shè)計(jì)戰(zhàn)略地圖–客戶構(gòu)面不同的戰(zhàn)略要求用不同的價(jià)值定位采取“產(chǎn)品領(lǐng)先”戰(zhàn)略的企業(yè)必須具備領(lǐng)先的創(chuàng)新流程，才能開創(chuàng)具有最佳功能的新產(chǎn)品，并且快速地使該產(chǎn)品上市。其客戶管理流程可能著重于快速招攬新的客戶，以掌握其作為產(chǎn)品領(lǐng)先者所占領(lǐng)的市場(chǎng)先機(jī)。采取“客戶至上”戰(zhàn)略的企業(yè)必須具有優(yōu)異的客戶管理流程，例如客戶關(guān)系管理與解決方案之發(fā)展?；谀繕?biāo)客戶的需求，可能仍需要促使這類企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新流程，然而其著眼點(diǎn)是為了增進(jìn)客戶的滿意而開發(fā)新產(chǎn)品或強(qiáng)化服務(wù)內(nèi)容。采取“成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略的企業(yè)則強(qiáng)調(diào)作業(yè)流程的成本、品質(zhì)和周期時(shí)間、卓越的供應(yīng)商關(guān)系，以及供應(yīng)商及配送流程的速度和效率創(chuàng)新流程客戶管理流程新產(chǎn)品/服務(wù)發(fā)明產(chǎn)品發(fā)展產(chǎn)品上市速度作業(yè)流程發(fā)展解決方案客戶服務(wù)客戶關(guān)系管理咨詢服務(wù)供應(yīng)鏈管理高效率的運(yùn)作:降低成本、提升品質(zhì)、縮短作業(yè)周期產(chǎn)能管理策略產(chǎn)品領(lǐng)先客戶至上成本領(lǐng)先策略性的實(shí)務(wù)作業(yè)符合基本要求如何設(shè)計(jì)戰(zhàn)略地圖–

內(nèi)部營運(yùn)構(gòu)面企業(yè)內(nèi)部流程面的關(guān)鍵績效領(lǐng)域設(shè)計(jì)必須與企業(yè)所確定的價(jià)值定位保持一致采取“產(chǎn)品領(lǐng)先”戰(zhàn)略的企業(yè)必須具備領(lǐng)先的創(chuàng)新流程，才能開創(chuàng)具戰(zhàn)略性能力戰(zhàn)略性科技組織氛圍技能知識(shí)分享基礎(chǔ)架構(gòu)應(yīng)用系統(tǒng)策略認(rèn)知整合意愿激勵(lì)員工士氣(滿意度)員工提案建議制度(授權(quán))關(guān)鍵職位平均在職時(shí)間與記分卡目標(biāo)的整合率對(duì)戰(zhàn)略的了解率戰(zhàn)略所需的資訊科技完備率戰(zhàn)略技能的完備率最佳業(yè)務(wù)分享學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面戰(zhàn)略性能力： 工作團(tuán)隊(duì)為達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略所須具備的戰(zhàn)略性技能和知識(shí)戰(zhàn)略性科技： 為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略所必要的資訊系統(tǒng)、資料數(shù)據(jù)庫、工具和網(wǎng)絡(luò)組織氛圍： 在戰(zhàn)略的前提下所必須的企業(yè)文化轉(zhuǎn)變、以激勵(lì)、授權(quán)及整合工作團(tuán)隊(duì)如何設(shè)計(jì)戰(zhàn)略地圖–學(xué)習(xí)與成長面企業(yè)為了創(chuàng)造最佳的績效表現(xiàn)，最終必須依賴在學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面的無形資產(chǎn)之開發(fā)和利用。學(xué)習(xí)和成長構(gòu)面一般包括三個(gè)主要項(xiàng)目戰(zhàn)略性能力戰(zhàn)略性科技組織氛圍技能知識(shí)分享基礎(chǔ)架構(gòu)應(yīng)用系統(tǒng)策略財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部營運(yùn)學(xué)習(xí)和發(fā)展向目標(biāo)客戶傳遞具有本企業(yè)特色的價(jià)值，贏得客戶的高度忠誠度，如果我們建立這樣的一種環(huán)境….合理設(shè)計(jì)崗位及營運(yùn)流程，以使我們的員工致力于創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)建立一種盡量挖掘員工潛力的企業(yè)文化與客戶加強(qiáng)溝通，滿足他們特定的需求以具有競爭能力的價(jià)格及時(shí)為客戶提供支持老客戶保留，新客戶增加客戶忠誠度收入增長因此獲得更長久的客戶關(guān)系，最終實(shí)現(xiàn)我們希望的收入增長?！耙颉迸c“果”示意圖組織層面的績效指標(biāo)需要形成一個(gè)相互聯(lián)系的指標(biāo)“網(wǎng)絡(luò)”，網(wǎng)絡(luò)的指標(biāo)之間存在某種“因果”關(guān)系，而組織的戰(zhàn)略則通過這個(gè)網(wǎng)絡(luò)得到了有效詮釋。平衡計(jì)分卡內(nèi)在“因果”邏輯關(guān)系財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部營運(yùn)學(xué)習(xí)和發(fā)展向目標(biāo)客戶傳遞具有本企業(yè)特色的價(jià)值提高股東價(jià)值營收成長策略效率提升策略開創(chuàng)新的營收來源改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率價(jià)格品質(zhì)時(shí)間功能服務(wù)關(guān)系品牌客戶價(jià)值取向“開創(chuàng)經(jīng)銷優(yōu)勢(shì)”(創(chuàng)新流程)“增加客戶價(jià)值”(客戶管理流程)“建立作業(yè)優(yōu)勢(shì)”(作業(yè)流程)“成為良好的企業(yè)公民”(法規(guī)與環(huán)境流程)訓(xùn)練有素且士氣高昂的工作團(tuán)隊(duì)策略性能力策略性科技組織氛圍提高客戶價(jià)值新的營收來源客戶利潤貢獻(xiàn)單位成本資產(chǎn)利用率股東所享價(jià)值資本運(yùn)用報(bào)酬率(ROCE)客戶爭取客戶延續(xù)產(chǎn)品領(lǐng)先客戶至上成本領(lǐng)先產(chǎn)品/服務(wù)特性關(guān)系形象客戶滿意財(cái)務(wù)構(gòu)面客戶構(gòu)面內(nèi)部流程構(gòu)面學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面戰(zhàn)略地圖模板提高股東價(jià)值營收成長策略效率提升策略開創(chuàng)新的營收來源改善成本平衡記分卡概念介紹設(shè)計(jì)方法公司KPI的形成平衡記分卡概念介紹通過對(duì)公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素的分析，來確定公司層面的關(guān)鍵績效指標(biāo)

公司舉措公司指標(biāo)值公司關(guān)鍵績效指標(biāo)業(yè)務(wù)部/團(tuán)隊(duì)關(guān)鍵績效指標(biāo)業(yè)務(wù)部/團(tuán)隊(duì)指標(biāo)值個(gè)人關(guān)鍵績效指標(biāo)業(yè)務(wù)部/團(tuán)隊(duì)

舉措個(gè)人目標(biāo)公司戰(zhàn)略地圖個(gè)人指標(biāo)值我們需要做好哪些

工作？我們?nèi)绾魏饬孔约旱?/p>

表現(xiàn)？我們?nèi)绾沃朗欠?/p>

成功？我們?nèi)绾魏饬砍晒?？我們?yīng)如何制定計(jì)劃來實(shí)現(xiàn)愿景目標(biāo)？衡量方法通過對(duì)公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素的分析，來確定公司層面的遠(yuǎn)景:通過提供不同的客戶服務(wù)取得市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位戰(zhàn)略要點(diǎn)全球增長廣泛的客戶基礎(chǔ)優(yōu)秀的員工創(chuàng)新的產(chǎn)品財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)部流程方面組織發(fā)展方面

關(guān)鍵成功因素拓寬收入構(gòu)成增加收入滲透目標(biāo)市場(chǎng)提高客戶的滿意度管理風(fēng)險(xiǎn)開發(fā)新產(chǎn)品推薦有發(fā)展?jié)撃軉T工倡導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)行為主要衡量指標(biāo)業(yè)務(wù)收入ROCE市場(chǎng)份額客戶滿意度新產(chǎn)品收入%風(fēng)險(xiǎn)限度戰(zhàn)略人才庫360度評(píng)估通過對(duì)公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素的分析，來確定公司層面的關(guān)鍵績效指標(biāo)遠(yuǎn)景:戰(zhàn)略要點(diǎn)財(cái)務(wù)方面 關(guān)鍵成功因素主要衡量指標(biāo)通過對(duì)公司闡述為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而在平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面都必須做得很好的工作

下述四個(gè)問題必須按照順序回答，確保平衡計(jì)分卡反映出四個(gè)方面的衡量指標(biāo)間的重要因果關(guān)系為取得財(cái)務(wù)方面的成功，企業(yè)如何向內(nèi)外股東展現(xiàn)自己的價(jià)值？為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的遠(yuǎn)景和取得股東的滿意，企業(yè)如何向客戶展現(xiàn)自己？為取得客戶以及股東的滿意，企業(yè)必須在什么業(yè)務(wù)流程方面做得卓越？為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的遠(yuǎn)景，企業(yè)必須如何發(fā)展人力資源的技能以及提高業(yè)務(wù)流程的有效性？假如你正確改進(jìn)了企業(yè)的能力，你也就改善了企業(yè)的主要流程，從而提高了客戶的滿意度，取得股東的認(rèn)可遠(yuǎn)景主要成功要素戰(zhàn)略主題財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部流程主要業(yè)績衡量指標(biāo)組織機(jī)構(gòu)發(fā)展關(guān)鍵成功因素（主要戰(zhàn)略舉措）闡述為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而在平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面都必須做得很好的工遠(yuǎn)景主要成功要素戰(zhàn)略主題財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部流程主要業(yè)績衡量指標(biāo)組織機(jī)構(gòu)發(fā)展將截止到目前與戰(zhàn)略有關(guān)的定性的指標(biāo)轉(zhuǎn)化成某些可被衡量的指標(biāo)解決各主要成功要素的兩個(gè)關(guān)鍵問題：我們?nèi)绾沃雷约赫谌〉贸晒?我們?nèi)绾魏饬孔约菏欠裾趶氖聻槿〉贸晒Χ仨氉龅煤芎玫墓ぷ?？確定易于管理、同時(shí)還可以衡量戰(zhàn)略執(zhí)行狀況的量化業(yè)績目標(biāo)主要業(yè)績衡量指標(biāo)遠(yuǎn)景主要成功要素戰(zhàn)略主題財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部流程主要業(yè)績衡量指標(biāo)組織主要業(yè)績衡量指標(biāo)在計(jì)分卡的四個(gè)方面和戰(zhàn)略要點(diǎn)間的平衡已經(jīng)領(lǐng)先與落后的業(yè)績衡量指標(biāo)主要業(yè)績衡量指標(biāo)的先后次序與數(shù)量的限定使用新的衡量指標(biāo)與現(xiàn)行的衡量指標(biāo)間的比較在建立關(guān)鍵績效指標(biāo)時(shí)需要考慮的幾個(gè)問題主要業(yè)績衡量指標(biāo)在計(jì)分卡的四個(gè)方面和戰(zhàn)略要點(diǎn)間的平衡在建立關(guān)平衡計(jì)分卡應(yīng)包含16-20個(gè)衡量指標(biāo)，大致平分到計(jì)分卡的四個(gè)方面:平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部流程組織機(jī)構(gòu)的發(fā)展企業(yè)戰(zhàn)略的每一方面在建立關(guān)鍵績效指標(biāo)時(shí)需要考慮的幾個(gè)問題平衡計(jì)分卡應(yīng)包含16-20個(gè)衡量指標(biāo)，大致平分到計(jì)分卡的四個(gè)已經(jīng)領(lǐng)先與落后的業(yè)績指標(biāo)已經(jīng)領(lǐng)先的指標(biāo)展現(xiàn)對(duì)未來業(yè)績的推動(dòng)描述企業(yè)是否正在從事確保將來成功的工作通常很難確定已經(jīng)落后的指標(biāo)展現(xiàn)過去而非未來的業(yè)績很容易確定事實(shí)上，通常的財(cái)務(wù)指標(biāo)均為已經(jīng)落后的指標(biāo)計(jì)分卡應(yīng)當(dāng)允許已經(jīng)領(lǐng)先與落后的業(yè)績指標(biāo)間的大致平衡在思考如何衡量既定的主要成功要素的時(shí)候，首先試著明確判定可展現(xiàn)未來業(yè)績的衡量指標(biāo)在建立關(guān)鍵績效指標(biāo)時(shí)需要考慮的幾個(gè)問題已經(jīng)領(lǐng)先與落后的業(yè)績指標(biāo)已經(jīng)領(lǐng)先的指標(biāo)在建立關(guān)鍵績效指標(biāo)時(shí)需

針對(duì)每一個(gè)主要成功要素需要多少主要業(yè)績衡量指標(biāo)？

計(jì)分卡必須簡明扼要-通常為16-20個(gè)主要業(yè)績衡量指標(biāo)如果衡量指標(biāo)多于20個(gè)，它將變成一個(gè)太累贅的管理和報(bào)告工具而不便于使用如果衡量指標(biāo)少于15個(gè)，作為一個(gè)管理工具，它將很有可能沒有全面體現(xiàn)戰(zhàn)略的先后次序通常在建立平衡計(jì)分卡時(shí)，讓高層經(jīng)理拘泥于16-20個(gè)的理想衡量指標(biāo)較為困難主要業(yè)績衡量指標(biāo)的數(shù)目必須限定，否則計(jì)分卡將變得過于龐大而很難用于管理可以嘗試用一個(gè)，但不能多于3個(gè)的關(guān)鍵指標(biāo)去反映每一主要成功要素的核心部分在建立關(guān)鍵績效指標(biāo)時(shí)需要考慮的幾個(gè)問題 針對(duì)每一個(gè)主要成功要素需要多少主要業(yè)績衡量指標(biāo)？計(jì)分卡必新的衡量指標(biāo)與現(xiàn)行的衡量指標(biāo)間的比較

建立平衡計(jì)分卡的過程不是要去確定所有新的衡量指標(biāo)，而是在于基于現(xiàn)行的衡量指標(biāo)提供一些新的、更有連貫性的參照指標(biāo)新的衡量指標(biāo)可能需要時(shí)間和資源來解決下述問題:數(shù)據(jù)的有效性收集信息和報(bào)告的成本為適應(yīng)新的衡量指標(biāo)而導(dǎo)致的公司技術(shù)以及基礎(chǔ)體系的變化一旦新的系統(tǒng)采用后所導(dǎo)致的人員行為方式的變化現(xiàn)行的衡量指標(biāo)從平衡計(jì)分卡的角度審核，某些指標(biāo)可能會(huì)作為重要的業(yè)績衡量指標(biāo)參數(shù)從平衡計(jì)分卡的角度審核，某些指標(biāo)的重要性可能就會(huì)削弱關(guān)鍵績效指標(biāo)時(shí)需要考慮的幾個(gè)問題新的衡量指標(biāo)與現(xiàn)行的衡量指標(biāo)間的比較建立平衡計(jì)分卡的過程不業(yè)務(wù)戰(zhàn)略主要成功要素主要衡量指標(biāo)指標(biāo)值成就你的戰(zhàn)略要點(diǎn)是什么？你必須在什么方面做得很好去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)？你如何知道自己的成功？你的既定目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)是什么？你實(shí)際上做了什么？目前:財(cái)務(wù):財(cái)務(wù)結(jié)果:財(cái)務(wù):客戶:客戶開發(fā):客戶結(jié)果:長期:內(nèi)部:內(nèi)部結(jié)果:內(nèi)部:組織機(jī)構(gòu)發(fā)展:創(chuàng)新與發(fā)展:創(chuàng)新與發(fā)展:目標(biāo)應(yīng)當(dāng)清楚地闡述遠(yuǎn)景概述實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的因果關(guān)系已經(jīng)領(lǐng)先與滯后的指標(biāo)組合將最終與創(chuàng)造價(jià)值關(guān)聯(lián)制定每一衡量指標(biāo)的挑戰(zhàn)性目標(biāo)評(píng)價(jià)每一衡量指標(biāo)的實(shí)際業(yè)績與目標(biāo)的比較財(cái)務(wù):客戶:內(nèi)部:創(chuàng)新與發(fā)展:一個(gè)好的平衡計(jì)分卡應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)出公司的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略主要成功要素主要衡量指標(biāo)指標(biāo)值成就你的戰(zhàn)略要點(diǎn)是什么常用關(guān)鍵績效指標(biāo)財(cái)務(wù)類總資產(chǎn)人均總資產(chǎn)利潤占總資產(chǎn)的百分比毛利率凈收入利潤總額利潤總額平均增長率利潤占銷售額的百分比收入新產(chǎn)品收入ROEROIROA現(xiàn)金流量總成本庫存周轉(zhuǎn)率常用關(guān)鍵績效指標(biāo)財(cái)務(wù)類常用關(guān)鍵績效指標(biāo)

客戶類客戶滿意度客戶忠誠度市場(chǎng)份額客戶投訴客戶數(shù)營銷成本占銷售量的百分比品牌認(rèn)知度銷售量單位渠道銷售量參加貿(mào)易展覽會(huì)的次數(shù)一次投訴解決數(shù)客戶保留新客戶收入占比常用關(guān)鍵績效指標(biāo)

客戶類常用關(guān)鍵績效指標(biāo)內(nèi)部流程單位交易平均成本及時(shí)交付時(shí)間平均提前時(shí)間存貨周轉(zhuǎn)率研發(fā)費(fèi)用客戶響應(yīng)時(shí)間平均流程周期內(nèi)部滿意度新產(chǎn)品上市時(shí)間新產(chǎn)品引進(jìn)時(shí)間返工率或數(shù)常用關(guān)鍵績效指標(biāo)內(nèi)部流程常用關(guān)鍵績效指標(biāo)學(xué)習(xí)與成長員工加入專業(yè)或行業(yè)協(xié)會(huì)人數(shù)平均客戶培訓(xùn)投資平均服務(wù)年限參加交叉培訓(xùn)的員工人數(shù)員工流失率員工滿意度員工工作效率培訓(xùn)時(shí)數(shù)及時(shí)完成績效評(píng)估次數(shù)常用關(guān)鍵績效指標(biāo)學(xué)習(xí)與成長關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定構(gòu)面戰(zhàn)略舉措（關(guān)鍵成功因素）關(guān)鍵績效指標(biāo)財(cái)務(wù)提高新產(chǎn)品收入新業(yè)務(wù)收入占總收入比重新業(yè)務(wù)發(fā)展投資回報(bào)率客戶開發(fā)新客戶凈增客戶數(shù)客戶數(shù)市場(chǎng)份額企業(yè)美譽(yù)度客戶對(duì)產(chǎn)品組合的滿意度內(nèi)部營運(yùn)創(chuàng)造個(gè)性化解決方案新產(chǎn)品開發(fā)完成率新產(chǎn)品預(yù)期收入達(dá)成率大客戶策劃方案數(shù)量部門協(xié)作滿意度學(xué)習(xí)與成長提高員工創(chuàng)新能力員工合理化建議采納數(shù)相關(guān)培訓(xùn)時(shí)數(shù)公司培訓(xùn)計(jì)劃完成率/滿意度舉例關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定構(gòu)面戰(zhàn)略舉措（關(guān)鍵成功因素）關(guān)鍵績效指標(biāo)財(cái)3.部門關(guān)鍵績效指標(biāo)的形成3.部門關(guān)鍵績效指標(biāo)的形成部門關(guān)鍵績效指標(biāo)的形成

公司舉措公司指標(biāo)值公司關(guān)鍵績效指標(biāo)業(yè)務(wù)部/團(tuán)隊(duì)關(guān)鍵績效指標(biāo)業(yè)務(wù)部/團(tuán)隊(duì)指標(biāo)值個(gè)人關(guān)鍵績效指標(biāo)業(yè)務(wù)部/團(tuán)隊(duì)

舉措個(gè)人目標(biāo)公司戰(zhàn)略地圖個(gè)人指標(biāo)值我們需要做好哪些

工作？我們?nèi)绾魏饬孔约旱?/p>

表現(xiàn)？我們?nèi)绾沃朗欠?/p>

成功？我們?nèi)绾魏饬砍晒?？我們?yīng)如何制定計(jì)劃來實(shí)現(xiàn)愿景目標(biāo)？衡量方法部門關(guān)鍵績效指標(biāo)的形成 公司公司公司業(yè)務(wù)部/團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)部門關(guān)鍵績效指標(biāo)的形成財(cái)務(wù)類SI#1KPI#1~~~SI#3KPI#3~~~客戶類SI#4KPI#4~~~SI#6KPI#6~~~內(nèi)部運(yùn)營類SI#7KPI#7~~~學(xué)習(xí)發(fā)展類SI#10KPI#10~~~部門#1部門#2部門#3部門#4財(cái)務(wù)客戶流程人員財(cái)務(wù)客戶流程人員財(cái)務(wù)客戶流程人員財(cái)務(wù)客戶流程人員公司戰(zhàn)略舉措與關(guān)鍵績效指標(biāo)部門關(guān)鍵績效指標(biāo)部門關(guān)鍵績效指標(biāo)的形成財(cái)務(wù)類SI#1KPI#1~~~SI前提:企業(yè)的整體計(jì)分卡根據(jù)戰(zhàn)略已確定，同時(shí)已明確平衡量度目的:一旦企業(yè)的整體戰(zhàn)略衡量指標(biāo)被確定，就應(yīng)該被轉(zhuǎn)化到全公司。計(jì)分卡的層次分解提供了有效建立下一層次的計(jì)分卡或衡量度的方式，同時(shí)保證與業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)的一致。分解的衡量度應(yīng)對(duì)各業(yè)務(wù)部和個(gè)人有著局部的重要性。計(jì)分卡分解被用于建立下一層次與業(yè)務(wù)發(fā)展相一致的目標(biāo)前提:企業(yè)的整體計(jì)分卡根據(jù)戰(zhàn)略已確定，同時(shí)已明確平衡量度4與第一層次相同；作為第二層次的戰(zhàn)略，更加具有其第二層次的明確性；不適用于第二層次的戰(zhàn)略就不應(yīng)該包含在第二層次的計(jì)分卡中。在進(jìn)行分解前，第二層次的戰(zhàn)略應(yīng)該由企業(yè)的第一負(fù)責(zé)人審核批準(zhǔn)

戰(zhàn)略:審核企業(yè)內(nèi)第一層次的戰(zhàn)略對(duì)第二層次的適用性，第二層次的戰(zhàn)略應(yīng)該由下述組成：主要業(yè)績衡量指標(biāo):企業(yè)計(jì)分卡的量度指標(biāo)有可能沒有同一些小型的業(yè)務(wù)單位或者員工個(gè)人直接掛鉤。第一層次的量度分解應(yīng)該明確其可行性以及針對(duì)性。第二層次的個(gè)體衡量指標(biāo)應(yīng)該由下述組成：與第一層次相同；作為第二層次的目標(biāo)，更加具有其第二層次的明確性；不適用于第二層次的目標(biāo)就不應(yīng)該包含在第二層次的計(jì)分卡中如何分解4與第一層次相同；戰(zhàn)略:審核企業(yè)內(nèi)第一層次的戰(zhàn)略對(duì)第二5主要業(yè)績衡量指標(biāo)(續(xù))：分解平衡計(jì)分卡的主要業(yè)績衡量指標(biāo)意味著將適當(dāng)?shù)恼w目標(biāo)向下分解到企業(yè)內(nèi)的各業(yè)務(wù)部門，需要始終貫徹的理念為：分解衡量指標(biāo)不是去確定主要業(yè)績指標(biāo)的多少百分比會(huì)被分解到部門和個(gè)人有效分解的衡量指標(biāo)是各業(yè)務(wù)部的業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素，其直接影響到公司的主要業(yè)績衡量指標(biāo)分解的量度不一定要必須全方位考慮整體的平衡計(jì)分卡，它們應(yīng)該是與支持計(jì)分卡量度相對(duì)應(yīng)的業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素，同時(shí)反映出正在進(jìn)行中的支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的局部活動(dòng)如何分解5主要業(yè)績衡量指標(biāo)(續(xù))：分解平衡計(jì)分卡的主要業(yè)績衡量指標(biāo)時(shí)間成本風(fēng)險(xiǎn)結(jié)果通過流程分析公司戰(zhàn)略舉措要讓流程合理、高效并達(dá)到目的，除了對(duì)其結(jié)果進(jìn)行控制之外，還需要對(duì)其過程中的所歷經(jīng)的時(shí)間、所花費(fèi)的成本、所可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制，才能保證流程最終促成戰(zhàn)略舉措的實(shí)現(xiàn)---這些關(guān)鍵控制點(diǎn)就是關(guān)鍵成功因素。主要從時(shí)間、成本、風(fēng)險(xiǎn)、結(jié)果四方面，考慮是否對(duì)各主要業(yè)務(wù)流程進(jìn)行控制流程時(shí)間成本風(fēng)險(xiǎn)結(jié)果新產(chǎn)品設(shè)計(jì)市場(chǎng)營銷采購管理招聘管理預(yù)算管理行政管理時(shí)間成本風(fēng)險(xiǎn)結(jié)果通過流程分析公司戰(zhàn)略舉措要讓流程合理、高效并實(shí)際上關(guān)鍵績效指標(biāo)就隱含在對(duì)每個(gè)流程關(guān)鍵控制要點(diǎn)的分析中。流程時(shí)間成本風(fēng)險(xiǎn)結(jié)果新產(chǎn)品設(shè)計(jì)新業(yè)務(wù)開發(fā)按時(shí)完成率新業(yè)務(wù)開發(fā)平均成本-年度新業(yè)務(wù)開發(fā)總數(shù)市場(chǎng)營銷促銷活動(dòng)按時(shí)完成率營銷費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率-新業(yè)務(wù)用戶認(rèn)知度采購管理采購周期采購成本預(yù)算達(dá)成率違規(guī)采購的次數(shù)采購質(zhì)量問題發(fā)生次數(shù)招聘管理年度大學(xué)生招聘按時(shí)完成率招聘費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率-用人單位對(duì)招聘人員符合要求的滿意度預(yù)算管理預(yù)算編制按時(shí)完成率-未按預(yù)算流程控制的次數(shù)公司整體預(yù)算達(dá)成率行政管理重點(diǎn)任務(wù)物資保證按時(shí)完成率食堂管理費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率-員工對(duì)后勤管理的滿意度示例通過流程控制關(guān)鍵點(diǎn)確定關(guān)鍵績效指標(biāo)實(shí)際上關(guān)鍵績效指標(biāo)就隱含在對(duì)每個(gè)流程關(guān)鍵控制要點(diǎn)的分析中。流基于公司的戰(zhàn)略舉措，通過流程控制的方法尋找關(guān)鍵績效指標(biāo)，是公司戰(zhàn)略舉措通往部門KPI的橋梁。開發(fā)新業(yè)務(wù)針對(duì)需求部門通過的新業(yè)務(wù)需求進(jìn)行新業(yè)務(wù)開發(fā)網(wǎng)絡(luò)支撐、配合、系統(tǒng)維護(hù)計(jì)費(fèi)系統(tǒng)配合支撐針對(duì)目標(biāo)客戶群制定新業(yè)務(wù)組合營銷計(jì)劃對(duì)新業(yè)務(wù)推廣結(jié)果進(jìn)行評(píng)估新業(yè)務(wù)開發(fā)計(jì)劃及時(shí)完成率新業(yè)務(wù)開發(fā)平均成本新業(yè)務(wù)開發(fā)實(shí)現(xiàn)率新業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)需求及時(shí)解決率需求實(shí)現(xiàn)率新業(yè)務(wù)開發(fā)及時(shí)完成率需求實(shí)現(xiàn)率營銷計(jì)劃按時(shí)完成率新業(yè)務(wù)試用率（新業(yè)務(wù)使用客戶數(shù)）新開發(fā)業(yè)務(wù)的收入新開發(fā)業(yè)務(wù)的投資回報(bào)率從控制點(diǎn)找指標(biāo)從流程出發(fā)分析舉措涉及具體步驟關(guān)鍵控制點(diǎn)和績效指標(biāo)確認(rèn)責(zé)任部門責(zé)任部門新業(yè)務(wù)開發(fā)中心網(wǎng)管中心計(jì)費(fèi)中心數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)中心

新業(yè)務(wù)開發(fā)中心數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)中心新業(yè)務(wù)創(chuàng)意通過初評(píng)估的新業(yè)務(wù)創(chuàng)意數(shù)量數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)中心通過流程控制關(guān)鍵點(diǎn)確定關(guān)鍵績效指標(biāo)示例基于公司的戰(zhàn)略舉措，通過流程控制的方法尋找關(guān)鍵績效指標(biāo)，是公工作績效的衡量指標(biāo)一般性的評(píng)判對(duì)滿意度、數(shù)量、質(zhì)量等的整體評(píng)價(jià)如：客戶滿意度、媒體評(píng)價(jià)得分分級(jí)評(píng)判滿意度、數(shù)量、質(zhì)量等的級(jí)別如：人力支持的程度（6或7）比率實(shí)際結(jié)果與機(jī)會(huì)之間的比較如：％市場(chǎng)份額，銷售簽單率數(shù)量以數(shù)量表達(dá)的實(shí)際結(jié)果如：銷量，客戶投訴量等工作績效的衡量指標(biāo)一般性的評(píng)判1.該指標(biāo)是否可理解？是否用通用商業(yè)語言定義？能否以簡單明了的語言說明？是否有可能被誤解？2.該指標(biāo)是否可控制？對(duì)該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬？績效考核結(jié)果是否能夠被基本控制？3.該指標(biāo)是否可實(shí)施？是否可以用行動(dòng)來改進(jìn)該指標(biāo)的結(jié)果？員工是否明白應(yīng)該采取何種行動(dòng)對(duì)指標(biāo)結(jié)果產(chǎn)生正面影響？4.該指標(biāo)是否可信？是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源來支持指標(biāo)或數(shù)據(jù)構(gòu)成？數(shù)據(jù)能否被操縱以使績效看起來比實(shí)際更好或更糟？數(shù)據(jù)處理是否引起績效指標(biāo)計(jì)算的不準(zhǔn)確？

5.該指標(biāo)是否可衡量？指標(biāo)可以量化嗎？指標(biāo)是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)？6.該指標(biāo)是否可低成本獲取？有關(guān)指標(biāo)的數(shù)據(jù)是否可以直接從標(biāo)準(zhǔn)報(bào)表上獲得？獲取指標(biāo)的成本是否高于其價(jià)值？該指標(biāo)是否可以定期衡量？7.該指標(biāo)是否與整體戰(zhàn)略目標(biāo)一致？該指標(biāo)是否與某個(gè)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系？指標(biāo)承擔(dān)者是否清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)？指標(biāo)承擔(dān)者是否清楚該指標(biāo)如何支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？8.該指標(biāo)是否與整體績效指標(biāo)體系一致？該指標(biāo)和組織中上一層的指標(biāo)相聯(lián)系嗎？該指標(biāo)和組織中下一層的指標(biāo)相聯(lián)系嗎？績效指標(biāo)的測(cè)試和修正對(duì)初步選定的績效指標(biāo)用以下八項(xiàng)原則進(jìn)行測(cè)試，對(duì)不完全符合以下原則的指標(biāo)進(jìn)行修改或淘汰，篩選出最合適的指標(biāo)：1.該指標(biāo)是否可理解？ 5.該指標(biāo)是否可衡量？績效指標(biāo)的選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)選擇適合部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)低低高可控程度高重要程度關(guān)鍵績效指標(biāo)是績效管理者的重要工具，正確的選擇和使用，有助于引導(dǎo)部門價(jià)值創(chuàng)造的行為選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)選擇適合部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)低低高可控程度高重示例–公司戰(zhàn)略舉措的分解公司戰(zhàn)略舉措部門KSF部門KPI部門開發(fā)新產(chǎn)品切實(shí)、積極、主動(dòng)地了解客戶需求及時(shí)、穩(wěn)定地對(duì)新業(yè)務(wù)提供技術(shù)支撐及時(shí)反饋客戶對(duì)新業(yè)務(wù)的意見市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告及時(shí)提交率技術(shù)支持響應(yīng)率新業(yè)務(wù)試商用反饋及時(shí)率市場(chǎng)部；研發(fā)部門銷售部增加大客戶收入提供更好的產(chǎn)品與服務(wù)組合；拓展服務(wù)渠道；鞏固客戶關(guān)系大客戶數(shù)服務(wù)渠道數(shù)業(yè)務(wù)收入市場(chǎng)份額大客戶流失率大客戶管理部銷售部客戶服務(wù)部根據(jù)公司戰(zhàn)略舉措，形成部門戰(zhàn)略舉措（關(guān)鍵成功因素），然后形成部門績效指標(biāo)。示例–公司戰(zhàn)略舉措的分解公司戰(zhàn)略舉措部門KSF部門KPI新業(yè)務(wù)部門關(guān)鍵績效指標(biāo)的形成示例構(gòu)面部門關(guān)鍵績效指標(biāo)指標(biāo)定義指標(biāo)來源指標(biāo)權(quán)重財(cái)務(wù)新業(yè)務(wù)收入比重新業(yè)務(wù)收入÷營運(yùn)收入*100%財(cái)務(wù)部20％客戶使用新業(yè)務(wù)的客戶滿意度新業(yè)務(wù)普及率客戶對(duì)新業(yè)務(wù)的滿意度新業(yè)務(wù)使用用戶數(shù)÷總用戶數(shù)*100%第三方市場(chǎng)調(diào)查市場(chǎng)部15%10%內(nèi)部營運(yùn)新業(yè)務(wù)營銷推廣計(jì)劃按時(shí)完成率客戶對(duì)新業(yè)務(wù)的投訴次數(shù)新業(yè)務(wù)推廣計(jì)劃按時(shí)完成率客戶對(duì)新業(yè)務(wù)的投訴次數(shù)新業(yè)務(wù)部市場(chǎng)部15%20%學(xué)習(xí)與成長部門服務(wù)協(xié)作滿意度部門培訓(xùn)計(jì)劃完成率部門服務(wù)協(xié)作滿意度打分結(jié)果部門實(shí)際完成培訓(xùn)小時(shí)數(shù)÷部門計(jì)劃完成培訓(xùn)小時(shí)數(shù)人力資源部人力資源部15%5%新業(yè)務(wù)部門關(guān)鍵績效指標(biāo)的形成示例構(gòu)面部門關(guān)鍵績效指標(biāo)指標(biāo)定義4.個(gè)人績效指標(biāo)的形成4.個(gè)人績效指標(biāo)的形成個(gè)人關(guān)鍵績效指標(biāo)的形成

公司舉措公司指標(biāo)值公司關(guān)鍵績效指標(biāo)業(yè)務(wù)部/團(tuán)隊(duì)關(guān)鍵績效指標(biāo)業(yè)務(wù)部/團(tuán)隊(duì)指標(biāo)值個(gè)人關(guān)鍵績效指標(biāo)業(yè)務(wù)部/團(tuán)隊(duì)

舉措個(gè)人目標(biāo)公司戰(zhàn)略地圖個(gè)人指標(biāo)值我們需要做好哪些

工作？我們?nèi)绾魏饬孔约旱?/p>

表現(xiàn)？我們?nèi)绾沃朗欠?/p>

成功？我們?nèi)绾魏饬砍晒?？我們?yīng)如何制定計(jì)劃來實(shí)現(xiàn)愿景目標(biāo)？衡量方法個(gè)人關(guān)鍵績效指標(biāo)的形成 公司公司公司業(yè)務(wù)部/團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)個(gè)人績效管理設(shè)計(jì)思路：高級(jí)管理層公司BSCCEO整體考核高級(jí)管理層不存在嚴(yán)格意義上的個(gè)人績效，采用公司的BSC作為高管績效的基礎(chǔ)高級(jí)管理層考核最常用的方法是整體考核法，因?yàn)楦吖芗?jí)別的管理層的團(tuán)結(jié)和協(xié)作對(duì)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展是至關(guān)重要的，片面考核個(gè)人績效是沒有意義的。采用公司整體績效作為參數(shù)整體考核高級(jí)管理層高管的績效考核和薪酬的聯(lián)系方法由董事會(huì)薪酬委員會(huì)決定，本次項(xiàng)目中不涉及有關(guān)的計(jì)算方案個(gè)人績效管理設(shè)計(jì)思路：高級(jí)管理層公司BSCCEO整體考核高級(jí)個(gè)人績效管理設(shè)計(jì)思路：部門經(jīng)理層面部門BSC整體考核部門經(jīng)理

績效部門經(jīng)理個(gè)人績效與部門的表現(xiàn)有非常大的關(guān)聯(lián)，直接采用部門的BSC結(jié)果作為部門經(jīng)理的個(gè)人績效參數(shù)，因?yàn)锽SC意見包含了平衡發(fā)展的諸多指標(biāo)個(gè)人績效管理設(shè)計(jì)思路：部門經(jīng)理層面部門BSC整體考核部門經(jīng)理個(gè)人績效管理設(shè)計(jì)思路：基層員工個(gè)人績效目標(biāo)職位說明書職位說明書中那些對(duì)客戶、對(duì)本部門和其他部門重要的職責(zé)部門BSC那些可以為公司的業(yè)務(wù)計(jì)劃增值的關(guān)鍵指標(biāo)部門經(jīng)理要求那些在工作中需要改善的領(lǐng)域個(gè)人績效管理設(shè)計(jì)思路：基層員工個(gè)人績效目標(biāo)職位說明書職位說明根據(jù)職位說明書確定績效指標(biāo)－示例根據(jù)職位說明書確定績效指標(biāo)－示例個(gè)人績效管理設(shè)計(jì)思路：基層職位基層職位的個(gè)人績效應(yīng)當(dāng)根據(jù)職位說明書、部門BSC和部門業(yè)務(wù)實(shí)際要求靈活確定，通?？梢圆捎霉芾碛猛局笜?biāo)和發(fā)展用途指標(biāo)評(píng)價(jià)基層職位的指標(biāo)設(shè)計(jì)通常要考慮到職位的性質(zhì)，按照ABC公司的實(shí)際情況，主要分為三類：營銷類職位：直接采用目標(biāo)管理法項(xiàng)目管理、工程技術(shù)類職位（包括研發(fā)）：采用項(xiàng)目評(píng)分＋主管評(píng)分法行政類職位：建議采用以行為評(píng)價(jià)為主的方法個(gè)人績效管理設(shè)計(jì)思路：基層職位基層職位的個(gè)人績效應(yīng)當(dāng)根據(jù)職位營銷人員目標(biāo)管理法工作表格實(shí)例個(gè)人績效設(shè)定討論表格權(quán)重部門BSC個(gè)人JD部門管理要求KPI1KPI2KPIn職責(zé)1職責(zé)2職責(zé)n12

部門日常

管理指標(biāo)1

2

3

4

5

6

營銷人員目標(biāo)管理法工作表格實(shí)例個(gè)人績效設(shè)定討論表格權(quán)重部門B項(xiàng)目人員的個(gè)人績效首先需要確認(rèn)項(xiàng)目成員角色項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目核心人員項(xiàng)目參與人員角色系數(shù)項(xiàng)目角色領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)項(xiàng)目，負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的流程控制，對(duì)項(xiàng)目的成本負(fù)責(zé)，對(duì)客戶滿意度負(fù)總體責(zé)任參與項(xiàng)目的關(guān)鍵技術(shù)和流程，協(xié)助保持客戶關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目下的模塊或協(xié)助控制項(xiàng)目流程、費(fèi)用參與項(xiàng)目設(shè)計(jì)和交付工作，按照要求完成任務(wù)項(xiàng)目人員的個(gè)人績效首先需要確認(rèn)項(xiàng)目成員角色項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目核心人項(xiàng)目人員的個(gè)人績效

項(xiàng)目名稱：

.項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目核心人員項(xiàng)目參與人員角色系數(shù)1.51.21.0客戶40%質(zhì)量和效率

客戶關(guān)系

人員30%團(tuán)隊(duì)合作和聯(lián)絡(luò)

人員管理和培養(yǎng)

公司30%

工時(shí)利用率過程管理預(yù)算控制示例項(xiàng)目人員的個(gè)人績效項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目核心人員項(xiàng)目參與人員角色系項(xiàng)目表現(xiàn)評(píng)估舉例關(guān)鍵績效指標(biāo)人員自評(píng)評(píng)估者（項(xiàng)目經(jīng)理/項(xiàng)目總監(jiān)）客戶質(zhì)量和效率按照要求的質(zhì)量，在規(guī)定的預(yù)算范圍內(nèi)提交工作；有效地規(guī)劃和利用時(shí)間；主動(dòng)地承諾達(dá)成目標(biāo)

在項(xiàng)目工作中做出有效的決定

對(duì)客戶需求及時(shí)回應(yīng)發(fā)展有創(chuàng)意的解決方案體現(xiàn)出對(duì)客戶增值Rating:_____5－主動(dòng)實(shí)施、并能超過要求達(dá)到效果4－能夠達(dá)到該項(xiàng)要求3－經(jīng)過督促能夠達(dá)到要求2－達(dá)到部分要求1－不能達(dá)到要求客戶客戶關(guān)系在合適的情況下，開拓、維護(hù)和深化與客戶的長期關(guān)系發(fā)現(xiàn)并理解客戶的需求在項(xiàng)目中與客戶有效的一起工作實(shí)施以客戶為核心的工作方法管理客戶期望值，發(fā)現(xiàn)并開拓客戶新的業(yè)務(wù)可能性靈活運(yùn)用客戶聯(lián)系和客戶活動(dòng)Rating:_____5－主動(dòng)實(shí)施、并能超過要求達(dá)到效果4－能夠達(dá)到該項(xiàng)要求3－經(jīng)過督促能夠達(dá)到要求2－達(dá)到部分要求1－不能達(dá)到要求人員團(tuán)隊(duì)合作和聯(lián)絡(luò)分享信息和機(jī)會(huì)合理的給予他人介入工作的機(jī)會(huì)為團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)的利益而采取行動(dòng)為形成信息和計(jì)劃共享的環(huán)境作出貢獻(xiàn)幫助同事為團(tuán)隊(duì)提供個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和智慧Rating:____5－主動(dòng)實(shí)施、并能超過要求達(dá)到效果4－能夠達(dá)到該項(xiàng)要求3－經(jīng)過督促能夠達(dá)到要求2－達(dá)到部分要求1－不能達(dá)到要求項(xiàng)目表現(xiàn)評(píng)估舉例關(guān)鍵績效指標(biāo)人員自評(píng)評(píng)估者（項(xiàng)目經(jīng)理/項(xiàng)目總項(xiàng)目表現(xiàn)評(píng)估舉例人員人員管理和培養(yǎng)有效的授權(quán)和支持設(shè)定績效和學(xué)習(xí)的目標(biāo)有效管理團(tuán)隊(duì)在團(tuán)隊(duì)中有效工作提供及時(shí)和建設(shè)性的反饋和評(píng)價(jià)提供并鼓勵(lì)在職學(xué)習(xí)表現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)力并成為他人學(xué)習(xí)模范體現(xiàn)公司的價(jià)值觀.Rating:_____5－主動(dòng)實(shí)施、并能超過要求達(dá)到效果4－能夠達(dá)到該項(xiàng)要求3－經(jīng)過督促能夠達(dá)到要求2－達(dá)到部分要求1－不能達(dá)到要求公司工時(shí)利用率能按照項(xiàng)目要求利用時(shí)間，在項(xiàng)目時(shí)間范圍內(nèi)保持一定的工時(shí)利用率Rating

:_____5－主動(dòng)實(shí)施、并能超過要求達(dá)到效果4－能夠達(dá)到該項(xiàng)要求3－經(jīng)過督促能夠達(dá)到要求2－達(dá)到部分要求1－不能達(dá)到要求公司過程管理按照公司的項(xiàng)目管理要求執(zhí)行項(xiàng)目流程和控制流程；按照公司質(zhì)量貫標(biāo)要求完成項(xiàng)目；有效的進(jìn)行項(xiàng)目的文檔管理和知識(shí)管理；項(xiàng)目過程管理與客戶及時(shí)溝通；Rating:____5－主動(dòng)實(shí)施、并能超過要求達(dá)到效果4－能夠達(dá)到該項(xiàng)要求3－經(jīng)過督促能夠達(dá)到要求2－達(dá)到部分要求1－不能達(dá)到要求公司預(yù)算控制有效的控制項(xiàng)目費(fèi)用支出；達(dá)到公司要求的項(xiàng)目預(yù)算命中率；協(xié)助公司回收項(xiàng)目工程款；遵守公司有關(guān)的項(xiàng)目支出規(guī)定；及時(shí)根據(jù)情況調(diào)整項(xiàng)目預(yù)算；Rating:____5－主動(dòng)實(shí)施、并能超過要求達(dá)到效果4－能夠達(dá)到該項(xiàng)要求3－經(jīng)過督促能夠達(dá)到要求2－達(dá)到部分要求1－不能達(dá)到要求項(xiàng)目表現(xiàn)評(píng)估舉例人員Rating:_____公司Rati行政人員考核：結(jié)合行為評(píng)估的目標(biāo)管理舉例

經(jīng)理秘書、行政助理文員設(shè)施管理級(jí)別－1

了解公司設(shè)施管理的方法和政策，具有所要管理設(shè)施的基本知識(shí)，具有管理辦公設(shè)施等資源的基本技能，以便確保其正常運(yùn)作。－－－－－－5－主動(dòng)并能超過要求達(dá)到效果

4－主動(dòng)能夠達(dá)到該項(xiàng)要求

3－經(jīng)過督促能夠達(dá)到要求

2－達(dá)到部分要求

1－不能達(dá)到要求級(jí)別－2掌握公司設(shè)施管理的方法和政策，能對(duì)管理流程提出改進(jìn)意見；具有管理設(shè)施資源的能力，能夠確保組織內(nèi)設(shè)施的服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)效率。

－－－5－主動(dòng)并能超過要求達(dá)到效果

4－主動(dòng)能夠達(dá)到該項(xiàng)要求

3－經(jīng)過督促能夠達(dá)到要求

2－達(dá)到部分要求

1－不能達(dá)到要求－－－級(jí)別－3熟練掌握公司設(shè)施管理的方法和政策，能夠制定、改進(jìn)具體管理流程；具有良好的管理設(shè)施資源的能力，能夠運(yùn)用現(xiàn)有資源，并能收集其它資源，從而提高對(duì)公司行政支持的質(zhì)量和效率。5－主動(dòng)并能超過要求達(dá)到效果

4－主動(dòng)能夠達(dá)到該項(xiàng)要求

3－經(jīng)過督促能夠達(dá)到要求

2－達(dá)到部分要求

1－不能達(dá)到要求－－－－－－活動(dòng)安排級(jí)別－1了解各類活動(dòng)安排的基本程序，具有基本的組織、溝通技能，能在指導(dǎo)下協(xié)調(diào)資源完成一般活動(dòng)的安排或大型活動(dòng)的部分工作，回答活動(dòng)參與者的查詢并提供必要信息和建議。－－－－－－5－主動(dòng)并能超過要求達(dá)到效果

4－主動(dòng)能夠達(dá)到該項(xiàng)要求

3－經(jīng)過督促能夠達(dá)到要求

2－達(dá)到部分要求

1－不能達(dá)到要求級(jí)別－2掌握各類活動(dòng)安排程序，具有良好的組織、溝通技能，能獨(dú)立制定行動(dòng)計(jì)劃，協(xié)調(diào)資源。安排較復(fù)雜的活動(dòng)，具有較強(qiáng)的應(yīng)變能力；具有一定的財(cái)務(wù)知識(shí)和理念，按照預(yù)算進(jìn)行各類活動(dòng)管理。－－－5－主動(dòng)并能超過要求達(dá)到效果

4－主動(dòng)能夠達(dá)到該項(xiàng)要求

3－經(jīng)過督促能夠達(dá)到要求

2－達(dá)到部分要求

1－不能達(dá)到要求－－－級(jí)別－3熟練掌握各類活動(dòng)安排程序，具有很強(qiáng)的組織、協(xié)調(diào)、溝通技能，能制定大型活動(dòng)安排方案，組織完成活動(dòng)安排，能夠及時(shí)處理現(xiàn)場(chǎng)突發(fā)事件；具有良好的項(xiàng)目調(diào)控能力，能夠很好控制預(yù)算、時(shí)間、資源5－主動(dòng)并能超過要求達(dá)到效果

4－主動(dòng)能夠達(dá)到該項(xiàng)要求

3－經(jīng)過督促能夠達(dá)到要求

2－達(dá)到部分要求

1－不能達(dá)到要求－－－－－－行政人員考核：結(jié)合行為評(píng)估的目標(biāo)管理舉例經(jīng)理秘書、行政行政人員考核：結(jié)合行為評(píng)估的目標(biāo)管理支持、服務(wù)和行政類人員的考核比較適合采用基于行為的考核方法各類行為的制定基礎(chǔ)來源：-職位說明書-公司的核心能力指標(biāo)(KCI)建議ABC公司先以個(gè)人職位說明書為出發(fā)點(diǎn)，制定一些行為評(píng)估向量，在能力模塊結(jié)束后，結(jié)合公司的核心能力指標(biāo)（KCI)完善行政人員考核行政人員考核：結(jié)合行為評(píng)估的目標(biāo)管理支持、服務(wù)和行政類人員的5.指標(biāo)值的設(shè)定5.指標(biāo)值的設(shè)定指標(biāo)值的設(shè)定

公司舉措公司指標(biāo)值公司關(guān)鍵績效指標(biāo)業(yè)務(wù)部/團(tuán)隊(duì)關(guān)鍵績效指標(biāo)業(yè)務(wù)部/團(tuán)隊(duì)指標(biāo)值個(gè)人關(guān)鍵績效指標(biāo)業(yè)務(wù)部/團(tuán)隊(duì)

舉措個(gè)人目標(biāo)公司戰(zhàn)略地圖個(gè)人指標(biāo)值我們需要做好哪些

工作？我們?nèi)绾魏饬孔约旱?/p>

表現(xiàn)？我們?nèi)绾沃朗欠?/p>

成功？我們?nèi)绾魏饬砍晒?？我們?yīng)如何制定計(jì)劃來實(shí)現(xiàn)愿景目標(biāo)？衡量方法指標(biāo)值的設(shè)定 公司公司公司業(yè)務(wù)部/團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)部/團(tuán)何為指標(biāo)值何為指標(biāo)值？

…指標(biāo)值為量化標(biāo)準(zhǔn)，用于根據(jù)期望的結(jié)果評(píng)估和溝通指標(biāo)的完成情況我們?nèi)绾沃雷约菏欠癯晒Γ?/p>

…指標(biāo)值可以幫助你在績效管理周期內(nèi)，及時(shí)量化實(shí)際完成的結(jié)果與期望結(jié)之間的差距指標(biāo)值包含哪些內(nèi)容？

…指標(biāo)值必須對(duì)可衡量結(jié)果的變化程度進(jìn)行”定量“指標(biāo)值示例

…例如：將產(chǎn)品認(rèn)知度從25%提高到40%，即指標(biāo)要達(dá)到40%的受訪者認(rèn)可這一產(chǎn)品何為指標(biāo)值何為指標(biāo)值？指標(biāo)值的設(shè)定原則一般而言，指標(biāo)值設(shè)定應(yīng)符合SMART原則Specific具體的

–含糊不清的指標(biāo)值無法明確表示預(yù)期績效Measurable可衡量的

–指標(biāo)值應(yīng)該是可以量化的Achievable可實(shí)現(xiàn)的

–通過努力應(yīng)該能夠?qū)崿F(xiàn)Relevant相關(guān)性

–指標(biāo)值應(yīng)與部門乃至整個(gè)公司相關(guān)Time-bound時(shí)限性–指標(biāo)值應(yīng)有一個(gè)完成的限制日期指標(biāo)值的設(shè)定原則一般而言，指標(biāo)值設(shè)定應(yīng)符合SMART原則最低績效要求（大部分情況下必須完成）最低績效要求可根據(jù)”歷史記錄”、標(biāo)桿參考等方式加以確定與基本工資掛鉤即使很難達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，也鼓勵(lì)“最大努力”對(duì)于嚴(yán)重低于指標(biāo)值的，不提供或提供少量獎(jiǎng)金成功率

含義指標(biāo)值類別指標(biāo)值的類型目標(biāo)要求（期望的結(jié)果）最高或杰出的績效要求（最高期望）大部分人能夠?qū)崿F(xiàn)

能夠?qū)崿F(xiàn)的人多于不能實(shí)現(xiàn)的人

只有少數(shù)人能夠?qū)崿F(xiàn)

該目標(biāo)要求是期望達(dá)成的結(jié)果應(yīng)該采用具有市場(chǎng)競爭力的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制最高或杰出績效要求代表一種“不斷追求更高”的境界應(yīng)給予高度獎(jiǎng)勵(lì)根據(jù)取得的突出成果給予最高的薪酬回報(bào)最低績效要求最低績效要求可根據(jù)”歷史記錄”、標(biāo)桿參考等方式加指標(biāo)值的信息來源員工：常常可以提供客戶經(jīng)驗(yàn)和內(nèi)部流程的視角趨勢(shì)和基準(zhǔn)：在相對(duì)穩(wěn)定的時(shí)期內(nèi)最有效；可以根據(jù)過往的經(jīng)驗(yàn)來預(yù)測(cè)未來的績效水平客戶及其他股東的反饋：與客戶及其他股東溝通和討論其期望行業(yè)平均水平：通過可靠的中介機(jī)構(gòu)來協(xié)助其進(jìn)行績效監(jiān)控指標(biāo)值的信息來源員工：常常可以提供客戶經(jīng)驗(yàn)和內(nèi)部流程的視角指標(biāo)值的衡量方法

公司舉措公司指標(biāo)值公司關(guān)鍵績效指標(biāo)業(yè)務(wù)部/團(tuán)隊(duì)關(guān)鍵績效指標(biāo)業(yè)務(wù)部/團(tuán)隊(duì)指標(biāo)值個(gè)人關(guān)鍵績效指標(biāo)業(yè)務(wù)部/團(tuán)隊(duì)

舉措個(gè)人目標(biāo)公司戰(zhàn)略地圖個(gè)人指標(biāo)值我們需要做好哪些

工作？我們?nèi)绾魏饬孔约旱?/p>

表現(xiàn)？我們?nèi)绾沃朗欠?/p>

成功？我們?nèi)绾魏饬砍晒?？我們?yīng)如何制定計(jì)劃來實(shí)現(xiàn)愿景目標(biāo)？衡量方法指標(biāo)值的衡量方法 公司公司公司業(yè)務(wù)部/團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)部/何為衡量方法何為衡量方法？

…用于衡量績效結(jié)果的手段、工具或方法

我們?nèi)绾沃篮饬糠椒ㄊ欠裼行В?/p>

…應(yīng)能夠可靠和準(zhǔn)確地評(píng)估績效指標(biāo)的完成情況，并能在一個(gè)合理的時(shí)間范圍內(nèi)對(duì)此進(jìn)行報(bào)告衡量方法應(yīng)該是如何的？

…應(yīng)該是一項(xiàng)現(xiàn)有工具或方法衡量方法示例

…例如：點(diǎn)評(píng)估法或線性評(píng)估法何為衡量方法何為衡量方法？衡量方法

示例幾種考評(píng)方法的舉例說明哪種方法用于績效考核和監(jiān)控更為可靠和精確？類別示例精確度/可靠性區(qū)分績效的程度定量體系/工具財(cái)務(wù)報(bào)告中高高定性體系/工具調(diào)查工具中中管理者的判斷觀點(diǎn)中低中低衡量方法

示例幾種考評(píng)方法的舉例說明類別示例精確度/可靠衡量方法

示例–區(qū)分績效好壞的程度

滿意不滿意示例1： 僅以令人滿意與否為標(biāo)準(zhǔn)來區(qū)分績效12345不滿意有待改進(jìn)滿意/勝任超越期望杰出/優(yōu)秀示例2： 以5分制區(qū)分績效生產(chǎn)/出售1件產(chǎn)品生產(chǎn)/出售2件產(chǎn)品生產(chǎn)/出售3件產(chǎn)品生產(chǎn)/出售4件產(chǎn)品示例3： 以增量結(jié)果區(qū)分績效衡量方法

示例–區(qū)分績效好壞的程度滿意不滿意示例1：每個(gè)考核指標(biāo)都需事先設(shè)定目標(biāo)值（衡量標(biāo)準(zhǔn)），以便考核時(shí)能對(duì)結(jié)果完成情況達(dá)成共識(shí)目標(biāo)值每績效管理周期核定一次，原則上一經(jīng)設(shè)定就在考核周期內(nèi)不作改動(dòng)，但如遇不可抗因素等特殊情況而須調(diào)整，則必須由被評(píng)估人向評(píng)估人書面申請(qǐng)，并按規(guī)定程序?qū)徟冃е笜?biāo)目標(biāo)及衡量標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定表確定目標(biāo)值及其衡量方法績效指標(biāo)的目標(biāo)值及衡量標(biāo)準(zhǔn)是用來考核被評(píng)估者工作是否達(dá)到公司期望的參照標(biāo)準(zhǔn)，是確保績效管理體系公平客觀性的關(guān)鍵。關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重最低目標(biāo)要求（1分）目標(biāo)要求（2分）挑戰(zhàn)的目標(biāo)要求（3分）KPI110％KPI220％KPI315％KPI45％KPI515％KPI65％達(dá)到目標(biāo)值達(dá)到挑戰(zhàn)值達(dá)到最低目標(biāo)值每個(gè)考核指標(biāo)都需事先設(shè)定目標(biāo)值（衡量標(biāo)準(zhǔn)），以便考核時(shí)能對(duì)結(jié)接近目標(biāo)值基本目標(biāo)值不合格正好完成直線上下級(jí)對(duì)該項(xiàng)工作期望應(yīng)達(dá)到的完成標(biāo)準(zhǔn)，通常反映在正常市場(chǎng)環(huán)境中、正常經(jīng)營管理水平下部門應(yīng)達(dá)到的績效表現(xiàn)，側(cè)重考慮可達(dá)到性依據(jù)公司下達(dá)的相關(guān)工作要求依據(jù)上級(jí)承擔(dān)該項(xiàng)工作的目標(biāo)要求依據(jù)該項(xiàng)工作的歷史完成水平確定目標(biāo)值及其衡量方法目標(biāo)值的設(shè)定可以借鑒競爭對(duì)手和公司歷史完成績效狀況的經(jīng)驗(yàn)，根據(jù)不同的指標(biāo)類型，也可將關(guān)鍵績效指標(biāo)及目標(biāo)值設(shè)計(jì)為兩個(gè)：基本目標(biāo)值和接近基本目標(biāo)值。未完成基本目標(biāo)，但已完成絕大部分工作，未達(dá)成的工作對(duì)整體結(jié)果影響很小因指標(biāo)不同也可以不設(shè)接近目標(biāo)值未完成目標(biāo)權(quán)重接近目標(biāo)值1分基本目標(biāo)值2分報(bào)表未及時(shí)提交次數(shù)10%1次0次目標(biāo)類型績效指標(biāo)示例接近目標(biāo)值基本目標(biāo)值不合格正好完成直線上下級(jí)對(duì)該項(xiàng)工作期望應(yīng)0～目標(biāo)值挑戰(zhàn)目標(biāo)值確定目標(biāo)值及其衡量方法還有部分指標(biāo)可以用線性評(píng)分方式來進(jìn)行計(jì)分權(quán)重0～目標(biāo)值0－3分之間挑戰(zhàn)目標(biāo)值3分大客戶保有率20％每降低1個(gè)百分點(diǎn)，扣0.5分，扣完為止100％服務(wù)廳暗訪考評(píng)15％每低1分扣0.5分；低于上月成績的，每低1分扣1分，扣完為止100分目標(biāo)類型績效指標(biāo)示例0～目標(biāo)值挑戰(zhàn)目標(biāo)值確定目標(biāo)值及其衡量方法還有部分指標(biāo)可以用6.關(guān)鍵績效指標(biāo)的審核6.關(guān)鍵績效指標(biāo)的審核各層績效指標(biāo)設(shè)定要具有一致性公司戰(zhàn)略目標(biāo)部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)客戶滿意度提高10%（依據(jù)客戶滿意度調(diào)查）每日計(jì)劃發(fā)貨數(shù)量增加5%交付時(shí)間縮短30%目標(biāo)一致性是指員工制定工作計(jì)劃和設(shè)定績效目標(biāo)的時(shí)候，需要考慮是否支撐部門，乃至公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。各層績效指標(biāo)設(shè)定要具有一致性公司戰(zhàn)略目標(biāo)部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)客戶各層績效指標(biāo)設(shè)定要具有一致性公司目標(biāo)描述公司層面的目標(biāo)，如：整體收入增長品牌知曉度技術(shù)創(chuàng)新員工能力公司目標(biāo)如何轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)單元或部門目標(biāo)，如：收入目標(biāo)市場(chǎng)分額新產(chǎn)品開發(fā)繼任計(jì)劃公司目標(biāo)如何轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊(duì)和個(gè)人目標(biāo)，如：銷售收入客戶服務(wù)新產(chǎn)品項(xiàng)目完成情況能力提升

層級(jí)1層級(jí)2層級(jí)3公司目標(biāo)業(yè)務(wù)單元或部門目標(biāo)個(gè)人及團(tuán)隊(duì)

目標(biāo)各層績效指標(biāo)設(shè)定要具有一致性公司目標(biāo)層級(jí)1層級(jí)2層級(jí)3公司關(guān)鍵績效指標(biāo)的審核清單檢查清單

有效

無效

評(píng)語

目標(biāo)

戰(zhàn)略目標(biāo)一致性

oo

oo

體現(xiàn)業(yè)務(wù)部門舉措

oo

oo

使用“主動(dòng)動(dòng)詞”

oo

oo

描述一個(gè)期望的結(jié)果

oo

oo

關(guān)鍵績效指標(biāo)

以目標(biāo)為先導(dǎo)

oo

oo

體現(xiàn)關(guān)鍵職責(zé)

oo

oo

與其他關(guān)鍵績效指標(biāo)互補(bǔ)而非比較

oo

oo

可衡量

oo

oo

易于理解

oo

oo

關(guān)注結(jié)果

oo

oo

關(guān)鍵績效指標(biāo)的審核清單有效評(píng)語目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)的審核清單檢查清單

Effective

無效

評(píng)語

指標(biāo)值

具體的

oo

oo

可衡量的

oo

oo

可實(shí)現(xiàn)的

oo

oo

相關(guān)的

oo

oo

有時(shí)限的

oo

oo

衡量方法

現(xiàn)有評(píng)估方法

oo

oo

成本效益

oo

oo

及時(shí)報(bào)告結(jié)果

oo

oo

有效關(guān)鍵績效指標(biāo)的審核清單檢查清單Effective無效評(píng)根據(jù)績效指標(biāo)檢查清單，對(duì)績效指標(biāo)的設(shè)定進(jìn)行審核練習(xí)五根據(jù)績效指標(biāo)檢查清單，對(duì)績效指標(biāo)的設(shè)定進(jìn)行審核練習(xí)五個(gè)人績效指標(biāo)的修正和檢查

評(píng)價(jià)前一個(gè)練習(xí)中的目標(biāo)、關(guān)鍵績效指標(biāo)、指標(biāo)值和衡量方法的設(shè)定是否有效如有視為無效的情況，則記錄無效的原因或相關(guān)發(fā)現(xiàn)個(gè)人績效指標(biāo)的修正和檢查評(píng)價(jià)前一個(gè)練習(xí)中的目標(biāo)、關(guān)鍵績效指整體回顧績效管理與績效考核的差別？績效管理的整體流程？平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)？平衡計(jì)分卡和戰(zhàn)略地圖的關(guān)系？部門績效指標(biāo)形成的過程？個(gè)人績效指標(biāo)設(shè)定應(yīng)注意的要點(diǎn)？績效指標(biāo)從哪幾個(gè)方面進(jìn)行測(cè)試和修正？整體回顧績效管理與績效考核的差別？

1、用愛心來做事，用感恩的心做人。

2、人永遠(yuǎn)在追求快樂，永遠(yuǎn)在逃避痛苦。

3、有多大的思想，才有多大的能量。

4、人的能量=思想+行動(dòng)速度的平方。

5、勵(lì)志是給人快樂，激勵(lì)是給人痛苦。

6、成功者絕不給自己軟弱的借口。

7、你只有一定要，才一定會(huì)得到。

8、決心是成功的開始。

9、當(dāng)你沒有借口的那一刻，就是你成功的開始。

10、命運(yùn)是可以改變的。

11、成功者絕不放棄。

12、成功永遠(yuǎn)屬于馬上行動(dòng)的人。

13、下定決心一定要，才是成功的關(guān)鍵。

14、成功等于目標(biāo)，其他都是這句話的注解。

15、成功是一個(gè)過程，并不是一個(gè)結(jié)果。

16、成功者學(xué)習(xí)別人的經(jīng)驗(yàn)，一般人學(xué)習(xí)自己的經(jīng)驗(yàn)。

17、只有第一名可以教你如何成為第一名。

18、學(xué)習(xí)需