會(huì)計(jì)資訊實(shí)務(wù)應(yīng)用課件

會(huì)計(jì)資訊之實(shí)務(wù)應(yīng)用江向才逢甲大學(xué)會(huì)計(jì)與財(cái)稅研究所助理教授會(huì)計(jì)資訊之實(shí)務(wù)應(yīng)用江向才1經(jīng)營(yíng)分析成本分析財(cái)務(wù)報(bào)表分析經(jīng)營(yíng)分析成本分析2成本分析的目的在預(yù)期之競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)與經(jīng)濟(jì)狀況下，制定並執(zhí)行營(yíng)業(yè)計(jì)畫及預(yù)算。規(guī)劃之重要性，在於得以激勵(lì)員工以符合公司目標(biāo)的方式去執(zhí)行。建立有利於成本控制、成本抑減及品質(zhì)改良之成本計(jì)算方法及程序。成本分析的目的在預(yù)期之競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)與經(jīng)濟(jì)狀況下，制定並執(zhí)行營(yíng)業(yè)計(jì)3成本分析的目的(續(xù))決定每項(xiàng)產(chǎn)品或勞務(wù)的成本，以利定價(jià)及產(chǎn)品與部門績(jī)效評(píng)量，亦有助於實(shí)體數(shù)量的控制。決定公司年度或較短期間的成本及利潤(rùn)，以符合外部財(cái)務(wù)報(bào)導(dǎo)的規(guī)則，計(jì)算存貨及銷貨成本。兩個(gè)或兩個(gè)以上可增加收益降低成本之長(zhǎng)期或短期替代方案中，作一抉擇。成本分析的目的(續(xù))決定每項(xiàng)產(chǎn)品或勞務(wù)的成本，以利定價(jià)及產(chǎn)品4何謂“成本”?「成本」（cost）一詞常視為「費(fèi)用」（expense）的同義詞?？墒琴M(fèi)用可定義為一種財(cái)務(wù)或勞務(wù)的流出量，用來(lái)與收入配合以計(jì)算利益。何謂“成本”?「成本」（cost）一詞常視為「費(fèi)用」（exp5成本的定義因創(chuàng)造收入而使用經(jīng)濟(jì)勞務(wù)或因政府課稅所導(dǎo)致之淨(jìng)資產(chǎn)的減少成本的定義因創(chuàng)造收入而使用經(jīng)濟(jì)勞務(wù)或因政府課稅所導(dǎo)致之淨(jìng)資產(chǎn)6費(fèi)用的定義費(fèi)用是以與生產(chǎn)及交付貨物或提供勞務(wù)有關(guān)之資產(chǎn)減少或負(fù)債增加的金額來(lái)衡量最廣義的費(fèi)用包括所有可從收入中扣除之已耗成本。費(fèi)用的定義費(fèi)用是以與生產(chǎn)及交付貨物或提供勞務(wù)有關(guān)之資產(chǎn)減少或7成本與費(fèi)用之比較為比較成本與費(fèi)用之不同，此處以現(xiàn)金購(gòu)入原料為例加以說(shuō)明?，F(xiàn)購(gòu)原料時(shí)，由於淨(jìng)資產(chǎn)不受影響，所以沒有費(fèi)用產(chǎn)生，公司的資源只是由現(xiàn)金轉(zhuǎn)為原料而已，原料之取得只是付出一些成本，卻還不是一種費(fèi)用。在原料被製成產(chǎn)品售出後，原料成本才會(huì)變成費(fèi)用，列入損益表中。每一項(xiàng)費(fèi)用都是成本，但並非每一項(xiàng)成本都是費(fèi)用，比如資產(chǎn)是成本，但卻不是費(fèi)用。成本與費(fèi)用之比較為比較成本與費(fèi)用之不同，此處以現(xiàn)金購(gòu)入原料為8成本標(biāo)的產(chǎn)品程序一批相似的產(chǎn)品部門顧客的訂單處所合約專案計(jì)劃生產(chǎn)線政策目標(biāo)成本標(biāo)的產(chǎn)品程序9成本的彙集方法分批成本法分步成本法成本的彙集方法分批成本法10分批成本法當(dāng)一個(gè)部門或成本中心所製造的產(chǎn)品種類不同時(shí)，便可適用分批成本法。此種制度係假定各個(gè)生產(chǎn)批次均易明確辨認(rèn)，且可將各自發(fā)生之成本計(jì)入各該批次內(nèi)。每項(xiàng)工作成本的詳細(xì)紀(jì)錄均構(gòu)成明細(xì)帳，以支持總帳之在製品帳戶。分批成本法當(dāng)一個(gè)部門或成本中心所製造的產(chǎn)品種類不同時(shí)，便可適11分批成本法適用對(duì)象分批成本法適用於製造工廠及修理廠之分批工作（訂作性質(zhì)，規(guī)格依客戶需求而不同）：建築商、建設(shè)工程公司與印刷工廠之工作；以及在同一個(gè)時(shí)間內(nèi)，只進(jìn)行少數(shù)個(gè)合約的服務(wù)業(yè)，例如：醫(yī)藥、法律、建築、會(huì)計(jì)及顧問公司。分批成本法適用對(duì)象分批成本法適用於製造工廠及修理廠之分批工作12分批成本法會(huì)計(jì)處理當(dāng)一個(gè)批次生產(chǎn)了一定的數(shù)量之存貨時(shí)，分批成本法即可計(jì)算單位成本，以供存貨計(jì)價(jià)之用；而當(dāng)工作批次是依顧客指定之規(guī)格訂貨生產(chǎn)時(shí)，分批成本法更可計(jì)算出各項(xiàng)訂單之損益。此外隨著訂單生產(chǎn)的進(jìn)度，成本立即紀(jì)錄，故可隨時(shí)將此等成本與接受訂單時(shí)所預(yù)估之成本相比較，因此分批成本法亦提供了控制成本，以及評(píng)估一項(xiàng)契約、產(chǎn)品或生產(chǎn)線之獲利能力的機(jī)會(huì)。分批成本法會(huì)計(jì)處理當(dāng)一個(gè)批次生產(chǎn)了一定的數(shù)量之存貨時(shí)，分批成13分步成本法分步成本法是以生產(chǎn)流程或部門別來(lái)彙集成本。分步成本法適用於部門或成本中心內(nèi)所生產(chǎn)的所有產(chǎn)品基本上屬於同一種類，或者沒有必要且區(qū)別這些產(chǎn)品的種類不實(shí)際時(shí)。分步成本法分步成本法是以生產(chǎn)流程或部門別來(lái)彙集成本。分步成本14分步成本法適用對(duì)象分步成本法可適用於麵粉、啤酒、化學(xué)、紡織等大量生產(chǎn)單一（或少數(shù)）產(chǎn)品的工廠。分步成本法亦適用於小五金、小電子零件、小工具等等大量且產(chǎn)品類似的裝配及測(cè)試作業(yè)環(huán)境。絕大部分採(cǎi)用分步成本法的公司均為連續(xù)性且大量生產(chǎn)方式。分步成本法適用對(duì)象分步成本法可適用於麵粉、啤酒、化學(xué)、紡織等15分步成本法會(huì)計(jì)處理基本上，分步成本法係彙集一段期間內(nèi)執(zhí)行某一流程所發(fā)生之全部成本；然後再將全部成本法除以這一段期間內(nèi)經(jīng)過(guò)該流程之產(chǎn)品數(shù)量，此即得出單位成本。蓋因受產(chǎn)出及成本累積之性質(zhì)所影響，前一步驟之產(chǎn)品可能即為下一步驟之材料。在這種情況下，每一個(gè)步驟便須計(jì)算一次單位成本。分步成本法會(huì)計(jì)處理基本上，分步成本法係彙集一段期間內(nèi)執(zhí)行某一16製造費(fèi)用分?jǐn)倐鹘y(tǒng)上使用單一分?jǐn)偮恃u造費(fèi)用分?jǐn)倐鹘y(tǒng)上使用單一分?jǐn)偮?7ABC--作業(yè)基礎(chǔ)成本制Activity-basedCostingABC--作業(yè)基礎(chǔ)成本制Activity-basedCos18BPR--企業(yè)流程再造BusinessProcessReengineeringBPR--企業(yè)流程再造BusinessProcessRe19實(shí)施BPR的時(shí)機(jī)問題叢生的企業(yè)—如傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)或成熟型產(chǎn)業(yè)面臨低成長(zhǎng)與高競(jìng)爭(zhēng)壓力時(shí)未雨綢繆的企業(yè)—預(yù)期未來(lái)經(jīng)營(yíng)環(huán)境將有轉(zhuǎn)變精益求精的企業(yè)—提高競(jìng)爭(zhēng)力並領(lǐng)先同業(yè)實(shí)施BPR的時(shí)機(jī)問題叢生的企業(yè)—如傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)或成熟型產(chǎn)業(yè)面臨低20實(shí)施BPR之流程建立企業(yè)願(yuàn)景決定新流程顧客需求與新流程目標(biāo)舊流程重現(xiàn)舊流程評(píng)估設(shè)計(jì)新流程試行新流程並修正全面實(shí)施新流程實(shí)施BPR之流程建立企業(yè)願(yuàn)景21ERP--企業(yè)資源規(guī)劃EnterpriseResourcePlanningERP--企業(yè)資源規(guī)劃EnterpriseResource22ERP的發(fā)展背景企業(yè)的產(chǎn)銷策略必須緊盯市場(chǎng)脈動(dòng)隨時(shí)調(diào)整，因此企業(yè)導(dǎo)入接單後生產(chǎn)與全球運(yùn)籌模式，以迎接競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代的來(lái)臨，此時(shí)企業(yè)的管理必須了解海內(nèi)外企業(yè)的所有資源狀況，並能將所有資源全部整合，其中包括公司本身的人事、財(cái)務(wù)、物料、技術(shù)、資訊、生產(chǎn)外，並結(jié)合上下游成為一個(gè)完整的供應(yīng)鍊模式，並能即時(shí)提供有用的資訊作為決策之用。ERP的發(fā)展背景企業(yè)的產(chǎn)銷策略必須緊盯市場(chǎng)脈動(dòng)隨時(shí)調(diào)整，因此23何謂ERP?ERP是一個(gè)軟體架構(gòu)，它能使一個(gè)企業(yè)在製造、物流、財(cái)務(wù)和人力資源等功能之間流動(dòng)的資訊更順暢。（Hicks,1997）何謂ERP?ERP是一個(gè)軟體架構(gòu)，它能使一個(gè)企業(yè)在製造、物24何謂ERP?企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)(EnterpriseResourcePlanning)以會(huì)計(jì)資訊為基礎(chǔ)，結(jié)合軟體廠商、管理顧問公司與資訊廠商，並結(jié)合公司各部門資深人員，在高層領(lǐng)導(dǎo)人與全體員工的全力支持與配合下，依需求採(cǎi)用全面導(dǎo)入、逐漸導(dǎo)入與快速導(dǎo)入等方式，並依照妥善事前的準(zhǔn)備工作、企業(yè)的分析、系統(tǒng)的導(dǎo)入與規(guī)劃、系統(tǒng)的測(cè)試到系統(tǒng)的上線、因應(yīng)變革持續(xù)調(diào)整等步驟逐一完成，藉以提昇本身的競(jìng)爭(zhēng)力，開拓企業(yè)的新契機(jī)。何謂ERP?企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)(EnterpriseReso25ERPERP26導(dǎo)入ERP前應(yīng)有的認(rèn)識(shí)ERP並不是一個(gè)“標(biāo)準(zhǔn)”的系統(tǒng)每一家軟體公司開發(fā)的ERP所包括的功能，與另一套ERP系統(tǒng)或多或少都有不同之處，因此在對(duì)ERP下定義時(shí)，較會(huì)傾向於強(qiáng)調(diào)已開發(fā)的功能及系統(tǒng)的特點(diǎn)每一個(gè)使用者的需求不同一家年?duì)I業(yè)額上百億的大型企業(yè)，其營(yíng)運(yùn)規(guī)模、組織、功能、資源等，要比年?duì)I業(yè)額一億的小型企業(yè)大得多。因此，二家公司使用的ERP也截然不同。導(dǎo)入ERP前應(yīng)有的認(rèn)識(shí)ERP並不是一個(gè)“標(biāo)準(zhǔn)”的系統(tǒng)27導(dǎo)入ERP前應(yīng)有的認(rèn)識(shí)(續(xù))ERP仍在演進(jìn)當(dāng)中隨著時(shí)代的轉(zhuǎn)變，外在環(huán)境的衝擊以及電腦科技的進(jìn)步，ERP會(huì)加入一些新的功能或應(yīng)用一些較成熟的資訊科技導(dǎo)入ERP前應(yīng)有的認(rèn)識(shí)(續(xù))ERP仍在演進(jìn)當(dāng)中28導(dǎo)入ERP前的分析我們是什麼樣的企業(yè)﹖我們的客戶是誰(shuí)？我們經(jīng)營(yíng)的事業(yè)∕產(chǎn)品是什麼﹖我們擁有的資源是什麼﹖導(dǎo)入ERP前的分析我們是什麼樣的企業(yè)﹖29導(dǎo)入ERP前的分析(續(xù))我們現(xiàn)在與未來(lái)營(yíng)運(yùn)的規(guī)劃有多大﹖我們內(nèi)部管理有哪些主要功能和流程要整合﹖我們要不要和客戶和供應(yīng)商作整合﹖我們需要具備哪些資訊技術(shù)﹖我們導(dǎo)入ERP系統(tǒng)的目的為何?降低成本或提高競(jìng)爭(zhēng)力﹖導(dǎo)入ERP前的分析(續(xù))我們現(xiàn)在與未來(lái)營(yíng)運(yùn)的規(guī)劃有多大﹖30ERP與內(nèi)稽內(nèi)控ERP與內(nèi)稽內(nèi)控31企業(yè)如何選擇ERP?軟體的功能是否能吻合公司的需求?是否具彈性及應(yīng)變性?如何快速導(dǎo)入?供應(yīng)商的素質(zhì)?企業(yè)如何選擇ERP?軟體的功能是否能吻合公司的需求?32應(yīng)如何為公司選擇適合的ERP？較適合導(dǎo)入國(guó)產(chǎn)本土的ERP：本土化的公司，作業(yè)方式希望配合公司需求歷史悠久的公司，有自己的一套作業(yè)方式非常注重客製功能，為使用者導(dǎo)向的公司單一公司或工廠，欲選擇較經(jīng)濟(jì)實(shí)用的軟體.應(yīng)如何為公司選擇適合的ERP？較適合導(dǎo)入國(guó)產(chǎn)本土的ERP33應(yīng)如何為公司選擇適合的ERP？(續(xù))較適合導(dǎo)入進(jìn)口的ERP：跨國(guó)企業(yè)，多家分公司及工廠的集團(tuán)公司外商公司或工廠，走標(biāo)準(zhǔn)化，不作客製需求注重系統(tǒng)整合及未來(lái)擴(kuò)充性

應(yīng)如何為公司選擇適合的ERP？(續(xù))較適合導(dǎo)入進(jìn)口的ERP34導(dǎo)入ERP的效益有形效益增加營(yíng)業(yè)收入與利潤(rùn)降低人工成本降低物料成本改善產(chǎn)品品質(zhì)提昇生產(chǎn)力降低管理費(fèi)用提昇資金週轉(zhuǎn)率導(dǎo)入ERP的效益有形效益35導(dǎo)入ERP的效益(續(xù))無(wú)形效益資訊收集的正確性與完整性資訊回饋的即時(shí)性與有效性企業(yè)流程與系統(tǒng)作業(yè)的整合性生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的自動(dòng)化與透明化需求的快速回應(yīng)即時(shí)管理決策資訊提供導(dǎo)入ERP的效益(續(xù))無(wú)形效益36ERP新趨勢(shì)量身訂做只租不買

ERP新趨勢(shì)量身訂做37資訊系統(tǒng)實(shí)行上常遭遇之困難組織架構(gòu)僵化使跨部門的流程無(wú)法執(zhí)行高階主管不能長(zhǎng)期持續(xù)支持各部門缺乏資訊與管理人才原資訊系統(tǒng)無(wú)法配合調(diào)整心態(tài)守舊拒絕改變資訊系統(tǒng)實(shí)行上常遭遇之困難組織架構(gòu)僵化使跨部門的流程無(wú)法執(zhí)行38如何化解員工反彈?建構(gòu)資訊系統(tǒng)所產(chǎn)生的問題人員精簡(jiǎn)人員需學(xué)習(xí)新系統(tǒng)的操作解決方案充分溝通—裁員的標(biāo)準(zhǔn)與離退職的優(yōu)惠方案完整的教育訓(xùn)練使員工了解新系統(tǒng)可簡(jiǎn)化並改善工作流程盡快熟悉新系統(tǒng)的運(yùn)作如何化解員工反彈?建構(gòu)資訊系統(tǒng)所產(chǎn)生的問題39新系統(tǒng)之員工教育訓(xùn)練對(duì)象須包含高階、中階、及基層操作人員依對(duì)電腦及系統(tǒng)的熟悉程度分級(jí)分班上課課後須進(jìn)行測(cè)驗(yàn)，以驗(yàn)收上課成果新系統(tǒng)之員工教育訓(xùn)練對(duì)象須包含高階、中階、及基層操作人員40平衡計(jì)分卡江向才逢甲大學(xué)會(huì)計(jì)財(cái)稅研究所助理教授平衡計(jì)分卡江向才41績(jī)效評(píng)估指標(biāo)投資報(bào)酬率銷售成長(zhǎng)率營(yíng)業(yè)利潤(rùn)等(均屬於短期財(cái)務(wù)指標(biāo))績(jī)效評(píng)估指標(biāo)投資報(bào)酬率42平衡計(jì)分卡與傳統(tǒng)績(jī)效衡量之不同傳統(tǒng)績(jī)效衡量?jī)H偏重財(cái)務(wù)性指標(biāo),但事實(shí)上財(cái)務(wù)方面的成果並不能代表企業(yè)整體的成果傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)性指標(biāo)所報(bào)告的是上一期發(fā)生的事,卻無(wú)法告訴經(jīng)理人在下一期應(yīng)如何改善平衡計(jì)分卡與傳統(tǒng)績(jī)效衡量之不同傳統(tǒng)績(jī)效衡量?jī)H偏重財(cái)務(wù)性指標(biāo),43傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式無(wú)法詳實(shí)計(jì)算下列無(wú)形資產(chǎn)品質(zhì)優(yōu)良的產(chǎn)品和服務(wù)積極而技術(shù)精湛的員工回應(yīng)快速和穩(wěn)定的內(nèi)部流程滿意而忠誠(chéng)的顧客群完善的資料庫(kù)和系統(tǒng)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式無(wú)法詳實(shí)計(jì)算下列無(wú)形資產(chǎn)44平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡的由來(lái)，起源於他企圖平衡財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)績(jī)效的量度於單一的報(bào)告中，以評(píng)估長(zhǎng)期及短期績(jī)效。平衡計(jì)分卡不只重視達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo)，他同時(shí)也重視非財(cái)務(wù)目標(biāo)，但非財(cái)務(wù)目標(biāo)是組織為配合財(cái)務(wù)目標(biāo)而產(chǎn)生。平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡的由來(lái)，起源於他企圖平衡財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)績(jī)效45為什麼要重視非財(cái)務(wù)目標(biāo)？若僅以財(cái)務(wù)目標(biāo)作為衡量企業(yè)績(jī)效的依據(jù)，則管理者會(huì)只重視短期的財(cái)務(wù)績(jī)效如每季盈餘等。然而非財(cái)務(wù)目標(biāo)也會(huì)影響企業(yè)整體的績(jī)效，但這些影響卻不一定能立即反映在短期的財(cái)務(wù)績(jī)效上。為什麼要重視非財(cái)務(wù)目標(biāo)？若僅以財(cái)務(wù)目標(biāo)作為衡量企業(yè)績(jī)效的依據(jù)46平衡計(jì)分卡透過(guò)四個(gè)構(gòu)面以衡量組織績(jī)效財(cái)務(wù)顧客內(nèi)部程序?qū)W習(xí)與成長(zhǎng)平衡計(jì)分卡透過(guò)四個(gè)構(gòu)面以衡量組織績(jī)效財(cái)務(wù)47平衡計(jì)分卡的源起1990年，由KPMG會(huì)計(jì)師事務(wù)所的研究機(jī)構(gòu)NolanNortonInstitute進(jìn)行名為「未來(lái)的組織績(jī)效衡量方法」的研究計(jì)劃，由NolanNortonInstitute最高執(zhí)行長(zhǎng)Norton與哈佛大學(xué)教授Kaplan共同主持。平衡計(jì)分卡的源起1990年，由KPMG會(huì)計(jì)師事務(wù)所的研究機(jī)構(gòu)48為何稱為平衡(balanced)？Kaplan及Norton說(shuō)明平衡計(jì)分卡是以平衡為訴求以下四項(xiàng)的平衡狀態(tài)(1)尋求短期和長(zhǎng)期的目標(biāo)之間(2)財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的量度之間(3)落後和領(lǐng)先的指標(biāo)之間(4)外界和內(nèi)部的績(jī)效構(gòu)面之間Kaplan及Norton並且強(qiáng)調(diào)平衡計(jì)分卡不僅是一種績(jī)效評(píng)估制度而已，其實(shí)平衡計(jì)分卡實(shí)為一種策略性的管理制度，它能促進(jìn)公司之策略及願(yuàn)景具體地被實(shí)施及達(dá)成。為何稱為平衡(balanced)？Kaplan及Norton49將策略轉(zhuǎn)換成實(shí)際行動(dòng)使用平衡計(jì)分卡的經(jīng)理人，無(wú)須將短期財(cái)務(wù)指標(biāo)當(dāng)作公司績(jī)效的唯一指標(biāo)，平衡計(jì)分卡讓他們引進(jìn)四項(xiàng)新的管理流程，能將長(zhǎng)期策略目標(biāo)與短期行動(dòng)連結(jié)。將策略轉(zhuǎn)換成實(shí)際行動(dòng)使用平衡計(jì)分卡的經(jīng)理人，無(wú)須將短期財(cái)務(wù)50平衡計(jì)分卡管理流程(1)

澄清並詮釋願(yuàn)景及策略由企業(yè)的高階主管將企業(yè)所欲達(dá)到的企業(yè)願(yuàn)景與策略加以澄清，確定哪些是企業(yè)所要追求的目標(biāo)與所要評(píng)價(jià)的量度。(2)溝通與連結(jié)將企業(yè)的願(yuàn)景與策略傳播到組織中，讓公司的員工都瞭解到自己所處的職位的目標(biāo)，同時(shí)結(jié)合企業(yè)的策略目標(biāo)和量度。平衡計(jì)分卡管理流程(1)

澄清並詮釋願(yuàn)景及策略51平衡計(jì)分卡管理流程(續(xù))(3)規(guī)劃與設(shè)定目標(biāo)將量度加以規(guī)劃、設(shè)定指標(biāo)。平衡計(jì)分卡可幫助企業(yè)在建立指標(biāo)之後，對(duì)於一些具有突破性的指標(biāo)做品質(zhì)、流程等方面的改造，亦即調(diào)整策略行動(dòng)方案，以符合所設(shè)定的指標(biāo)。(4)策略性回饋與學(xué)習(xí)主要是要讓管理階層的人員能夠?qū)χ八O(shè)定的策略目標(biāo)與量度是否能夠完全的達(dá)到財(cái)務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等個(gè)層面的要求。平衡計(jì)分卡管理流程(續(xù))(3)規(guī)劃與設(shè)定目標(biāo)52成果量度成果量度通常是落後指標(biāo)，顯示策略的終極目標(biāo)，以及近期的努力是否帶來(lái)理想的成果。成果量度成果量度通常是落後指標(biāo)，顯示策略的終極目標(biāo)，以及近期53績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素則是領(lǐng)先指標(biāo)，指示所有的組織參與者眼前應(yīng)該做些什麼，才能創(chuàng)造未來(lái)的價(jià)值?？?jī)效驅(qū)動(dòng)因素績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素則是領(lǐng)先指標(biāo)，指示所有的組織參與者眼54成果量度vs.績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素如果只有成果量度而沒有績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素，會(huì)產(chǎn)生不知用什麼方法來(lái)達(dá)到成果的曖昧性，而且可能導(dǎo)致局部?jī)?yōu)化式的短期行動(dòng)。如果只有績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素而沒有成果量度，則會(huì)只鼓勵(lì)局部改進(jìn)的方案，卻不能為事業(yè)單位帶來(lái)任何短期或長(zhǎng)期的價(jià)值。成果量度vs.績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素如果只有成果量度而沒有績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素55知識(shí)經(jīng)濟(jì)江向才逢甲大學(xué)會(huì)計(jì)與財(cái)稅研究所助理教授知識(shí)經(jīng)濟(jì)江向才56知識(shí)經(jīng)濟(jì)的定義經(jīng)濟(jì)合作及發(fā)展組織(OECD)對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的定義:知識(shí)經(jīng)濟(jì)就是以生產(chǎn).分配.運(yùn)用知識(shí)和資訊為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的定義經(jīng)濟(jì)合作及發(fā)展組織(OECD)對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的定義57知識(shí)經(jīng)濟(jì)並非新生的名詞,是現(xiàn)在才被強(qiáng)調(diào)出來(lái)在過(guò)去,機(jī)器設(shè)備比人重要,只要有錢買機(jī)器,便可控制整個(gè)經(jīng)濟(jì)局勢(shì)現(xiàn)在,有錢買機(jī)器仍然重要,但要控制整個(gè)經(jīng)濟(jì)局勢(shì),則需要能掌握研發(fā)及行銷的人才因此,人替代機(jī)器,解決方案引導(dǎo)製造知識(shí)經(jīng)濟(jì)並非新生的名詞,是現(xiàn)在才被強(qiáng)調(diào)出來(lái)58產(chǎn)業(yè)如何利用知識(shí)經(jīng)濟(jì)?將學(xué)術(shù)界與產(chǎn)業(yè)界連結(jié)將實(shí)驗(yàn)室的研究成果轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)如何利用知識(shí)經(jīng)濟(jì)?將學(xué)術(shù)界與產(chǎn)業(yè)界連結(jié)59知識(shí)的傳承:以鈺創(chuàng)公司為例一名員工要被升為主管,先決條件是他底下要有繼承人,如果他不能把功力及技術(shù)傳授給繼承人,就不容易被拔擢知識(shí)的傳承:以鈺創(chuàng)公司為例一名員工要被升為主管,先決條件是他60賣知識(shí)的產(chǎn)業(yè)靠專利賺錢靠權(quán)利金賺錢賣知識(shí)的產(chǎn)業(yè)靠專利賺錢61中國(guó)的知識(shí)經(jīng)濟(jì)書中自有黃金屋書中自有顏如玉中國(guó)的知識(shí)經(jīng)濟(jì)書中自有黃金屋62會(huì)計(jì)資訊之實(shí)務(wù)應(yīng)用江向才逢甲大學(xué)會(huì)計(jì)與財(cái)稅研究所助理教授會(huì)計(jì)資訊之實(shí)務(wù)應(yīng)用江向才63經(jīng)營(yíng)分析成本分析財(cái)務(wù)報(bào)表分析經(jīng)營(yíng)分析成本分析64成本分析的目的在預(yù)期之競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)與經(jīng)濟(jì)狀況下，制定並執(zhí)行營(yíng)業(yè)計(jì)畫及預(yù)算。規(guī)劃之重要性，在於得以激勵(lì)員工以符合公司目標(biāo)的方式去執(zhí)行。建立有利於成本控制、成本抑減及品質(zhì)改良之成本計(jì)算方法及程序。成本分析的目的在預(yù)期之競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)與經(jīng)濟(jì)狀況下，制定並執(zhí)行營(yíng)業(yè)計(jì)65成本分析的目的(續(xù))決定每項(xiàng)產(chǎn)品或勞務(wù)的成本，以利定價(jià)及產(chǎn)品與部門績(jī)效評(píng)量，亦有助於實(shí)體數(shù)量的控制。決定公司年度或較短期間的成本及利潤(rùn)，以符合外部財(cái)務(wù)報(bào)導(dǎo)的規(guī)則，計(jì)算存貨及銷貨成本。兩個(gè)或兩個(gè)以上可增加收益降低成本之長(zhǎng)期或短期替代方案中，作一抉擇。成本分析的目的(續(xù))決定每項(xiàng)產(chǎn)品或勞務(wù)的成本，以利定價(jià)及產(chǎn)品66何謂“成本”?「成本」（cost）一詞常視為「費(fèi)用」（expense）的同義詞。可是費(fèi)用可定義為一種財(cái)務(wù)或勞務(wù)的流出量，用來(lái)與收入配合以計(jì)算利益。何謂“成本”?「成本」（cost）一詞常視為「費(fèi)用」（exp67成本的定義因創(chuàng)造收入而使用經(jīng)濟(jì)勞務(wù)或因政府課稅所導(dǎo)致之淨(jìng)資產(chǎn)的減少成本的定義因創(chuàng)造收入而使用經(jīng)濟(jì)勞務(wù)或因政府課稅所導(dǎo)致之淨(jìng)資產(chǎn)68費(fèi)用的定義費(fèi)用是以與生產(chǎn)及交付貨物或提供勞務(wù)有關(guān)之資產(chǎn)減少或負(fù)債增加的金額來(lái)衡量最廣義的費(fèi)用包括所有可從收入中扣除之已耗成本。費(fèi)用的定義費(fèi)用是以與生產(chǎn)及交付貨物或提供勞務(wù)有關(guān)之資產(chǎn)減少或69成本與費(fèi)用之比較為比較成本與費(fèi)用之不同，此處以現(xiàn)金購(gòu)入原料為例加以說(shuō)明。現(xiàn)購(gòu)原料時(shí)，由於淨(jìng)資產(chǎn)不受影響，所以沒有費(fèi)用產(chǎn)生，公司的資源只是由現(xiàn)金轉(zhuǎn)為原料而已，原料之取得只是付出一些成本，卻還不是一種費(fèi)用。在原料被製成產(chǎn)品售出後，原料成本才會(huì)變成費(fèi)用，列入損益表中。每一項(xiàng)費(fèi)用都是成本，但並非每一項(xiàng)成本都是費(fèi)用，比如資產(chǎn)是成本，但卻不是費(fèi)用。成本與費(fèi)用之比較為比較成本與費(fèi)用之不同，此處以現(xiàn)金購(gòu)入原料為70成本標(biāo)的產(chǎn)品程序一批相似的產(chǎn)品部門顧客的訂單處所合約專案計(jì)劃生產(chǎn)線政策目標(biāo)成本標(biāo)的產(chǎn)品程序71成本的彙集方法分批成本法分步成本法成本的彙集方法分批成本法72分批成本法當(dāng)一個(gè)部門或成本中心所製造的產(chǎn)品種類不同時(shí)，便可適用分批成本法。此種制度係假定各個(gè)生產(chǎn)批次均易明確辨認(rèn)，且可將各自發(fā)生之成本計(jì)入各該批次內(nèi)。每項(xiàng)工作成本的詳細(xì)紀(jì)錄均構(gòu)成明細(xì)帳，以支持總帳之在製品帳戶。分批成本法當(dāng)一個(gè)部門或成本中心所製造的產(chǎn)品種類不同時(shí)，便可適73分批成本法適用對(duì)象分批成本法適用於製造工廠及修理廠之分批工作（訂作性質(zhì)，規(guī)格依客戶需求而不同）：建築商、建設(shè)工程公司與印刷工廠之工作；以及在同一個(gè)時(shí)間內(nèi)，只進(jìn)行少數(shù)個(gè)合約的服務(wù)業(yè)，例如：醫(yī)藥、法律、建築、會(huì)計(jì)及顧問公司。分批成本法適用對(duì)象分批成本法適用於製造工廠及修理廠之分批工作74分批成本法會(huì)計(jì)處理當(dāng)一個(gè)批次生產(chǎn)了一定的數(shù)量之存貨時(shí)，分批成本法即可計(jì)算單位成本，以供存貨計(jì)價(jià)之用；而當(dāng)工作批次是依顧客指定之規(guī)格訂貨生產(chǎn)時(shí)，分批成本法更可計(jì)算出各項(xiàng)訂單之損益。此外隨著訂單生產(chǎn)的進(jìn)度，成本立即紀(jì)錄，故可隨時(shí)將此等成本與接受訂單時(shí)所預(yù)估之成本相比較，因此分批成本法亦提供了控制成本，以及評(píng)估一項(xiàng)契約、產(chǎn)品或生產(chǎn)線之獲利能力的機(jī)會(huì)。分批成本法會(huì)計(jì)處理當(dāng)一個(gè)批次生產(chǎn)了一定的數(shù)量之存貨時(shí)，分批成75分步成本法分步成本法是以生產(chǎn)流程或部門別來(lái)彙集成本。分步成本法適用於部門或成本中心內(nèi)所生產(chǎn)的所有產(chǎn)品基本上屬於同一種類，或者沒有必要且區(qū)別這些產(chǎn)品的種類不實(shí)際時(shí)。分步成本法分步成本法是以生產(chǎn)流程或部門別來(lái)彙集成本。分步成本76分步成本法適用對(duì)象分步成本法可適用於麵粉、啤酒、化學(xué)、紡織等大量生產(chǎn)單一（或少數(shù)）產(chǎn)品的工廠。分步成本法亦適用於小五金、小電子零件、小工具等等大量且產(chǎn)品類似的裝配及測(cè)試作業(yè)環(huán)境。絕大部分採(cǎi)用分步成本法的公司均為連續(xù)性且大量生產(chǎn)方式。分步成本法適用對(duì)象分步成本法可適用於麵粉、啤酒、化學(xué)、紡織等77分步成本法會(huì)計(jì)處理基本上，分步成本法係彙集一段期間內(nèi)執(zhí)行某一流程所發(fā)生之全部成本；然後再將全部成本法除以這一段期間內(nèi)經(jīng)過(guò)該流程之產(chǎn)品數(shù)量，此即得出單位成本。蓋因受產(chǎn)出及成本累積之性質(zhì)所影響，前一步驟之產(chǎn)品可能即為下一步驟之材料。在這種情況下，每一個(gè)步驟便須計(jì)算一次單位成本。分步成本法會(huì)計(jì)處理基本上，分步成本法係彙集一段期間內(nèi)執(zhí)行某一78製造費(fèi)用分?jǐn)倐鹘y(tǒng)上使用單一分?jǐn)偮恃u造費(fèi)用分?jǐn)倐鹘y(tǒng)上使用單一分?jǐn)偮?9ABC--作業(yè)基礎(chǔ)成本制Activity-basedCostingABC--作業(yè)基礎(chǔ)成本制Activity-basedCos80BPR--企業(yè)流程再造BusinessProcessReengineeringBPR--企業(yè)流程再造BusinessProcessRe81實(shí)施BPR的時(shí)機(jī)問題叢生的企業(yè)—如傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)或成熟型產(chǎn)業(yè)面臨低成長(zhǎng)與高競(jìng)爭(zhēng)壓力時(shí)未雨綢繆的企業(yè)—預(yù)期未來(lái)經(jīng)營(yíng)環(huán)境將有轉(zhuǎn)變精益求精的企業(yè)—提高競(jìng)爭(zhēng)力並領(lǐng)先同業(yè)實(shí)施BPR的時(shí)機(jī)問題叢生的企業(yè)—如傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)或成熟型產(chǎn)業(yè)面臨低82實(shí)施BPR之流程建立企業(yè)願(yuàn)景決定新流程顧客需求與新流程目標(biāo)舊流程重現(xiàn)舊流程評(píng)估設(shè)計(jì)新流程試行新流程並修正全面實(shí)施新流程實(shí)施BPR之流程建立企業(yè)願(yuàn)景83ERP--企業(yè)資源規(guī)劃EnterpriseResourcePlanningERP--企業(yè)資源規(guī)劃EnterpriseResource84ERP的發(fā)展背景企業(yè)的產(chǎn)銷策略必須緊盯市場(chǎng)脈動(dòng)隨時(shí)調(diào)整，因此企業(yè)導(dǎo)入接單後生產(chǎn)與全球運(yùn)籌模式，以迎接競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代的來(lái)臨，此時(shí)企業(yè)的管理必須了解海內(nèi)外企業(yè)的所有資源狀況，並能將所有資源全部整合，其中包括公司本身的人事、財(cái)務(wù)、物料、技術(shù)、資訊、生產(chǎn)外，並結(jié)合上下游成為一個(gè)完整的供應(yīng)鍊模式，並能即時(shí)提供有用的資訊作為決策之用。ERP的發(fā)展背景企業(yè)的產(chǎn)銷策略必須緊盯市場(chǎng)脈動(dòng)隨時(shí)調(diào)整，因此85何謂ERP?ERP是一個(gè)軟體架構(gòu)，它能使一個(gè)企業(yè)在製造、物流、財(cái)務(wù)和人力資源等功能之間流動(dòng)的資訊更順暢。（Hicks,1997）何謂ERP?ERP是一個(gè)軟體架構(gòu)，它能使一個(gè)企業(yè)在製造、物86何謂ERP?企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)(EnterpriseResourcePlanning)以會(huì)計(jì)資訊為基礎(chǔ)，結(jié)合軟體廠商、管理顧問公司與資訊廠商，並結(jié)合公司各部門資深人員，在高層領(lǐng)導(dǎo)人與全體員工的全力支持與配合下，依需求採(cǎi)用全面導(dǎo)入、逐漸導(dǎo)入與快速導(dǎo)入等方式，並依照妥善事前的準(zhǔn)備工作、企業(yè)的分析、系統(tǒng)的導(dǎo)入與規(guī)劃、系統(tǒng)的測(cè)試到系統(tǒng)的上線、因應(yīng)變革持續(xù)調(diào)整等步驟逐一完成，藉以提昇本身的競(jìng)爭(zhēng)力，開拓企業(yè)的新契機(jī)。何謂ERP?企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)(EnterpriseReso87ERPERP88導(dǎo)入ERP前應(yīng)有的認(rèn)識(shí)ERP並不是一個(gè)“標(biāo)準(zhǔn)”的系統(tǒng)每一家軟體公司開發(fā)的ERP所包括的功能，與另一套ERP系統(tǒng)或多或少都有不同之處，因此在對(duì)ERP下定義時(shí)，較會(huì)傾向於強(qiáng)調(diào)已開發(fā)的功能及系統(tǒng)的特點(diǎn)每一個(gè)使用者的需求不同一家年?duì)I業(yè)額上百億的大型企業(yè)，其營(yíng)運(yùn)規(guī)模、組織、功能、資源等，要比年?duì)I業(yè)額一億的小型企業(yè)大得多。因此，二家公司使用的ERP也截然不同。導(dǎo)入ERP前應(yīng)有的認(rèn)識(shí)ERP並不是一個(gè)“標(biāo)準(zhǔn)”的系統(tǒng)89導(dǎo)入ERP前應(yīng)有的認(rèn)識(shí)(續(xù))ERP仍在演進(jìn)當(dāng)中隨著時(shí)代的轉(zhuǎn)變，外在環(huán)境的衝擊以及電腦科技的進(jìn)步，ERP會(huì)加入一些新的功能或應(yīng)用一些較成熟的資訊科技導(dǎo)入ERP前應(yīng)有的認(rèn)識(shí)(續(xù))ERP仍在演進(jìn)當(dāng)中90導(dǎo)入ERP前的分析我們是什麼樣的企業(yè)﹖我們的客戶是誰(shuí)？我們經(jīng)營(yíng)的事業(yè)∕產(chǎn)品是什麼﹖我們擁有的資源是什麼﹖導(dǎo)入ERP前的分析我們是什麼樣的企業(yè)﹖91導(dǎo)入ERP前的分析(續(xù))我們現(xiàn)在與未來(lái)營(yíng)運(yùn)的規(guī)劃有多大﹖我們內(nèi)部管理有哪些主要功能和流程要整合﹖我們要不要和客戶和供應(yīng)商作整合﹖我們需要具備哪些資訊技術(shù)﹖我們導(dǎo)入ERP系統(tǒng)的目的為何?降低成本或提高競(jìng)爭(zhēng)力﹖導(dǎo)入ERP前的分析(續(xù))我們現(xiàn)在與未來(lái)營(yíng)運(yùn)的規(guī)劃有多大﹖92ERP與內(nèi)稽內(nèi)控ERP與內(nèi)稽內(nèi)控93企業(yè)如何選擇ERP?軟體的功能是否能吻合公司的需求?是否具彈性及應(yīng)變性?如何快速導(dǎo)入?供應(yīng)商的素質(zhì)?企業(yè)如何選擇ERP?軟體的功能是否能吻合公司的需求?94應(yīng)如何為公司選擇適合的ERP？較適合導(dǎo)入國(guó)產(chǎn)本土的ERP：本土化的公司，作業(yè)方式希望配合公司需求歷史悠久的公司，有自己的一套作業(yè)方式非常注重客製功能，為使用者導(dǎo)向的公司單一公司或工廠，欲選擇較經(jīng)濟(jì)實(shí)用的軟體.應(yīng)如何為公司選擇適合的ERP？較適合導(dǎo)入國(guó)產(chǎn)本土的ERP95應(yīng)如何為公司選擇適合的ERP？(續(xù))較適合導(dǎo)入進(jìn)口的ERP：跨國(guó)企業(yè)，多家分公司及工廠的集團(tuán)公司外商公司或工廠，走標(biāo)準(zhǔn)化，不作客製需求注重系統(tǒng)整合及未來(lái)擴(kuò)充性

應(yīng)如何為公司選擇適合的ERP？(續(xù))較適合導(dǎo)入進(jìn)口的ERP96導(dǎo)入ERP的效益有形效益增加營(yíng)業(yè)收入與利潤(rùn)降低人工成本降低物料成本改善產(chǎn)品品質(zhì)提昇生產(chǎn)力降低管理費(fèi)用提昇資金週轉(zhuǎn)率導(dǎo)入ERP的效益有形效益97導(dǎo)入ERP的效益(續(xù))無(wú)形效益資訊收集的正確性與完整性資訊回饋的即時(shí)性與有效性企業(yè)流程與系統(tǒng)作業(yè)的整合性生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的自動(dòng)化與透明化需求的快速回應(yīng)即時(shí)管理決策資訊提供導(dǎo)入ERP的效益(續(xù))無(wú)形效益98ERP新趨勢(shì)量身訂做只租不買

ERP新趨勢(shì)量身訂做99資訊系統(tǒng)實(shí)行上常遭遇之困難組織架構(gòu)僵化使跨部門的流程無(wú)法執(zhí)行高階主管不能長(zhǎng)期持續(xù)支持各部門缺乏資訊與管理人才原資訊系統(tǒng)無(wú)法配合調(diào)整心態(tài)守舊拒絕改變資訊系統(tǒng)實(shí)行上常遭遇之困難組織架構(gòu)僵化使跨部門的流程無(wú)法執(zhí)行100如何化解員工反彈?建構(gòu)資訊系統(tǒng)所產(chǎn)生的問題人員精簡(jiǎn)人員需學(xué)習(xí)新系統(tǒng)的操作解決方案充分溝通—裁員的標(biāo)準(zhǔn)與離退職的優(yōu)惠方案完整的教育訓(xùn)練使員工了解新系統(tǒng)可簡(jiǎn)化並改善工作流程盡快熟悉新系統(tǒng)的運(yùn)作如何化解員工反彈?建構(gòu)資訊系統(tǒng)所產(chǎn)生的問題101新系統(tǒng)之員工教育訓(xùn)練對(duì)象須包含高階、中階、及基層操作人員依對(duì)電腦及系統(tǒng)的熟悉程度分級(jí)分班上課課後須進(jìn)行測(cè)驗(yàn)，以驗(yàn)收上課成果新系統(tǒng)之員工教育訓(xùn)練對(duì)象須包含高階、中階、及基層操作人員102平衡計(jì)分卡江向才逢甲大學(xué)會(huì)計(jì)財(cái)稅研究所助理教授平衡計(jì)分卡江向才103績(jī)效評(píng)估指標(biāo)投資報(bào)酬率銷售成長(zhǎng)率營(yíng)業(yè)利潤(rùn)等(均屬於短期財(cái)務(wù)指標(biāo))績(jī)效評(píng)估指標(biāo)投資報(bào)酬率104平衡計(jì)分卡與傳統(tǒng)績(jī)效衡量之不同傳統(tǒng)績(jī)效衡量?jī)H偏重財(cái)務(wù)性指標(biāo),但事實(shí)上財(cái)務(wù)方面的成果並不能代表企業(yè)整體的成果傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)性指標(biāo)所報(bào)告的是上一期發(fā)生的事,卻無(wú)法告訴經(jīng)理人在下一期應(yīng)如何改善平衡計(jì)分卡與傳統(tǒng)績(jī)效衡量之不同傳統(tǒng)績(jī)效衡量?jī)H偏重財(cái)務(wù)性指標(biāo),105傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式無(wú)法詳實(shí)計(jì)算下列無(wú)形資產(chǎn)品質(zhì)優(yōu)良的產(chǎn)品和服務(wù)積極而技術(shù)精湛的員工回應(yīng)快速和穩(wěn)定的內(nèi)部流程滿意而忠誠(chéng)的顧客群完善的資料庫(kù)和系統(tǒng)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式無(wú)法詳實(shí)計(jì)算下列無(wú)形資產(chǎn)106平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡的由來(lái)，起源於他企圖平衡財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)績(jī)效的量度於單一的報(bào)告中，以評(píng)估長(zhǎng)期及短期績(jī)效。平衡計(jì)分卡不只重視達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo)，他同時(shí)也重視非財(cái)務(wù)目標(biāo)，但非財(cái)務(wù)目標(biāo)是組織為配合財(cái)務(wù)目標(biāo)而產(chǎn)生。平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡的由來(lái)，起源於他企圖平衡財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)績(jī)效107為什麼要重視非財(cái)務(wù)目標(biāo)？若僅以財(cái)務(wù)目標(biāo)作為衡量企業(yè)績(jī)效的依據(jù)，則管理者會(huì)只重視短期的財(cái)務(wù)績(jī)效如每季盈餘等。然而非財(cái)務(wù)目標(biāo)也會(huì)影響企業(yè)整體的績(jī)效，但這些影響卻不一定能立即反映在短期的財(cái)務(wù)績(jī)效上。為什麼要重視非財(cái)務(wù)目標(biāo)？若僅以財(cái)務(wù)目標(biāo)作為衡量企業(yè)績(jī)效的依據(jù)108平衡計(jì)分卡透過(guò)四個(gè)構(gòu)面以衡量組織績(jī)效財(cái)務(wù)顧客內(nèi)部程序?qū)W習(xí)與成長(zhǎng)平衡計(jì)分卡透過(guò)四個(gè)構(gòu)面以衡量組織績(jī)效財(cái)務(wù)109平衡計(jì)分卡的源起1990年，由KPMG會(huì)計(jì)師事務(wù)所的研究機(jī)構(gòu)NolanNortonInstitute進(jìn)行名為「未來(lái)的組織績(jī)效衡量方法」的研究計(jì)劃，由NolanNortonInstitute最高執(zhí)行長(zhǎng)Norton與哈佛大學(xué)教授Kaplan共同主持。平衡計(jì)分卡的源起1990年，由KPMG會(huì)計(jì)師事務(wù)所的研究機(jī)構(gòu)110為何稱為平衡(balanced)？Kaplan及Norton說(shuō)明平衡計(jì)分卡是以平衡為訴求以下四項(xiàng)的平衡狀態(tài)(1)尋求短期和長(zhǎng)期的目標(biāo)之間(2)財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的量度之間(3)落後和領(lǐng)先的指標(biāo)之間(4)外界和內(nèi)部的績(jī)效構(gòu)面之間Kaplan及Norton並且強(qiáng)調(diào)平衡計(jì)分卡不僅是一種績(jī)效評(píng)估制度而已，其實(shí)平衡計(jì)分卡實(shí)為一種策略性的管理制度，它能促進(jìn)公司之策略及願(yuàn)景具體地被實(shí)施及達(dá)成。