全面預(yù)算管理編制的技巧課件

全面預(yù)算編制與

管理高級研修課程1全面預(yù)算編制與

管理高級研修課程11.全面科學(xué)地把握預(yù)算管理的完整內(nèi)涵1.1預(yù)算是什么？預(yù)算是一種系統(tǒng)的方法，用來分配企業(yè)的財(cái)務(wù)、實(shí)物人力等資源,以實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)可以通過預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施進(jìn)度，有助于控制支出，并預(yù)測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤。預(yù)算過程包括前期準(zhǔn)備、具體編制和監(jiān)督控制。預(yù)算是企業(yè)中實(shí)施計(jì)劃和控制部門的核心管理工具。預(yù)算可以幫助不同的經(jīng)理人和部門相互協(xié)調(diào)和達(dá)成共識。預(yù)算是是賦予部門經(jīng)理安排支出并向他們提出盈利目標(biāo)。預(yù)算主要用于衡量與監(jiān)控企業(yè)與各部門的經(jīng)營績效，確保最終實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)。認(rèn)識誤區(qū)：全面預(yù)算就是指一套涵蓋所有會計(jì)科目的表格，最終得出公司明年的損益表、資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表的具體預(yù)測結(jié)果。21.全面科學(xué)地把握預(yù)算管理的完整內(nèi)涵1.1預(yù)算是什么？21.2為什么要做預(yù)算預(yù)算可以幫助個(gè)人、部門或企業(yè)達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。預(yù)算有助于向不同的群體（如：領(lǐng)導(dǎo)、供應(yīng)商、雇員、顧客和所有者）解釋企業(yè)負(fù)有的財(cái)務(wù)責(zé)任。

滿足管理者的職能要求滿足企業(yè)所有者的期望在預(yù)算中關(guān)注實(shí)效投入最大的熱情確保企業(yè)的成功預(yù)算者的責(zé)任31.2為什么要做預(yù)算預(yù)算可以幫助個(gè)人、部門或企業(yè)達(dá)到預(yù)期的目全面預(yù)算的含義（一）全面預(yù)算是單位奮斗目標(biāo)的具體化（二）全面預(yù)算是協(xié)調(diào)各部門的重要手段（三）全面預(yù)算是控制日常經(jīng)濟(jì)活動的工具（四）全面預(yù)算是業(yè)績考核的標(biāo)準(zhǔn)全面預(yù)算管理的特點(diǎn)（一）效益性（二）市場適應(yīng)性（三）主動性（四）綜合性以效益為出發(fā)點(diǎn)、與市場為導(dǎo)向、以財(cái)務(wù)管理體系為保障的全面控制預(yù)算模式。

全面預(yù)算管理的前提（一）戰(zhàn)略目標(biāo)（二）內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制（三）定額管理（四）完善的管理制度4全面預(yù)算的含義（一）全面預(yù)算是單位奮斗目標(biāo)的具體化全面預(yù)算管預(yù)算的使用（1）幫助制定并協(xié)調(diào)短期計(jì)劃（2）將這些計(jì)劃傳達(dá)給不同的責(zé)任中心管理者的一種工具（3）是激勵管理者達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的一種方法（4）是控制日常業(yè)務(wù)的基準(zhǔn)點(diǎn)（5）是評估責(zé)任中心及其管理者業(yè)績的一個(gè)基礎(chǔ)（6）是培養(yǎng)管理者的一種方法5預(yù)算的使用（1）幫助制定并協(xié)調(diào)短期計(jì)劃5全面預(yù)算的編制依據(jù)：1：預(yù)算期的目標(biāo)利潤資金報(bào)償率（平均資產(chǎn)總額）、資本利潤率（資產(chǎn)凈值）以行業(yè)平均效益為基準(zhǔn)以行業(yè)先進(jìn)效益為目標(biāo)來確定預(yù)算目標(biāo)行業(yè)先進(jìn)的資本利潤率成本利潤率2：預(yù)算期的銷售總額根據(jù)生產(chǎn)能力與市場狀況3：工資標(biāo)準(zhǔn)、主要原材料的單價(jià)和工料消耗定額4：物資儲備水平和控制6全面預(yù)算的編制依據(jù)：61.3全面預(yù)算的構(gòu)成預(yù)算構(gòu)成：（1）經(jīng)營預(yù)算：銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、期末產(chǎn)成品存貨預(yù)算、銷售及管理費(fèi)用預(yù)算，產(chǎn)品成本預(yù)算。（2）財(cái)務(wù)預(yù)算：現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計(jì)損益表、所得稅預(yù)算。（3）資本預(yù)算編制程序：上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總下達(dá)目標(biāo)預(yù)算指標(biāo)討論各單位和部門分別編制預(yù)算匯總預(yù)算，交預(yù)算委員會審核、修改批準(zhǔn)預(yù)算后下達(dá)各部門執(zhí)行71.3全面預(yù)算的構(gòu)成預(yù)算構(gòu)成：7集團(tuán)預(yù)算管理委員會（制定經(jīng)營戰(zhàn)略、方針與目標(biāo)）價(jià)格委員會（價(jià)格與轉(zhuǎn)移價(jià)格政策）考核委員會（獎懲制度）內(nèi)部審計(jì)（規(guī)則與懲戒）財(cái)務(wù)部門（資金分配和現(xiàn)金控制政策）集團(tuán)預(yù)算辦公室（本年度預(yù)算管理指南）二級單位（編制預(yù)算草案）集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)（審計(jì)預(yù)算草案）集團(tuán)預(yù)算委員會審批并下達(dá)預(yù)算某集團(tuán)公司全面預(yù)算編制程序圖8集團(tuán)預(yù)算管理委員會價(jià)格委員會考核委員會內(nèi)部審計(jì)財(cái)務(wù)部門集團(tuán)預(yù)預(yù)算與企業(yè)相關(guān)部門的銜接關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃董事會分解后的年度計(jì)劃業(yè)務(wù)部門制定的年度營運(yùn)計(jì)劃管理部門制定的年度工作計(jì)劃綜合各部門年度計(jì)劃編制固定年度資金計(jì)劃財(cái)務(wù)部匯總討論調(diào)整收入費(fèi)用等指標(biāo)直到達(dá)成一致審核、批準(zhǔn)經(jīng)營者提交的年度預(yù)算方案部門的收入、費(fèi)用預(yù)算部門費(fèi)用預(yù)算企業(yè)年度資金預(yù)算企業(yè)的總預(yù)算預(yù)算委員會或預(yù)算管理小組各部門9預(yù)算與企業(yè)相關(guān)部門的銜接關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)董事會分解后的業(yè)務(wù)部門管理全面預(yù)算的基本內(nèi)容關(guān)系圖銷售預(yù)算（起點(diǎn)）長期銷售預(yù)算期末存貨預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算直接材料預(yù)算直接人工預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算營業(yè)費(fèi)用、管理費(fèi)用預(yù)算產(chǎn)品成本預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算資本支出預(yù)算預(yù)計(jì)損益表預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表固定資產(chǎn)投資預(yù)算權(quán)益性資本及債劵投資預(yù)算10全面預(yù)算的基本內(nèi)容關(guān)系圖銷售預(yù)算（起點(diǎn)）長期銷售預(yù)算期末存貨1.4編制預(yù)算的六個(gè)主要目標(biāo)目標(biāo)描述計(jì)劃以長期的經(jīng)營戰(zhàn)略為指導(dǎo)、按系統(tǒng)和合理的方式幫助進(jìn)行企業(yè)計(jì)劃。協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)企業(yè)中各部門的行動，并保證他們的一致性溝通將目標(biāo)、機(jī)會和業(yè)務(wù)計(jì)劃向不同部門的業(yè)務(wù)經(jīng)理傳達(dá)激勵激勵經(jīng)理人完成企業(yè)和個(gè)人的目標(biāo)控制對照初始計(jì)劃衡量所取得的進(jìn)展，控制各項(xiàng)行動，并適時(shí)做出調(diào)整。評價(jià)為評價(jià)經(jīng)理人在追求個(gè)人和部門目標(biāo)中的成績提供一個(gè)基本框架。111.4編制預(yù)算的六個(gè)主要目標(biāo)目標(biāo)描述計(jì)劃以長期的經(jīng)營戰(zhàn)略為1.5預(yù)算與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略是未來三到五年企業(yè)發(fā)展的藍(lán)圖。它包括提出長遠(yuǎn)目標(biāo)，使企業(yè)明確要達(dá)到的結(jié)果；指出行動路線，企業(yè)的優(yōu)勢，面臨的機(jī)會和威脅，分析企業(yè)的環(huán)境和占有的資源。預(yù)算是企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃的戰(zhàn)術(shù)實(shí)施。經(jīng)營計(jì)劃與控制過程階段行動短期計(jì)劃1.編制運(yùn)營計(jì)劃和方案;2.比較年度財(cái)務(wù)預(yù)算3.對市場變化作出反映;4.不斷重估計(jì)劃可行性長期計(jì)劃1.確定企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo);2.評估戰(zhàn)略、市場和產(chǎn)品3.分析企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢;4.識別人財(cái)物資源需求控制1.準(zhǔn)備管理報(bào)表;2.評估實(shí)際和計(jì)劃差別3.決定如何補(bǔ)救;4.采取有效和正確的行動121.5預(yù)算與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略是未來三到五年企業(yè)發(fā)展的藍(lán)圖預(yù)算編制的過程管理編制預(yù)算的基本模式

預(yù)算目標(biāo)預(yù)算編制預(yù)算監(jiān)控明確公司目標(biāo)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)評估收集收入和支出信息準(zhǔn)備初步的預(yù)算預(yù)測通過檢查和分析資金數(shù)額驗(yàn)證預(yù)算數(shù)據(jù)編制現(xiàn)金預(yù)算,通過損益平衡表監(jiān)控現(xiàn)金流檢查預(yù)算過程,編制主預(yù)算分析實(shí)際情況與預(yù)算的差異監(jiān)控差異的產(chǎn)生分析錯誤,檢查未估計(jì)到的情況重新預(yù)測和修正,考慮使用其他形式的預(yù)算,積累經(jīng)驗(yàn)13預(yù)算編制的過程管理編制預(yù)算的基本模式預(yù)算目標(biāo)預(yù)算編制預(yù)算監(jiān)控編制預(yù)算的準(zhǔn)備工作考慮企業(yè)需求支持企業(yè)目標(biāo)保證個(gè)人彈性過程標(biāo)準(zhǔn)化遵從簡單規(guī)則行為準(zhǔn)則要激勵你的員工事先考慮全面,減少特殊決策的數(shù)量要交流管理計(jì)劃并重視別人預(yù)見到的問題準(zhǔn)備一份標(biāo)準(zhǔn)以衡量其他經(jīng)理及其下屬部門的運(yùn)作在日歷上寫出重要的任務(wù)為關(guān)鍵步驟排定時(shí)間14編制預(yù)算的準(zhǔn)備工作考慮企業(yè)需求支持企業(yè)目標(biāo)保證個(gè)過程標(biāo)遵從簡161.應(yīng)認(rèn)識到預(yù)算能被用于多種目的,而非僅僅是預(yù)測下一年的狀況2.不應(yīng)將企業(yè)需求和個(gè)人打算混淆在一起3.應(yīng)當(dāng)承認(rèn),由于數(shù)據(jù)的用途和用法不同,預(yù)算可能會有矛盾4.不應(yīng)沉淪于部門間的利益而忘記企業(yè)的目標(biāo)5.應(yīng)當(dāng)與其他的部門經(jīng)理合作,達(dá)成共識6.不應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持一項(xiàng)明顯跟不上快速變化的商業(yè)環(huán)境的預(yù)算,應(yīng)及時(shí)修訂15161.應(yīng)認(rèn)識到預(yù)算能被用于多種目的,而非僅僅是預(yù)測下一年的2.預(yù)算準(zhǔn)備2.1:訂制預(yù)算（1）決定你的預(yù)算風(fēng)格（2）根據(jù)需要做預(yù)算（3）公布將要編制預(yù)算（4）向員工說明預(yù)算過程將對部門產(chǎn)生的影響（5）考慮預(yù)算要達(dá)到的準(zhǔn)確程度（6）確定部門的目標(biāo),用預(yù)算反映這些目標(biāo)2.2:明確目標(biāo)、抓住重點(diǎn)（1）業(yè)務(wù)復(fù)查(優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會、風(fēng)險(xiǎn)）（2）規(guī)劃未來(商業(yè)目標(biāo)、財(cái)務(wù)、規(guī)模、競爭）（3）決定公司目標(biāo)（4)制定財(cái)務(wù)目標(biāo)(營銷、生產(chǎn)、采購、人事、）162.預(yù)算準(zhǔn)備2.1:訂制預(yù)算162.3:預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)化（1）編寫預(yù)算手冊(預(yù)算管理制度、重要性說明、時(shí)間表、關(guān)鍵假設(shè)的說明、各種電子表格及填表說明、負(fù)責(zé)預(yù)算人員結(jié)構(gòu)圖、問題聯(lián)系人等）（2）組成預(yù)算委員會（主任、部門經(jīng)理、會計(jì)師）（3）制作預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)化表格(醒目、易理解、全面、通用性）（4）填寫表格(準(zhǔn)確、專業(yè)、參考代碼、索引、勾稽關(guān)系）2.4:復(fù)查預(yù)算體系（1）堅(jiān)持計(jì)劃（2）遵守黃金規(guī)則（3）引入復(fù)核平衡機(jī)制，縮小偏差和偏見。172.3:預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)化17預(yù)算指標(biāo)的確立和分解銷售預(yù)算：首先進(jìn)行市場預(yù)測，由市場研究人員和市場銷售人員編制一份報(bào)表，詳細(xì)陳述下一個(gè)預(yù)算年度的市場環(huán)境以及從整體上指出其后兩年的的市場概況，然后產(chǎn)生一份全公司的各個(gè)分部的銷售預(yù)測，同時(shí)考慮到總體經(jīng)濟(jì)環(huán)境對客戶的影響及與每一種產(chǎn)品的市場份額，詳細(xì)陳述一些基本假設(shè)，比如：價(jià)格、天氣、新產(chǎn)品引進(jìn)、新設(shè)工廠、行業(yè)增長趨勢、存貨量、替代品開發(fā)，顧客需求、產(chǎn)品生命周期以及市場感覺，并直接針對每一種產(chǎn)品，預(yù)測報(bào)告交各部門討論、評估，并做出調(diào)整，總部的主要目標(biāo)是確保和協(xié)調(diào)各個(gè)假定步調(diào)一致，包括定價(jià)、業(yè)務(wù)條件、緊急情況處理，地區(qū)銷售預(yù)算出來后，由市場部進(jìn)行合并和復(fù)審，經(jīng)過總部和分部來回討論和修改，直到合理為止。銷售費(fèi)用指標(biāo)：銷售費(fèi)用作為固定的或?qū)ｉT用途款項(xiàng)來加以預(yù)算，將銷售費(fèi)用分配到、客戶以及區(qū)域，或進(jìn)行量、本、利分析來確定訂單的利潤，同時(shí)找出銷售費(fèi)用中的“固定部分”，根據(jù)國外的長期預(yù)測，這一銷售數(shù)量不低于工廠生產(chǎn)能力的65％，即最低數(shù)量下將會發(fā)生的銷售費(fèi)用。（包括固定費(fèi)用和最低銷售數(shù)量發(fā)生的費(fèi)用）銷售費(fèi)用的變動部分以銷售百分比來確定，并使用線性回歸法來確定，找出他們的變化關(guān)系；也可用銷售收入百分比法確定銷售費(fèi)用比例。18預(yù)算指標(biāo)的確立和分解銷售預(yù)算：首先進(jìn)行市場預(yù)測，由市場研究人成本預(yù)算指標(biāo)的確立：直接材料標(biāo)準(zhǔn)成本由直接材料用量標(biāo)準(zhǔn)與直接材料價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)決定。材料用量標(biāo)準(zhǔn)包括主要材料、必要損耗及廢品，由技術(shù)設(shè)計(jì)部門和生產(chǎn)部門共同制定。材料價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)以訂單合同價(jià)格為基礎(chǔ)并考慮供求、價(jià)格動向、購買政策、付款方式，包括買價(jià)、采購費(fèi)和正常損耗，由采購部門制定。直接人工標(biāo)準(zhǔn)由直接人工用量標(biāo)準(zhǔn)和人工價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)決定；制定直接人工用量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)按加工工序和生產(chǎn)部門單獨(dú)計(jì)算，技術(shù)部門制定；人工價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)由勞資部門制定。制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)成本由制造費(fèi)用用量標(biāo)準(zhǔn)與制造費(fèi)用價(jià)格差異決定，通過制造費(fèi)用分配率＝制造費(fèi)用預(yù)算總額/標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)總數(shù)，同時(shí)區(qū)分變動固定制造費(fèi)用和變動制造費(fèi)用。制造費(fèi)用分配以機(jī)器小時(shí)數(shù)或人工小時(shí)數(shù)為基礎(chǔ)分配，如每一產(chǎn)品所需人工較多，以直接人工小時(shí)數(shù)為分配基礎(chǔ)，反之以機(jī)器小時(shí)數(shù)分配。企業(yè)按各種產(chǎn)品設(shè)置“產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本卡”，每半年或一年修訂一次。19成本預(yù)算指標(biāo)的確立：19有效預(yù)算的八個(gè)黃金規(guī)則黃金規(guī)則從理論到實(shí)踐持續(xù)預(yù)算:預(yù)算的編制和計(jì)劃的制訂都不是一次性事件不要將預(yù)算視為一年一次的活動，記住未來不確定，定期修改預(yù)算以反映商業(yè)環(huán)境變化。舍得花時(shí)間:預(yù)算是計(jì)劃的關(guān)鍵部分,需要仔細(xì)考慮.。不要低估所費(fèi)時(shí)間，收集相關(guān)信息、形成計(jì)劃和使預(yù)算成為可行方案都需要時(shí)間包括每個(gè)人：吸收每個(gè)在預(yù)算過程中涉及的人。不要使預(yù)算僅成為高層活動。吸收具有適當(dāng)知識和技能的相關(guān)人員，鼓勵他們?yōu)轭A(yù)算做貢獻(xiàn)。保持現(xiàn)實(shí)性：在特定的預(yù)算中，注意你的部門實(shí)際需要什么。認(rèn)識到資源發(fā)生稀缺時(shí)，組識內(nèi)部會發(fā)生競爭，這種情況會經(jīng)常導(dǎo)致高估預(yù)算。向前看：決定預(yù)算的數(shù)字時(shí)，應(yīng)該面向未來而不是回顧過去。持續(xù)關(guān)注未來目標(biāo)，不要依賴歷史數(shù)據(jù)指導(dǎo)下一年預(yù)算。它有可能完全錯誤。注意權(quán)衡：預(yù)算規(guī)模與它在企業(yè)中的重要性是不等同的理解預(yù)算的規(guī)模與重要性不等同，避免習(xí)慣性地以游戲態(tài)度對待預(yù)算監(jiān)督發(fā)生的事件：優(yōu)先順序和數(shù)量可能需要根據(jù)事件來修改考察所有地支出并試圖以其他方式解決突發(fā)問題，同時(shí)隨時(shí)準(zhǔn)備修改預(yù)算。允許彈性：預(yù)算不應(yīng)該刻板執(zhí)行避免用盡全部支出，充分利用資源。20有效預(yù)算的八個(gè)黃金規(guī)則黃金規(guī)則從理論到實(shí)踐持續(xù)預(yù)算:預(yù)算的3.編制預(yù)算3.1:收集信息影響預(yù)算的外部因素主要有：（1）經(jīng)濟(jì)、人口、社會、勞動力（2）政府、法律環(huán)境、國際貿(mào)易條款（3）客戶、競爭對手、供應(yīng)商影響預(yù)算的內(nèi)部因素：（1）商業(yè)環(huán)境：產(chǎn)品和服務(wù)；公司各部門。（2）高層因素：人員；企業(yè)目標(biāo)。（3）資源可得性：公司可用資源；部門預(yù)算評估制約因素：（1）銷售或生產(chǎn)能力（2）壟斷、反競爭、經(jīng)濟(jì)不景氣、配額限制（3）原材料、勞動力、機(jī)器設(shè)備短缺，營業(yè)場所限制213.編制預(yù)算3.1:收集信息213.2預(yù)期收入（1）評估收入種類：產(chǎn)品種類、市場細(xì)分、區(qū)域劃分等（2）估計(jì)收入數(shù)量：客戶歷史、目前發(fā)展?fàn)顩r、區(qū)位信息。（3）估計(jì)收入時(shí)間：現(xiàn)金流的監(jiān)控是部門最重要的控制3.3估計(jì)支出

支出類型類型例子持續(xù)性特殊成本原材料、外購勞務(wù)、銷售商品、工資、售后服務(wù)。持續(xù)性共同成本租金、各類繳費(fèi)、水電、保險(xiǎn)、維修、基礎(chǔ)設(shè)施、文具、廣告、電話、運(yùn)輸?shù)?。一次性啟動費(fèi)用制圖、營業(yè)前事項(xiàng)、準(zhǔn)備成本、說明書、市場文件、雇傭和培訓(xùn)費(fèi)用。一次性固定資產(chǎn)支出建筑物、設(shè)備，辦公機(jī)器、其他無形資產(chǎn)。223.2預(yù)期收入類型例子持續(xù)性特殊成本原材料、外購勞務(wù)、銷售3.4了解成本固定成本2000100成本成本可變成本0100200成本0100200分段固定成本0400活動量增加,成本不變活動量增加,成本按比例增加活動量增加,新固定成本分段增加233.4了解成本固定成本2000100成本成本可變成本0103.5得出數(shù)字（1）金額檢查（2）使用產(chǎn)出投入法（3）使用自上而下預(yù)算法（4）使用自下而上預(yù)算法（5）基于行動的成本風(fēng)險(xiǎn)法（6）使用其他方法自上而下法與自下而上法的比較自上而下自下而上起點(diǎn)去年的預(yù)算或?qū)嶋H收支零,假定沒有支出預(yù)算基礎(chǔ)去年的數(shù)字加減一定的量基于行動的費(fèi)用預(yù)算值通常是某固定值某一范圍需要關(guān)注單個(gè)職能/部門全面企業(yè)涉及的人員只包括經(jīng)理和所有者交叉職能部門時(shí)間的努力可能是重要的非常關(guān)鍵頻率經(jīng)常是一年跨越年度替代方案僅扼要提到由具體情況決定優(yōu)先權(quán)經(jīng)常不表明需要和必須做討論243.5得出數(shù)字自上而下法與自下而上法的比較自上而下自下而3.6資本預(yù)算管理（1）控制資本（2）資本投資的批準(zhǔn)（3）評價(jià)資本支出的可行性評估項(xiàng)目考慮資本投資是否必要;評估風(fēng)險(xiǎn)并對風(fēng)險(xiǎn)控制做出計(jì)劃;列出有形和無形收益;編寫商業(yè)計(jì)劃書并獲得批準(zhǔn);執(zhí)行計(jì)劃,及項(xiàng)目成功的回顧（4）資本預(yù)算的行為管理公司治理角度：資本的話語權(quán)公司管理角度：評價(jià)、控制權(quán)資本支出對企業(yè)現(xiàn)金流影響巨大,并會產(chǎn)生一些附加成本注意事項(xiàng):一項(xiàng)錯誤的資本支出會抵消最好的利潤計(jì)劃;

253.6資本預(yù)算管理253.7編制現(xiàn)金預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算是其他預(yù)算有關(guān)現(xiàn)金收支部分的匯總,是以其他預(yù)算為基礎(chǔ)的?，F(xiàn)金預(yù)算的目的在于資金不足時(shí)籌措資金，多余時(shí)及時(shí)處理，并通過現(xiàn)金收支控制限額，發(fā)揮現(xiàn)金管理作用。切記：利潤是虛無的，現(xiàn)金是實(shí)在的。堅(jiān)持“現(xiàn)金為王”的原則。利潤只是紙上富貴，且很容易被操縱。3.8預(yù)算匯總（1）復(fù)查部門預(yù)算限制因素已正確識別相關(guān)背景信息已收集內(nèi)外部影響因素已識別和考慮收支的種類、數(shù)量、時(shí)間及重要的一次性項(xiàng)目已被充分估計(jì)263.7編制現(xiàn)金預(yù)算26（2）準(zhǔn)備總預(yù)算企業(yè)目標(biāo)，預(yù)期收入、現(xiàn)金流、財(cái)務(wù)狀況。銷售信息、生產(chǎn)信息、財(cái)務(wù)信息。資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表。（3）遵循遞歸程序反復(fù)修改、編制、審核并最終批準(zhǔn)。（4）完成預(yù)算復(fù)查預(yù)算數(shù)字準(zhǔn)備預(yù)算委員會的會議預(yù)算協(xié)商最終通過并開始實(shí)施獲取批準(zhǔn)程序：提交/再提交給預(yù)算委員會,委員會檢查預(yù)算可行性委員會指出要修改的地方修訂預(yù)算委員會通過27（2）準(zhǔn)備總預(yù)算委員會檢查預(yù)算可行性委員會指出要修改的地方4.預(yù)算監(jiān)控4.1分析差異了解差異對比預(yù)算與實(shí)際控制循環(huán)設(shè)置預(yù)算/修改預(yù)算記錄實(shí)際結(jié)果必要時(shí)采取控制措施對比預(yù)算和實(shí)際結(jié)果企業(yè)預(yù)算監(jiān)控系統(tǒng)包括以下三部分：預(yù)算的執(zhí)行控制：權(quán)限劃分、資金監(jiān)控和預(yù)算仲裁。預(yù)算調(diào)整控制：追加任務(wù)、經(jīng)營環(huán)境重大變化、國家政策重大變化預(yù)算反饋控制：預(yù)算例會、預(yù)算反饋報(bào)告284.預(yù)算監(jiān)控4.1分析差異設(shè)置預(yù)算/修改預(yù)算記錄實(shí)際結(jié)果差異分析圖總差異利潤中心利潤差異銷售收入差異成本費(fèi)用差異銷售數(shù)量差異銷售價(jià)格差異直接材料差異直接人工差異變動制造費(fèi)用差異固定制造費(fèi)用差異價(jià)格差異數(shù)量差異工資率差異效率差異耗費(fèi)差異效率差異閑置差異產(chǎn)品組合差異29差異分析圖總差異利潤中心銷售收入差異成本費(fèi)用差異銷售數(shù)量差異差異的分析與控制預(yù)算差異的分析：（1）通過對差異進(jìn)行分解和細(xì)化，從數(shù)據(jù)上挖掘差異的深層次原因。（2）結(jié)合企業(yè)的全面經(jīng)營分析，從經(jīng)營的角度尋找差異的根源。分析方法：因素分析法和月度經(jīng)營分析報(bào)告月度經(jīng)營分析報(bào)告：月度分析與經(jīng)營分析相結(jié)合，即每月初，各部門根據(jù)財(cái)務(wù)部門的預(yù)算分析數(shù)據(jù)，對本部門上月的經(jīng)營情況進(jìn)行分析，從本部門的角度分析預(yù)算差異產(chǎn)生的原因并提出解決方案，然后專人匯總成企業(yè)經(jīng)營分析報(bào)告，提交經(jīng)營會確定應(yīng)對的管理行動方案，這樣可增加分析的廣度和深度，改變財(cái)務(wù)部門包辦的局面。企業(yè)的差異標(biāo)準(zhǔn)可采用現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)或理想標(biāo)準(zhǔn)；現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)出現(xiàn)的重要差異，無論有利或不利，都要立即處理，按照理想標(biāo)準(zhǔn)出現(xiàn)的差異，只要方向正確，一般不采取校正。小額差異除非朝一個(gè)方向發(fā)展，一般不特別關(guān)注，大額差異在基本業(yè)務(wù)上不具代表性或偶然方式，則不需處理，如大量制造費(fèi)用是由于作業(yè)而不是直接人工小時(shí)造成；或直接材料不利用量由機(jī)器調(diào)試失誤引起。企業(yè)對差異的可控程度決定是否對差異進(jìn)行修正，差異原因分：隨機(jī)差異和系統(tǒng)差異，導(dǎo)致系統(tǒng)差異的基本因素有：預(yù)期、模型、計(jì)量和實(shí)施。30差異的分析與控制預(yù)算差異的分析：301、隨機(jī)差異：不受管理者在技術(shù)或財(cái)務(wù)上的控制，如市場的供求波動。2、預(yù)期誤差：預(yù)期直接材料上漲5％，實(shí)際上漲10％，或預(yù)期工資10元/小時(shí)，由于員工短缺，只能以15元/小時(shí)雇傭。3、模型誤差：制定標(biāo)準(zhǔn)過程中，沒有包含相關(guān)變量和錯誤的變量，如雇傭大量無經(jīng)驗(yàn)工人，卻制定熟練工人的勞動生產(chǎn)率，產(chǎn)生模型誤差，或材料額投入產(chǎn)出比例誤差。當(dāng)企業(yè)制定生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，應(yīng)對預(yù)期誤差和模型誤差進(jìn)行修正。4、計(jì)量誤差：是由于會計(jì)制定或程序不當(dāng)或不準(zhǔn)確而導(dǎo)致的數(shù)據(jù)失真。5、實(shí)施誤差：生產(chǎn)過程中管理者的失務(wù)導(dǎo)致的與標(biāo)準(zhǔn)之間的偏差，如材料的質(zhì)量差異，員工技能差異，設(shè)備調(diào)試的加工差異。弄清差異產(chǎn)生的原因，并由具體的責(zé)任中心負(fù)責(zé)，差異的產(chǎn)生并不能直接判斷管理者的經(jīng)營業(yè)績，要具體情況具體分析。3131預(yù)算信息的報(bào)告制度當(dāng)預(yù)算單位出現(xiàn)較大的偏差時(shí)，應(yīng)當(dāng)責(zé)成預(yù)算執(zhí)行單位查找原因，提出改進(jìn)經(jīng)營管理的措施和建議預(yù)算管理委員會下達(dá)批準(zhǔn)的預(yù)算公司財(cái)務(wù)部門審計(jì)部門考核委員會編制獎懲草案公司預(yù)算委員會批準(zhǔn)和兌現(xiàn)獎懲草案二級單位非預(yù)算考核指標(biāo)某公司預(yù)算執(zhí)行報(bào)告體系圖32預(yù)算信息的報(bào)告制度預(yù)算管理委員會公司財(cái)審計(jì)考核委員會公司預(yù)算預(yù)算信息報(bào)告制度1：預(yù)算執(zhí)行核算系統(tǒng)●并行制（預(yù)算執(zhí)行單位與財(cái)務(wù)會計(jì)核算系統(tǒng)分別設(shè)帳）●統(tǒng)一制（責(zé)任會計(jì)與財(cái)務(wù)會計(jì)合二為一）2：完善定期報(bào)告制度●內(nèi)容的系統(tǒng)性●資料的相關(guān)性●報(bào)告的及時(shí)性●形式的靈活性33預(yù)算信息報(bào)告制度334.2監(jiān)控差異制定過程(有效、規(guī)范、易管理、詳細(xì)）選擇并衡量差異（為什么考察這些差異、找出差異你將如何做）使用差異報(bào)告（實(shí)際、預(yù)算、去年、差異）4.3分析預(yù)算錯誤研究數(shù)字(常見差異、產(chǎn)生原因、結(jié)果及補(bǔ)救方法或預(yù)算本身不準(zhǔn)）銷售分類銷售額銷售時(shí)間信息來源不同產(chǎn)品銷售？年度產(chǎn)品銷售報(bào)告不同地區(qū)銷售？？地區(qū)銷售規(guī)劃不同市場銷售？會計(jì)主管報(bào)告其他銷售344.2監(jiān)控差異銷售分類銷售額銷售時(shí)間信息來源不同產(chǎn)品銷售？研究收入（價(jià)格差異、數(shù)量差異、時(shí)間差異對預(yù)算的影響）分析支出要點(diǎn)：對成本部分全面檢查；追蹤所有收入來源；將差異劃分為價(jià)格、數(shù)量、時(shí)間三種類型制訂改善措施；差異分析從原因、改善措施及可能影響；注意偶然性。4.4調(diào)查預(yù)算外差異不要因?yàn)槟切┐_實(shí)無法預(yù)見的差異責(zé)怪員工只在那些你能采取措施的差異上花時(shí)間分清計(jì)劃差異和運(yùn)行差異采取適當(dāng)行動4.5預(yù)算調(diào)整嚴(yán)格界定調(diào)整范圍（出現(xiàn)不可控制局面）規(guī)范預(yù)算調(diào)整的權(quán)限與流程經(jīng)濟(jì)上最優(yōu)化，目標(biāo)上不偏離預(yù)算實(shí)際35研究收入（價(jià)格差異、數(shù)量差異、時(shí)間差異對預(yù)算的影響）預(yù)算實(shí)際修訂預(yù)算(保持原預(yù)算的可操作性和條理性)使用彈性預(yù)算(根據(jù)成本形態(tài)及業(yè)務(wù)量、成本和利潤依存關(guān)系；主要用于成本預(yù)算、利潤預(yù)算）使用滾動預(yù)算（也稱永續(xù)預(yù)算，永遠(yuǎn)保持12個(gè)月，每過1個(gè)季度或1個(gè)月進(jìn)行調(diào)整）分項(xiàng)目設(shè)立預(yù)算調(diào)整預(yù)備費(fèi)或總經(jīng)理基金。4.6人與預(yù)算的關(guān)系識別預(yù)算中人的影響因素,而不是僅僅關(guān)注財(cái)務(wù)問題在預(yù)算中重視員工的積極性把預(yù)算作為主要管理工具,你必須成為激勵者和有效率的組織者.使用可共同參與和商量的預(yù)算,而不是領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)加。向有關(guān)人員解釋預(yù)算內(nèi)容，希望目標(biāo)及如何執(zhí)行。目標(biāo)設(shè)定合適。4.7完善預(yù)算定期全面檢查經(jīng)常討論溝通36修訂預(yù)算(保持原預(yù)算的可操作性和條理性)364.8預(yù)算執(zhí)行的控制形式：外部控制和內(nèi)部控制利潤預(yù)算管理:預(yù)算外部分嚴(yán)格實(shí)行外部管理,預(yù)算內(nèi)實(shí)行內(nèi)外結(jié)合。具體項(xiàng)目預(yù)算管理：總額控制法，自我控制為主。預(yù)算項(xiàng)目間管理：外部控制，嚴(yán)格控制挪用。預(yù)算控制方法：項(xiàng)目管理、數(shù)量管理、金額管理、計(jì)算機(jī)管理。利潤預(yù)算管理的保證措施：（1）推行費(fèi)用不可突破法（2）增加分廠、部門自主權(quán)（3）實(shí)行定期報(bào)告制度（4）以利潤為主線，建立嚴(yán)格、科學(xué)的業(yè)績評價(jià)制度（5）預(yù)算修正的例外管理（6）松緊結(jié)合，靈活性和統(tǒng)一性相結(jié)合預(yù)算的歸口管理：（1）可以深入和細(xì)化到經(jīng)營活動的各個(gè)方面（2）統(tǒng)一協(xié)調(diào)和交叉控制，提高管理控制力度（3）便于分析考核，確定責(zé)任歸屬374.8預(yù)算執(zhí)行的控制形式：外部控制和內(nèi)部控制37企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算的編制根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)

,科學(xué)合理地規(guī)劃、預(yù)計(jì)及測算未來經(jīng)營成果、現(xiàn)金流量增減變動和財(cái)務(wù)狀況

,并以財(cái)務(wù)會計(jì)報(bào)告的形式將有關(guān)數(shù)據(jù)系統(tǒng)地加以反映的工作流程

,稱為財(cái)務(wù)預(yù)算編制。財(cái)務(wù)預(yù)算由預(yù)算損益表、預(yù)算現(xiàn)金流量表、預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表組成。財(cái)務(wù)預(yù)算的期間一般為一年

,并與企業(yè)的會計(jì)年度保持一致

,以便于實(shí)際的經(jīng)營過程中

,對財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督、檢查、分析。

一、編制財(cái)務(wù)預(yù)算的準(zhǔn)備

１．確定財(cái)務(wù)預(yù)算的目標(biāo)。財(cái)務(wù)預(yù)算要以企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)為前提。企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)包括

:利潤目標(biāo)以及為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的相關(guān)目標(biāo)

,如銷售收入目標(biāo)、成本控制目標(biāo)、費(fèi)用控制目標(biāo)等。對相關(guān)的經(jīng)營目標(biāo)及財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)

,要進(jìn)行綜合分析及平衡。

２．資料的搜集。在編制財(cái)務(wù)預(yù)算以前

,搜集編制財(cái)務(wù)預(yù)算有關(guān)的資料。要充分搜集企業(yè)內(nèi)部及外部的歷史資料

,掌握目前的經(jīng)營及財(cái)務(wù)狀況以及未來發(fā)展趨勢等相關(guān)資料

,并對資料采用時(shí)間數(shù)列分析及比率分析的方法

,研究分析企業(yè)對各項(xiàng)資產(chǎn)運(yùn)作的程度及運(yùn)轉(zhuǎn)效率

,判斷有關(guān)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)及數(shù)據(jù)的增減變動趨勢及相互間的依存關(guān)系

,測算出可能實(shí)現(xiàn)的預(yù)算值。

３．匯總企業(yè)業(yè)務(wù)方面的預(yù)算。企業(yè)各部門編制的各項(xiàng)業(yè)務(wù)預(yù)算

,如銷售預(yù)算

,生產(chǎn)預(yù)算

,成本費(fèi)用預(yù)算

,材料、低值易耗品采購預(yù)算

,直接人工預(yù)算等

,是編制財(cái)務(wù)預(yù)算的重要依據(jù)。在編制財(cái)務(wù)預(yù)算前

,應(yīng)將匯總的各項(xiàng)業(yè)務(wù)預(yù)算的數(shù)據(jù)及經(jīng)濟(jì)指標(biāo)

,加以整理、分析

,經(jīng)相互勾稽確認(rèn)后

,作為財(cái)務(wù)預(yù)算各表的有關(guān)預(yù)算數(shù)。

４．財(cái)務(wù)預(yù)算的編制程序。編制財(cái)務(wù)預(yù)算

,首先以銷售預(yù)算的銷售收入為起點(diǎn)

,以現(xiàn)金流量的平衡為條件

,最終通過預(yù)算損益表及資產(chǎn)負(fù)債表綜合反映企業(yè)的經(jīng)營成果及財(cái)務(wù)狀況。財(cái)務(wù)預(yù)算的一系列報(bào)表及數(shù)據(jù)

,環(huán)環(huán)緊扣、相互關(guān)聯(lián)、互相補(bǔ)充

,形成了一個(gè)完整的體系。

3838二、財(cái)務(wù)預(yù)算表的編制（一）預(yù)算損益表預(yù)算損益表綜合反映企業(yè)在預(yù)算期間的收入、

成本費(fèi)用及經(jīng)營成果的情況。由于整個(gè)財(cái)務(wù)預(yù)算是以銷售收入為起點(diǎn)

,因此

,預(yù)算損益表中只有確定了銷售收入

,才能進(jìn)一步對與銷售收入配比的成本費(fèi)用進(jìn)行規(guī)劃和測算。銷售收入超過經(jīng)營成本的部分稱為毛利

,銷售毛利額高低

,是企業(yè)盈利的關(guān)鍵

,企業(yè)經(jīng)營費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用的支出

,利潤的實(shí)現(xiàn)

,都依賴于毛利。預(yù)算損益表的結(jié)構(gòu)、數(shù)據(jù)來源及平衡關(guān)系如下

:項(xiàng)目數(shù)據(jù)來源

Ａ銷售收入銷售預(yù)算及預(yù)測

Ｂ經(jīng)營成本成本預(yù)算及預(yù)測

Ｃ毛利等于Ａ

-Ｂ

Ｄ銷售費(fèi)用銷售費(fèi)用預(yù)算及預(yù)測

Ｅ管理費(fèi)用管理費(fèi)用預(yù)算及預(yù)測

Ｆ財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算現(xiàn)金流量表中“發(fā)生籌資費(fèi)用

及償付利息所支付的現(xiàn)金”

Ｇ投資收益被投資企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算或者通過對

被投資企業(yè)歷年經(jīng)濟(jì)效益及投資

回報(bào)的資料分析

Ｈ利潤等于Ｃ

-Ｄ

-Ｅ

-Ｆ

+Ｇ

Ｉ所得稅等于Ｈ×稅率

Ｊ凈利潤等于Ｈ

-Ｉ

39二、財(cái)務(wù)預(yù)算表的編制（一）預(yù)算損益表預(yù)算損益表綜合反映企業(yè)在（二）預(yù)算現(xiàn)金流量表

現(xiàn)金流量預(yù)算是以經(jīng)營活動、投資活動、籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流入及流出量

,反映企業(yè)預(yù)算期間現(xiàn)金流量的方向、規(guī)模和結(jié)構(gòu)。以現(xiàn)金流入、流出的凈值反映企業(yè)的支付能力和償債能力。通過編制現(xiàn)金流量預(yù)算

,合理地安排、處理現(xiàn)金收支及資金調(diào)度的業(yè)務(wù)

,保證企業(yè)現(xiàn)金正常流轉(zhuǎn)及相對平衡。

編制現(xiàn)金流量預(yù)算

,以企業(yè)期初現(xiàn)金的結(jié)存額為基點(diǎn)

,充分考慮預(yù)算期間的現(xiàn)金收入

,預(yù)計(jì)期末的理想現(xiàn)金結(jié)存額

,確定預(yù)算期間的現(xiàn)金支出。相互的關(guān)系可用公式表示為

:

期初現(xiàn)金結(jié)存額

+預(yù)算期間的現(xiàn)金收入

-預(yù)算

期末理想的現(xiàn)金結(jié)存余額＝預(yù)算期間的現(xiàn)金支出

１．期初現(xiàn)金結(jié)存數(shù)據(jù)

,來源于預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表貨幣資金的期初數(shù)。

２．現(xiàn)金收入由以下三個(gè)方面組成

:經(jīng)營活動、投資活動、籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金收入。

（１）經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金收入

,主要來源于銷售商品或提供勞務(wù)的現(xiàn)金收入

,租金收入

,其他與經(jīng)營活動有關(guān)的收入。它等于銷售收入及其他經(jīng)營收入

,加、減應(yīng)收、預(yù)收帳款的期末與期初的差額。

（２）投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金收入

,主要來源于對外資收到的回報(bào)

,收回投資

,處置固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)和其他長期資產(chǎn)收到的現(xiàn)金。對外投資收到的現(xiàn)金

,等于預(yù)算損益表的投資收益

,加、減

:有關(guān)應(yīng)收、預(yù)收帳項(xiàng)的期末與期初的差額。收回投資收到的現(xiàn)金

,根據(jù)董事會收回投資的決議

,預(yù)計(jì)長期投資、短期投資的減少數(shù)

,加、減

:有關(guān)應(yīng)收、預(yù)收帳項(xiàng)的期末與期初的差額。處置固定資產(chǎn)或無形資產(chǎn)收到的現(xiàn)金

,等于處置固定資產(chǎn)或無形資產(chǎn)的凈收益

,加、減有關(guān)應(yīng)收、預(yù)收帳項(xiàng)的期末與期初的差額。

40（二）預(yù)算現(xiàn)金流量表

現(xiàn)金流量預(yù)算是以經(jīng)營活動、投資（３）籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金收入

,等于吸收權(quán)益性投資收到的現(xiàn)金、發(fā)行債券收到的現(xiàn)金、借款收到的現(xiàn)金。吸收權(quán)益性投資收入的現(xiàn)金

,等于增資配股金額

,加、減有關(guān)應(yīng)收、預(yù)收帳項(xiàng)的期末與期初的差額。借款收到的現(xiàn)金

,等于預(yù)算期間的現(xiàn)金支出與現(xiàn)金收入（不含借款收到的現(xiàn)金凈加數(shù)）及期末與期初貨幣資金的差額。

３．現(xiàn)金支出包括經(jīng)營活動、投資活動和籌資活動的現(xiàn)金支出。

（１）經(jīng)營活動的現(xiàn)金支出

,包括購買商品或接受勞務(wù)支付的現(xiàn)金

,支付職工工資以及為職工支付的金

,經(jīng)營租賃所支付的現(xiàn)金

,支付稅金及其他與經(jīng)營活動有關(guān)的現(xiàn)金。

在確定購買商品支付的現(xiàn)金時(shí)

,以材料、低值易耗品采購預(yù)算為基礎(chǔ)

,要分清現(xiàn)購和賒購

,分析賒購的付款時(shí)間及金額。購買商品及接受勞務(wù)支付的現(xiàn)金

,等于采購商品物資及接受勞務(wù)金額

,加、減應(yīng)付、預(yù)付帳款的期末與期初的差額。

支付職工工資以及為職工支付的現(xiàn)金

,可在分析往年實(shí)際支付直接生產(chǎn)人員、銷售人員、管理人員、其他間接人員工資、獎金及其他各種補(bǔ)助

,往年實(shí)際為職工支付的住房公積金、醫(yī)療保險(xiǎn)、養(yǎng)老保險(xiǎn)、應(yīng)付福利費(fèi)等支出金額的基礎(chǔ)上

,調(diào)整有關(guān)的數(shù)據(jù)

,計(jì)算出本期支付職工工資以及為職工支付的現(xiàn)金。它等于預(yù)算期間應(yīng)付職工工資及為職工支付的住房公積金、醫(yī)療保險(xiǎn)、養(yǎng)老保險(xiǎn)等現(xiàn)金支出

,加、減應(yīng)付工資、應(yīng)付福利費(fèi)及其他應(yīng)付款期末與期初的差額。經(jīng)營租賃所支付的現(xiàn)金

,等于合同或協(xié)議確定的應(yīng)付租金的金額

,加、減應(yīng)付款（租金）的期末與期初的差額。

支付稅金的現(xiàn)金

,等于預(yù)算期間應(yīng)付增值稅、營業(yè)稅、所得稅和其他稅金及附加

,加、減應(yīng)付稅金及應(yīng)付稅金附加的期末與期初的差額。

41（３）籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金收入

,等于吸收權(quán)益性投資收到的現(xiàn)金（２）投資活動的現(xiàn)金支出

,包括購建固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)和其他長期資產(chǎn)支付的現(xiàn)金

,企業(yè)權(quán)益性投資及債權(quán)性投資支付的現(xiàn)金

,其他與投資活動有關(guān)的現(xiàn)金等支出。它等于投資預(yù)算確定的固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)和其他長期資產(chǎn)投資額

,加、減涉及投資活動的應(yīng)付及預(yù)付帳項(xiàng)變動數(shù)。

（３）籌資活動的現(xiàn)金支出

,包括分配股利或利潤所支付的現(xiàn)金、支付利息所支付的現(xiàn)金、支付其他與籌資活動有關(guān)的現(xiàn)金。支付利息及支付其他與籌資活動有關(guān)的現(xiàn)金支出

,等于貸款的期初與期末的平均數(shù)或籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金收入乘以利率（或單位籌資成本）。分配股利或利潤所支付的現(xiàn)金

,等于董事會或股東大會決議確定的應(yīng)分配利潤金額

,加、減

應(yīng)付股利（利潤）期末與期初的差額。我們將企業(yè)現(xiàn)金流入、流出的項(xiàng)目和金額

,參照現(xiàn)金流量表的格式填列

,即編制成預(yù)算現(xiàn)金流量表。

（三）預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表

預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表反映企業(yè)在預(yù)算期末的資產(chǎn)、負(fù)債和所有者權(quán)益的全貌及財(cái)務(wù)狀況。

編制預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表以資產(chǎn)負(fù)債表期初數(shù)為基點(diǎn)

,充分考慮預(yù)算損益表、預(yù)算現(xiàn)金流量表的相關(guān)數(shù)據(jù)對資產(chǎn)、負(fù)債、所有者權(quán)益期初數(shù)的影響

,采用平衡法加以增減后計(jì)得。其公式可表示如下

:

資產(chǎn)及負(fù)債的期末數(shù)＝期初余額

+預(yù)算期增加數(shù)

-預(yù)算期減少數(shù)

所有者權(quán)益期末數(shù)＝期初余額

+預(yù)算期增資數(shù)

（包括預(yù)算期實(shí)現(xiàn)的凈利潤）

-預(yù)算期分紅數(shù)

42（２）投資活動的現(xiàn)金支出

,包括購建固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)和其他如何通過預(yù)算管理細(xì)化財(cái)務(wù)控制“編制容易執(zhí)行難,計(jì)劃趕不上變化”是很多企業(yè)度面臨過的難題，經(jīng)驗(yàn)告訴我們，預(yù)算準(zhǔn)確性與預(yù)算控制力經(jīng)營相互影響作用，除了預(yù)算方法和環(huán)境的因素，預(yù)算執(zhí)行的隨意性也是造成“預(yù)算準(zhǔn)確性差”的重要原因。“增收節(jié)支”是我們的傳統(tǒng)觀念，過多的節(jié)約可能會失去許多機(jī)會。正確、合理的預(yù)算并不能改善經(jīng)營管理、提高企業(yè)經(jīng)營效益，只有認(rèn)真執(zhí)行預(yù)算，使每一項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)生都與相應(yīng)的預(yù)算項(xiàng)目聯(lián)系起來，才能達(dá)到預(yù)算控制的目的。一般方法介紹：費(fèi)用類項(xiàng)目：費(fèi)用控制卡或類似工具費(fèi)用卡分為報(bào)銷卡：記錄各責(zé)任中心對外直接支付現(xiàn)金的費(fèi)用項(xiàng)目控制卡內(nèi)部卡：記錄不需對外支付現(xiàn)金的費(fèi)用項(xiàng)目的內(nèi)部結(jié)算控制卡非費(fèi)用類項(xiàng)目：計(jì)劃領(lǐng)料卡（維修材料、技改材料等）以上控制卡可按年和按月兩種控制期，管理費(fèi)用按年，材料及重點(diǎn)項(xiàng)目按月。對資本性項(xiàng)目技材料采購可通過劃分權(quán)限、嚴(yán)格審批制度和相應(yīng)責(zé)任單位歸口管理技合同管理辦法控制計(jì)算機(jī)管理：最高形式，通過計(jì)算機(jī)程序固化預(yù)算的整個(gè)流程43如何通過預(yù)算管理細(xì)化財(cái)務(wù)控制報(bào)銷卡：記錄各責(zé)任中心對外直接支預(yù)算如何應(yīng)用？

預(yù)算本身并不是一種終極目的，而是一種有效的企業(yè)業(yè)績管理工具。企業(yè)管理者可以通過預(yù)算管理的實(shí)際應(yīng)用，在如下方面得到改進(jìn)效果：

1、戰(zhàn)略管理預(yù)算作為一種在公司戰(zhàn)略與經(jīng)營績效之間聯(lián)系的工具，可以將既定戰(zhàn)略通過預(yù)算的形式加以固化與量化，以確保最終實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。最佳實(shí)踐企業(yè)將制定、執(zhí)行預(yù)算同公司的戰(zhàn)略結(jié)合起來，有助于調(diào)整公司策略，得到有關(guān)機(jī)遇和挑戰(zhàn)的反饋，最終提高公司戰(zhàn)略管理的水平。

2、績效考核預(yù)算是績效考核的基礎(chǔ)，科學(xué)的預(yù)算目標(biāo)值可以成為公司與部門績效考核指標(biāo)的比較標(biāo)桿。預(yù)算管理在為績效考核提供參照值的同時(shí)，管理者也可以根據(jù)預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行結(jié)果去不斷修正、優(yōu)化績效考核體系，確?？己私Y(jié)果更加符合實(shí)際，真正發(fā)揮評價(jià)與激勵的作用。

美孚石油公司將獎金、利潤分享及股票期權(quán)計(jì)劃同業(yè)績目標(biāo)的達(dá)成相聯(lián)系，而業(yè)績目標(biāo)正是來自于公司及部門預(yù)算中的數(shù)據(jù)。例如，為使某些利潤中心的激勵機(jī)制同扣除資本成本后的資本回報(bào)率相聯(lián)系，公司一般會在年度預(yù)算中就計(jì)算出預(yù)計(jì)的資金成本及資本回報(bào)率。

3、資源分配全面預(yù)算體系中有一部分?jǐn)?shù)據(jù)會直接衡量下一年度企業(yè)財(cái)務(wù)、實(shí)物與人力資源的規(guī)模，可以用來作為調(diào)度與分配資源的重要依據(jù)之一。

44

4、風(fēng)險(xiǎn)控制全面預(yù)算體系可以初步揭示企業(yè)下一年度的預(yù)計(jì)經(jīng)營情況，根據(jù)所反映出的預(yù)算結(jié)果，預(yù)測其中的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)所在，并預(yù)先采取某些風(fēng)險(xiǎn)控制的防范措施，從而達(dá)到規(guī)避與化解風(fēng)險(xiǎn)的目的。

美國施樂公司專門設(shè)立了技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)基金來為核心業(yè)務(wù)之外的項(xiàng)目提供投資資金，并在公司的投資預(yù)算中事先加以考慮，在執(zhí)行過程中根據(jù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與風(fēng)險(xiǎn)狀況進(jìn)行日常監(jiān)控與決策。當(dāng)項(xiàng)目開始盈利后，施樂出售主控部分，其他買主將接手此業(yè)務(wù)。

5、收入提升與成本節(jié)約全面預(yù)算體系中包括有關(guān)企業(yè)收入、成本、費(fèi)用的部分。我們通過對于這些因素的預(yù)測，并配合以管理報(bào)告與績效獎懲措施，可以對下一年度的實(shí)際經(jīng)營水平進(jìn)行日常監(jiān)控與決策。當(dāng)公司的收入、成本費(fèi)用水平偏離預(yù)算時(shí)，企業(yè)決策者就可以根據(jù)管理報(bào)告中所反映的問題采取必要的管理措施，加以改進(jìn)。而且考慮到收入與成本費(fèi)用間的配比關(guān)系，全面預(yù)算體系可以為收入水平增長情況下的成本節(jié)約提供較為精確的估計(jì)。

美國運(yùn)通公司在其位于美國亞利桑那州菲尼克斯城的金融業(yè)務(wù)總部實(shí)行了作業(yè)成本管理，收集其52項(xiàng)業(yè)務(wù)活動的成本信息，根據(jù)其業(yè)務(wù)量進(jìn)行分類。通過這一作法，經(jīng)理人員掌握了以前無法得到的業(yè)務(wù)量及成本的信息，可以用來編制預(yù)算，監(jiān)控業(yè)績。

454、風(fēng)險(xiǎn)控制全面預(yù)算體系可以初步揭示企業(yè)下一年度的預(yù)計(jì)經(jīng)營情4.9預(yù)算管理的責(zé)任中心預(yù)算的責(zé)任主體:（一）投資中心（投資報(bào)酬率）具體責(zé)任人為企業(yè)最高決策層投資中心的目標(biāo)為企業(yè)的總預(yù)算目標(biāo)（二）利潤中心（可控利潤額）對成本、費(fèi)用、收入負(fù)責(zé)分為自然及人為中心（三）成本費(fèi)用中心（成本降低率、降低額）只對可控成本負(fù)責(zé)最基層、最基本的責(zé)任單位需要說明的是：以上責(zé)任網(wǎng)絡(luò)是分層設(shè)計(jì)的，任何一個(gè)責(zé)任中心既具有管理職能又具有執(zhí)行職能，在整個(gè)預(yù)算中具有多重職能。464.9預(yù)算管理的責(zé)任中心預(yù)算的責(zé)任主體:461、獨(dú)立承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任2、權(quán)責(zé)一致責(zé)任中心能夠控制自身范圍內(nèi)可控的可向經(jīng)濟(jì)指標(biāo)投資中心利潤中心成本中心自然利潤中心人為利潤中心標(biāo)準(zhǔn)成本中心費(fèi)用中心預(yù)算管理責(zé)任中心示意圖471、獨(dú)立承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任責(zé)任中心能夠控制自身范圍內(nèi)投資中心利潤中5.預(yù)算編制的技巧或策略(1）通過預(yù)算管理,落實(shí)產(chǎn)權(quán)清晰,權(quán)責(zé)明確,完善公司治理結(jié)構(gòu)。（2）選擇適宜的預(yù)算起點(diǎn)，統(tǒng)一預(yù)算管理的基準(zhǔn)以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的利潤預(yù)算；以市場需求為導(dǎo)向的銷售預(yù)算；以強(qiáng)化內(nèi)部管理為基礎(chǔ)的成本費(fèi)用預(yù)算以發(fā)展創(chuàng)新為目的的投資預(yù)算以財(cái)務(wù)收支為主體的現(xiàn)金流量預(yù)算遵循總分結(jié)合、上下結(jié)合、內(nèi)外結(jié)合的原則（3）圍繞實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算，落實(shí)管理制度，提高預(yù)算的控制和約束力（4）圍繞效益實(shí)績，考核預(yù)算結(jié)果，兌現(xiàn)獎懲。（5）圍繞預(yù)算管理，全面提高財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)，保障預(yù)算管理成功485.預(yù)算編制的技巧或策略(1）通過預(yù)算管理,落實(shí)產(chǎn)權(quán)全面預(yù)算管理在不同發(fā)展階段的不同方法（1）業(yè)務(wù)開發(fā)期的預(yù)算管理－資本預(yù)算模式開發(fā)期大量現(xiàn)金流出，有較大的投資風(fēng)險(xiǎn)。（2）市場增長期的預(yù)算管理－以銷售為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式通過市場營銷開拓市場和提高市場占有率，以銷定產(chǎn)。（3）市場成熟期的預(yù)算管理－以成本控制為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式市場較為成熟，只有通過降低成本取的期望利潤。（4）衰退期的預(yù)算管理－以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式市場萎縮，加強(qiáng)應(yīng)收帳款回收及現(xiàn)金控制為重點(diǎn)。（5）大型企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理－以目標(biāo)資本利潤率為起點(diǎn)的管理模式集團(tuán)公司的多元化業(yè)務(wù)，集團(tuán)公司必須針對不同子公司、分公司的經(jīng)營控制。業(yè)績評價(jià)，發(fā)揮集團(tuán)公司的整體優(yōu)勢，加強(qiáng)集團(tuán)的財(cái)務(wù)集中控制（6）日常財(cái)務(wù)的預(yù)算管理－以現(xiàn)金留轉(zhuǎn)為中心模式突出現(xiàn)金管理“至高無上”的原則。綜述：預(yù)算分類并非絕對，而應(yīng)根據(jù)環(huán)境的不同，突出管理的重點(diǎn)和特點(diǎn)，幾種方法可交叉運(yùn)用。49全面預(yù)算管理在不同發(fā)展階段的不同方法（1）業(yè)務(wù)開發(fā)期的預(yù)算管

以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的企業(yè)管理模式利潤預(yù)算管理：通常預(yù)算外部分嚴(yán)格實(shí)行外部控制；預(yù)算內(nèi)的實(shí)行內(nèi)外控制的原則?？傤~控制，權(quán)限下發(fā)。利潤預(yù)算管理的六大好處：企業(yè)目標(biāo)明確企業(yè)各單位之間的經(jīng)濟(jì)活動能夠協(xié)調(diào)一致責(zé)、權(quán)、利分明企業(yè)經(jīng)營活動得到有效控制有利于考評和獎懲全面硬化企業(yè)管理具體操作辦法：確立利潤預(yù)算目標(biāo)預(yù)算的實(shí)施控制（建立公司內(nèi)部結(jié)算中心；費(fèi)用的分類明細(xì)控制；增加各預(yù)算單位的自主權(quán)；利用預(yù)算卡片。）預(yù)算考評（根據(jù)預(yù)算指標(biāo)，實(shí)行分級考核）50

不同預(yù)算項(xiàng)目下采用的不同預(yù)算編制方法1.固定預(yù)算：根據(jù)預(yù)算內(nèi)正常的、可實(shí)現(xiàn)的某一業(yè)務(wù)量水平編制的預(yù)算，一般用于固定費(fèi)用或者數(shù)額比較穩(wěn)定的預(yù)算項(xiàng)目。2.彈性預(yù)算：是在按照成本（費(fèi)用）習(xí)性分類的基礎(chǔ)上，根據(jù)量、本、利之間的依存關(guān)系編制的預(yù)算，一般適用于于預(yù)算執(zhí)行單位業(yè)務(wù)量有關(guān)的成本（費(fèi)用）、利潤等預(yù)算項(xiàng)目。3.滾動預(yù)算：是隨時(shí)間的推移和市場條件而自行延伸并進(jìn)行同步調(diào)整的預(yù)算，一般適用于季度預(yù)算的編制。4.零基預(yù)算：是對預(yù)算收支以零為基點(diǎn)，對預(yù)算內(nèi)各項(xiàng)支出的必要性、合理性或者各項(xiàng)收入的可行性以及預(yù)算數(shù)額的大小，逐項(xiàng)審議從而予以確定收支水平的預(yù)算，一般適用于不經(jīng)常發(fā)生的或者預(yù)算編制基礎(chǔ)較大的預(yù)算項(xiàng)目，如對外投資、對外捐贈等。5.概率預(yù)算：是對具有不確定性預(yù)算項(xiàng)目，估計(jì)其發(fā)生各種變化的概率，根據(jù)可能出現(xiàn)的最大值和最小值計(jì)算其期望值，從而編制的預(yù)算，一般適用于難以預(yù)測變動趨勢的預(yù)算項(xiàng)目，如銷售新產(chǎn)品、開拓新業(yè)務(wù)等。51不同預(yù)算項(xiàng)目下采用的不同預(yù)算編制方法515.1如何發(fā)揮預(yù)算的監(jiān)督考評作用預(yù)算考評是對企業(yè)內(nèi)部各級責(zé)任部門或責(zé)任中心預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行的考核和評價(jià),是管理者對執(zhí)行者實(shí)行一種有效的激勵和約束形式。預(yù)算考評具有兩層含義：（1）對整個(gè)預(yù)算管理系統(tǒng)的考評（2）對預(yù)算執(zhí)行者的考核及其業(yè)績的評價(jià)預(yù)算考評的主要作用：（1）確保目標(biāo)利潤的實(shí)現(xiàn)（2）幫助管理者了解企業(yè)經(jīng)營狀況，衡量目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度及效益（3）是完善優(yōu)化利潤預(yù)算管理系統(tǒng)及下期預(yù)算編制的依據(jù)（4）是對預(yù)算執(zhí)行者業(yè)績評價(jià)的依據(jù)（5）增強(qiáng)管理者的成就感和組織歸屬感，具有較強(qiáng)的激勵作用525.1如何發(fā)揮預(yù)算的監(jiān)督考評作用預(yù)算考評是對企業(yè)內(nèi)部各5.2如何發(fā)揮預(yù)算的監(jiān)督考評作用必須把預(yù)算的考評結(jié)果與各單位的工資、獎金；與管理人員的升降、獎懲掛鉤，一年兩次，半年度考評以報(bào)表考核為主，任務(wù)完成進(jìn)度為重點(diǎn)，年終完整、全面從上而下進(jìn)行，分以下步驟：（1）成立考核機(jī)構(gòu)（審計(jì)、財(cái)務(wù)、人事、企業(yè)管理聯(lián)合組成）（2)下發(fā)考核通知（考核時(shí)間、要求、提供資料、人員分工）（3）現(xiàn)場考核重點(diǎn)（按目標(biāo)責(zé)任書檢查：資產(chǎn)質(zhì)量、費(fèi)用支出、業(yè)務(wù)量完成、利潤完成、）（4）分析考核執(zhí)行公司總體政策而影響被考核部門的利益公司總體政策變化而使預(yù)算口徑不可比國家政策變化因素市場發(fā)生重大變化非經(jīng)營單位可以控制發(fā)生不可抗力因素535.2如何發(fā)揮預(yù)算的監(jiān)督考評作用必須把預(yù)算的考評結(jié)果與各單位全面預(yù)算管理系統(tǒng)考核制度的建立預(yù)算考核遵循的原則：可控性原則風(fēng)險(xiǎn)收益對等原則分級考核原則目標(biāo)一致性原則建立獎懲制度遵循的原則：注重獎懲的公正、公開和嚴(yán)肅性注重獎懲落實(shí)的嚴(yán)肅性和嚴(yán)格性案例：XXX公司的預(yù)算管理考核具體做法1；對預(yù)算編制的考核。（1）編制的及時(shí)性。下年度預(yù)算要求在本年11月底前報(bào)出，下月度現(xiàn)金預(yù)算、部門費(fèi)用預(yù)算在本月20日前報(bào)出。年度預(yù)算報(bào)出每誤期一天扣除責(zé)任部門3分，月度現(xiàn)金預(yù)算、月度費(fèi)用預(yù)算每誤期一天扣除當(dāng)月獎金100元。（2）編制底準(zhǔn)確性。預(yù)算數(shù)與實(shí)際執(zhí)行數(shù)誤差在10％以內(nèi)的，每份預(yù)算加5分；誤差10％以上的，每份預(yù)算扣10～20分。對于月度現(xiàn)金預(yù)算誤差，同時(shí)扣除當(dāng)月獎金50元。2；對預(yù)算執(zhí)行的考核。（1）電話費(fèi)、辦公費(fèi)清潔費(fèi)、面包車使用費(fèi)按節(jié)約（超支）金額的100％進(jìn)行獎勵（扣獎）。其他費(fèi)用根據(jù)不同情況分類考核獎懲（比例15~30%),嚴(yán)重超支還要通報(bào)批評。（2）維修材料、大修材料、技改物資領(lǐng)用等，憑領(lǐng)料卡控制。要求領(lǐng)用手續(xù)齊全、領(lǐng)用單內(nèi)容填寫規(guī)范、數(shù)額填寫準(zhǔn)確。對領(lǐng)用不記卡、手續(xù)不全、填寫內(nèi)容不規(guī)范、填寫數(shù)額不準(zhǔn)確的。納入當(dāng)月月度考核。54全面預(yù)算管理系統(tǒng)考核制度的建立預(yù)算考核遵循的原則：54（3）成本費(fèi)用支出憑預(yù)算控制卡、維修材料領(lǐng)用卡、大修材料領(lǐng)料卡、技改材料領(lǐng)用卡控制。預(yù)算領(lǐng)料卡要求定期更換，當(dāng)期使用、過期無效。每發(fā)現(xiàn)串期使用一次扣獎20元，每發(fā)現(xiàn)漏記或少記一次扣獎20元，累計(jì)年底考核扣除。3；對預(yù)算調(diào)整的考核。預(yù)算調(diào)整必須嚴(yán)格按照審批權(quán)限、規(guī)范程序調(diào)整，對不按規(guī)定程序調(diào)整，每筆扣獎500元，累計(jì)年底考核扣除。4；對預(yù)算執(zhí)行情況分析的考核。（1）財(cái)務(wù)預(yù)算分析須附分析說明，按時(shí)報(bào)出，能反映基本情況的，加5～10分；對不報(bào)分析說明的，扣10～20分。（2）財(cái)務(wù)預(yù)算分析能揭示問題、提出措施，提高預(yù)算管理水平和增加經(jīng)濟(jì)效益的加20～30分。（3）預(yù)算分析材料定期報(bào)出，季度預(yù)算分析材料為次季度首月的10日前、月度現(xiàn)金預(yù)算、部門費(fèi)用預(yù)算分析材料為次月5日前；不按時(shí)報(bào)出每誤期一天扣3分。同時(shí)，預(yù)算分析資料每誤期一天扣除當(dāng)月獎金100元。各責(zé)任中心基礎(chǔ)分為100分，加上（或減去）各責(zé)認(rèn)中心考核得分，就是各責(zé)任中心總分。各責(zé)任中心考核得分直接與年終獎掛鉤。55（3）成本費(fèi)用支出憑預(yù)算控制卡、維修材料領(lǐng)用卡、大修材料領(lǐng)料績效管理平衡計(jì)分卡發(fā)揮核心功效

德勤會計(jì)師事務(wù)所最新調(diào)查顯示：中國有一些企業(yè)已在使用平衡計(jì)分卡，但與平衡計(jì)分卡的初衷有一些背離。

世界“四大”會計(jì)師事務(wù)所之一德勤會計(jì)師事務(wù)所（下稱“德勤”）的最新調(diào)查顯示，香港企業(yè)在績效管理方面雖稍勝于內(nèi)地企業(yè)，但兩地差距已逐漸拉近。與此同時(shí)，兩地企業(yè)在均衡績效管理制度的推行上仍落后于歐美企業(yè)。

德勤會計(jì)師事務(wù)所訪問了總辦事處設(shè)于北京的６０家中型企業(yè)和上市公司的高級財(cái)務(wù)人員，分析內(nèi)地企業(yè)推行全面績效管理制度的情況，在財(cái)務(wù)、客戶、學(xué)習(xí)與成長、內(nèi)部流程及戰(zhàn)略認(rèn)知等各方面了解這些企業(yè)對本身表現(xiàn)的評估。

德勤會計(jì)師事務(wù)所認(rèn)為，要改善績效管理，平衡計(jì)分卡ＢａｌａｎｃｅｄＳｃｏｒｅｃａｒｄ，簡稱ＢＳＣ是一種較好的管理工具。負(fù)責(zé)此項(xiàng)調(diào)查的德勤營運(yùn)管理咨詢服務(wù)中國主管合伙人劉偉杰表示：“香港及內(nèi)地企業(yè)若要取得過人的業(yè)務(wù)表現(xiàn)，平衡計(jì)分卡是不可或缺的工具?！?/p>

平衡計(jì)分卡由哈佛大學(xué)商學(xué)院教授卡普蘭和諾朗諾頓研究所（ＮｏｌａｎＮｏｒｔｏｎＩｎｓｔｉｔｕｔｅ）的諾頓于１９９２年提出，強(qiáng)調(diào)平衡財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)評估的重要性。作為一種全新的組織績效管理方法，平衡計(jì)分卡于２００１年年初在中國開始流行。

“在國外，最初績效管理的含義側(cè)重于判斷哪個(gè)上市公司有投資價(jià)值，傳統(tǒng)的績效管理集中在財(cái)務(wù)指標(biāo)上，但資本市場上多次出現(xiàn)了公司年報(bào)盈利狀況很好、之后業(yè)績出現(xiàn)重大滑坡的案例。為了對財(cái)務(wù)指標(biāo)好與投資價(jià)值低這一偏差做出合理解釋，卡普蘭和諾頓提出了平衡計(jì)分卡理念”。

56績效管理平衡計(jì)分卡發(fā)揮核心功效56內(nèi)地香港側(cè)重點(diǎn)各異

德勤此次調(diào)查結(jié)果顯示，盡管內(nèi)地企業(yè)逐步趕上香港企業(yè)的績效管理，但兩者在績效管理的關(guān)注點(diǎn)上有明顯差異?！皟?nèi)地企業(yè)在績效管理上較注重顧客方面的因素，而香港企業(yè)則較重視學(xué)習(xí)與成長的因素”。

“香港企業(yè)尤其注重學(xué)習(xí)與成長，這可能是由于香港經(jīng)濟(jì)正在轉(zhuǎn)型，從服務(wù)業(yè)為主的經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)為知識型經(jīng)濟(jì)，員工因此成為企業(yè)的重要資產(chǎn)；內(nèi)地企業(yè)日益意識到投放資源發(fā)展人力資本的重要性，因?yàn)檫@會直接影響個(gè)別員工及企業(yè)整體的表現(xiàn)。”

德勤會計(jì)師事務(wù)所分析說，內(nèi)地企業(yè)對客戶的重視，是由于內(nèi)地生活日益富裕，顧客對產(chǎn)品及供貨商的要求不斷提高。內(nèi)地生產(chǎn)商也逐漸以顧客為主導(dǎo)，按顧客的品味提供所需的產(chǎn)品或服務(wù)，以迎合他們的需要及需求。

與香港比較，內(nèi)地企業(yè)在評估績效上較集中于財(cái)務(wù)方面的表現(xiàn)。德勤認(rèn)為，這可能由于績效管理制度在內(nèi)地屬于較新概念，受訪企業(yè)仍處于推行初期。

“雖然內(nèi)地企業(yè)在推行績效管理制度方面尚在初期，但調(diào)查結(jié)果充分顯示，內(nèi)地企業(yè)愈來愈注重通過績效管理借以提高在國內(nèi)外市場的競爭力。”內(nèi)地企業(yè)必須進(jìn)一步改善現(xiàn)行績效管理及評估制度，通過一系列指標(biāo)，掌握在業(yè)務(wù)表現(xiàn)及戰(zhàn)略推行上的整體情況。

“要改善績效管理，平衡計(jì)分卡是其中一種較好的管理工具，可把企業(yè)的目標(biāo)及戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的表現(xiàn)指標(biāo)，為戰(zhàn)略性評估及管理訂下準(zhǔn)則”。

有關(guān)資料顯示，平衡計(jì)分卡的推行可為企業(yè)帶來好處，包括訂下明確清晰的戰(zhàn)略、提高員工的決策能力、推動工作流程與架構(gòu)的改革、加強(qiáng)各部門在職能上的配合以及把資源優(yōu)先分配給重要的戰(zhàn)略性措施等。

財(cái)務(wù)指標(biāo)仍最重要

平衡計(jì)分卡包含四個(gè)方面?！耙皇秦?cái)務(wù)指標(biāo)，此外三點(diǎn)為非財(cái)務(wù)指標(biāo)，分別為客戶、內(nèi)部流程和企業(yè)創(chuàng)新與人員培養(yǎng)。平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)一方面追蹤財(cái)務(wù)結(jié)果；另一方面密切關(guān)注能使企業(yè)獲得未來增長潛力的非財(cái)務(wù)指標(biāo)”。

57內(nèi)地香港側(cè)重點(diǎn)各異

德勤此次調(diào)查結(jié)果顯示，盡管內(nèi)僅僅依靠財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量績效管理，會使得企業(yè)長遠(yuǎn)盈利能力的開發(fā)力量不夠。比如一家房地產(chǎn)代理企業(yè)，在獲得實(shí)實(shí)在在的回報(bào)前，至少要提前１－２年進(jìn)行項(xiàng)目儲備，但其前期付出的費(fèi)用在當(dāng)年的年報(bào)上顯現(xiàn)的只是成本，而非業(yè)績。

德勤調(diào)查結(jié)果顯示，內(nèi)部流程是內(nèi)地企業(yè)與香港企業(yè)第二大績效評估因素。“資本市場要求規(guī)模擴(kuò)張，會使得企業(yè)越來越龐大，必然內(nèi)部管理越來越復(fù)雜。而內(nèi)部流程解決的正是在公司越來越大時(shí)，管理還能有效率。”

平衡計(jì)分卡的另一指標(biāo)為企業(yè)創(chuàng)新與人員培養(yǎng)。國內(nèi)已有一些企業(yè)遇到這一問題。“很多公司沒有建立長遠(yuǎn)的接班人計(jì)劃和人力資源培養(yǎng)計(jì)劃，再加上業(yè)務(wù)骨干全部配備在一線的關(guān)鍵崗位上，面對新出現(xiàn)的市場機(jī)會，只能眼睜睜地看著市場被競爭對手擁有。”

平衡計(jì)分卡并非認(rèn)為財(cái)務(wù)指標(biāo)不重要，而是需要取得一個(gè)平衡?！斑@就是取名為平衡計(jì)分卡的原因。短期收益與長期收益的平衡；財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡；外部計(jì)量（股東與客戶）和內(nèi)部計(jì)量（內(nèi)部流程、創(chuàng)新與人員等）的平衡”。

“從對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的評估角度來說，財(cái)務(wù)指標(biāo)仍然是最重要的，大致占到７０％—８０％的比重。要保證企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，另外三點(diǎn)也得做好。”許多企業(yè)在年初定指標(biāo)時(shí)，會囊括財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)，但當(dāng)年底財(cái)務(wù)指標(biāo)一吃緊，就忘了還需要在另外三個(gè)指標(biāo)上下功夫。

內(nèi)地距平衡計(jì)分卡多遠(yuǎn)

“平衡計(jì)分卡作為一種概念，自２００１年傳入中國后一直比較熱，眾多研究人士和企業(yè)界在積極討論其推廣與運(yùn)用問題。但現(xiàn)實(shí)情況是，平衡計(jì)分卡的使用目前在國內(nèi)還不太普遍?！边@種背離與中國企業(yè)的現(xiàn)實(shí)狀況密切相關(guān)。

有關(guān)調(diào)查表明，截至２０００年，《財(cái)富》雜志公布的世界前１０００位公司中，有４０％的公司采用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。

“在中國的許多行業(yè)，粗放式擴(kuò)張階段還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有結(jié)束?！?/p>

對于處于完全競爭行業(yè)的企業(yè)，應(yīng)該實(shí)施平衡計(jì)分卡以建立精細(xì)的戰(zhàn)略支撐體系，譬如家電行業(yè)，僅僅依靠價(jià)格戰(zhàn)，終究不是一個(gè)長遠(yuǎn)之計(jì)。

58僅僅依靠財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量績效管理，會使得企業(yè)長遠(yuǎn)盈利能力的開發(fā)力“中國有一些企業(yè)已在使用平衡計(jì)分卡，但與平衡計(jì)分卡的初衷有一些背離?！痹趪?，平衡計(jì)分卡被比作飛機(jī)駕駛艙內(nèi)的儀表盤，里面有各種指標(biāo)，管理層借此觀察企業(yè)運(yùn)行是否良好，但很多企業(yè)并未將其與員工業(yè)績考核直接掛鉤。在中國，平衡計(jì)分卡的運(yùn)用往往以解決獎金發(fā)放問題為初衷，而不是首先以支撐企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為目的。

平衡計(jì)分卡的最初動機(jī)，是為了探究為什么許多上市公司的財(cái)務(wù)指標(biāo)很好，但不具備投資價(jià)值，但其后卡普蘭將主要精力放在如何讓平衡計(jì)分卡在企業(yè)內(nèi)部管理中發(fā)揮效用。中國企業(yè)對最底層工作人員的考核指標(biāo)繁多，但到部門這一級會弱很多，到公司層面基本上沒有考核指標(biāo)。

“德勤建議企業(yè)要更為重視公司層面的管理目標(biāo)，然后將公司目標(biāo)層層分解到每一個(gè)人?！?，一個(gè)完整的業(yè)績管理體系，包括設(shè)立考核指標(biāo)、確定目標(biāo)、制定考核辦法和薪酬激勵政策四個(gè)方面。而平衡計(jì)分卡主要針對公司層面的指標(biāo)設(shè)立，對于很細(xì)致的工作，理論并未提供，這使得平衡計(jì)分卡的運(yùn)用，需要基于行業(yè)知識和專業(yè)經(jīng)驗(yàn)來進(jìn)行大量的細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)工作。

不可否認(rèn)的是，目前中國企業(yè)的現(xiàn)代化企業(yè)管理正處于起步階段，迫切需要借鑒國際上先進(jìn)的管理思想和經(jīng)驗(yàn)。作為一種先進(jìn)的管理理念，平衡計(jì)分卡無疑為企業(yè)的科學(xué)化決策奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

59“中國有一些企業(yè)已在使用平衡計(jì)分卡，但與平衡計(jì)分卡的初衷預(yù)算管理過程中應(yīng)克服的問題（1）預(yù)算不能寬打窄用（2）各預(yù)算部門的責(zé)任與權(quán)利不對等，難以進(jìn)行分析評價(jià)（3）預(yù)算分析僅僅注重財(cái)務(wù)分析（4）沒有建立相應(yīng)的激勵機(jī)制（5）預(yù)算缺乏企業(yè)戰(zhàn)略的明確指導(dǎo)（6）預(yù)算經(jīng)不起市場的檢驗(yàn)（7）預(yù)算與企業(yè)的實(shí)踐相脫節(jié)，缺乏必要的靈活性（8）預(yù)算工作缺乏整合思想。（9）預(yù)算缺乏可操作性60預(yù)算管理過程中應(yīng)克服的問題60如何化解預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)預(yù)算是企業(yè)全面預(yù)算的核心,預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)也是財(cái)務(wù)人員面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)之一,主要包括以下幾點(diǎn):第一,失敗時(shí)的指責(zé)。（認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)主要負(fù)責(zé)）第二，高層管理人員和中層管理人員的目標(biāo)差異。（夾在中間）第三，公司內(nèi)部個(gè)人因素。（個(gè)人利益沖突）第四，部門間的協(xié)作問題。（部門不配合）財(cái)務(wù)人員如何處理：第一，降低期望值。第二，深入了解各部門情況第三，廣泛征求意見。（調(diào)查問卷）第四，確定預(yù)算的編制水平61如何化解預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)預(yù)算是企業(yè)全面預(yù)算的核心,預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)也是財(cái)全面預(yù)算的內(nèi)部審計(jì)全面預(yù)算內(nèi)部審計(jì)主要是對所屬單位預(yù)算的編制、調(diào)整、執(zhí)行的真實(shí)性、合法性、效益性的審計(jì)監(jiān)督，其目的是維護(hù)預(yù)算的嚴(yán)肅性，促進(jìn)單位加強(qiáng)預(yù)算管理、增收節(jié)支、提供經(jīng)濟(jì)效益，包括管理制度審計(jì)；編制審計(jì)；執(zhí)行審計(jì)。（一）全面預(yù)算管理制度的審計(jì)制度是否健全及其落實(shí)情況。措施是否具體、作用是否發(fā)揮、職責(zé)是否明確。管理部門是否帶頭執(zhí)行。（二）全面預(yù)算編制的審計(jì)重點(diǎn)審計(jì)預(yù)算編制的合法性、準(zhǔn)確性。（三)全面預(yù)算執(zhí)行的審計(jì)預(yù)算內(nèi)容、收支、執(zhí)行結(jié)果的重點(diǎn)審計(jì)62全面預(yù)算的內(nèi)部審計(jì)62企業(yè)集團(tuán)如何進(jìn)行全面預(yù)算管理

企業(yè)集團(tuán)管理的核心問題是將下屬各二級經(jīng)營單位及其內(nèi)部各個(gè)層級和各位員工聯(lián)合起來，圍繞著企業(yè)集團(tuán)的總體目標(biāo)而運(yùn)行，即所謂整合。而實(shí)施全面預(yù)算管理則是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整合的有效途徑。全面預(yù)算管理不同于單純的預(yù)算編制，它是將企業(yè)的決策目標(biāo)及其資源配置以預(yù)算的方式加以量化，并使之得以實(shí)現(xiàn)的企業(yè)內(nèi)部管理活動或過程的總稱。全面預(yù)算管理體現(xiàn)了“權(quán)力共享前提下的分權(quán)”的哲學(xué)思想，通過“分散權(quán)責(zé)，集中監(jiān)督”促進(jìn)企業(yè)資源有效配置、實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)、提高生產(chǎn)效率。

全

面預(yù)算管理模式是一套由預(yù)算的編制、執(zhí)行、內(nèi)審、評估與激勵組成的可運(yùn)行、可操作的管理控制系統(tǒng)。具有如下的特點(diǎn)：（1）總部作為戰(zhàn)略籌劃者，根據(jù)市場環(huán)境與集團(tuán)戰(zhàn)略提出企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)；（2）采用上下結(jié)合式預(yù)算編制模式，強(qiáng)化預(yù)算審批權(quán)；（3）重點(diǎn)審核各子公司及二級單位的業(yè)務(wù)預(yù)算，對獲準(zhǔn)通過的業(yè)務(wù)預(yù)算進(jìn)行全方位監(jiān)控；（4）加強(qiáng)對各子公司及二級單位預(yù)算執(zhí)行情況的評估與考核；（5）注重信息的及時(shí)反饋和嚴(yán)格控制預(yù)算調(diào)整。以下就全面預(yù)算管理模式下的組織設(shè)置、預(yù)算編制、執(zhí)行與監(jiān)督、評估與考核、反饋與調(diào)整分別進(jìn)行分析。（－）全面預(yù)算管理的組織設(shè)置

由于全面預(yù)算管理模式是對企業(yè)的決策目標(biāo)及資源配置加以量化，并使企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營活動進(jìn)行協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)的控制系統(tǒng)，因而必須設(shè)立一個(gè)權(quán)威性和獨(dú)立性較強(qiáng)的預(yù)算管理委員會作為預(yù)算管理的最高權(quán)威機(jī)構(gòu)。其主要部門及其職能設(shè)置如下：（l）預(yù)算管理委員會的主任一般由集團(tuán)總經(jīng)理擔(dān)任，負(fù)責(zé)預(yù)算管理的重要事項(xiàng)，以保證預(yù)算管理的權(quán)威性。（2）預(yù)算管理委員會下設(shè)置辦公室，由集團(tuán)財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人當(dāng)主任，以財(cái)務(wù)部為主導(dǎo)，負(fù)責(zé)預(yù)算管理的日常工作。（3）預(yù)算管理委員會分別吸收營銷、生產(chǎn)、采購、技術(shù)、信息、質(zhì)檢、內(nèi)審、人事部門的最高負(fù)責(zé)人擔(dān)任委員。在預(yù)賽委員會之下，設(shè)立價(jià)格委員會、業(yè)績考評委員會和內(nèi)部審計(jì)委員會負(fù)責(zé)制定供銷價(jià)格和轉(zhuǎn)移價(jià)格的政策；業(yè)績考核委員會負(fù)責(zé)業(yè)績考核。制定和實(shí)施獎懲制度；內(nèi)部審計(jì)委員會除負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的審計(jì)外，還應(yīng)在預(yù)算執(zhí)行過程中對各子公司、二級單位進(jìn)行審計(jì)。

63企業(yè)集團(tuán)如何進(jìn)行全面預(yù)算管理63（二）預(yù)算的編制

全面預(yù)算體系包括資本預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算三大部分，這三部分相輔相成，缺一不可。不少企業(yè)注意資本預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算，卻不注重經(jīng)營預(yù)算，造成經(jīng)營利潤指標(biāo)的生成游離于系統(tǒng)之外而特別易于操縱，使得經(jīng)營利潤指標(biāo)在執(zhí)行過程中缺少一個(gè)規(guī)范、系統(tǒng)和連續(xù)的會計(jì)系統(tǒng)來反饋利潤指標(biāo)的執(zhí)行情況。

全面預(yù)算管理中，預(yù)算的編制應(yīng)采取上下結(jié)合、橫向協(xié)調(diào)的程序，體現(xiàn)出分權(quán)與集權(quán)的統(tǒng)一。其順序如下：（l）首先由集團(tuán)總部提出預(yù)算思想與目標(biāo)；

（2）下發(fā)預(yù)算目標(biāo)并由各子公司、二級單位結(jié)合自身情況編制預(yù)算草案；（3）由預(yù)算管理委員會進(jìn)行初步協(xié)調(diào)和匯總；（4）預(yù)算管理委員會召集各子公司。

二級單位負(fù)責(zé)人等進(jìn)行協(xié)調(diào)各級預(yù)算，并形成最終預(yù)算審批通過。這一階段如果一次協(xié)調(diào)不夠，還可以將協(xié)調(diào)后形成的預(yù)算方案下發(fā)到各子公司和二級單

位進(jìn)行再平衡，并上報(bào)再協(xié)調(diào)，直到各方的目標(biāo)達(dá)到一致為止；（5）對通過的預(yù)算方案以內(nèi)部法案的形式下達(dá)到子公司、二級單位執(zhí)行。

（三）預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)督

預(yù)算經(jīng)預(yù)算管理委員會審批后，下達(dá)到各子公司、二級單位執(zhí)行。在預(yù)算執(zhí)行過程中，作為各責(zé)任中心的子公司、二級單位必須向預(yù)算管理委員會辦公室報(bào)送預(yù)算執(zhí)行計(jì)劃進(jìn)度，這是預(yù)算管理委員會對預(yù)算進(jìn)行過程監(jiān)控的依

據(jù)，也是預(yù)算管理委員會考慮是否調(diào)整年度預(yù)算的重要參考。預(yù)算委員會可以利用電子計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)對各二級單位的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)處理進(jìn)行跟蹤。一方面可以使總經(jīng)理對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行實(shí)時(shí)控制，另一方面也進(jìn)一步卡住了會計(jì)信息失真的源頭，減少虛假會計(jì)信息，有利于內(nèi)審部門對預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督。

預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)督是緊密聯(lián)系的，有力的監(jiān)督是有效執(zhí)行的重要保證。為加大監(jiān)督力度，并保持審計(jì)的獨(dú)立性，審計(jì)委員會不參與預(yù)算的編制工作，只負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行過程與結(jié)果的監(jiān)督，直接對總經(jīng)理負(fù)責(zé)。內(nèi)審部門一方面可以借助網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)在預(yù)算執(zhí)行過程中對各二級單位實(shí)施突擊性審查，另一方面也可以在期末根據(jù)財(cái)務(wù)部門匯總結(jié)果的評估定期審查。

（四）預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的評估與考核

預(yù)算管理委員會的業(yè)績考核委員會對預(yù)算執(zhí)行情況按季度和年度進(jìn)行評估，對當(dāng)期實(shí)際發(fā)生數(shù)與預(yù)算數(shù)之間存在的差異，不論是有利的還是不利的，都要認(rèn)真分析其成因，寫明擬采取的改進(jìn)措施。預(yù)算評估的重點(diǎn)是形成差異的原因及應(yīng)采取的措施。通過分析出現(xiàn)差異的原因，找到管理中的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，加強(qiáng)管理。

“考核與獎懲是預(yù)算管理的生命線”，只有通過科學(xué)合理的考核、賞罰分明的獎懲，才能確保預(yù)算管理落到實(shí)處。業(yè)績考核委員會在預(yù)算執(zhí)行結(jié)果評估的基礎(chǔ)上，對預(yù)算完成情況、預(yù)算編制的準(zhǔn)確性與及時(shí)性進(jìn)行考核，肯定成績，找出問題，制定和實(shí)施科學(xué)合理的獎懲制度。

64（二）預(yù)算的編制

全面預(yù)算體系包括資本預(yù)算、經(jīng)營預(yù)（五）信息反饋與預(yù)算調(diào)整

信息反饋是全面預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)企業(yè)整合的關(guān)鍵所在。由于總經(jīng)理事務(wù)繁忙，反饋給總經(jīng)理的信息要在遵循重要性原則的基礎(chǔ)上予以簡化。預(yù)算的調(diào)整要嚴(yán)格其權(quán)限與流程，一般不做調(diào)整，確實(shí)要進(jìn)行調(diào)整時(shí)，應(yīng)提出申請，依照相應(yīng)的規(guī)程審批。這樣總經(jīng)理所要做的主要事情只有三件：確定預(yù)算水平、閱讀反饋報(bào)告、必要時(shí)調(diào)整預(yù)算。在全面預(yù)算管理中應(yīng)用“例外管理原則”，使總經(jīng)理將主要精力用在考慮集團(tuán)的整體發(fā)展上，以大大提高工作效率。

（六）預(yù)算管理中應(yīng)注意的幾個(gè)問題

目標(biāo)的制定要符合實(shí)際，協(xié)調(diào)一致預(yù)算目標(biāo)的制定必須符合實(shí)際，這里有兩層含義：一是目標(biāo)制定要經(jīng)得起市場的考驗(yàn)，與企業(yè)的外部環(huán)境相適應(yīng)。為應(yīng)對市場變化，企業(yè)制定的預(yù)算目標(biāo)應(yīng)具有一定的彈性，增加應(yīng)變能力；二是目標(biāo)要符合企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營的客觀實(shí)際，與企業(yè)的生產(chǎn)能力、技術(shù)水平和員工素質(zhì)相適應(yīng)，不能過高或過低。從長遠(yuǎn)角度看，預(yù)算目標(biāo)要與企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)，使企業(yè)各期預(yù)算能相互銜接；從當(dāng)前角度看，預(yù)算目標(biāo)要成為體系，各子公司、二級單位的目標(biāo)要相互協(xié)調(diào)，形成有機(jī)整體，以便預(yù)算的執(zhí)行與考核。

加強(qiáng)預(yù)算的可操作性和硬約束預(yù)算的可操作性是指預(yù)算的編制要細(xì)化明確。為了使全面預(yù)算管理有效執(zhí)行，首先要細(xì)化預(yù)算，將預(yù)算的制度、責(zé)任、指標(biāo)、定額和費(fèi)用等各方面進(jìn)一步細(xì)化，分解到管理的各個(gè)角落與個(gè)人，使他們具有明確的目標(biāo)和過程監(jiān)控，從而減少不必要的麻煩，提高預(yù)算執(zhí)行效率。另外，有了明確的預(yù)算還不夠，還必須硬化預(yù)算約束，在預(yù)算執(zhí)行過程中嚴(yán)格按制度與程序辦事，堅(jiān)決杜絕違規(guī)操作。

預(yù)算管理最后一步是進(jìn)行考核，實(shí)施獎懲，激勵員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而共同努力。因此考核的指標(biāo)和獎懲制度要客觀公正、科學(xué)合理、全面考慮到差異出現(xiàn)的原因，搞清楚究竟是人為造成的，還是客觀環(huán)境使然。如若不然，被考核方過多的強(qiáng)調(diào)客觀因素對業(yè)績的不利影響，而考核方則摻雜個(gè)人情感，戴“有色眼鏡”考核，則會使考核流于形式，無法達(dá)到激勵員工共同奮斗的目的。

65（五）信息反饋與預(yù)算調(diào)整

信息反饋是全面預(yù)算管理實(shí)聯(lián)合基數(shù)法提高預(yù)算編制真實(shí)性企業(yè)預(yù)算管理是指企業(yè)利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)。企業(yè)預(yù)算管理是企業(yè)管理的重要組成部分。預(yù)算管理在西方已經(jīng)成為企業(yè)管理的日?；顒?，在我國2002年4月財(cái)政部頒布了《關(guān)于企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》也開始積極推廣預(yù)算管理。預(yù)算管理作為企業(yè)的一種管理方法能極大的促進(jìn)企業(yè)管理水平的提高，但是目前我國企業(yè)的預(yù)算管理工作中仍然存在著很多問題，其中危害比較大的就是所謂的“預(yù)算贏余”問題?！邦A(yù)算贏余”問題是指參與預(yù)算編制的人員出于個(gè)人或部門利益在編制預(yù)算時(shí)上報(bào)不真實(shí)、留有很大余地的數(shù)據(jù)，以便能較為容易的完成預(yù)算以獲得獎勵的一種行為。在企業(yè)中，下級由于從事具體的實(shí)際操作工作，從而更容易獲得有關(guān)的數(shù)據(jù)，因此做出的各種預(yù)測通常比上級要準(zhǔn)確的多。但是根據(jù)“自利原則”，從其個(gè)人利益出發(fā)，他們會在預(yù)計(jì)可能得到的收益基礎(chǔ)上，相應(yīng)的選擇有利于自己的付出，因此很難將真實(shí)客觀的數(shù)據(jù)上報(bào)給上級。尤其在利用預(yù)算進(jìn)行業(yè)績考評的企業(yè)里，下級會更傾向于提供有利于自己的數(shù)據(jù)以獲得容易完成的預(yù)算。而上級經(jīng)理由于專業(yè)因素和各種不確定因素的存在，很難判斷預(yù)算中是否隱含預(yù)算贏余及其大小。預(yù)算贏余對企業(yè)的危害是很大的，往往會妨礙預(yù)算管理職能的發(fā)揮，使各部門無法有效率的工作。例如營銷部本來有能力完成1000萬的銷售收入，卻只做了700萬的預(yù)算，那么其他部門只會根據(jù)700萬的銷售預(yù)算作出自己相應(yīng)的預(yù)算，而營銷部實(shí)際完成了1000萬的銷售收入，那么其他部門不得不相應(yīng)增加自己的預(yù)算，但是實(shí)際上由于準(zhǔn)備不足或出于自己部門的利益，其他部門往往不會隨便接受營銷部的追加預(yù)算，造成企業(yè)發(fā)生了不應(yīng)發(fā)生的損失，而且容易導(dǎo)致部門間的矛盾，使工作無法正常進(jìn)行。66聯(lián)合基數(shù)法提高預(yù)算編制真實(shí)性66如何解決這個(gè)問題哪？2000年國家級有突出貢獻(xiàn)的中青年專家、杭州商學(xué)院院長胡祖光教授在完成的國家自然科學(xué)基金課題“不對稱信息下的委托代理理論研究”中，提出了一種全新的確定基數(shù)的“聯(lián)合基數(shù)法理論”，將“聯(lián)合基數(shù)法理論”引入預(yù)算管理工作可以在一定程度上解決上述的問題。所謂“聯(lián)合基數(shù)法理論”，即讓下級自己定一個(gè)能完成的利潤基數(shù)，在這個(gè)基數(shù)的基礎(chǔ)上按這個(gè)基數(shù)的90％確認(rèn)為正式的預(yù)算基數(shù)。超過預(yù)算基數(shù)的利潤，全部歸下級作為獎勵。在年終對年初預(yù)算數(shù)和年終實(shí)際完成數(shù)進(jìn)行比較,如果年初預(yù)算數(shù)小于年終實(shí)際完成數(shù)，要按差距的95％對下級進(jìn)行罰款。下面舉例來說明這個(gè)理論，例如某公司營銷部經(jīng)理自報(bào)完成利潤300萬，而實(shí)際完成利潤700萬。具體計(jì)算如下：預(yù)算基數(shù)＝300萬X90%=270萬超基數(shù)應(yīng)獲獎＝700萬－270萬＝430萬少報(bào)預(yù)算罰款＝（700－300）X95%=380萬實(shí)際獲得獎金＝430萬－380萬＝50萬如果他按實(shí)際自報(bào)700萬的利潤，則具體計(jì)算如下：預(yù)算基數(shù)＝700萬X90%=630萬超基數(shù)應(yīng)獲獎＝700萬－630萬＝70萬少報(bào)預(yù)算罰款＝（700－700）X95%=0萬實(shí)際獲得獎金＝70萬－0萬＝70萬由上可知，由于這個(gè)營銷經(jīng)理的實(shí)際完成利潤能力為700萬，他如果不如實(shí)上報(bào)雖然可以超基數(shù)而獲得獎金430萬；但同時(shí)他也將面臨380萬的“少報(bào)預(yù)算罰款”。因此,他實(shí)際只能拿到的獎金只有50萬。而當(dāng)他如實(shí)上報(bào)700萬利潤時(shí)，盡管超基數(shù)獎勵只有70萬，但由于沒有了“少報(bào)預(yù)算罰款”，可獲得的凈獎勵反而比不如實(shí)上報(bào)要大的多。因此這個(gè)營銷經(jīng)理決定如實(shí)的上報(bào)利潤700萬，這是符合他利益的選擇，這樣也符合了企業(yè)的利益。67如何解決這個(gè)問題哪？2000年國家級有突出貢獻(xiàn)的中青因此，企業(yè)采用“聯(lián)合基數(shù)法理論”，參與編制預(yù)算的員工不得不將真實(shí)的數(shù)據(jù)提供出來，這樣最符合他們本人和他們部門的利益，換句話說，通過“聯(lián)合基數(shù)法理論”可以將企業(yè)和個(gè)人的利益最大限度的結(jié)合起來，同時(shí)也會大大提高各部門員工的工作經(jīng)濟(jì)性“聯(lián)合基數(shù)法理論”不僅僅在理論上對預(yù)算的編制有啟迪作用，胡祖光先生創(chuàng)立的“聯(lián)合確定基數(shù)法對策論模型”更是為預(yù)算實(shí)務(wù)工作提供了有力的武器?！奥?lián)合確定基數(shù)法”對策論模型一共有3個(gè)參數(shù):超額獎勵系數(shù)P、少報(bào)受罰系數(shù)Q和代理人自報(bào)數(shù)的權(quán)數(shù)W。三者之間必須滿足以下關(guān)系:

P>Q>wP即：超額獎勵系數(shù)>少報(bào)受罰系數(shù)>代理人自報(bào)數(shù)的權(quán)數(shù)×超額獎勵系數(shù)下表給出了一些常用的P、Q、w的值。常用的P、Q、w值代理人權(quán)數(shù)W超額獎勵系數(shù)PWP(詳見后圖)解釋：例如最后一行，w=0.8,P=1,Q=0.9。W=0.8表示代理人的合同基數(shù)確定權(quán)高達(dá)80%，而委托人的合同基數(shù)確定權(quán)只有1—80%=20%；P=1=100%表示超基數(shù)利潤將100%地獎給代理人，Q=0.9表示少報(bào)受罰系數(shù)也高達(dá)90%。將“聯(lián)合基數(shù)法理論”引入我國預(yù)算編制工作，會大大提高企業(yè)預(yù)算編制的真實(shí)性和可信性，而且有利于預(yù)算的執(zhí)行?！奥?lián)合基數(shù)法理論”可以很好的將企業(yè)本身、企業(yè)各部門和員工個(gè)人三者的切身利益接合起來，使預(yù)算可以真正發(fā)揮其作用。

68因此，企業(yè)采用“聯(lián)合基數(shù)法理論”，參與編制預(yù)算的員工不得不將代理人權(quán)數(shù)W超額獎勵系數(shù)PWP少報(bào)懲罰系數(shù)QP>Q>wP0.50.10.050.6750.50.20.10.150.50.30.150.220.50.40.20.30.60.10.060.080.60.21.121.160.60.31.181.240.60.41.241.320.60.50.30.40.70.21.141.170.70.31.211.250.70.40.31.340.