藍(lán)海策略之重建場(chǎng)邊界課件

藍(lán)海策略

之

重建市場(chǎng)邊界

藍(lán)海策略

之

重建市場(chǎng)邊界

前言藍(lán)海策略的第一個(gè)原則，就是重建市場(chǎng)邊界，以便擺脫競(jìng)爭(zhēng)並創(chuàng)造藍(lán)海。創(chuàng)造藍(lán)海有清楚的模式可循。我們發(fā)現(xiàn)六種重建市場(chǎng)邊界的基本途徑，叫做「六大途徑結(jié)構(gòu)」。這些途徑適用於各種行業(yè)，可以引導(dǎo)公司開發(fā)出可望獲利的藍(lán)海構(gòu)想。而這些途徑並不需要對(duì)未來獨(dú)具慧眼或洞察，而是奠基於探究既定事實(shí)資料的全新角度。企業(yè)要是執(zhí)著於產(chǎn)業(yè)中勝出的傳統(tǒng)思維，則競(jìng)爭(zhēng)方式會(huì)趨近雷同，而為了創(chuàng)造藍(lán)海，經(jīng)理人不能只看傳統(tǒng)市場(chǎng)邊界裡面的情況，必須有系統(tǒng)地探討產(chǎn)業(yè)之外的天地。這項(xiàng)挑戰(zhàn)相當(dāng)關(guān)鍵，因?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)理人絕不能像賭徒一樣?？恐庇X或隨機(jī)下注的方式，來決定公司策略。前言藍(lán)海策略的第一個(gè)原則，就是重建市場(chǎng)邊界，以便擺脫競(jìng)爭(zhēng)並創(chuàng)邁向藍(lán)海策略的六個(gè)原則擬定原則減少的風(fēng)險(xiǎn)因素1.改造市場(chǎng)邊界2.聚焦願(yuàn)景而非數(shù)字3.超越現(xiàn)有需求4.策略次序要正確

搜尋風(fēng)險(xiǎn)計(jì)畫風(fēng)險(xiǎn)規(guī)模風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)模式風(fēng)險(xiǎn)執(zhí)行原則減少的風(fēng)險(xiǎn)因素5.克服重大組織障礙6.將執(zhí)行納入策略

組織風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)邁向藍(lán)海策略的六個(gè)原則擬定原則減少的風(fēng)險(xiǎn)因素1.改造市場(chǎng)邊界途徑一：跨足另類產(chǎn)業(yè)廣泛層面：

公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象不只是產(chǎn)業(yè)中的同行，還包括提供另類產(chǎn)品或服務(wù)的其他產(chǎn)業(yè)。另類遠(yuǎn)比替代廣泛；另類包括了功能型是不同，但目的相同的產(chǎn)品或服務(wù)。產(chǎn)品或服務(wù)可能有不同形式和功能，卻能夠達(dá)到相同的目的。途徑一：跨足另類產(chǎn)業(yè)廣泛層面：

公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象不只是產(chǎn)業(yè)中的如：

餐廳和電影院的設(shè)施不同，功能也不同，但是目的都是能輕鬆的在外享受。餐廳和電影院不是彼此的替代品，而是彼此的另類選擇。

買方每次進(jìn)行採(cǎi)購(gòu)決定時(shí)，都會(huì)衡量各種替代品，盤算各種選擇賣方鮮少意識(shí)到顧客對(duì)各種另類遠(yuǎn)則的取捨是如何進(jìn)行的價(jià)值創(chuàng)新的機(jī)會(huì)往往來自各種另類產(chǎn)業(yè)的相鄰空間。如：

餐廳和電影院的設(shè)施不同，功能也不同，但是目的都是能輕鬆案例分析NetJets出售持分：

企業(yè)選擇商務(wù)客機(jī)的唯一理由：成本

i-mode行動(dòng)上網(wǎng)：

手機(jī)和網(wǎng)路為何要有所取捨?NTT(日本電話電報(bào)公司)DoCoMo專注於網(wǎng)路和手機(jī)對(duì)彼此的決定性優(yōu)勢(shì)，並消除或減少其他因素，打破這兩種另類選擇的抵換。歐美業(yè)者失敗的原因：聚焦於提供最精深的科技

,卻沒有設(shè)法提供特殊價(jià)值

錯(cuò)過了龐大消費(fèi)者重視的普遍共通需求案例分析NetJets出售持分：

企業(yè)選擇商務(wù)客機(jī)的唯一理藍(lán)海策略之重建場(chǎng)邊界課件途徑二：探討策略群組正如探討另類行業(yè)往往能開發(fā)出藍(lán)海，探討產(chǎn)業(yè)中的各種策略群組也能產(chǎn)生同樣效果。

策略群組通常依兩個(gè)層面粗略畫分等級(jí)：

價(jià)格和績(jī)效。大多數(shù)公司注重的是，在同一策略群組中強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)地位。途徑二：探討策略群組正如探討另類行業(yè)往往能開發(fā)出藍(lán)海，探討產(chǎn)如：賓士、寶馬和捷豹都聚焦如何在高級(jí)汽車市場(chǎng)上勝出，而小型車廠商則在自己的策略群組中想辦法超越其他對(duì)手。想要跨越現(xiàn)有的策略群組並開發(fā)藍(lán)海，關(guān)鍵在於擺脫這種狹隘的眼光，深入探討顧客打算的是『講究』還是『將就』，並據(jù)此選擇某個(gè)策略群組的原因。如：賓士、寶馬和捷豹都聚焦如何在高級(jí)汽車市場(chǎng)上勝出，而小型車案例:屬於女性的曲線曲線公司這家總部設(shè)在德州的女子健身中心，自1995年展開特許連鎖業(yè)務(wù)以來，展店之勢(shì)有如燎原野火，至今已超過6000家，會(huì)員超過200萬人，整體營(yíng)收超過10億美元。平均每四個(gè)小時(shí)，全球就有一家曲線的連鎖店開張。曲線公司使美國(guó)健身業(yè)需求暴增，開啟一個(gè)尚待發(fā)掘的龐大市場(chǎng)，一個(gè)名符其實(shí)的女性藍(lán)海---想靠著健身運(yùn)動(dòng)維持體能，卻老是半途而廢的婦女。

美國(guó)健身業(yè)主要包括的兩個(gè)策略群組：

傳統(tǒng)健身中心和家庭運(yùn)動(dòng)計(jì)畫。案例:屬於女性的曲線曲線公司這家總部設(shè)在德州的女子健身中心，傳統(tǒng)的策略群組代表兩個(gè)極端，一是充斥美國(guó)健身業(yè)的傳統(tǒng)健身中心，另一策略是由運(yùn)動(dòng)錄影帶和書刊雜誌形成的家庭運(yùn)動(dòng)計(jì)畫。曲線公司致力於強(qiáng)化這兩個(gè)群組個(gè)別的決定性優(yōu)勢(shì)，消去和減少其他因素，打出一片天下。它消去少有女性感興趣的傳統(tǒng)健身?xiàng)l件，包括種類繁多的特殊器材、飲食服務(wù)、三溫暖、游泳池，甚至取消更衣室，代之以布幔圍起來的更衣區(qū)。由於曲線公司專注於基本服務(wù)，減少其他的噱頭，因此月費(fèi)可以降到30美元左右(一般月費(fèi)約在100美元左右)，讓無數(shù)女性都可以進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)。曲線公司推出這種口號(hào)：每天少買一杯咖啡並運(yùn)動(dòng)得宜，就能獲得寶貴健康。傳統(tǒng)的策略群組代表兩個(gè)極端，一是充斥美國(guó)健身業(yè)的傳統(tǒng)健身中心藍(lán)海策略之重建場(chǎng)邊界課件藍(lán)海策略之重建場(chǎng)邊界課件藍(lán)海策略之重建場(chǎng)邊界課件途徑三：破解顧客鏈大多數(shù)產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)者，其爭(zhēng)取鎖定的目標(biāo)顧客通常有相同的定義。然而間接或直接牽涉到購(gòu)買決策的，往往是一條顧客鏈。花錢購(gòu)買產(chǎn)品或服務(wù)的「採(cǎi)購(gòu)者」與實(shí)際的「使用者」可能不是同一個(gè)人。有時(shí)還有重要的「影響者」。這三者經(jīng)常對(duì)價(jià)值的定義不同。例如企業(yè)採(cǎi)購(gòu)代理可能比較注重產(chǎn)品價(jià)格，而企業(yè)使用者注重於產(chǎn)品好不好用。途徑三：破解顧客鏈大多數(shù)產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)者，其爭(zhēng)取鎖定的目標(biāo)顧客產(chǎn)業(yè)裡面的公司，經(jīng)常鎖定不同的顧客區(qū)隔，但是單一產(chǎn)業(yè)往往具焦於單一買方。有時(shí)候這種聚焦隱含了堅(jiān)強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)理由，然而通常僅只是沿襲產(chǎn)業(yè)實(shí)務(wù)，從來沒有人加以質(zhì)疑。反省產(chǎn)業(yè)鎖定顧客群組的傳統(tǒng)思維，很可能發(fā)掘出新的藍(lán)海。藉著探討不同的顧客群組，企業(yè)往往能獲得新的啟發(fā)，知道如何重行設(shè)計(jì)價(jià)值曲線，開發(fā)出過去一直受到忽視的新顧客群。產(chǎn)業(yè)裡面的公司，經(jīng)常鎖定不同的顧客區(qū)隔，但是單一產(chǎn)業(yè)往往具焦案例：製造胰島素的丹麥諾和諾德公司諾和諾德公司認(rèn)為，只要把本行長(zhǎng)久以來專注於爭(zhēng)取醫(yī)生認(rèn)同的做法，轉(zhuǎn)移到吸引使用者，也就是直接爭(zhēng)取病患，就可以擺脫競(jìng)爭(zhēng)，創(chuàng)造藍(lán)海。諾和諾德公司於1985年推出胰島素筆針，這是第一種使用簡(jiǎn)便的胰島素注射器，整個(gè)設(shè)計(jì)就是要消除使用胰島素的麻煩和難堪。諾和筆針外型類似鋼筆，裡面有個(gè)裝胰島素的藥夾。一支注射筆針可以供應(yīng)大約一星期所需的藥量，而且附有會(huì)「卡答」出聲的計(jì)量裝置，連失明的病患都可以自己控制劑量。藍(lán)海策略之重建場(chǎng)邊界課件藍(lán)海策略之重建場(chǎng)邊界課件有了這個(gè)發(fā)明，病患可以隨身攜帶筆針，隨時(shí)輕鬆地補(bǔ)充藥劑，而又不會(huì)有使用注射筒和針頭的難堪和麻煩。諾和諾德的藍(lán)海策略把該公司從胰島素生產(chǎn)商變成糖尿病照護(hù)企業(yè)，他的營(yíng)業(yè)額有七成來自糖尿病照護(hù)，這種服務(wù)主要來自從使用者的角度思考，不再只是思考影響者的看法。每個(gè)行業(yè)都會(huì)認(rèn)定某些人應(yīng)該成為鎖定的顧客群。公司只要對(duì)這些傳統(tǒng)定義提出質(zhì)疑，就能發(fā)現(xiàn)開啟全新價(jià)值的途徑。有了這個(gè)發(fā)明，病患可以隨身攜帶筆針，隨時(shí)輕鬆地補(bǔ)充藥劑，而又途徑四:互補(bǔ)產(chǎn)品與服務(wù)

產(chǎn)品通常會(huì)有價(jià)值往往都是受到其他產(chǎn)品和服務(wù)的影響。但是多數(shù)的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)都是集中在本行產(chǎn)品的服務(wù)範(fàn)圍內(nèi)?；パa(bǔ)產(chǎn)品和服務(wù)經(jīng)常隱藏著尚待開發(fā)的價(jià)值,關(guān)鍵就在於買方選擇某種產(chǎn)品或服務(wù)所期待的整理解決方案。簡(jiǎn)單的辦法就是再顧客再使用你的產(chǎn)品之前、之時(shí)、之後,要先思考經(jīng)過了哪先程序。互補(bǔ)產(chǎn)品和服務(wù)經(jīng)常隱藏著尚待開發(fā)的價(jià)值:關(guān)鍵在於,應(yīng)如何定義買方選擇的產(chǎn)品或服務(wù)實(shí),心中期待的整體解決方案。途徑四:互補(bǔ)產(chǎn)品與服務(wù)

產(chǎn)品通常會(huì)有價(jià)值往往都是受到其他產(chǎn)品案例1:NABI公司設(shè)計(jì)公車有訣竅

匈牙利的NABI巴士公司覺得業(yè)者拼命的省錢,產(chǎn)品設(shè)計(jì)過時(shí),交車時(shí)間又延誤,品質(zhì)也低落,各種額外配備花費(fèi)又嚇人,這些NABI認(rèn)為一切根本不合理,並且體會(huì)到客運(yùn)巴士工業(yè)其實(shí)不必成為由商品價(jià)格推動(dòng)的行業(yè),可是巴士廠商一心用最低的價(jià)格銷售巴士,把這一行變成這樣子,所以藉由了這種種的因素,NABI創(chuàng)造了這個(gè)產(chǎn)業(yè)從來沒見過的巴士,使用玻璃先製造巴士,因?yàn)檫@樣車身不會(huì)生鏽,所以防鏽的保養(yǎng)費(fèi)用大減,同時(shí)也很環(huán)保,因?yàn)槭啡剂闲б娲鬄樘岣?所以廢氣大為減少。重量減輕了,所以可以使用較低的引擎,成本不僅降低,巴士裡的空間也更為寬敞。案例1:NABI公司設(shè)計(jì)公車有訣竅

匈牙利的NABI巴士公司藍(lán)海策略之重建場(chǎng)邊界課件藍(lán)海策略之重建場(chǎng)邊界課件藍(lán)海策略之重建場(chǎng)邊界課件藍(lán)海策略之重建場(chǎng)邊界課件案例2:英國(guó)茶壺業(yè)

飛利浦發(fā)現(xiàn)英國(guó)人最大的問題不在茶壺本身,而是在於茶壺的互補(bǔ)產(chǎn)品,水!因?yàn)樽詠硭兴?煮開後會(huì)沉澱在茶壺裡,英國(guó)人都會(huì)通常都會(huì)拿起茶匙仔細(xì)撇掉礙眼的水垢,才會(huì)喝茶。但是一般的茶壺業(yè)者通常都不會(huì)考慮這個(gè)問題,因?yàn)槟鞘亲詠硭镜呢?zé)任。所以飛利浦公司創(chuàng)造了壺嘴附有過濾器的水壺,倒開水的時(shí)候可以徹底濾掉水垢。茶壺業(yè)雖然在文化佔(zhàn)有重要地位,可是銷售一直都平平,飛利浦公司的發(fā)明,使這個(gè)沈寂以久的行業(yè)重現(xiàn)生氣,業(yè)務(wù)又強(qiáng)勁成長(zhǎng)。案例2:英國(guó)茶壺業(yè)

飛利浦發(fā)現(xiàn)英國(guó)人最大的問題不在茶壺本身,途徑五：理性訴求vs感性訴求

產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)，通常不僅聚集在一般認(rèn)定的產(chǎn)品和服務(wù)範(fàn)圍，也經(jīng)常圍繞著兩種可能的訴求基礎(chǔ)打轉(zhuǎn)。有的行業(yè)主要根據(jù)產(chǎn)品的效益，以價(jià)格和功能競(jìng)爭(zhēng)：這種訴求是理性的。其他行業(yè)主要是跟著感覺走：這種訴求是感性的。

感性定位的行業(yè)經(jīng)常提供許多額外噱頭，不必強(qiáng)化功能也可以拉高產(chǎn)品價(jià)售。功能定位的產(chǎn)業(yè)如果將產(chǎn)品的感性因素增加，往往能夠爲(wèi)原有商品注入新生，刺激出心的需求。途徑五：理性訴求vs感性訴求

產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)，通常不僅聚集在一功能訴求案例：

ＱＢ之家（日本美髮業(yè)）的藍(lán)海策略核心，就是把亞洲美髮業(yè)從感性定位轉(zhuǎn)移到高度功能導(dǎo)向。他顛覆美髮業(yè)傳統(tǒng)做法，取消感性訴求服務(wù)，例如按摩、提供飲料等，減少時(shí)間，專注在剪髮作業(yè)上，創(chuàng)造出?務(wù)實(shí)?美髮服務(wù)。功能訴求案例：

ＱＢ之家（日本美髮業(yè)）的藍(lán)海策略核心，就是把藍(lán)海策略之重建場(chǎng)邊界課件藍(lán)海策略之重建場(chǎng)邊界課件藍(lán)海策略之重建場(chǎng)邊界課件感性訴求案例：

全球三大水泥廠商Ｃｅｍｅｘ公司，是將功能訴求轉(zhuǎn)移到感性訴求的成功案例。它針對(duì)當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)推出?當(dāng)下傳承?，也就是蓋間房子留給子孫，就趁現(xiàn)在計(jì)畫，把水泥變成夢(mèng)想的禮物。首先它成立傳成建材互助會(huì)，將每個(gè)星期標(biāo)到會(huì)錢的人，公司會(huì)親自傳授蓋房子課程，工程期間還有技術(shù)顧問與他們保持聯(lián)絡(luò)。在房子完成後還在當(dāng)?shù)嘏e行慶祝派對(duì)，藉以強(qiáng)化民眾獲得幸福感受及標(biāo)繪的傳統(tǒng)。Ｃｅｍｅｘ以感性定位開創(chuàng)藍(lán)海而成功。感性訴求案例：

全球三大水泥廠商Ｃｅｍｅｘ公司，是將功能訴求途徑六：看見未來趨勢(shì)所有的產(chǎn)業(yè)都會(huì)面臨外部趨勢(shì)變遷而影響經(jīng)營(yíng)。就以網(wǎng)際網(wǎng)路迅速崛起，以及全球環(huán)保運(yùn)動(dòng)為例，如果能以正面的角度看待趨勢(shì)，則有助於掌握藍(lán)海契機(jī)。必須探討這些趨勢(shì)將如何改變對(duì)顧客的價(jià)值，以及對(duì)公司經(jīng)營(yíng)模式所可能造成的衝擊。藉著探討本行的長(zhǎng)期發(fā)展趨勢(shì)，從了解市場(chǎng)現(xiàn)在提供的價(jià)值，一直到它日後所能夠提供的價(jià)值，經(jīng)理人可以積極塑造公司的未來，並掌握新的藍(lán)海。途徑六：看見未來趨勢(shì)所有的產(chǎn)業(yè)都會(huì)面臨外部趨勢(shì)變遷而影響經(jīng)營(yíng)評(píng)估三原則在長(zhǎng)期評(píng)估發(fā)展趨勢(shì)時(shí)，有三個(gè)原則至為重要。不論在任何時(shí)候，都能夠看到許多趨勢(shì)，例如：科技出現(xiàn)中斷、新的生活方式興起、社會(huì)環(huán)境或管制法規(guī)改變。評(píng)估三原則在長(zhǎng)期評(píng)估發(fā)展趨勢(shì)時(shí)，有三個(gè)原則至為重要。不論在任結(jié)論藉著跨越傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)疆界思考一個(gè)行業(yè)，如何採(cǎi)取顛覆傳統(tǒng)作風(fēng)的策略行動(dòng)，重建市場(chǎng)邊界，並創(chuàng)造藍(lán)海。發(fā)掘和創(chuàng)在藍(lán)海的過程，並不在於預(yù)測(cè)企業(yè)發(fā)展趨勢(shì)或先發(fā)制人，也不是根據(jù)經(jīng)理人的突發(fā)奇想或是直覺，對(duì)匪夷所思的新構(gòu)想進(jìn)行盲目嘗試和發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤。相反的，經(jīng)理人必須用全新方式，按照一套結(jié)構(gòu)程序，重建市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)。經(jīng)由重建跨越行業(yè)和市場(chǎng)邊界的現(xiàn)有市場(chǎng)因素，將能跳出紅海的強(qiáng)碰競(jìng)爭(zhēng)。結(jié)論藉著跨越傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)疆界思考一個(gè)行業(yè)，如何採(cǎi)取顛覆傳統(tǒng)作風(fēng)的藍(lán)海策略之重建場(chǎng)邊界課件藍(lán)海策略

之

重建市場(chǎng)邊界

藍(lán)海策略

之

重建市場(chǎng)邊界

前言藍(lán)海策略的第一個(gè)原則，就是重建市場(chǎng)邊界，以便擺脫競(jìng)爭(zhēng)並創(chuàng)造藍(lán)海。創(chuàng)造藍(lán)海有清楚的模式可循。我們發(fā)現(xiàn)六種重建市場(chǎng)邊界的基本途徑，叫做「六大途徑結(jié)構(gòu)」。這些途徑適用於各種行業(yè)，可以引導(dǎo)公司開發(fā)出可望獲利的藍(lán)海構(gòu)想。而這些途徑並不需要對(duì)未來獨(dú)具慧眼或洞察，而是奠基於探究既定事實(shí)資料的全新角度。企業(yè)要是執(zhí)著於產(chǎn)業(yè)中勝出的傳統(tǒng)思維，則競(jìng)爭(zhēng)方式會(huì)趨近雷同，而為了創(chuàng)造藍(lán)海，經(jīng)理人不能只看傳統(tǒng)市場(chǎng)邊界裡面的情況，必須有系統(tǒng)地探討產(chǎn)業(yè)之外的天地。這項(xiàng)挑戰(zhàn)相當(dāng)關(guān)鍵，因?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)理人絕不能像賭徒一樣。靠著直覺或隨機(jī)下注的方式，來決定公司策略。前言藍(lán)海策略的第一個(gè)原則，就是重建市場(chǎng)邊界，以便擺脫競(jìng)爭(zhēng)並創(chuàng)邁向藍(lán)海策略的六個(gè)原則擬定原則減少的風(fēng)險(xiǎn)因素1.改造市場(chǎng)邊界2.聚焦願(yuàn)景而非數(shù)字3.超越現(xiàn)有需求4.策略次序要正確

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組織風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)邁向藍(lán)海策略的六個(gè)原則擬定原則減少的風(fēng)險(xiǎn)因素1.改造市場(chǎng)邊界途徑一：跨足另類產(chǎn)業(yè)廣泛層面：

公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象不只是產(chǎn)業(yè)中的同行，還包括提供另類產(chǎn)品或服務(wù)的其他產(chǎn)業(yè)。另類遠(yuǎn)比替代廣泛；另類包括了功能型是不同，但目的相同的產(chǎn)品或服務(wù)。產(chǎn)品或服務(wù)可能有不同形式和功能，卻能夠達(dá)到相同的目的。途徑一：跨足另類產(chǎn)業(yè)廣泛層面：

公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象不只是產(chǎn)業(yè)中的如：

餐廳和電影院的設(shè)施不同，功能也不同，但是目的都是能輕鬆的在外享受。餐廳和電影院不是彼此的替代品，而是彼此的另類選擇。

買方每次進(jìn)行採(cǎi)購(gòu)決定時(shí)，都會(huì)衡量各種替代品，盤算各種選擇賣方鮮少意識(shí)到顧客對(duì)各種另類遠(yuǎn)則的取捨是如何進(jìn)行的價(jià)值創(chuàng)新的機(jī)會(huì)往往來自各種另類產(chǎn)業(yè)的相鄰空間。如：

餐廳和電影院的設(shè)施不同，功能也不同，但是目的都是能輕鬆案例分析NetJets出售持分：

企業(yè)選擇商務(wù)客機(jī)的唯一理由：成本

i-mode行動(dòng)上網(wǎng)：

手機(jī)和網(wǎng)路為何要有所取捨?NTT(日本電話電報(bào)公司)DoCoMo專注於網(wǎng)路和手機(jī)對(duì)彼此的決定性優(yōu)勢(shì)，並消除或減少其他因素，打破這兩種另類選擇的抵換。歐美業(yè)者失敗的原因：聚焦於提供最精深的科技

,卻沒有設(shè)法提供特殊價(jià)值

錯(cuò)過了龐大消費(fèi)者重視的普遍共通需求案例分析NetJets出售持分：

企業(yè)選擇商務(wù)客機(jī)的唯一理藍(lán)海策略之重建場(chǎng)邊界課件途徑二：探討策略群組正如探討另類行業(yè)往往能開發(fā)出藍(lán)海，探討產(chǎn)業(yè)中的各種策略群組也能產(chǎn)生同樣效果。

策略群組通常依兩個(gè)層面粗略畫分等級(jí)：

價(jià)格和績(jī)效。大多數(shù)公司注重的是，在同一策略群組中強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)地位。途徑二：探討策略群組正如探討另類行業(yè)往往能開發(fā)出藍(lán)海，探討產(chǎn)如：賓士、寶馬和捷豹都聚焦如何在高級(jí)汽車市場(chǎng)上勝出，而小型車廠商則在自己的策略群組中想辦法超越其他對(duì)手。想要跨越現(xiàn)有的策略群組並開發(fā)藍(lán)海，關(guān)鍵在於擺脫這種狹隘的眼光，深入探討顧客打算的是『講究』還是『將就』，並據(jù)此選擇某個(gè)策略群組的原因。如：賓士、寶馬和捷豹都聚焦如何在高級(jí)汽車市場(chǎng)上勝出，而小型車案例:屬於女性的曲線曲線公司這家總部設(shè)在德州的女子健身中心，自1995年展開特許連鎖業(yè)務(wù)以來，展店之勢(shì)有如燎原野火，至今已超過6000家，會(huì)員超過200萬人，整體營(yíng)收超過10億美元。平均每四個(gè)小時(shí)，全球就有一家曲線的連鎖店開張。曲線公司使美國(guó)健身業(yè)需求暴增，開啟一個(gè)尚待發(fā)掘的龐大市場(chǎng)，一個(gè)名符其實(shí)的女性藍(lán)海---想靠著健身運(yùn)動(dòng)維持體能，卻老是半途而廢的婦女。

美國(guó)健身業(yè)主要包括的兩個(gè)策略群組：

傳統(tǒng)健身中心和家庭運(yùn)動(dòng)計(jì)畫。案例:屬於女性的曲線曲線公司這家總部設(shè)在德州的女子健身中心，傳統(tǒng)的策略群組代表兩個(gè)極端，一是充斥美國(guó)健身業(yè)的傳統(tǒng)健身中心，另一策略是由運(yùn)動(dòng)錄影帶和書刊雜誌形成的家庭運(yùn)動(dòng)計(jì)畫。曲線公司致力於強(qiáng)化這兩個(gè)群組個(gè)別的決定性優(yōu)勢(shì)，消去和減少其他因素，打出一片天下。它消去少有女性感興趣的傳統(tǒng)健身?xiàng)l件，包括種類繁多的特殊器材、飲食服務(wù)、三溫暖、游泳池，甚至取消更衣室，代之以布幔圍起來的更衣區(qū)。由於曲線公司專注於基本服務(wù)，減少其他的噱頭，因此月費(fèi)可以降到30美元左右(一般月費(fèi)約在100美元左右)，讓無數(shù)女性都可以進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)。曲線公司推出這種口號(hào)：每天少買一杯咖啡並運(yùn)動(dòng)得宜，就能獲得寶貴健康。傳統(tǒng)的策略群組代表兩個(gè)極端，一是充斥美國(guó)健身業(yè)的傳統(tǒng)健身中心藍(lán)海策略之重建場(chǎng)邊界課件藍(lán)海策略之重建場(chǎng)邊界課件藍(lán)海策略之重建場(chǎng)邊界課件途徑三：破解顧客鏈大多數(shù)產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)者，其爭(zhēng)取鎖定的目標(biāo)顧客通常有相同的定義。然而間接或直接牽涉到購(gòu)買決策的，往往是一條顧客鏈。花錢購(gòu)買產(chǎn)品或服務(wù)的「採(cǎi)購(gòu)者」與實(shí)際的「使用者」可能不是同一個(gè)人。有時(shí)還有重要的「影響者」。這三者經(jīng)常對(duì)價(jià)值的定義不同。例如企業(yè)採(cǎi)購(gòu)代理可能比較注重產(chǎn)品價(jià)格，而企業(yè)使用者注重於產(chǎn)品好不好用。途徑三：破解顧客鏈大多數(shù)產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)者，其爭(zhēng)取鎖定的目標(biāo)顧客產(chǎn)業(yè)裡面的公司，經(jīng)常鎖定不同的顧客區(qū)隔，但是單一產(chǎn)業(yè)往往具焦於單一買方。有時(shí)候這種聚焦隱含了堅(jiān)強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)理由，然而通常僅只是沿襲產(chǎn)業(yè)實(shí)務(wù)，從來沒有人加以質(zhì)疑。反省產(chǎn)業(yè)鎖定顧客群組的傳統(tǒng)思維，很可能發(fā)掘出新的藍(lán)海。藉著探討不同的顧客群組，企業(yè)往往能獲得新的啟發(fā)，知道如何重行設(shè)計(jì)價(jià)值曲線，開發(fā)出過去一直受到忽視的新顧客群。產(chǎn)業(yè)裡面的公司，經(jīng)常鎖定不同的顧客區(qū)隔，但是單一產(chǎn)業(yè)往往具焦案例：製造胰島素的丹麥諾和諾德公司諾和諾德公司認(rèn)為，只要把本行長(zhǎng)久以來專注於爭(zhēng)取醫(yī)生認(rèn)同的做法，轉(zhuǎn)移到吸引使用者，也就是直接爭(zhēng)取病患，就可以擺脫競(jìng)爭(zhēng)，創(chuàng)造藍(lán)海。諾和諾德公司於1985年推出胰島素筆針，這是第一種使用簡(jiǎn)便的胰島素注射器，整個(gè)設(shè)計(jì)就是要消除使用胰島素的麻煩和難堪。諾和筆針外型類似鋼筆，裡面有個(gè)裝胰島素的藥夾。一支注射筆針可以供應(yīng)大約一星期所需的藥量，而且附有會(huì)「卡答」出聲的計(jì)量裝置，連失明的病患都可以自己控制劑量。藍(lán)海策略之重建場(chǎng)邊界課件藍(lán)海策略之重建場(chǎng)邊界課件有了這個(gè)發(fā)明，病患可以隨身攜帶筆針，隨時(shí)輕鬆地補(bǔ)充藥劑，而又不會(huì)有使用注射筒和針頭的難堪和麻煩。諾和諾德的藍(lán)海策略把該公司從胰島素生產(chǎn)商變成糖尿病照護(hù)企業(yè)，他的營(yíng)業(yè)額有七成來自糖尿病照護(hù)，這種服務(wù)主要來自從使用者的角度思考，不再只是思考影響者的看法。每個(gè)行業(yè)都會(huì)認(rèn)定某些人應(yīng)該成為鎖定的顧客群。公司只要對(duì)這些傳統(tǒng)定義提出質(zhì)疑，就能發(fā)現(xiàn)開啟全新價(jià)值的途徑。有了這個(gè)發(fā)明，病患可以隨身攜帶筆針，隨時(shí)輕鬆地補(bǔ)充藥劑，而又途徑四:互補(bǔ)產(chǎn)品與服務(wù)

產(chǎn)品通常會(huì)有價(jià)值往往都是受到其他產(chǎn)品和服務(wù)的影響。但是多數(shù)的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)都是集中在本行產(chǎn)品的服務(wù)範(fàn)圍內(nèi)。互補(bǔ)產(chǎn)品和服務(wù)經(jīng)常隱藏著尚待開發(fā)的價(jià)值,關(guān)鍵就在於買方選擇某種產(chǎn)品或服務(wù)所期待的整理解決方案。簡(jiǎn)單的辦法就是再顧客再使用你的產(chǎn)品之前、之時(shí)、之後,要先思考經(jīng)過了哪先程序?；パa(bǔ)產(chǎn)品和服務(wù)經(jīng)常隱藏著尚待開發(fā)的價(jià)值:關(guān)鍵在於,應(yīng)如何定義買方選擇的產(chǎn)品或服務(wù)實(shí),心中期待的整體解決方案。途徑四:互補(bǔ)產(chǎn)品與服務(wù)

產(chǎn)品通常會(huì)有價(jià)值往往都是受到其他產(chǎn)品案例1:NABI公司設(shè)計(jì)公車有訣竅

匈牙利的NABI巴士公司覺得業(yè)者拼命的省錢,產(chǎn)品設(shè)計(jì)過時(shí),交車時(shí)間又延誤,品質(zhì)也低落,各種額外配備花費(fèi)又嚇人,這些NABI認(rèn)為一切根本不合理,並且體會(huì)到客運(yùn)巴士工業(yè)其實(shí)不必成為由商品價(jià)格推動(dòng)的行業(yè),可是巴士廠商一心用最低的價(jià)格銷售巴士,把這一行變成這樣子,所以藉由了這種種的因素,NABI創(chuàng)造了這個(gè)產(chǎn)業(yè)從來沒見過的巴士,使用玻璃先製造巴士,因?yàn)檫@樣車身不會(huì)生鏽,所以防鏽的保養(yǎng)費(fèi)用大減,同時(shí)也很環(huán)保,因?yàn)槭啡剂闲б娲鬄樘岣?所以廢氣大為減少。重量減輕了,所以可以使用較低的引擎,成本不僅降低,巴士裡的空間也更為寬敞。案例1:NABI公司設(shè)計(jì)公車有訣竅

匈牙利的NABI巴士公司藍(lán)海策略之重建場(chǎng)邊界課件藍(lán)海策略之重建場(chǎng)邊界課件藍(lán)海策略之重建場(chǎng)邊界課件藍(lán)海策略之重建場(chǎng)邊界課件案例2:英國(guó)茶壺業(yè)

飛利浦發(fā)現(xiàn)英國(guó)人最大的問題不在茶壺本身,而是在於茶壺的互補(bǔ)產(chǎn)品,水!因?yàn)樽詠硭兴?煮開後會(huì)沉澱在茶壺裡,英國(guó)人都會(huì)通常都會(huì)拿起茶匙仔細(xì)撇掉礙眼的水垢,才會(huì)喝茶。但是一般的茶壺業(yè)者通常都不會(huì)考慮這個(gè)問題,因?yàn)槟鞘亲詠硭镜呢?zé)任。所以飛利浦公司創(chuàng)造了壺嘴附有過濾器的水壺,倒開水的時(shí)候可以徹底濾掉水垢。茶壺業(yè)雖然在文化佔(zhàn)有重要地位,可是銷售一直都平平,飛利浦公司的發(fā)明,使這個(gè)沈寂以久的行業(yè)重現(xiàn)生氣,業(yè)務(wù)又強(qiáng)勁成長(zhǎng)。案例2:英國(guó)茶壺業(yè)

飛利浦發(fā)現(xiàn)英國(guó)人最大的問題不在茶壺本身,途徑五：理性訴求vs感性訴求

產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)，通常不僅聚集在一般認(rèn)定的產(chǎn)品和服務(wù)範(fàn)圍，也經(jīng)常圍繞著兩種可能的訴求基礎(chǔ)打轉(zhuǎn)。有的行業(yè)主要根據(jù)產(chǎn)品的效益，以價(jià)格和功能競(jìng)爭(zhēng)：這種訴求是理性的。其他行業(yè)主要是跟著感覺走：這種訴求是感性的。

感性定位的行業(yè)經(jīng)常提供許多額外噱頭，不必強(qiáng)化功能也可以拉高產(chǎn)品價(jià)售。功能定位的產(chǎn)業(yè)如果將產(chǎn)品的感性因素增加，往往能夠爲(wèi)原有商品注入新生，刺激出心的需求。途徑五：理性訴求vs感性