全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀及困惑課件

中國人民大學(xué)商學(xué)院孫茂竹全面預(yù)算管理1中國人民大學(xué)商學(xué)院孫茂竹全面預(yù)算管理1問題的提出天津財(cái)經(jīng)大學(xué)張曉磊戰(zhàn)略預(yù)算管理戰(zhàn)略預(yù)算指標(biāo)分解山西大學(xué)商務(wù)學(xué)院高櫻作業(yè)成本法與全面預(yù)算的結(jié)合問題蘭州交通大學(xué)王雅管理會計(jì)全面預(yù)算章節(jié)的講解2問題的提出天津財(cái)經(jīng)大學(xué)張曉磊2全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀及困惑3全面預(yù)算管理3對美國400家大型公司的調(diào)查結(jié)果4對美國400家大型公司的調(diào)查結(jié)果4對我國大中型企業(yè)的調(diào)查結(jié)果5對我國大中型企業(yè)的調(diào)查結(jié)果520世紀(jì)90年代初美國《財(cái)富》雜志專題論文:《為什么進(jìn)行預(yù)算是對企業(yè)經(jīng)營有害的》

對預(yù)算管理提出了質(zhì)疑，并進(jìn)行了批判。620世紀(jì)90年代初美國《財(cái)富》雜志專題論文:質(zhì)疑一：在確定預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，存在討價(jià)還價(jià)現(xiàn)象。鞭打快牛一天輕松，一年難過；一天難過，一年輕松7質(zhì)疑一：在確定預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，存在討價(jià)還價(jià)現(xiàn)象。7質(zhì)疑二：預(yù)算編制過程中，上下級之間往往處于對立面。

“一刀切”。上級部門通常的做法。

“頭戴三尺帽”。下級往往在上報(bào)預(yù)算時(shí)留有余地；

“期末狂歡”。臨近期末時(shí)，盡量用完預(yù)算額度。8質(zhì)疑二：預(yù)算編制過程中，上下級之間往往處于對立面。8

質(zhì)疑三：預(yù)算精度差。受內(nèi)外部環(huán)境制約，“永遠(yuǎn)不變的是變化”。質(zhì)疑四：預(yù)算周期與業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃不匹配，受到業(yè)務(wù)部門的批評。質(zhì)疑五：預(yù)算編制“耗時(shí)耗力，得不償失”。9質(zhì)疑三：預(yù)算精度差。受內(nèi)外部環(huán)境制約，“永遠(yuǎn)不變的是變化”全面預(yù)算管理的概念和功能10全面預(yù)算管理10

預(yù)算是面向未來，對公司資源配置、業(yè)務(wù)活動、經(jīng)營過程等方面進(jìn)行的規(guī)劃。預(yù)算11預(yù)算是面向未來，對公司資源配置、業(yè)務(wù)活動預(yù)算管理則具有計(jì)劃、控制和評價(jià)職能，是通過預(yù)算的形式將市場和公司內(nèi)部經(jīng)營過程的控制銜接起來的一種機(jī)制。預(yù)算管理12預(yù)算管理則具有計(jì)劃、控制和評價(jià)職能，是通過預(yù)算的形

企業(yè)對資源的責(zé)任對資源的最佳配置實(shí)現(xiàn)資源所有者利益最大化13企業(yè)對資源的責(zé)任13企業(yè)對資源責(zé)任的基礎(chǔ)--受托契約責(zé)任管理者利益不得與公司利益沖突最大善意地謀求股東利益不得以受托關(guān)系謀取私利14企業(yè)對資源責(zé)任的基礎(chǔ)--受托契約責(zé)任14預(yù)算編制階段的控制以有限投入資源為硬約束條件按經(jīng)濟(jì)活動的邏輯順序編制預(yù)算預(yù)算項(xiàng)目的計(jì)算基礎(chǔ)和理由積極預(yù)算政策15預(yù)算編制階段的控制以有限投入資源為硬約束條件15預(yù)算執(zhí)行過程的控制預(yù)算資源必須投入資源預(yù)算申請必須經(jīng)批準(zhǔn)預(yù)算申請必須附支持文件對重要項(xiàng)目進(jìn)行時(shí)實(shí)時(shí)背景審核參與談判信息比較16預(yù)算執(zhí)行過程的控制預(yù)算資源必須投入資源16投入產(chǎn)出分析控制預(yù)算設(shè)預(yù)算編預(yù)算分預(yù)算控17投入產(chǎn)出分析控制預(yù)算設(shè)預(yù)算編預(yù)算分預(yù)算控17全面預(yù)算管理的基本框架18全面預(yù)算管理18企業(yè)應(yīng)當(dāng)設(shè)立預(yù)算管理委員會履行全面預(yù)算管理職責(zé)，其成員由企業(yè)負(fù)責(zé)人及內(nèi)部相關(guān)部門負(fù)責(zé)人組成。全面預(yù)算管理的組織19企業(yè)應(yīng)當(dāng)設(shè)立預(yù)算管理委員會履行全面預(yù)算管理職責(zé)，其成員由企業(yè)預(yù)算管理委員會主要負(fù)責(zé)擬定預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算政策，制定預(yù)算管理的具體措施和辦法，組織編制、平衡預(yù)算草案，下達(dá)經(jīng)批準(zhǔn)的預(yù)算，協(xié)調(diào)解決預(yù)算編制和執(zhí)行中的問題，考核預(yù)算執(zhí)行情況，督促完成預(yù)算目標(biāo)。20預(yù)算管理委員會主要負(fù)責(zé)擬定預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算政策，制定

預(yù)算管理委員會下設(shè)預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)，由其履行日常管理職責(zé)。預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)一般設(shè)在財(cái)會部門。21預(yù)算管理委員會下設(shè)預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)，由全面預(yù)算執(zhí)行單位是指根據(jù)其在企業(yè)預(yù)算總目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中的作用和職責(zé)劃分的，承擔(dān)一定經(jīng)濟(jì)責(zé)任，并享有相應(yīng)權(quán)利和利益的企業(yè)內(nèi)部單位，包括企業(yè)內(nèi)部各職能部門、所屬分（子）企業(yè)等。22全面預(yù)算執(zhí)行單位是指根據(jù)其在企業(yè)預(yù)算總目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中的作用和企業(yè)內(nèi)部預(yù)算責(zé)任單位的劃分應(yīng)當(dāng)遵循分級分層、權(quán)責(zé)利相結(jié)合、責(zé)任可控、目標(biāo)一致的原則，并與企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置相適應(yīng)。23企業(yè)內(nèi)部預(yù)算責(zé)任單位的劃分應(yīng)當(dāng)遵循分級分層、權(quán)責(zé)利全面預(yù)算管理的整體架構(gòu)業(yè)務(wù)預(yù)算面向流程、反映價(jià)值創(chuàng)造；預(yù)算的財(cái)務(wù)維度突出價(jià)值貢獻(xiàn)視角；24全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)預(yù)算面向流程、反映價(jià)值創(chuàng)造；24公司價(jià)值最大化公司戰(zhàn)略目標(biāo)預(yù)算指標(biāo)體系組織創(chuàng)新確定預(yù)算單元流程中心編制預(yù)算方案財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)業(yè)務(wù)單元各類活動作業(yè)預(yù)算目標(biāo)財(cái)務(wù)顧客內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長預(yù)算方案實(shí)施、控制和業(yè)績評價(jià)25公司價(jià)值最大化公26戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營規(guī)劃年度預(yù)算計(jì)劃季度滾動預(yù)算日常經(jīng)營經(jīng)營預(yù)算反饋年度滾動預(yù)算決策控制戰(zhàn)略預(yù)算全面預(yù)算

戰(zhàn)略預(yù)算側(cè)重于對規(guī)劃期經(jīng)營活動進(jìn)行描述；經(jīng)營預(yù)算是企業(yè)對年度內(nèi)經(jīng)營活動所作的預(yù)算、計(jì)劃。戰(zhàn)略預(yù)算通過經(jīng)營預(yù)算來實(shí)現(xiàn)，并在經(jīng)營預(yù)算中設(shè)置相應(yīng)戰(zhàn)略指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)公司長期目標(biāo)。2626戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營規(guī)劃年度預(yù)算計(jì)劃季度滾動預(yù)算日常經(jīng)營經(jīng)營預(yù)算27全面預(yù)算一般是指年度的經(jīng)營預(yù)算，包含運(yùn)營預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算。全面預(yù)算管理的具體架構(gòu)2727全面預(yù)算一般是指年度的經(jīng)營預(yù)算，包含運(yùn)營預(yù)28經(jīng)營預(yù)算經(jīng)營預(yù)算體系框架資本預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算運(yùn)營預(yù)算一般情況下，企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理是從財(cái)務(wù)預(yù)算開始，以此為基礎(chǔ)不斷拓展預(yù)算覆蓋面并強(qiáng)化預(yù)算機(jī)制，逐步向經(jīng)營預(yù)算轉(zhuǎn)變。經(jīng)營預(yù)算包含財(cái)務(wù)預(yù)算，是預(yù)算發(fā)展的高級形式。2828經(jīng)營預(yù)算經(jīng)營預(yù)算體系框架資本預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算運(yùn)營預(yù)算一般情況29①經(jīng)營預(yù)算－運(yùn)營預(yù)算運(yùn)營預(yù)算采購業(yè)務(wù)預(yù)算銷售業(yè)務(wù)預(yù)算生產(chǎn)組織預(yù)算其他業(yè)務(wù)預(yù)算面向部門管理控制產(chǎn)品盈利能力預(yù)算用戶貢獻(xiàn)預(yù)算采購物化成本預(yù)算質(zhì)量成本預(yù)算決策控制面向流程事故成本2929①經(jīng)營預(yù)算－運(yùn)營預(yù)算運(yùn)營預(yù)算采銷生其面向部門管理控制產(chǎn)品30②經(jīng)營預(yù)算－資本預(yù)算資本預(yù)算工程建設(shè)預(yù)算更新改造預(yù)算長期投資預(yù)算其他資本預(yù)算管理控制3030②經(jīng)營預(yù)算－資本預(yù)算資本預(yù)算工更長其管理控制3031③經(jīng)營預(yù)算－財(cái)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算損益預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算面向業(yè)務(wù)管理控制決策支持面向價(jià)值財(cái)務(wù)指標(biāo)預(yù)算全面預(yù)算體系以現(xiàn)金流量為核心3131③經(jīng)營預(yù)算－財(cái)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算損現(xiàn)資面向業(yè)務(wù)管理控制決策支資金集中管理加強(qiáng)貨款管理強(qiáng)化營運(yùn)資金管理，降低營運(yùn)周期以現(xiàn)金流量控制為核心32資金集中管理以現(xiàn)金流量控制321、資金集中管理

融資權(quán)的集中統(tǒng)一確定融資規(guī)模、結(jié)構(gòu)和渠道，避免公司內(nèi)部競爭調(diào)度權(quán)的集中實(shí)行統(tǒng)一調(diào)度，銀行賬戶開設(shè)、變更或注銷由資金管理部門統(tǒng)一辦理運(yùn)作權(quán)的集中統(tǒng)一協(xié)調(diào)金融機(jī)構(gòu)，避免資金分散運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)規(guī)模資金保值增值運(yùn)作331、資金集中管理融資權(quán)的集中統(tǒng)一確定融資規(guī)模、結(jié)構(gòu)和渠道，■通過對現(xiàn)金流向的監(jiān)控，使各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動的發(fā)生符合公司經(jīng)營目標(biāo)的要求；■通過對現(xiàn)金流速的監(jiān)控，促使各項(xiàng)活動按計(jì)劃節(jié)點(diǎn)進(jìn)行；■通過對現(xiàn)金流量的監(jiān)控，保證業(yè)務(wù)發(fā)生量的合理性。

34■通過對現(xiàn)金流向的監(jiān)控，使各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動的發(fā)生符合公司經(jīng)營目標(biāo)高度重視控制應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)，采取預(yù)收貨款、定期對賬、密切跟蹤客戶財(cái)務(wù)狀況變化、運(yùn)用多種措施清理歷史欠款等方式強(qiáng)化貨款回籠，夯實(shí)效益基礎(chǔ)。在采購付款上樹立守諾誠信的卓越信譽(yù)。2、加強(qiáng)貨款管理35高度重視控制應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)，采取預(yù)收貨款、定期對賬、密切跟蹤客36降低貨幣資金存量占用，提高資金使用效率；建立系列管理制度，提高流動資金周轉(zhuǎn)速度；引入規(guī)模票據(jù)貼現(xiàn)和采購出票付款，擴(kuò)大企業(yè)自身商業(yè)信用，加速營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)。3、強(qiáng)化營運(yùn)資金管理，縮短營運(yùn)周期3636降低貨幣資金存量占用，提高資金使用效率；3、強(qiáng)化營運(yùn)資金全面預(yù)算管理的支撐點(diǎn)37全面預(yù)算管理37考慮“四個(gè)圍繞”圍繞企業(yè)的組織架構(gòu)圍繞部門的職責(zé)圍繞業(yè)務(wù)的流程圍繞作業(yè)的性質(zhì)38考慮“四個(gè)圍繞”圍繞企業(yè)的組織架構(gòu)38圍繞企業(yè)的組織架構(gòu)

不同層次不同管理39圍繞企業(yè)不同層次39

戰(zhàn)略管理決定企業(yè)的未來，是企業(yè)少數(shù)管理者（CEO、CFO等）所關(guān)注和從事的主要工作：（1）外部環(huán)境帶來機(jī)會或威脅；（2）企業(yè)核心競爭力判斷；（3）企業(yè)組織機(jī)構(gòu)如何適應(yīng)環(huán)境；（4）長期戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行。戰(zhàn)略管理的特征是宏觀的、非系統(tǒng)化的和發(fā)散的。

戰(zhàn)略管理

40戰(zhàn)略管理決定企業(yè)的未來，是企業(yè)少數(shù)管理者

管理控制是落實(shí)戰(zhàn)略的過程，是企業(yè)日常經(jīng)營運(yùn)作的中堅(jiān)，是戰(zhàn)略目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的保證。管理控制工作一般由公司中級管理層（即各職能部門）的管理者所承擔(dān)。

管理控制41管理控制是落實(shí)戰(zhàn)略的過程，是企業(yè)日常

管理控制的主要內(nèi)容有：（1）制定年度計(jì)劃并落實(shí)；（2）實(shí)行公司全面預(yù)算；（3）按不同職能進(jìn)行職能管理；（4）協(xié)調(diào)組織中多部門的行為；（5）傳遞信息和溝通；（6）進(jìn)行業(yè)績評價(jià)。管理控制的特征是微觀的、系統(tǒng)化的和目標(biāo)集中的。42管理控制的主要內(nèi)容有：42

任務(wù)控制是公司基層保證特別任務(wù)有效完成的過程。任務(wù)控制涉及到公司業(yè)務(wù)活動和管理活動的方方面面，其特征最具有系統(tǒng)化和結(jié)構(gòu)化。

任務(wù)控制43任務(wù)控制是公司基層保證特別任務(wù)有效完

最高管理當(dāng)局關(guān)心企業(yè)與經(jīng)營環(huán)境的關(guān)系和企業(yè)競爭力問題；中層管理者關(guān)心的是計(jì)劃執(zhí)行情況和管理效益問題；而基層執(zhí)行人員只關(guān)心任務(wù)能否完成和工作效率問題。

管理成本44最高管理當(dāng)局關(guān)心企業(yè)與經(jīng)營環(huán)境的關(guān)系和

公司層成本表現(xiàn)為企業(yè)價(jià)值鏈上整體成本結(jié)構(gòu)。在與競爭對手相對成本地位對比，通過調(diào)整企業(yè)價(jià)值鏈上成本結(jié)構(gòu)，以達(dá)到獲取持久成本優(yōu)勢地目的。

公司層成本

45公司層成本表現(xiàn)為企業(yè)價(jià)值鏈上整體成本結(jié)構(gòu)

降低價(jià)值鏈整體成本的途徑有二：一是控制成本驅(qū)動因素；二是重構(gòu)價(jià)值鏈。46降低價(jià)值鏈整體成本的途徑有二：46

管理控制層成本顯示了一種典型的戰(zhàn)術(shù)成本特征。它一般用實(shí)際成本與目標(biāo)成本進(jìn)行對比，對差異進(jìn)行分析和控制。管理控制層成本47管理控制層成本顯示了一種典型的戰(zhàn)術(shù)成本

降低管理控制層成本的途徑有二：一是按責(zé)任部門編制責(zé)任預(yù)算進(jìn)行責(zé)任控制；二是按產(chǎn)品生產(chǎn)預(yù)算降低料工費(fèi)成本。48降低管理控制層成本的途徑有二：48

作業(yè)層成本是基層具體活動所引起資源耗用的一種貨幣表現(xiàn)。由于作業(yè)層關(guān)心具體作業(yè)的成本耗用，因此成本顯現(xiàn)出了具體性和短期性的特征。作業(yè)層成本49作業(yè)層成本是基層具體活動所引起降低作業(yè)層成本途徑有二：一是優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，減少不增值環(huán)節(jié)；二是通過技術(shù)創(chuàng)新，降低直接成本耗用。

50降低作業(yè)層成本途徑有二：50圍繞部門的職責(zé)

不同職責(zé)不同管理51圍繞部門的職責(zé)不同職責(zé)51是指既要發(fā)生成本又能取得收入、獲得利潤，還有權(quán)進(jìn)行投資的責(zé)任單位。投資中心52是指既要發(fā)生成本又能取得收入、獲得利潤，還有權(quán)進(jìn)

集團(tuán)公司本身就是一個(gè)投資中心，投資者通過什么指標(biāo)長來考核激勵經(jīng)營者？

考核指標(biāo)53集團(tuán)公司本身就是一個(gè)投資中心，投資者通過什么指標(biāo)最初考核利潤，然后考核凈資產(chǎn)報(bào)酬率，往往追求企業(yè)利潤最大化或股東財(cái)富最大化。有何問題？54最初考核利潤，然后考核凈資產(chǎn)報(bào)酬率，往往現(xiàn)在投資者通過EVA的增長來考核激勵經(jīng)營者。

55現(xiàn)在投資者通過EVA的增長來考核激勵經(jīng)營者。經(jīng)濟(jì)增加值=稅后凈營業(yè)利潤-資本成本=稅后凈營業(yè)利潤-調(diào)整后資本×平均資本成本率56經(jīng)濟(jì)增加值=稅后凈營業(yè)利潤-資本成本56EVA考核的重點(diǎn)：稅后凈營業(yè)利潤投入資本資本的收益要求（平均資本成本率）57EVA考核的重點(diǎn)：57

是指既要發(fā)生成本，又能取得收入，還能根據(jù)收入與成本配比計(jì)算利潤的責(zé)任單位。

利潤中心58是指既要發(fā)生成本，又能取得收入，還能根據(jù)收入與成利潤中心可以分為兩類：以對外銷售產(chǎn)品而取得實(shí)際收入為特征的自然利潤中心；以產(chǎn)品在企業(yè)內(nèi)部流轉(zhuǎn)而取得內(nèi)部銷售收入為特征的人為利潤中心。59利潤中心可以分為兩類：59

是指只發(fā)生成本(費(fèi)用)而不取得收入的責(zé)任中心。對這類責(zé)任中心只是考核成本，而不考核其他內(nèi)容。

成本(費(fèi)用)中心60是指只發(fā)生成本(費(fèi)用)而不取得收入的責(zé)任中心。成本成本中心只能對其可控成本負(fù)責(zé)。一般來講，可控成本應(yīng)同時(shí)符合以下三個(gè)條件：

61成本中心只能對其可控成本負(fù)責(zé)。一般來講，可控成本

(1)責(zé)任中心能夠通過一定的方式了解將要發(fā)生的成本；(2)責(zé)任中心能夠?qū)Τ杀具M(jìn)行計(jì)量；(3)責(zé)任中心能夠通過自己的行為對成本加以調(diào)節(jié)和控制。凡是不能同時(shí)符合上述三個(gè)條件的成本通常為不可控成本，一般不在成本中心的責(zé)任范圍之內(nèi)。62(1)責(zé)任中心能夠通過一定的方式了解將要

成本的可控與不可控是相對而言的，這與責(zé)任中心所處管理層次的高低、管理權(quán)限的大小以及控制范圍的大小有直接關(guān)系。63成本的可控與不可控是相對而言的，這與責(zé)

在總部指導(dǎo)下，對企業(yè)價(jià)值鏈上能夠獨(dú)立承擔(dān)相關(guān)責(zé)任的各個(gè)責(zé)任環(huán)節(jié)(分支機(jī)構(gòu)），都建立起相應(yīng)的責(zé)任中心，并根據(jù)其業(yè)務(wù)活動和流程的特點(diǎn)，按照價(jià)值驅(qū)動因素設(shè)立考核評價(jià)指標(biāo)。

64在總部指導(dǎo)下，對企業(yè)價(jià)值鏈上能夠獨(dú)立承擔(dān)在保證原材料質(zhì)量、數(shù)量和供貨時(shí)間的情況下，降低采購成本就在增加該部門的價(jià)值。采購部門應(yīng)力圖縮短供應(yīng)鏈、提高其部門的運(yùn)行效率、加強(qiáng)與有關(guān)方面（如內(nèi)部各單位、外部的供應(yīng)商、顧客）的聯(lián)系達(dá)到提高價(jià)值的目的。采購部門65在保證原材料質(zhì)量、數(shù)量和供貨時(shí)間的情況下，降低采購把生產(chǎn)部門設(shè)置成成本中心，以產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率作為提升其價(jià)值的主要指標(biāo)，并輔以降低生產(chǎn)成本。生產(chǎn)部門66把生產(chǎn)部門設(shè)置成成本中心，以產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率作把銷售部門作為收入中心，在提高市場占有率的基礎(chǔ)上，考核銷售毛利和銷售毛利率。銷售部門67把銷售部門作為收入中心，在提高市場占有率的基礎(chǔ)上

對于研發(fā)部門，能否及時(shí)開發(fā)適合市場需求的新產(chǎn)品是它們主要的價(jià)值指標(biāo)，并輔以研發(fā)成果率和成果商業(yè)化率。研發(fā)部門68對于研發(fā)部門，能否及時(shí)開發(fā)適合市場需求的

其他職能部門(如財(cái)務(wù)部、人事部等)，由于它們對于價(jià)值的創(chuàng)造既體現(xiàn)在公司總體價(jià)值中，也體現(xiàn)自身的工作成果，因而有雙重意義:有責(zé)任提高經(jīng)營決策水平和公司總體的業(yè)績。69其他職能部門(如財(cái)務(wù)部、人事部等)，由于財(cái)務(wù)部一方面應(yīng)履行會計(jì)提供信息、參與管理的職責(zé)，另一方面對其直接控制的價(jià)值創(chuàng)造活動（如借貸）負(fù)責(zé)以提升公司總體的業(yè)績。財(cái)務(wù)部70財(cái)務(wù)部一方面應(yīng)履行會計(jì)提供信息、參與管理的職責(zé)人事部怎么做？71人事部怎么做？71圍繞業(yè)務(wù)的流程不同流程不同管理72圍繞業(yè)務(wù)的流程不同流程72根據(jù)市場環(huán)境，采用推動式生產(chǎn)系統(tǒng)或拉動式生產(chǎn)系統(tǒng)，減少各類庫存。73根據(jù)市場環(huán)境，73

市場環(huán)境(即供求關(guān)系)供大于求,為買方市場,這時(shí)企業(yè)面臨的結(jié)構(gòu)性問題在于產(chǎn)能過剩,產(chǎn)品賣不出去,因而應(yīng)采用拉動式的生產(chǎn)系統(tǒng),以銷定產(chǎn)。供小于求,為賣方市場,這時(shí)企業(yè)面臨的結(jié)構(gòu)性問題在于生產(chǎn)不出去,因而應(yīng)采用推動式的生產(chǎn)系統(tǒng),以生產(chǎn)促銷售。74市場環(huán)境(即供求關(guān)系)74

2002年、2003年、2004年一汽大眾在存貨管理方面有何變化？說明了什么問題？752002年、2003年、2004年一汽大眾圍繞作業(yè)的性質(zhì)區(qū)分增值作業(yè)和不增值作業(yè)76圍繞作業(yè)的性質(zhì)區(qū)分76全面預(yù)算管理的運(yùn)行體系77全面預(yù)算管理77編制執(zhí)行調(diào)整差異分析/考核評價(jià)監(jiān)控/差異分析基礎(chǔ)工作管理制度組織機(jī)構(gòu)非主觀因素的影響總量、結(jié)構(gòu)分析責(zé)、權(quán)、利結(jié)合78編制執(zhí)行調(diào)整差異分析/考核評價(jià)監(jiān)控/差異分析基礎(chǔ)791、組織機(jī)構(gòu)預(yù)算管理委員會日常預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)79791、組織機(jī)構(gòu)79802、管理制度預(yù)算編制制度預(yù)算變更制度決算分析制度其他相關(guān)制度（如內(nèi)部仲裁制度、責(zé)任轉(zhuǎn)賬制度）80802、管理制度80813、基礎(chǔ)工作定崗、定員、定編程序、標(biāo)準(zhǔn)、比例計(jì)量、檢驗(yàn)、檢測81813、基礎(chǔ)工作818282◆自上而下◆自下而上◆下上結(jié)合預(yù)算編制828282◆自上而下預(yù)算編制828383◆自上而下-體現(xiàn)指標(biāo)的分解838383◆自上而下-體現(xiàn)指標(biāo)的分解838484◆自下而上-體現(xiàn)指標(biāo)的落實(shí)848484◆自下而上-體現(xiàn)指標(biāo)的落實(shí)848585◆下上結(jié)合-體現(xiàn)預(yù)算的過程858585◆下上結(jié)合-體現(xiàn)預(yù)算的過程851、經(jīng)營預(yù)算銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、成本費(fèi)用預(yù)算。861、經(jīng)營預(yù)算銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、862、資本支出預(yù)算是根據(jù)經(jīng)過審核批準(zhǔn)的各個(gè)長期投資決策項(xiàng)目，如購置固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)等所編制的預(yù)算

872、資本支出預(yù)算是根據(jù)經(jīng)過審核批準(zhǔn)873、財(cái)務(wù)預(yù)算是指企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)反映有關(guān)現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財(cái)務(wù)狀況的預(yù)算。883、財(cái)務(wù)預(yù)算是指企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)88預(yù)算的控制與調(diào)整變與不變?nèi)绾巫?9預(yù)算的變與不變89總預(yù)算與分預(yù)算間、各預(yù)算內(nèi)有較大彈性預(yù)算追加、調(diào)整滾動預(yù)算制度強(qiáng)調(diào)剛性控制柔性控制為主體預(yù)算控制模式對預(yù)算指標(biāo)分解、落實(shí)責(zé)任指標(biāo)

90總預(yù)算預(yù)算追加、調(diào)整滾動預(yù)算制度強(qiáng)調(diào)柔性預(yù)算控制模式對預(yù)算9預(yù)算調(diào)整：是指由于預(yù)算前提發(fā)生重大變化、企業(yè)業(yè)務(wù)體制劃轉(zhuǎn)、機(jī)構(gòu)設(shè)置變化、核算方式改變等原因，使得某些預(yù)算指標(biāo)需在預(yù)算項(xiàng)目間進(jìn)行重新分配、歸并或修正預(yù)算指標(biāo)，從而對預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整的過程，即預(yù)算調(diào)整是在已有預(yù)算項(xiàng)目之間的調(diào)整，預(yù)算調(diào)整均是預(yù)算內(nèi)調(diào)整。91預(yù)算調(diào)整：是指由于預(yù)算前提發(fā)生重大變化、企業(yè)業(yè)務(wù)體制劃轉(zhuǎn)、機(jī)預(yù)算追加：是指由于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大導(dǎo)致業(yè)務(wù)量增加或出現(xiàn)新的業(yè)務(wù)，從而對已有預(yù)算項(xiàng)目的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行追加或新增預(yù)算項(xiàng)目和預(yù)算指標(biāo)的過程。92預(yù)算追加：是指由于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大導(dǎo)致業(yè)務(wù)量增加或出現(xiàn)新93戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營規(guī)劃年度預(yù)算計(jì)劃全面預(yù)算按年滾動經(jīng)營規(guī)劃反饋按季滾動預(yù)算反饋反饋預(yù)算調(diào)整工具－滾動預(yù)算9393戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營規(guī)劃年度預(yù)算計(jì)劃全面預(yù)算按年滾動反饋按季滾動

又稱“永續(xù)預(yù)算”，它與一般預(yù)算的重要區(qū)別在于其預(yù)算期不是固定在某一期間（一般預(yù)算的預(yù)算期通常是一年，并且保持與會計(jì)年度相一致），但卻總要保持12個(gè)月的時(shí)間跨度。每執(zhí)行完一個(gè)月，就要根據(jù)這個(gè)月的經(jīng)營成果結(jié)合執(zhí)行中發(fā)生的變化等新的情況修訂調(diào)整后幾個(gè)月的預(yù)算，同時(shí)自動增加一個(gè)月的預(yù)算，使新的預(yù)算期間仍就是12個(gè)月。94又稱“永續(xù)預(yù)算”，它與一般預(yù)算的重95總數(shù)總數(shù)總數(shù)3月2月1月四季度三季度二季度一季度2006年預(yù)算（一）差異分析一季度實(shí)際二季度預(yù)測總數(shù)總數(shù)6月5月4月3月2月1月四季度三季度二季度一季度（實(shí)際）2006年預(yù)算（二）總數(shù)一季度2007年預(yù)算9595總數(shù)總數(shù)總數(shù)3月2月1月四季度三季度二季度一季度全面預(yù)算的編制方法96全面預(yù)算的編制方法96全稱為“以零為基礎(chǔ)編制的預(yù)算”，主要用于對各項(xiàng)費(fèi)用的預(yù)算，其主要特點(diǎn)是各項(xiàng)費(fèi)用的預(yù)算數(shù)完全不受以往費(fèi)用水平的影響，而是以零為起點(diǎn)，根據(jù)預(yù)算期實(shí)際經(jīng)營情況的需要，并按照各項(xiàng)開支的重要程度來編制預(yù)算。零基預(yù)算

97全稱為“以零為基礎(chǔ)編制的預(yù)算”，主要用只按預(yù)算期內(nèi)某一業(yè)務(wù)量水平編制的預(yù)算。這種方法并不考慮預(yù)算期內(nèi)業(yè)務(wù)水平可能發(fā)生的變動，適用于業(yè)務(wù)量穩(wěn)定的企業(yè)或企業(yè)內(nèi)部的職能部門。固定預(yù)算

98只按預(yù)算期內(nèi)某一業(yè)務(wù)量水平編制的預(yù)算。固定預(yù)算9899折舊費(fèi)年初固定資產(chǎn)計(jì)提折舊本年新增固定資產(chǎn)計(jì)提折舊年初原值(計(jì)提折舊)(1-殘值率)折舊年限本年新增原值(1-殘值率)折舊年限期初在建工程轉(zhuǎn)固金額本年投資轉(zhuǎn)固金額期初在建工程轉(zhuǎn)固比率本年投資轉(zhuǎn)固比例××÷＋×÷×9999折舊費(fèi)年初固定資產(chǎn)本年新增固定年初原值(1-殘值率)折舊彈性預(yù)算是在變動成本法下，充分考慮預(yù)算期各預(yù)定指標(biāo)可能發(fā)生的變化，而編制出的能適應(yīng)各預(yù)定指標(biāo)不同變化情況的預(yù)算，從而使得預(yù)算對企業(yè)在預(yù)算期的實(shí)際情況更加具有針對性。

彈性預(yù)算

100彈性預(yù)算是在變動成本法下，充分考慮預(yù)算期各預(yù)定指標(biāo)可101人力資源部門生產(chǎn)人員數(shù)管理人員數(shù)×人均工資×人均工資上期人均工資×（1+變化率）上期人均工資×(1+變化率)＝生產(chǎn)成本中的工資＝管理費(fèi)用中的工資具體編制時(shí)，以公司人力資源部下達(dá)的基數(shù)為準(zhǔn)工資、福利費(fèi)101101人力資源部門生產(chǎn)人員數(shù)管理人員數(shù)×人均工資×人均工資上謝謝諸位！102謝謝諸位！102中國人民大學(xué)商學(xué)院孫茂竹全面預(yù)算管理103中國人民大學(xué)商學(xué)院孫茂竹全面預(yù)算管理1問題的提出天津財(cái)經(jīng)大學(xué)張曉磊戰(zhàn)略預(yù)算管理戰(zhàn)略預(yù)算指標(biāo)分解山西大學(xué)商務(wù)學(xué)院高櫻作業(yè)成本法與全面預(yù)算的結(jié)合問題蘭州交通大學(xué)王雅管理會計(jì)全面預(yù)算章節(jié)的講解104問題的提出天津財(cái)經(jīng)大學(xué)張曉磊2全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀及困惑105全面預(yù)算管理3對美國400家大型公司的調(diào)查結(jié)果106對美國400家大型公司的調(diào)查結(jié)果4對我國大中型企業(yè)的調(diào)查結(jié)果107對我國大中型企業(yè)的調(diào)查結(jié)果520世紀(jì)90年代初美國《財(cái)富》雜志專題論文:《為什么進(jìn)行預(yù)算是對企業(yè)經(jīng)營有害的》

對預(yù)算管理提出了質(zhì)疑，并進(jìn)行了批判。10820世紀(jì)90年代初美國《財(cái)富》雜志專題論文:質(zhì)疑一：在確定預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，存在討價(jià)還價(jià)現(xiàn)象。鞭打快牛一天輕松，一年難過；一天難過，一年輕松109質(zhì)疑一：在確定預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，存在討價(jià)還價(jià)現(xiàn)象。7質(zhì)疑二：預(yù)算編制過程中，上下級之間往往處于對立面。

“一刀切”。上級部門通常的做法。

“頭戴三尺帽”。下級往往在上報(bào)預(yù)算時(shí)留有余地；

“期末狂歡”。臨近期末時(shí)，盡量用完預(yù)算額度。110質(zhì)疑二：預(yù)算編制過程中，上下級之間往往處于對立面。8

質(zhì)疑三：預(yù)算精度差。受內(nèi)外部環(huán)境制約，“永遠(yuǎn)不變的是變化”。質(zhì)疑四：預(yù)算周期與業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃不匹配，受到業(yè)務(wù)部門的批評。質(zhì)疑五：預(yù)算編制“耗時(shí)耗力，得不償失”。111質(zhì)疑三：預(yù)算精度差。受內(nèi)外部環(huán)境制約，“永遠(yuǎn)不變的是變化”全面預(yù)算管理的概念和功能112全面預(yù)算管理10

預(yù)算是面向未來，對公司資源配置、業(yè)務(wù)活動、經(jīng)營過程等方面進(jìn)行的規(guī)劃。預(yù)算113預(yù)算是面向未來，對公司資源配置、業(yè)務(wù)活動預(yù)算管理則具有計(jì)劃、控制和評價(jià)職能，是通過預(yù)算的形式將市場和公司內(nèi)部經(jīng)營過程的控制銜接起來的一種機(jī)制。預(yù)算管理114預(yù)算管理則具有計(jì)劃、控制和評價(jià)職能，是通過預(yù)算的形

企業(yè)對資源的責(zé)任對資源的最佳配置實(shí)現(xiàn)資源所有者利益最大化115企業(yè)對資源的責(zé)任13企業(yè)對資源責(zé)任的基礎(chǔ)--受托契約責(zé)任管理者利益不得與公司利益沖突最大善意地謀求股東利益不得以受托關(guān)系謀取私利116企業(yè)對資源責(zé)任的基礎(chǔ)--受托契約責(zé)任14預(yù)算編制階段的控制以有限投入資源為硬約束條件按經(jīng)濟(jì)活動的邏輯順序編制預(yù)算預(yù)算項(xiàng)目的計(jì)算基礎(chǔ)和理由積極預(yù)算政策117預(yù)算編制階段的控制以有限投入資源為硬約束條件15預(yù)算執(zhí)行過程的控制預(yù)算資源必須投入資源預(yù)算申請必須經(jīng)批準(zhǔn)預(yù)算申請必須附支持文件對重要項(xiàng)目進(jìn)行時(shí)實(shí)時(shí)背景審核參與談判信息比較118預(yù)算執(zhí)行過程的控制預(yù)算資源必須投入資源16投入產(chǎn)出分析控制預(yù)算設(shè)預(yù)算編預(yù)算分預(yù)算控119投入產(chǎn)出分析控制預(yù)算設(shè)預(yù)算編預(yù)算分預(yù)算控17全面預(yù)算管理的基本框架120全面預(yù)算管理18企業(yè)應(yīng)當(dāng)設(shè)立預(yù)算管理委員會履行全面預(yù)算管理職責(zé)，其成員由企業(yè)負(fù)責(zé)人及內(nèi)部相關(guān)部門負(fù)責(zé)人組成。全面預(yù)算管理的組織121企業(yè)應(yīng)當(dāng)設(shè)立預(yù)算管理委員會履行全面預(yù)算管理職責(zé)，其成員由企業(yè)預(yù)算管理委員會主要負(fù)責(zé)擬定預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算政策，制定預(yù)算管理的具體措施和辦法，組織編制、平衡預(yù)算草案，下達(dá)經(jīng)批準(zhǔn)的預(yù)算，協(xié)調(diào)解決預(yù)算編制和執(zhí)行中的問題，考核預(yù)算執(zhí)行情況，督促完成預(yù)算目標(biāo)。122預(yù)算管理委員會主要負(fù)責(zé)擬定預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算政策，制定

預(yù)算管理委員會下設(shè)預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)，由其履行日常管理職責(zé)。預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)一般設(shè)在財(cái)會部門。123預(yù)算管理委員會下設(shè)預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)，由全面預(yù)算執(zhí)行單位是指根據(jù)其在企業(yè)預(yù)算總目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中的作用和職責(zé)劃分的，承擔(dān)一定經(jīng)濟(jì)責(zé)任，并享有相應(yīng)權(quán)利和利益的企業(yè)內(nèi)部單位，包括企業(yè)內(nèi)部各職能部門、所屬分（子）企業(yè)等。124全面預(yù)算執(zhí)行單位是指根據(jù)其在企業(yè)預(yù)算總目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中的作用和企業(yè)內(nèi)部預(yù)算責(zé)任單位的劃分應(yīng)當(dāng)遵循分級分層、權(quán)責(zé)利相結(jié)合、責(zé)任可控、目標(biāo)一致的原則，并與企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置相適應(yīng)。125企業(yè)內(nèi)部預(yù)算責(zé)任單位的劃分應(yīng)當(dāng)遵循分級分層、權(quán)責(zé)利全面預(yù)算管理的整體架構(gòu)業(yè)務(wù)預(yù)算面向流程、反映價(jià)值創(chuàng)造；預(yù)算的財(cái)務(wù)維度突出價(jià)值貢獻(xiàn)視角；126全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)預(yù)算面向流程、反映價(jià)值創(chuàng)造；24公司價(jià)值最大化公司戰(zhàn)略目標(biāo)預(yù)算指標(biāo)體系組織創(chuàng)新確定預(yù)算單元流程中心編制預(yù)算方案財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)業(yè)務(wù)單元各類活動作業(yè)預(yù)算目標(biāo)財(cái)務(wù)顧客內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長預(yù)算方案實(shí)施、控制和業(yè)績評價(jià)127公司價(jià)值最大化公128戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營規(guī)劃年度預(yù)算計(jì)劃季度滾動預(yù)算日常經(jīng)營經(jīng)營預(yù)算反饋年度滾動預(yù)算決策控制戰(zhàn)略預(yù)算全面預(yù)算

戰(zhàn)略預(yù)算側(cè)重于對規(guī)劃期經(jīng)營活動進(jìn)行描述；經(jīng)營預(yù)算是企業(yè)對年度內(nèi)經(jīng)營活動所作的預(yù)算、計(jì)劃。戰(zhàn)略預(yù)算通過經(jīng)營預(yù)算來實(shí)現(xiàn)，并在經(jīng)營預(yù)算中設(shè)置相應(yīng)戰(zhàn)略指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)公司長期目標(biāo)。12826戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營規(guī)劃年度預(yù)算計(jì)劃季度滾動預(yù)算日常經(jīng)營經(jīng)營預(yù)算129全面預(yù)算一般是指年度的經(jīng)營預(yù)算，包含運(yùn)營預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算。全面預(yù)算管理的具體架構(gòu)12927全面預(yù)算一般是指年度的經(jīng)營預(yù)算，包含運(yùn)營預(yù)130經(jīng)營預(yù)算經(jīng)營預(yù)算體系框架資本預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算運(yùn)營預(yù)算一般情況下，企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理是從財(cái)務(wù)預(yù)算開始，以此為基礎(chǔ)不斷拓展預(yù)算覆蓋面并強(qiáng)化預(yù)算機(jī)制，逐步向經(jīng)營預(yù)算轉(zhuǎn)變。經(jīng)營預(yù)算包含財(cái)務(wù)預(yù)算，是預(yù)算發(fā)展的高級形式。13028經(jīng)營預(yù)算經(jīng)營預(yù)算體系框架資本預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算運(yùn)營預(yù)算一般情況131①經(jīng)營預(yù)算－運(yùn)營預(yù)算運(yùn)營預(yù)算采購業(yè)務(wù)預(yù)算銷售業(yè)務(wù)預(yù)算生產(chǎn)組織預(yù)算其他業(yè)務(wù)預(yù)算面向部門管理控制產(chǎn)品盈利能力預(yù)算用戶貢獻(xiàn)預(yù)算采購物化成本預(yù)算質(zhì)量成本預(yù)算決策控制面向流程事故成本13129①經(jīng)營預(yù)算－運(yùn)營預(yù)算運(yùn)營預(yù)算采銷生其面向部門管理控制產(chǎn)品132②經(jīng)營預(yù)算－資本預(yù)算資本預(yù)算工程建設(shè)預(yù)算更新改造預(yù)算長期投資預(yù)算其他資本預(yù)算管理控制13230②經(jīng)營預(yù)算－資本預(yù)算資本預(yù)算工更長其管理控制30133③經(jīng)營預(yù)算－財(cái)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算損益預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算面向業(yè)務(wù)管理控制決策支持面向價(jià)值財(cái)務(wù)指標(biāo)預(yù)算全面預(yù)算體系以現(xiàn)金流量為核心13331③經(jīng)營預(yù)算－財(cái)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算損現(xiàn)資面向業(yè)務(wù)管理控制決策支資金集中管理加強(qiáng)貨款管理強(qiáng)化營運(yùn)資金管理，降低營運(yùn)周期以現(xiàn)金流量控制為核心134資金集中管理以現(xiàn)金流量控制321、資金集中管理

融資權(quán)的集中統(tǒng)一確定融資規(guī)模、結(jié)構(gòu)和渠道，避免公司內(nèi)部競爭調(diào)度權(quán)的集中實(shí)行統(tǒng)一調(diào)度，銀行賬戶開設(shè)、變更或注銷由資金管理部門統(tǒng)一辦理運(yùn)作權(quán)的集中統(tǒng)一協(xié)調(diào)金融機(jī)構(gòu)，避免資金分散運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)規(guī)模資金保值增值運(yùn)作1351、資金集中管理融資權(quán)的集中統(tǒng)一確定融資規(guī)模、結(jié)構(gòu)和渠道，■通過對現(xiàn)金流向的監(jiān)控，使各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動的發(fā)生符合公司經(jīng)營目標(biāo)的要求；■通過對現(xiàn)金流速的監(jiān)控，促使各項(xiàng)活動按計(jì)劃節(jié)點(diǎn)進(jìn)行；■通過對現(xiàn)金流量的監(jiān)控，保證業(yè)務(wù)發(fā)生量的合理性。

136■通過對現(xiàn)金流向的監(jiān)控，使各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動的發(fā)生符合公司經(jīng)營目標(biāo)高度重視控制應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)，采取預(yù)收貨款、定期對賬、密切跟蹤客戶財(cái)務(wù)狀況變化、運(yùn)用多種措施清理歷史欠款等方式強(qiáng)化貨款回籠，夯實(shí)效益基礎(chǔ)。在采購付款上樹立守諾誠信的卓越信譽(yù)。2、加強(qiáng)貨款管理137高度重視控制應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)，采取預(yù)收貨款、定期對賬、密切跟蹤客138降低貨幣資金存量占用，提高資金使用效率；建立系列管理制度，提高流動資金周轉(zhuǎn)速度；引入規(guī)模票據(jù)貼現(xiàn)和采購出票付款，擴(kuò)大企業(yè)自身商業(yè)信用，加速營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)。3、強(qiáng)化營運(yùn)資金管理，縮短營運(yùn)周期13836降低貨幣資金存量占用，提高資金使用效率；3、強(qiáng)化營運(yùn)資金全面預(yù)算管理的支撐點(diǎn)139全面預(yù)算管理37考慮“四個(gè)圍繞”圍繞企業(yè)的組織架構(gòu)圍繞部門的職責(zé)圍繞業(yè)務(wù)的流程圍繞作業(yè)的性質(zhì)140考慮“四個(gè)圍繞”圍繞企業(yè)的組織架構(gòu)38圍繞企業(yè)的組織架構(gòu)

不同層次不同管理141圍繞企業(yè)不同層次39

戰(zhàn)略管理決定企業(yè)的未來，是企業(yè)少數(shù)管理者（CEO、CFO等）所關(guān)注和從事的主要工作：（1）外部環(huán)境帶來機(jī)會或威脅；（2）企業(yè)核心競爭力判斷；（3）企業(yè)組織機(jī)構(gòu)如何適應(yīng)環(huán)境；（4）長期戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行。戰(zhàn)略管理的特征是宏觀的、非系統(tǒng)化的和發(fā)散的。

戰(zhàn)略管理

142戰(zhàn)略管理決定企業(yè)的未來，是企業(yè)少數(shù)管理者

管理控制是落實(shí)戰(zhàn)略的過程，是企業(yè)日常經(jīng)營運(yùn)作的中堅(jiān)，是戰(zhàn)略目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的保證。管理控制工作一般由公司中級管理層（即各職能部門）的管理者所承擔(dān)。

管理控制143管理控制是落實(shí)戰(zhàn)略的過程，是企業(yè)日常

管理控制的主要內(nèi)容有：（1）制定年度計(jì)劃并落實(shí)；（2）實(shí)行公司全面預(yù)算；（3）按不同職能進(jìn)行職能管理；（4）協(xié)調(diào)組織中多部門的行為；（5）傳遞信息和溝通；（6）進(jìn)行業(yè)績評價(jià)。管理控制的特征是微觀的、系統(tǒng)化的和目標(biāo)集中的。144管理控制的主要內(nèi)容有：42

任務(wù)控制是公司基層保證特別任務(wù)有效完成的過程。任務(wù)控制涉及到公司業(yè)務(wù)活動和管理活動的方方面面，其特征最具有系統(tǒng)化和結(jié)構(gòu)化。

任務(wù)控制145任務(wù)控制是公司基層保證特別任務(wù)有效完

最高管理當(dāng)局關(guān)心企業(yè)與經(jīng)營環(huán)境的關(guān)系和企業(yè)競爭力問題；中層管理者關(guān)心的是計(jì)劃執(zhí)行情況和管理效益問題；而基層執(zhí)行人員只關(guān)心任務(wù)能否完成和工作效率問題。

管理成本146最高管理當(dāng)局關(guān)心企業(yè)與經(jīng)營環(huán)境的關(guān)系和

公司層成本表現(xiàn)為企業(yè)價(jià)值鏈上整體成本結(jié)構(gòu)。在與競爭對手相對成本地位對比，通過調(diào)整企業(yè)價(jià)值鏈上成本結(jié)構(gòu)，以達(dá)到獲取持久成本優(yōu)勢地目的。

公司層成本

147公司層成本表現(xiàn)為企業(yè)價(jià)值鏈上整體成本結(jié)構(gòu)

降低價(jià)值鏈整體成本的途徑有二：一是控制成本驅(qū)動因素；二是重構(gòu)價(jià)值鏈。148降低價(jià)值鏈整體成本的途徑有二：46

管理控制層成本顯示了一種典型的戰(zhàn)術(shù)成本特征。它一般用實(shí)際成本與目標(biāo)成本進(jìn)行對比，對差異進(jìn)行分析和控制。管理控制層成本149管理控制層成本顯示了一種典型的戰(zhàn)術(shù)成本

降低管理控制層成本的途徑有二：一是按責(zé)任部門編制責(zé)任預(yù)算進(jìn)行責(zé)任控制；二是按產(chǎn)品生產(chǎn)預(yù)算降低料工費(fèi)成本。150降低管理控制層成本的途徑有二：48

作業(yè)層成本是基層具體活動所引起資源耗用的一種貨幣表現(xiàn)。由于作業(yè)層關(guān)心具體作業(yè)的成本耗用，因此成本顯現(xiàn)出了具體性和短期性的特征。作業(yè)層成本151作業(yè)層成本是基層具體活動所引起降低作業(yè)層成本途徑有二：一是優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，減少不增值環(huán)節(jié)；二是通過技術(shù)創(chuàng)新，降低直接成本耗用。

152降低作業(yè)層成本途徑有二：50圍繞部門的職責(zé)

不同職責(zé)不同管理153圍繞部門的職責(zé)不同職責(zé)51是指既要發(fā)生成本又能取得收入、獲得利潤，還有權(quán)進(jìn)行投資的責(zé)任單位。投資中心154是指既要發(fā)生成本又能取得收入、獲得利潤，還有權(quán)進(jìn)

集團(tuán)公司本身就是一個(gè)投資中心，投資者通過什么指標(biāo)長來考核激勵經(jīng)營者？

考核指標(biāo)155集團(tuán)公司本身就是一個(gè)投資中心，投資者通過什么指標(biāo)最初考核利潤，然后考核凈資產(chǎn)報(bào)酬率，往往追求企業(yè)利潤最大化或股東財(cái)富最大化。有何問題？156最初考核利潤，然后考核凈資產(chǎn)報(bào)酬率，往往現(xiàn)在投資者通過EVA的增長來考核激勵經(jīng)營者。

157現(xiàn)在投資者通過EVA的增長來考核激勵經(jīng)營者。經(jīng)濟(jì)增加值=稅后凈營業(yè)利潤-資本成本=稅后凈營業(yè)利潤-調(diào)整后資本×平均資本成本率158經(jīng)濟(jì)增加值=稅后凈營業(yè)利潤-資本成本56EVA考核的重點(diǎn)：稅后凈營業(yè)利潤投入資本資本的收益要求（平均資本成本率）159EVA考核的重點(diǎn)：57

是指既要發(fā)生成本，又能取得收入，還能根據(jù)收入與成本配比計(jì)算利潤的責(zé)任單位。

利潤中心160是指既要發(fā)生成本，又能取得收入，還能根據(jù)收入與成利潤中心可以分為兩類：以對外銷售產(chǎn)品而取得實(shí)際收入為特征的自然利潤中心；以產(chǎn)品在企業(yè)內(nèi)部流轉(zhuǎn)而取得內(nèi)部銷售收入為特征的人為利潤中心。161利潤中心可以分為兩類：59

是指只發(fā)生成本(費(fèi)用)而不取得收入的責(zé)任中心。對這類責(zé)任中心只是考核成本，而不考核其他內(nèi)容。

成本(費(fèi)用)中心162是指只發(fā)生成本(費(fèi)用)而不取得收入的責(zé)任中心。成本成本中心只能對其可控成本負(fù)責(zé)。一般來講，可控成本應(yīng)同時(shí)符合以下三個(gè)條件：

163成本中心只能對其可控成本負(fù)責(zé)。一般來講，可控成本

(1)責(zé)任中心能夠通過一定的方式了解將要發(fā)生的成本；(2)責(zé)任中心能夠?qū)Τ杀具M(jìn)行計(jì)量；(3)責(zé)任中心能夠通過自己的行為對成本加以調(diào)節(jié)和控制。凡是不能同時(shí)符合上述三個(gè)條件的成本通常為不可控成本，一般不在成本中心的責(zé)任范圍之內(nèi)。164(1)責(zé)任中心能夠通過一定的方式了解將要

成本的可控與不可控是相對而言的，這與責(zé)任中心所處管理層次的高低、管理權(quán)限的大小以及控制范圍的大小有直接關(guān)系。165成本的可控與不可控是相對而言的，這與責(zé)

在總部指導(dǎo)下，對企業(yè)價(jià)值鏈上能夠獨(dú)立承擔(dān)相關(guān)責(zé)任的各個(gè)責(zé)任環(huán)節(jié)(分支機(jī)構(gòu)），都建立起相應(yīng)的責(zé)任中心，并根據(jù)其業(yè)務(wù)活動和流程的特點(diǎn)，按照價(jià)值驅(qū)動因素設(shè)立考核評價(jià)指標(biāo)。

166在總部指導(dǎo)下，對企業(yè)價(jià)值鏈上能夠獨(dú)立承擔(dān)在保證原材料質(zhì)量、數(shù)量和供貨時(shí)間的情況下，降低采購成本就在增加該部門的價(jià)值。采購部門應(yīng)力圖縮短供應(yīng)鏈、提高其部門的運(yùn)行效率、加強(qiáng)與有關(guān)方面（如內(nèi)部各單位、外部的供應(yīng)商、顧客）的聯(lián)系達(dá)到提高價(jià)值的目的。采購部門167在保證原材料質(zhì)量、數(shù)量和供貨時(shí)間的情況下，降低采購把生產(chǎn)部門設(shè)置成成本中心，以產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率作為提升其價(jià)值的主要指標(biāo)，并輔以降低生產(chǎn)成本。生產(chǎn)部門168把生產(chǎn)部門設(shè)置成成本中心，以產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率作把銷售部門作為收入中心，在提高市場占有率的基礎(chǔ)上，考核銷售毛利和銷售毛利率。銷售部門169把銷售部門作為收入中心，在提高市場占有率的基礎(chǔ)上

對于研發(fā)部門，能否及時(shí)開發(fā)適合市場需求的新產(chǎn)品是它們主要的價(jià)值指標(biāo)，并輔以研發(fā)成果率和成果商業(yè)化率。研發(fā)部門170對于研發(fā)部門，能否及時(shí)開發(fā)適合市場需求的

其他職能部門(如財(cái)務(wù)部、人事部等)，由于它們對于價(jià)值的創(chuàng)造既體現(xiàn)在公司總體價(jià)值中，也體現(xiàn)自身的工作成果，因而有雙重意義:有責(zé)任提高經(jīng)營決策水平和公司總體的業(yè)績。171其他職能部門(如財(cái)務(wù)部、人事部等)，由于財(cái)務(wù)部一方面應(yīng)履行會計(jì)提供信息、參與管理的職責(zé)，另一方面對其直接控制的價(jià)值創(chuàng)造活動（如借貸）負(fù)責(zé)以提升公司總體的業(yè)績。財(cái)務(wù)部172財(cái)務(wù)部一方面應(yīng)履行會計(jì)提供信息、參與管理的職責(zé)人事部怎么做？173人事部怎么做？71圍繞業(yè)務(wù)的流程不同流程不同管理174圍繞業(yè)務(wù)的流程不同流程72根據(jù)市場環(huán)境，采用推動式生產(chǎn)系統(tǒng)或拉動式生產(chǎn)系統(tǒng)，減少各類庫存。175根據(jù)市場環(huán)境，73

市場環(huán)境(即供求關(guān)系)供大于求,為買方市場,這時(shí)企業(yè)面臨的結(jié)構(gòu)性問題在于產(chǎn)能過剩,產(chǎn)品賣不出去,因而應(yīng)采用拉動式的生產(chǎn)系統(tǒng),以銷定產(chǎn)。供小于求,為賣方市場,這時(shí)企業(yè)面臨的結(jié)構(gòu)性問題在于生產(chǎn)不出去,因而應(yīng)采用推動式的生產(chǎn)系統(tǒng),以生產(chǎn)促銷售。176市場環(huán)境(即供求關(guān)系)74

2002年、2003年、2004年一汽大眾在存貨管理方面有何變化？說明了什么問題？1772002年、2003年、2004年一汽大眾圍繞作業(yè)的性質(zhì)區(qū)分增值作業(yè)和不增值作業(yè)178圍繞作業(yè)的性質(zhì)區(qū)分76全面預(yù)算管理的運(yùn)行體系179全面預(yù)算管理77編制執(zhí)行調(diào)整差異分析/考核評價(jià)監(jiān)控/差異分析基礎(chǔ)工作管理制度組織機(jī)構(gòu)非主觀因素的影響總量、結(jié)構(gòu)分析責(zé)、權(quán)、利結(jié)合180編制執(zhí)行調(diào)整差異分析/考核評價(jià)監(jiān)控/差異分析基礎(chǔ)1811、組織機(jī)構(gòu)預(yù)算管理委員會日常預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)181791、組織機(jī)構(gòu)791822、管理制度預(yù)算編制制度預(yù)算變更制度決算分析制度其他相關(guān)制度（如內(nèi)部仲裁制度、責(zé)任轉(zhuǎn)賬制度）182802、管理制度801833、基礎(chǔ)工作定崗、定員、定編程序、標(biāo)準(zhǔn)、比例計(jì)量、檢驗(yàn)、檢測183813、基礎(chǔ)工作81184184◆自上而下◆自下而上◆下上結(jié)合預(yù)算編制1848282◆自上而下預(yù)算編制82185185◆自上而下-體現(xiàn)指標(biāo)的分解1858383◆自上而下