結(jié)果控制程序及案例課件

8．1結(jié)果控制程序8．2目標設(shè)定

8．3業(yè)績評價與報酬激勵8．4結(jié)果控制案例

第八章結(jié)果控制1南開大學程新生等8．1結(jié)果控制程序第八章結(jié)果控制1南開大學程新生等管理學家曾經(jīng)專門做過一次摸高試驗。試驗內(nèi)容是把二十個學生分成兩組進行摸高比賽，看哪一組摸得更高。第一組十個學生，不規(guī)定任何目標，由他們自己隨意制定摸高的高度；第二組規(guī)定每個人首先定一個標準，比如要摸到1.60米或1.80米。試驗結(jié)束后，把兩組的成績?nèi)拷y(tǒng)計出來進行評比，結(jié)果發(fā)現(xiàn)規(guī)定目標的第二組的平均成績要高于沒有制定目標的第一組。摸高試驗證明了一個道理：目標對于激發(fā)人的潛力有很大作用。

2南開大學程新生等管理學家曾經(jīng)專門做過一次摸高試驗。試驗內(nèi)容是把二十個學生分成8．1結(jié)果控制程序結(jié)果控制，又稱定量業(yè)績控制，是以工作結(jié)果為導(dǎo)向的一種控制方式，包括以下四個步驟：定義期望（或不期望）結(jié)果的維度，例如盈利能力、顧客滿意度、或次品率；度量這些維度的業(yè)績水平；為員工確定奮斗的業(yè)績目標；提供獎懲來鼓勵導(dǎo)致期望結(jié)果的行為。績效評價系統(tǒng)屬于管理控制系統(tǒng)的一部分，它與各種行為控制、人員控制系統(tǒng)共同構(gòu)成管理控制。3南開大學程新生等8．1結(jié)果控制程序結(jié)果控制，又稱定量業(yè)績控制，是以工作結(jié)果一、結(jié)果控制的內(nèi)容

早期的結(jié)果控制只局限于預(yù)算和財務(wù)指標，因此這種控制也被稱為“財務(wù)控制”。后來人們發(fā)現(xiàn)財務(wù)指標有許多缺陷，非財務(wù)指標的地位變得越來越重要，在本章將專門討論非財務(wù)指標的重要作用，并介紹一種充分體現(xiàn)非財務(wù)指標作用的控制工具－平衡計分卡。4南開大學程新生等一、結(jié)果控制的內(nèi)容4南開大學程新生等結(jié)果控制的組成部分結(jié)果控制責任中心與轉(zhuǎn)移定價預(yù)算系統(tǒng)績效目標與激勵績效評價與獎懲5南開大學程新生等結(jié)果控制的組成部分結(jié)果控制責任中心與轉(zhuǎn)移定價預(yù)算系統(tǒng)績效目標二、結(jié)果控制的優(yōu)點和問題

多數(shù)結(jié)果控制手段與財務(wù)結(jié)果和財務(wù)指標有關(guān)，如不加特別說明，本章中的“結(jié)果“指的是財務(wù)結(jié)果，“目標”指的是財務(wù)目標。6南開大學程新生等二、結(jié)果控制的優(yōu)點和問題6南開大學程新生等（一）結(jié)果控制的優(yōu)點 結(jié)果控制具有可行性強，給當事人充分的自主權(quán)，與行為控制相比成本較低等特點。企業(yè)進行結(jié)果控制具有以下優(yōu)點：1.財務(wù)績效對盈利性組織極為重要2.財務(wù)績效提供了綜合、概要的業(yè)績評價方法3.大部分的財務(wù)績效考核方法是相對簡潔、客觀的4.財務(wù)結(jié)果控制可提供相對精細或謹慎的管理控制形式5.財務(wù)結(jié)果控制應(yīng)用型強6.相對其他管理控制形式，財務(wù)結(jié)果控制的成本低7南開大學程新生等（一）結(jié)果控制的優(yōu)點7南開大學程新生等（二）結(jié)果控制帶來的問題－博弈結(jié)果控制的問題是，結(jié)果衡量并不能充分指出是否已采取正確的行動，受不可控因素影響，難以同時滿足激勵和溝通兩部分的行為指示。財務(wù)目標確定是各個不同利益集團間討價還價的過程，是一個典型的博弈過程。例如預(yù)算松弛（BudgetarySlack）現(xiàn)象在一些企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)，即低估收入和利潤、高估成本和費用或者兼而有之。8南開大學程新生等（二）結(jié)果控制帶來的問題－博弈8南開大學程新生等博弈論研究如何使得人們在市場經(jīng)濟中，自愿做出大家都遵守和實施的有效制度安排，以增進社會的福利的機制。博弈論研究從非合作博弈論到合作博弈論，研究人們行為相互作用時，當事人達成或不能達成一個有約束力的協(xié)議1．制定目標時的博弈 財務(wù)目標確定是各個不同利益集團間討價還價的過程，是一個典型的博弈過程

9南開大學程新生等博弈論研究如何使得人們在市場經(jīng)濟中，自愿做出大家都遵守和實施GD公司是一家在國內(nèi)外同時上市的大型企業(yè)，幾年前開始認真地推行預(yù)算管理，每年從9月份開始編制預(yù)算，一直編到第2年6月份，主要預(yù)算的指標還不能定下來，時間緊迫，只能“有什么算什么”。接著過兩個月，又開始下一年度的預(yù)算編制，到頭來還是“有什么算什么”?，F(xiàn)在，這家公司已經(jīng)到了談預(yù)算人人色變的程度。10南開大學程新生等GD公司是一家在國內(nèi)外同時上市的大型企業(yè)，幾年前開始認真地推這家公司采用的預(yù)算編制程序并沒有問題，由上級先下達一個半指令半指導(dǎo)性的關(guān)鍵業(yè)績指標，然后下級據(jù)此編制預(yù)算報上級審批。如果有問題，上級將預(yù)算退回下級，重新修改后再上報、再審批。例如2006年9月份由總部給某子公司下達的利潤指標為10億元，該子公司經(jīng)過研究，向總部報告說只能完成5億元，理由列出幾十條?？偛拷?jīng)過進一步調(diào)查和分析通知該子公司說，“10個億是有點兒高，但5個億顯然太少，應(yīng)該至少8個億吧”。該子公司得知后重新研究，又向總部報告說不僅8個億完不成，而且5個億都有困難，比較合適的數(shù)額應(yīng)該是4個億。有趣的是，這次的理由差不多有100條，預(yù)算成了足球，踢來踢去，時間都耗光了。如何消除或者減緩這種博弈呢？

11南開大學程新生等這家公司采用的預(yù)算編制程序并沒有問題，由上級先下達一個半指令（1）發(fā)現(xiàn)成本動因并使之標準化標準化為預(yù)算編制和審核提供了統(tǒng)一的基礎(chǔ)，這一方法不一定消除預(yù)算松弛，但可以將它減緩到最低限度。例如，大慶石油管理局和上海寶山鋼鐵公司在這方面已經(jīng)又成功的經(jīng)驗。（2）標桿法（Benchmarking）所謂標桿是指本企業(yè)歷史最好水平、本行業(yè)同類企業(yè)最好水平、國外同類企業(yè)最好水平等等，屬于頂級指標（BestPractices）。利用標桿可以對下級上報的預(yù)算進行審核。雖然不一定讓下級達到頂級水平，但需要解釋為什么人家能夠達到而本單位不能達到，利用標桿法容易發(fā)現(xiàn)問題

12南開大學程新生等（1）發(fā)現(xiàn)成本動因并使之標準化標準化為預(yù)算編制和審核提供了統(tǒng)（3）重新設(shè)計獎懲制度最根本的解決方案是重新設(shè)計獎懲制度，以不對稱信息下的委托代理理論為指導(dǎo)，解決如何實現(xiàn)企業(yè)所有者和經(jīng)營者之間的最優(yōu)激勵和收益分配問題。在企業(yè)績效考核中,如何最優(yōu)確定利潤基數(shù)的問題。委托人和代理人之間確定指標基數(shù)的過程好比兩個人騎車“比慢”，容易陷入誰也不愿往前走的僵局，必須讓代理人自己主動“跳起來摘蘋果”，“蘋果”的分配方案又能為雙方所接受

13南開大學程新生等（3）重新設(shè)計獎懲制度最根本的解決方案是重新設(shè)計獎懲制度，以【中國石化集團洛陽石油化工總廠的試驗】

總廠2002年制定了考核的指導(dǎo)思想是“各報基數(shù)、算術(shù)平均；少報受罰、多報不獎；超額有獎、欠收處罰”。通過對全年經(jīng)營形勢的預(yù)測，提出要求各公司在不低于總廠要求目標的前提下，提出經(jīng)充分努力可以實現(xiàn)的指標，總廠再確定最終考核值?？倧S將下達給各公司的工資總額留出一部分全廠統(tǒng)一調(diào)配獎勵，并將工資總額基數(shù)預(yù)留5%，年末完成考核指標返還、完不成不予返還。重新設(shè)計獎懲制度后，重新自報指標比原指標合計增長152%，增長最多的公司達300多萬元；年底實際完成利潤增長114%，利潤增長最多的公司增加800多萬元。\超目標利潤額度的18.2%用于了試點公司職工集體獎勵，調(diào)動了積極性；81.8%的超額利潤為企業(yè)所有，增強了企業(yè)競爭實力，達到職工收入增長、企業(yè)利潤增加的雙贏效果。14南開大學程新生等【中國石化集團洛陽石油化工總廠的試驗】14南開大學程新生2．為完成確定目標而進行的博弈如果目標已經(jīng)確立，管理人員為了完成既定目標仍然可能進行博弈，這種博弈就是數(shù)據(jù)操縱，通過操縱結(jié)果控制的考核指標，使得這些指標“看上去很好”。由于結(jié)果控制的考核指標大多數(shù)是盈余指標，所以這種數(shù)據(jù)操縱往往被稱為盈余操縱

15南開大學程新生等2．為完成確定目標而進行的博弈如果目標已經(jīng)確立，管理人員為了盈余操縱（earningsmanipulation）有別于盈余管理（earningsmanagement）和盈余做假（earningsfraud），盈余操縱包括盈余管理和盈余做假兩個內(nèi)容，兩者既為互斥關(guān)系，又是盈余操縱的全部形式?？刂朴嗖倏v的對策包括：解決委托人缺位的問題、設(shè)計有效的激勵約束機制、完善公司治理的內(nèi)部控制等。16南開大學程新生等盈余操縱（earningsmanipulation）有別于8．2目標設(shè)定目標設(shè)定分為財務(wù)目標和非財務(wù)目標，財務(wù)目標的確定可以是企業(yè)整體目標，也可以分責任中心建立財務(wù)目標。管理學上存在著一個重要的原理—“二八原理”，即80％的工作任務(wù)是由20％的關(guān)鍵行為完成的。關(guān)鍵績效指標（KeyPerformanceIndication，KPI）是對企業(yè)運作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。在進行績效評價時，必須抓住20％的關(guān)鍵績效指標，對之進行重點分析和衡量。17南開大學程新生等8．2目標設(shè)定目標設(shè)定分為財務(wù)目標和非財務(wù)目標，財務(wù)目標的一、財務(wù)目標的意義和確定原則

財務(wù)目標為企業(yè)管理層提供股東需要的業(yè)績標準，提供有助于判斷真實業(yè)績并進行反饋的目標和標準，一旦定錯目標后果很嚴重。財務(wù)目標確定的原則是SMART，S－特殊性（Specific），M－可測量性（Measurable），A－可實現(xiàn)性（Achievable），R－現(xiàn)實性（Realistic），T－時間基礎(chǔ)（Time-based）。18南開大學程新生等一、財務(wù)目標的意義和確定原則18南開大學程新生等財務(wù)目標分解需要進行兩項基本工作：1．按照作業(yè)類型，將現(xiàn)存組織所完成的作業(yè)分為兩部分，即增值性作業(yè)和非增值性作業(yè)，為避免有限資源的浪費，需要對內(nèi)部的非增值作業(yè)及其所涉及的部門、組織、資源進行適當調(diào)整；對增值性作業(yè)部門或組織按照效益最大化原則進行安排。前者稱之為組織再造，而后者稱之為流程再造，其目的都是通過管理控制充分挖掘現(xiàn)有資源的潛力。2.在經(jīng)過組織再造與作業(yè)流程再造之后，對保留下來的組織按照功能、屬性等進行責任中心定位，有些機構(gòu)歸為成本費用中心，而有些則定位為利潤中心

（有些屬于自然利潤中心，而有些則屬于人為利潤中心）。19南開大學程新生等財務(wù)目標分解需要進行兩項基本工作：19南開大學程新生等二、財務(wù)目標分類與選擇企業(yè)財務(wù)目標可以分為模式化的、歷史的、協(xié)商的財務(wù)目標；內(nèi)部的或外部的財務(wù)目標，常見的兩類外部財務(wù)目標：目標成本和標桿；固定的或彈性的財務(wù)目標，約28％的企業(yè)使用彈性目標，這是因為很多行業(yè)很難滿足彈性標準，其總成本也并不是與經(jīng)營者業(yè)績高度相關(guān)；效益指標和規(guī)模指標。20南開大學程新生等二、財務(wù)目標分類與選擇20南開大學程新生等如何選擇確定財務(wù)目標的指標？決定或選擇財務(wù)目標的指標至少要考慮可操作性、導(dǎo)向性或戰(zhàn)略性。財務(wù)指標并不簡單指效益指標，可能還有其他要素或指標要考慮。效益指標因責任中心不同而各異，對于費用或成本中心而言，它指成本或費用本身；對于利潤中心或投資中心，它是指利潤和投資收益。至于規(guī)模指標，可以用銷售規(guī)模、銷售增長率或者市場占有率等指標來衡量，它們在預(yù)算目標確定的功能上是一樣的21南開大學程新生等如何選擇確定財務(wù)目標的指標？21南開大學程新生等三、財務(wù)目標應(yīng)具備多大挑戰(zhàn)性“最近發(fā)展區(qū)”理論強調(diào)，人對一件事情感興趣與否，取決于做事情的難易程度是否既有一定挑戰(zhàn)性，又通過努力后可能完成。一些先進企業(yè)經(jīng)常采用社會平均值、同行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)和優(yōu)秀企業(yè)為參照標準設(shè)定財務(wù)目標。一般來說，設(shè)定目標值要高于社會平均值，并盡可能向同行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的基準挑戰(zhàn)。22南開大學程新生等三、財務(wù)目標應(yīng)具備多大挑戰(zhàn)性22南開大學程新生等績效目標的可實現(xiàn)程度難度大績效目標的可實現(xiàn)程度A容易激勵或業(yè)績23南開大學程新生等績效目標的可實現(xiàn)程度難度大績效目標的可實現(xiàn)程度A容易激勵或業(yè)墨成特（Merchant，1990）發(fā)現(xiàn)，隨著實現(xiàn)財務(wù)目標的壓力增大，經(jīng)理人會在經(jīng)濟活動中體現(xiàn)出兩種破壞性：一是操縱對業(yè)績的衡量，二是在短期行為導(dǎo)向下過度關(guān)注項目支出。在實務(wù)中，至少發(fā)展出可行的、理想的、超理想的（Stretching）三種指標可供選擇。

24南開大學程新生等墨成特（Merchant，1990）發(fā)現(xiàn)，隨著實現(xiàn)財務(wù)目標的1．可行的預(yù)算指標預(yù)算指標過高將挫傷執(zhí)行者的積極性，助長預(yù)算執(zhí)行者沮喪情緒；預(yù)算指標過低，助長執(zhí)行者的懶散或懈怠的風氣，有時甚至完不成已經(jīng)很低的預(yù)算。因此，選擇可行或可達成的指標水平（相當于理想水平的80%，或者在若干個預(yù)算執(zhí)行者中取“平均之上、平均數(shù)之平均”作為業(yè)績標準效果較佳。這是可行的指標水平。25南開大學程新生等1．可行的預(yù)算指標預(yù)算指標過高將挫傷執(zhí)行者的積極性，助長預(yù)算2．理想的預(yù)算指標激烈的競爭環(huán)境要求企業(yè)徹底消除低效率以及那些不能滿足顧客要求和不增加股東價值的作業(yè)，使企業(yè)達到至善的地步。為此，企業(yè)各成員的業(yè)績標準必須確定在“至善”或“應(yīng)該達到”的水平上。企業(yè)成員往往不能達到這樣的水平，這也無妨，它可以顯示企業(yè)的潛力或差距，為持續(xù)的改進指明方向。這些反映在預(yù)算金額的確定上就是所謂的理想水平，即最大限度滿足顧客要求和股東利益最大化的水平。

26南開大學程新生等2．理想的預(yù)算指標激烈的競爭環(huán)境要求企業(yè)徹底消除低效率以及那3．超理想的預(yù)算指標信息不對稱以及不確定性因素的存不僅使得“可行水平”中夾雜著“預(yù)算松弛”，而且無法知道何謂“理想水平”。將預(yù)算指標水平確定在“理想水平”之上，即無法達成的水平。于是乎，只要預(yù)算執(zhí)行者能夠接受，指標水平越高越好。其目的就是給預(yù)算執(zhí)行者施加較大的壓力，將預(yù)算執(zhí)行者的潛力全部挖掘出來。實際上，國內(nèi)外有很多企業(yè)運用的十分成功，美國通用電器等多家公司采用“超理想水平”預(yù)算（StretchingBudgeting）就是很好的例證。

27南開大學程新生等3．超理想的預(yù)算指標信息不對稱以及不確定性因素的存不僅使得“一家大型企業(yè)2006年預(yù)算利潤6億元，實際完成4億元，在編制2007年預(yù)算時，總會計師找總經(jīng)理要求2007年預(yù)算利潤的確定盡量切合實際，理由是2006年既然實際完成4億元而不是6億元，為什么編制預(yù)算時不將預(yù)算利潤確定為4億元呢？總經(jīng)理胸有成竹地回敬道，“我們定了6億元預(yù)算利潤，才完成了4億元，如果定4億元預(yù)算利潤，最多也就完成3億元”。這種方法應(yīng)用的條件是預(yù)算指標與獎懲制度的掛鉤必須采用靈活而不是僵硬的方式。28南開大學程新生等一家大型企業(yè)2006年預(yù)算利潤6億元，實際完成4億元，在編制四、財務(wù)目標確定的途徑與方式自上而下確定目標與自下而上確定目標都有各自的不足，前一種方法過于集中，而后一種方法又集權(quán)不夠。大多數(shù)企業(yè)都采用這兩種方法的混合形式，即自上而下與自下而上相結(jié)合的參與制目標確定程序，讓員工參與財務(wù)目標的設(shè)定，可增強責任感、有利于分享信息、增強員工對目標的認知，為上下級之間相互溝通、協(xié)商的過程。29南開大學程新生等四、財務(wù)目標確定的途徑與方式29南開大學程新生等減輕信息不對稱

參與制預(yù)算可以成為逐漸減少信息不對稱的工具，在不斷進行的上下級交流溝通中，上級可能對下級的情況有更深入的了解，預(yù)算逐漸科學化合理化，從而更好地發(fā)揮管理控制作用壓力傳遞當上下級預(yù)算目標不一致（上級期望高于下級）時存在這樣的傾向，即有下級參與的最終預(yù)算目標會高于下級初始預(yù)算目標。有學者解釋為交易中的相互讓步，或者下級屈服于上級權(quán)威的結(jié)果，類似于“邯鋼公司”的“壓力傳遞”30南開大學程新生等減輕信息不對稱30南開大學程新生等五、財務(wù)指標的優(yōu)缺點財務(wù)指標的優(yōu)點包括：

具有可比性、客觀性、減少數(shù)據(jù)調(diào)整工作量，實施業(yè)績評價時，企業(yè)直接從財務(wù)報表中獲取有關(guān)數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)的獲取遵循會計準則，最大限度地減少數(shù)據(jù)的人為調(diào)整

31南開大學程新生等五、財務(wù)指標的優(yōu)缺點31南開大學程新生等財務(wù)指標的缺點包括：財務(wù)指標具有短期性、容易受到會計政策的影響，只反映過去業(yè)務(wù)的結(jié)果，無法反映產(chǎn)生結(jié)果的動因，也不能反映當前的價值創(chuàng)造活動；財務(wù)指標的結(jié)果往往是由責任中心的計算出來的，這為責任中心經(jīng)理的盈余操縱提供了可能；在會計準則指導(dǎo)下，會計收益的計算未考慮所有資本的成本，僅僅扣除了債務(wù)資本的成本，忽略了對股東權(quán)益資本的補償；由于物價變動的影響，傳統(tǒng)的以歷史成本為基礎(chǔ)的業(yè)績評價的方法會使不同幣值的金額混合在一起。32南開大學程新生等財務(wù)指標的缺點包括：32南開大學程新生等【Xerox忽視非財務(wù)指標的教訓(xùn)】有時企業(yè)達到一個目標的同時，很可能也犧牲了另一個目標，例如：1955~1975年間的Xerox公司租售復(fù)印機的獲利成績甚佳，所有財務(wù)績效衡量指標都顯現(xiàn)出卓越的水平，但忽略了客戶對該公司產(chǎn)品的抱怨，漠視了客戶對該公司價格過高的不滿，但這一切都未顯現(xiàn)在績效衡量指標上；當日本復(fù)印機產(chǎn)品以合理的價格與Xerox公司競爭時，Xerox公司產(chǎn)生了財務(wù)危機。33南開大學程新生等【Xerox忽視非財務(wù)指標的教訓(xùn)】33南開大學程新生等六、非財務(wù)績效目標

業(yè)績評價系統(tǒng)在制定戰(zhàn)略、評價企業(yè)目標的實現(xiàn)情況、給管理人員付酬方面起著關(guān)鍵性的作用。發(fā)達國家企業(yè)越來越意識到，非財務(wù)指標是因為財務(wù)指標存在著“面向過去”的缺陷。財務(wù)指標反映的只是過去的績效，并不能提供創(chuàng)造未來價值的動因。非財務(wù)指標體現(xiàn)管理層績效和企業(yè)發(fā)展前景的重要指示器，如開發(fā)和研制新產(chǎn)品、用一定的時間獲取市場份額、提高對關(guān)鍵顧客的保持力等。34南開大學程新生等六、非財務(wù)績效目標34南開大學程新生等

ADI公司績效評價指標

財務(wù)指標與新產(chǎn)品關(guān)聯(lián)的指標質(zhì)量改進指標銷售收入開發(fā)新產(chǎn)品件數(shù)按期交貨率銷售收入增長率新產(chǎn)品產(chǎn)值交貨日數(shù)投資收益率新產(chǎn)品率產(chǎn)品生產(chǎn)周期新產(chǎn)品面世3年后的年均銷售收入內(nèi)部廢品率新產(chǎn)品開發(fā)期外部廢品率勞動生產(chǎn)率員工流動率35南開大學程新生等ADI公司績效評價指標財務(wù)指標與新產(chǎn)品關(guān)聯(lián)的指標質(zhì)量改進中國的情況

從2001年起，中國質(zhì)量協(xié)會在研究借鑒各國卓越績效模式的基礎(chǔ)上，啟動了全國質(zhì)量管理獎評審程序，并由國家質(zhì)檢總局在2004年9月發(fā)布了GB/T19580《卓越績效評價準則》國家標準。國家質(zhì)量獎評分標準包括領(lǐng)導(dǎo)力、市場與顧客、戰(zhàn)略開發(fā)、信息管理、人力資源管理、內(nèi)部流程、財務(wù)等7個方面，每個方面都以打分的形式進行評價，總分為1000分。 包括以顧客為中心的結(jié)果、產(chǎn)品和服務(wù)結(jié)果、財務(wù)和市場結(jié)果、人力資源結(jié)果、組織的有效性結(jié)果、管理和社會責任結(jié)果。36南開大學程新生等中國的情況36南開大學程新生等8．3業(yè)績評價與報酬激勵激勵的目的是使所有者利益和管理者利益相一致，關(guān)鍵問題包括業(yè)績變量如何轉(zhuǎn)化為個人報酬、如何通過激勵和獎懲實現(xiàn)管理控制。37南開大學程新生等8．3業(yè)績評價與報酬激勵激勵的目的一、報酬與激勵契約（一）激勵性報酬計劃的特點

激勵員工朝著組織目標前進的關(guān)鍵在于組織激勵與個人目標相聯(lián)系。人們會受到正激勵與負激勵影響，正激勵或者“獎賞”，是提高個人需求滿足程度的結(jié)果。負激勵或者“懲罰”，是減少這些需求滿足程度的結(jié)果。38南開大學程新生等一、報酬與激勵契約38南開大學程新生等（二）短期激勵計劃激勵計劃可以分為短期和長期計劃。短期激勵計劃基于當年的業(yè)績，短期計劃中的紅利獎金通常用現(xiàn)金支付。長期激勵計劃將報酬與長期績效掛鉤，長期計劃中的激勵通常是購買公司股票期權(quán)39南開大學程新生等（二）短期激勵計劃39南開大學程新生等（三）長期激勵計劃

許多長期激勵計劃的基本假設(shè)是公司普通股價值的增長代表了公司的長期業(yè)績。長期激勵計劃有幾種不同類型，它們受歡迎程度受到所得稅法的變化、會計處理方法的變化、證券市場的狀況以及多個其他因素的影響40南開大學程新生等（三）長期激勵計劃40南開大學程新生等二、績效薪酬設(shè)計

業(yè)績變量如何轉(zhuǎn)化為個人報酬是建立績效薪酬設(shè)計的基礎(chǔ)，在設(shè)計績效薪酬時都必須做出的關(guān)鍵決策是－績效認可，即薪酬在多大程度上建立在績效基礎(chǔ)上，績效薪酬的關(guān)注對象，決定績效薪酬的多少等41南開大學程新生等二、績效薪酬設(shè)計41南開大學程新生等（一）績效管理體系企業(yè)建立績效管理體系，以使績效與薪酬有效連接，而且必須達到以下要求：員工的工作績效是可以度量的；員工之間的績效差別是可以區(qū)分的；可以體會到績效差別和薪酬差別之間的關(guān)系；業(yè)績薪酬增長的前景將激勵提高績效行為的改變；個人和組織績效之間存在可以建立的聯(lián)系?？冃匠暝O(shè)計包括績效薪酬的支付形式、關(guān)注對象、配置比例、績效等級和分配方式，以及績效薪酬增長方式等。42南開大學程新生等（一）績效管理體系42南開大學程新生等【鄭百文公司失敗的獎懲制度】鄭百文公司1998年取得配股資金后迅速鋪點，短時間內(nèi)在全國設(shè)立了40多家分公司。公司規(guī)定：分公司完成銷售一億元者，負責人享受總公司副總經(jīng)理待遇，分公司可自行購買小汽車一輛。這種考核方法會存在的問題是考核內(nèi)容單一，負責人會為實現(xiàn)銷售而忽視利潤，導(dǎo)致其分公司采取高價進貨低價銷售的策略，使公司蒙受損失。對分支機構(gòu)的控制，應(yīng)該采用正確的考核方法和指標，結(jié)合分支的類別，運用相應(yīng)的財務(wù)考核方法和指標，實現(xiàn)有效控制。43南開大學程新生等【鄭百文公司失敗的獎懲制度】43南開大學程新生等（二）激勵和獎懲如何實現(xiàn)管理控制 績效薪酬設(shè)計的基本原則是通過激勵個人提高績效來促進組織的績效，即通過績效薪酬傳達企業(yè)績效預(yù)期的信息，刺激企業(yè)中所有的員工來達到它的目的，使企業(yè)更關(guān)注結(jié)果或獨具特色的文化與價值觀，從而促進高績效員工獲得高期望薪酬，保證薪酬因員工績效而不同。在設(shè)計績效薪酬設(shè)計的關(guān)鍵目標就是提高績效，以及將個人績效薪酬作為企業(yè)進行變革的手段?？冃匠暝O(shè)計必須明確需要達到的目標，有效利用薪酬策略和績效與薪酬的密切關(guān)聯(lián)，使得企業(yè)不必為所有的工作支付高薪，而為那些具備關(guān)鍵技能創(chuàng)造高績效的員工支付高薪，但對那些具備一般技能、績效一般或較低的員工支付平均或低于市場水平的薪酬。44南開大學程新生等（二）激勵和獎懲如何實現(xiàn)管理控制44南開大學程新生等三、業(yè)績評價工具的改進－EVA和平衡計分卡（一）EVA經(jīng)濟增加值（EconomicValueAdded，簡稱EVA）理念的源于是剩余收益（ResidualIncome）或經(jīng)濟利潤（EconomicProfit），EVA給出了剩余收益可計算的模型方法。

45南開大學程新生等三、業(yè)績評價工具的改進－EVA和平衡計分卡45南開大學程新（二）平衡計分卡

績效評價是典型的多因素綜合評價，只從財務(wù)角度評價是不合理的。的融入非財務(wù)指標的綜合評價方法很多，其中較為成功的是平衡計分卡。46南開大學程新生等（二）平衡計分卡46南開大學程新生等8．4結(jié)果控制案例

DH國際航空快件有限公司（簡稱為DH）于1986年12月1日在北京正式成立。自公司成立以來，隨著中國經(jīng)濟迅速增長，DH創(chuàng)下佳績。2002年被DH設(shè)定為“服務(wù)年”，這本來是加強內(nèi)部服務(wù)意識的一個項目，但是在全國39個地區(qū)共有2800個員工，讓每一個員工對客戶的服務(wù)意識和態(tài)度都得到提升是一個極其艱巨的任務(wù)。DH認識到平衡計分卡能夠配合內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)，幫助公司制定一個把管理目標和獎勵系統(tǒng)相結(jié)合的模式，便決定開始實行平衡計分卡。

47南開大學程新生等8．4結(jié)果控制案例DH國際航空快件有限公司（簡DH的平衡計分卡項目比重目標業(yè)績水平財務(wù)40%1收入與預(yù)算比較在預(yù)算過程中，規(guī)定每家分站的業(yè)績水平2經(jīng)營利潤和利潤比較3應(yīng)收賬款回收天數(shù)4超過90天的應(yīng)收賬款效率30%5收入/FTE/日規(guī)定每家分站的業(yè)績水平6件量/FTE/日7重量/FTE/日8顧客保有率9新增顧客10員工流動率服務(wù)質(zhì)量30%11客戶服務(wù)水平規(guī)定每家分站的業(yè)績水平12操作業(yè)績13客戶滿意度48南開大學程新生等DH的平衡計分卡項目比重目標業(yè)績水平財務(wù)40%1收入與預(yù)算比案例過程DH在總部成立了“平衡計分卡小組”，負責公司的策略制定、實施、考評和完善。他們還邀請了一家培訓(xùn)顧問設(shè)計整個課程，然后再培訓(xùn)39個分公司的內(nèi)部培訓(xùn)師，內(nèi)部的培訓(xùn)師再培訓(xùn)內(nèi)部員工。這樣的實施就非常有效。因為內(nèi)部講師來進行培訓(xùn)，他講的故事或者模式，都很貼近員工。49南開大學程新生等案例過程DH在總部成立了“平衡計分卡小組”，負責公司的案例過程公司建立了一張非常詳細的獎金方案表，員工看著這張表格，就可以從自己完成工作的情況，得到考評的結(jié)果，從而方便地計算出自己的工資和獎金。激勵機制最重要的就是透明，讓員工知道哪方面做得好，收獲是什么，公平、透明才能使員工煥發(fā)出最大的創(chuàng)造力?？偨?jīng)理的獎金也是與其業(yè)績掛鉤的。DH公司還按照地區(qū)、客戶情況、報表信息等進行考核。50南開大學程新生等案例過程公司建立了一張非常詳細的獎金方案DH的平衡計分卡－分地區(qū)和客戶的分析項目地區(qū)及指標去年累計本年累計本年目標完成情況營業(yè)收入（千元）總體9011414223912個重點城市5455983891重點城市客戶比例61%59%東北76899019華北1832417903東南1567215004華東1899529001西北1400320190管理客戶數(shù)量客戶訪問數(shù)量3788036746下單簽約數(shù)量9495人均出貨量17002903所有客戶80760132280重點客戶1409015092客戶流失率%128新簽約客戶增長率%811報告準確性報表及時率%8289報表準確率%969851南開大學程新生等DH的平衡計分卡－分地區(qū)和客戶的分析項目地區(qū)及指標去年累計本章小結(jié)在企業(yè)組織中設(shè)定目標，進行業(yè)績評價和結(jié)果獎懲，是管理控制的重要內(nèi)容之一。管理人員不僅要知道結(jié)果控制的優(yōu)點，還應(yīng)該知道結(jié)果控制可能帶來的問題－博弈，其中既包括在制定業(yè)績目標時的博弈，也包括為完成即定目標而進行的博弈。早期的結(jié)果控制只局限于預(yù)算和財務(wù)指標，因此這種控制也被稱為“財務(wù)控制”52南開大學程新生等本章小結(jié)52南開大學程新生等人們發(fā)現(xiàn)財務(wù)指標有缺陷，非財務(wù)指標的地位變得重要，非財務(wù)指標作用的控制工具－平衡計分卡。確定財務(wù)目標能夠提供有助于判斷真實業(yè)績的成敗并進行反饋的目標和標準，同時，確立具有挑戰(zhàn)性的可實現(xiàn)目標可以增強經(jīng)理人的責任感，防止公司過于樂觀的收入預(yù)測，降低上級干預(yù)成本。存在預(yù)算松弛會降低員工努力和企業(yè)總體業(yè)績水平，使預(yù)算作為業(yè)績評價標準本身失去其應(yīng)有的客觀性，并使企業(yè)資源配置出現(xiàn)扭曲。激勵的目的是使所有者的利益和管理者的利益相一致。關(guān)鍵問題包括：（1）業(yè)績變量如何轉(zhuǎn)化為個人報酬；（2）激勵和獎懲如何引導(dǎo)管理控制。53南開大學程新生等人們發(fā)現(xiàn)財務(wù)指標有缺陷，非財務(wù)指標的地位變得重要，非財務(wù)指標參考答案練習題：1C2B3ABCD4ACD5ABD54南開大學程新生等參考答案54南開大學程新生等 案例分析：許多企業(yè)實施BSC失敗，并非是失敗在BSC本身，而是失敗在考核上，因為企業(yè)的管理一定是要建立在制度的安排上。所謂制度安排，即所有的工作一定要有制度、有流程、有量化、有考核。如果離開了這個基礎(chǔ)，盲目實施BSC當然不可能成功。企業(yè)實施BSC項目就如同在綠茵場上踢足球，球員先要學規(guī)則，學會如何不越位、如何合理沖撞、如何傳球。只有熟練掌握了這套規(guī)則，才能想怎么玩就怎么玩。試想，如果一個球員連同伴傳過來的球都接不住，又怎么能夠再將球踢出去？這樣的球隊又怎么能贏？原書案例討論題的分析思路55南開大學程新生等 案例分析：許多企業(yè)實施BSC失敗，并非是失敗在BSC

不同的企業(yè)，由于管理基礎(chǔ)不同，員工素質(zhì)不同，企業(yè)文化不同，實施BSC項目的方法肯定不同。沒有什么工作是不可量化的。比如：客戶指標，在對二級單位分解時，總部可以要求它的客戶關(guān)系較去年有所改善，那么衡量是否改善的量化指標可以是客戶購買其產(chǎn)品的份額是否上升，即：假定一個客戶去年的材料總購買量是1萬噸，其中50%是在LC購買的，另50%是在其它工廠購買的，那么再假如他今年材料總購買量仍是1萬噸，如果在LC購買的比例上升了則意味著關(guān)系有所改善，反之則為下降；如果是考核客戶滿意度是否提高，具體衡量的方法則可以是企業(yè)與客戶共同制定一個包括服務(wù)態(tài)度、供貨質(zhì)量、價格協(xié)定執(zhí)行情況、信用等內(nèi)容的改善方案，年終由總部會同客戶共同考核。至于二級單位的營銷人員是否去拜訪客戶，拜訪效果如何等細節(jié)，總部根本不需過問。56南開大學程新生等不同的企業(yè)，由于管理基礎(chǔ)不同，員工素質(zhì)不同，企業(yè)文化不同

對于員工學習與發(fā)展指標：假定一個企業(yè)未來3年的發(fā)展戰(zhàn)略是人均產(chǎn)能進入同行業(yè)前3名，而要達到這個戰(zhàn)略目標，3年內(nèi)企業(yè)必須有20%的員工要達到高級技師水平。那么，再根據(jù)這個總目標向二級單位及部門分解，量化指標就清晰可見了。財務(wù)指標也是如此，比如：給人力資源部制定的財務(wù)指標是3年內(nèi)全員勞動生產(chǎn)率提高2個百分點，人力資源成本下降3個百分點，那么人力資源部就會向二級單位分解。而二級單位如若完成上述指標就必須取得人力資源部的支持，人力資源部如要完成總目標也同樣需要二級單位的配合，這樣，雙方在如何定員、如何制定合理的薪酬激勵、員工培訓(xùn)率是多少、合格率是多少等就會制定相應(yīng)的政策和機制。對于總部來說，實施BSC的關(guān)鍵是根據(jù)戰(zhàn)略目標要求，設(shè)定并分解指標，然后考核其結(jié)果，最終將結(jié)果與薪酬掛鉤。57南開大學程新生等對于員工學習與發(fā)展指標：假定一個企業(yè)未來3年的發(fā)展戰(zhàn)主要參考文獻

安德烈.A.德瓦爾

著，汪開虎

譯.績效管理魔力.上海:上海交通大學出版社，2002安東尼

著，許銳

等譯.管理控制系統(tǒng).北京：機械工業(yè)出版社，1999彼得F.德魯克

等.公司業(yè)績評價.北京：中國人民大學出版社，哈佛商學院出版社，1999蔡宏圖.應(yīng)用“HU”理論、實現(xiàn)利潤翻番－中國石化集團洛陽石油化工總廠的試驗.商業(yè)經(jīng)濟與管理，2006（10）

劉俊勇，孫永玲.中外運敦豪的平衡之旅.新理財.2003（7）：35～38羅伯特.西蒙斯.戰(zhàn)略實施中的績效評估和控制系統(tǒng).大連：東北財經(jīng)大學出版社，200258南開大學程新生等主要參考文獻安德烈.A.德瓦爾著，汪開虎譯.績效管理魔羅伯特N.安東尼（RobertN.Anthony），維杰伊.戈文達拉揚（VijayGovindarajan）.管理控制系統(tǒng).北京：機械工業(yè)出版社，2004

張雙才，于增彪，劉強.企業(yè)集團財務(wù)控制系統(tǒng)研究.北京：中國財政經(jīng)濟出版社，2006張先治.內(nèi)部管理控制論.北京：中國財政經(jīng)濟出版社，2004DavidOtley.Thecontingencytheoryofmanagementaccounting:achievementandprognosis.AccountingOrganizationsandSociety,1980(4)：413～428DavidOtley.Performancemanagement:aframeworkformanagementcontrolsystemsresearch.ManagementAccountingResearch,1999,10

59南開大學程新生等羅伯特N.安東尼（RobertN.Anthony），維8．1結(jié)果控制程序8．2目標設(shè)定

8．3業(yè)績評價與報酬激勵8．4結(jié)果控制案例

第八章結(jié)果控制60南開大學程新生等8．1結(jié)果控制程序第八章結(jié)果控制1南開大學程新生等管理學家曾經(jīng)專門做過一次摸高試驗。試驗內(nèi)容是把二十個學生分成兩組進行摸高比賽，看哪一組摸得更高。第一組十個學生，不規(guī)定任何目標，由他們自己隨意制定摸高的高度；第二組規(guī)定每個人首先定一個標準，比如要摸到1.60米或1.80米。試驗結(jié)束后，把兩組的成績?nèi)拷y(tǒng)計出來進行評比，結(jié)果發(fā)現(xiàn)規(guī)定目標的第二組的平均成績要高于沒有制定目標的第一組。摸高試驗證明了一個道理：目標對于激發(fā)人的潛力有很大作用。

61南開大學程新生等管理學家曾經(jīng)專門做過一次摸高試驗。試驗內(nèi)容是把二十個學生分成8．1結(jié)果控制程序結(jié)果控制，又稱定量業(yè)績控制，是以工作結(jié)果為導(dǎo)向的一種控制方式，包括以下四個步驟：定義期望（或不期望）結(jié)果的維度，例如盈利能力、顧客滿意度、或次品率；度量這些維度的業(yè)績水平；為員工確定奮斗的業(yè)績目標；提供獎懲來鼓勵導(dǎo)致期望結(jié)果的行為?？冃гu價系統(tǒng)屬于管理控制系統(tǒng)的一部分，它與各種行為控制、人員控制系統(tǒng)共同構(gòu)成管理控制。62南開大學程新生等8．1結(jié)果控制程序結(jié)果控制，又稱定量業(yè)績控制，是以工作結(jié)果一、結(jié)果控制的內(nèi)容

早期的結(jié)果控制只局限于預(yù)算和財務(wù)指標，因此這種控制也被稱為“財務(wù)控制”。后來人們發(fā)現(xiàn)財務(wù)指標有許多缺陷，非財務(wù)指標的地位變得越來越重要，在本章將專門討論非財務(wù)指標的重要作用，并介紹一種充分體現(xiàn)非財務(wù)指標作用的控制工具－平衡計分卡。63南開大學程新生等一、結(jié)果控制的內(nèi)容4南開大學程新生等結(jié)果控制的組成部分結(jié)果控制責任中心與轉(zhuǎn)移定價預(yù)算系統(tǒng)績效目標與激勵績效評價與獎懲64南開大學程新生等結(jié)果控制的組成部分結(jié)果控制責任中心與轉(zhuǎn)移定價預(yù)算系統(tǒng)績效目標二、結(jié)果控制的優(yōu)點和問題

多數(shù)結(jié)果控制手段與財務(wù)結(jié)果和財務(wù)指標有關(guān)，如不加特別說明，本章中的“結(jié)果“指的是財務(wù)結(jié)果，“目標”指的是財務(wù)目標。65南開大學程新生等二、結(jié)果控制的優(yōu)點和問題6南開大學程新生等（一）結(jié)果控制的優(yōu)點 結(jié)果控制具有可行性強，給當事人充分的自主權(quán)，與行為控制相比成本較低等特點。企業(yè)進行結(jié)果控制具有以下優(yōu)點：1.財務(wù)績效對盈利性組織極為重要2.財務(wù)績效提供了綜合、概要的業(yè)績評價方法3.大部分的財務(wù)績效考核方法是相對簡潔、客觀的4.財務(wù)結(jié)果控制可提供相對精細或謹慎的管理控制形式5.財務(wù)結(jié)果控制應(yīng)用型強6.相對其他管理控制形式，財務(wù)結(jié)果控制的成本低66南開大學程新生等（一）結(jié)果控制的優(yōu)點7南開大學程新生等（二）結(jié)果控制帶來的問題－博弈結(jié)果控制的問題是，結(jié)果衡量并不能充分指出是否已采取正確的行動，受不可控因素影響，難以同時滿足激勵和溝通兩部分的行為指示。財務(wù)目標確定是各個不同利益集團間討價還價的過程，是一個典型的博弈過程。例如預(yù)算松弛（BudgetarySlack）現(xiàn)象在一些企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)，即低估收入和利潤、高估成本和費用或者兼而有之。67南開大學程新生等（二）結(jié)果控制帶來的問題－博弈8南開大學程新生等博弈論研究如何使得人們在市場經(jīng)濟中，自愿做出大家都遵守和實施的有效制度安排，以增進社會的福利的機制。博弈論研究從非合作博弈論到合作博弈論，研究人們行為相互作用時，當事人達成或不能達成一個有約束力的協(xié)議1．制定目標時的博弈 財務(wù)目標確定是各個不同利益集團間討價還價的過程，是一個典型的博弈過程

68南開大學程新生等博弈論研究如何使得人們在市場經(jīng)濟中，自愿做出大家都遵守和實施GD公司是一家在國內(nèi)外同時上市的大型企業(yè)，幾年前開始認真地推行預(yù)算管理，每年從9月份開始編制預(yù)算，一直編到第2年6月份，主要預(yù)算的指標還不能定下來，時間緊迫，只能“有什么算什么”。接著過兩個月，又開始下一年度的預(yù)算編制，到頭來還是“有什么算什么”?，F(xiàn)在，這家公司已經(jīng)到了談預(yù)算人人色變的程度。69南開大學程新生等GD公司是一家在國內(nèi)外同時上市的大型企業(yè)，幾年前開始認真地推這家公司采用的預(yù)算編制程序并沒有問題，由上級先下達一個半指令半指導(dǎo)性的關(guān)鍵業(yè)績指標，然后下級據(jù)此編制預(yù)算報上級審批。如果有問題，上級將預(yù)算退回下級，重新修改后再上報、再審批。例如2006年9月份由總部給某子公司下達的利潤指標為10億元，該子公司經(jīng)過研究，向總部報告說只能完成5億元，理由列出幾十條。總部經(jīng)過進一步調(diào)查和分析通知該子公司說，“10個億是有點兒高，但5個億顯然太少，應(yīng)該至少8個億吧”。該子公司得知后重新研究，又向總部報告說不僅8個億完不成，而且5個億都有困難，比較合適的數(shù)額應(yīng)該是4個億。有趣的是，這次的理由差不多有100條，預(yù)算成了足球，踢來踢去，時間都耗光了。如何消除或者減緩這種博弈呢？

70南開大學程新生等這家公司采用的預(yù)算編制程序并沒有問題，由上級先下達一個半指令（1）發(fā)現(xiàn)成本動因并使之標準化標準化為預(yù)算編制和審核提供了統(tǒng)一的基礎(chǔ)，這一方法不一定消除預(yù)算松弛，但可以將它減緩到最低限度。例如，大慶石油管理局和上海寶山鋼鐵公司在這方面已經(jīng)又成功的經(jīng)驗。（2）標桿法（Benchmarking）所謂標桿是指本企業(yè)歷史最好水平、本行業(yè)同類企業(yè)最好水平、國外同類企業(yè)最好水平等等，屬于頂級指標（BestPractices）。利用標桿可以對下級上報的預(yù)算進行審核。雖然不一定讓下級達到頂級水平，但需要解釋為什么人家能夠達到而本單位不能達到，利用標桿法容易發(fā)現(xiàn)問題

71南開大學程新生等（1）發(fā)現(xiàn)成本動因并使之標準化標準化為預(yù)算編制和審核提供了統(tǒng)（3）重新設(shè)計獎懲制度最根本的解決方案是重新設(shè)計獎懲制度，以不對稱信息下的委托代理理論為指導(dǎo)，解決如何實現(xiàn)企業(yè)所有者和經(jīng)營者之間的最優(yōu)激勵和收益分配問題。在企業(yè)績效考核中,如何最優(yōu)確定利潤基數(shù)的問題。委托人和代理人之間確定指標基數(shù)的過程好比兩個人騎車“比慢”，容易陷入誰也不愿往前走的僵局，必須讓代理人自己主動“跳起來摘蘋果”，“蘋果”的分配方案又能為雙方所接受

72南開大學程新生等（3）重新設(shè)計獎懲制度最根本的解決方案是重新設(shè)計獎懲制度，以【中國石化集團洛陽石油化工總廠的試驗】

總廠2002年制定了考核的指導(dǎo)思想是“各報基數(shù)、算術(shù)平均；少報受罰、多報不獎；超額有獎、欠收處罰”。通過對全年經(jīng)營形勢的預(yù)測，提出要求各公司在不低于總廠要求目標的前提下，提出經(jīng)充分努力可以實現(xiàn)的指標，總廠再確定最終考核值。總廠將下達給各公司的工資總額留出一部分全廠統(tǒng)一調(diào)配獎勵，并將工資總額基數(shù)預(yù)留5%，年末完成考核指標返還、完不成不予返還。重新設(shè)計獎懲制度后，重新自報指標比原指標合計增長152%，增長最多的公司達300多萬元；年底實際完成利潤增長114%，利潤增長最多的公司增加800多萬元。\超目標利潤額度的18.2%用于了試點公司職工集體獎勵，調(diào)動了積極性；81.8%的超額利潤為企業(yè)所有，增強了企業(yè)競爭實力，達到職工收入增長、企業(yè)利潤增加的雙贏效果。73南開大學程新生等【中國石化集團洛陽石油化工總廠的試驗】14南開大學程新生2．為完成確定目標而進行的博弈如果目標已經(jīng)確立，管理人員為了完成既定目標仍然可能進行博弈，這種博弈就是數(shù)據(jù)操縱，通過操縱結(jié)果控制的考核指標，使得這些指標“看上去很好”。由于結(jié)果控制的考核指標大多數(shù)是盈余指標，所以這種數(shù)據(jù)操縱往往被稱為盈余操縱

74南開大學程新生等2．為完成確定目標而進行的博弈如果目標已經(jīng)確立，管理人員為了盈余操縱（earningsmanipulation）有別于盈余管理（earningsmanagement）和盈余做假（earningsfraud），盈余操縱包括盈余管理和盈余做假兩個內(nèi)容，兩者既為互斥關(guān)系，又是盈余操縱的全部形式?？刂朴嗖倏v的對策包括：解決委托人缺位的問題、設(shè)計有效的激勵約束機制、完善公司治理的內(nèi)部控制等。75南開大學程新生等盈余操縱（earningsmanipulation）有別于8．2目標設(shè)定目標設(shè)定分為財務(wù)目標和非財務(wù)目標，財務(wù)目標的確定可以是企業(yè)整體目標，也可以分責任中心建立財務(wù)目標。管理學上存在著一個重要的原理—“二八原理”，即80％的工作任務(wù)是由20％的關(guān)鍵行為完成的。關(guān)鍵績效指標（KeyPerformanceIndication，KPI）是對企業(yè)運作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。在進行績效評價時，必須抓住20％的關(guān)鍵績效指標，對之進行重點分析和衡量。76南開大學程新生等8．2目標設(shè)定目標設(shè)定分為財務(wù)目標和非財務(wù)目標，財務(wù)目標的一、財務(wù)目標的意義和確定原則

財務(wù)目標為企業(yè)管理層提供股東需要的業(yè)績標準，提供有助于判斷真實業(yè)績并進行反饋的目標和標準，一旦定錯目標后果很嚴重。財務(wù)目標確定的原則是SMART，S－特殊性（Specific），M－可測量性（Measurable），A－可實現(xiàn)性（Achievable），R－現(xiàn)實性（Realistic），T－時間基礎(chǔ)（Time-based）。77南開大學程新生等一、財務(wù)目標的意義和確定原則18南開大學程新生等財務(wù)目標分解需要進行兩項基本工作：1．按照作業(yè)類型，將現(xiàn)存組織所完成的作業(yè)分為兩部分，即增值性作業(yè)和非增值性作業(yè)，為避免有限資源的浪費，需要對內(nèi)部的非增值作業(yè)及其所涉及的部門、組織、資源進行適當調(diào)整；對增值性作業(yè)部門或組織按照效益最大化原則進行安排。前者稱之為組織再造，而后者稱之為流程再造，其目的都是通過管理控制充分挖掘現(xiàn)有資源的潛力。2.在經(jīng)過組織再造與作業(yè)流程再造之后，對保留下來的組織按照功能、屬性等進行責任中心定位，有些機構(gòu)歸為成本費用中心，而有些則定位為利潤中心

（有些屬于自然利潤中心，而有些則屬于人為利潤中心）。78南開大學程新生等財務(wù)目標分解需要進行兩項基本工作：19南開大學程新生等二、財務(wù)目標分類與選擇企業(yè)財務(wù)目標可以分為模式化的、歷史的、協(xié)商的財務(wù)目標；內(nèi)部的或外部的財務(wù)目標，常見的兩類外部財務(wù)目標：目標成本和標桿；固定的或彈性的財務(wù)目標，約28％的企業(yè)使用彈性目標，這是因為很多行業(yè)很難滿足彈性標準，其總成本也并不是與經(jīng)營者業(yè)績高度相關(guān)；效益指標和規(guī)模指標。79南開大學程新生等二、財務(wù)目標分類與選擇20南開大學程新生等如何選擇確定財務(wù)目標的指標？決定或選擇財務(wù)目標的指標至少要考慮可操作性、導(dǎo)向性或戰(zhàn)略性。財務(wù)指標并不簡單指效益指標，可能還有其他要素或指標要考慮。效益指標因責任中心不同而各異，對于費用或成本中心而言，它指成本或費用本身；對于利潤中心或投資中心，它是指利潤和投資收益。至于規(guī)模指標，可以用銷售規(guī)模、銷售增長率或者市場占有率等指標來衡量，它們在預(yù)算目標確定的功能上是一樣的80南開大學程新生等如何選擇確定財務(wù)目標的指標？21南開大學程新生等三、財務(wù)目標應(yīng)具備多大挑戰(zhàn)性“最近發(fā)展區(qū)”理論強調(diào)，人對一件事情感興趣與否，取決于做事情的難易程度是否既有一定挑戰(zhàn)性，又通過努力后可能完成。一些先進企業(yè)經(jīng)常采用社會平均值、同行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)和優(yōu)秀企業(yè)為參照標準設(shè)定財務(wù)目標。一般來說，設(shè)定目標值要高于社會平均值，并盡可能向同行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的基準挑戰(zhàn)。81南開大學程新生等三、財務(wù)目標應(yīng)具備多大挑戰(zhàn)性22南開大學程新生等績效目標的可實現(xiàn)程度難度大績效目標的可實現(xiàn)程度A容易激勵或業(yè)績82南開大學程新生等績效目標的可實現(xiàn)程度難度大績效目標的可實現(xiàn)程度A容易激勵或業(yè)墨成特（Merchant，1990）發(fā)現(xiàn)，隨著實現(xiàn)財務(wù)目標的壓力增大，經(jīng)理人會在經(jīng)濟活動中體現(xiàn)出兩種破壞性：一是操縱對業(yè)績的衡量，二是在短期行為導(dǎo)向下過度關(guān)注項目支出。在實務(wù)中，至少發(fā)展出可行的、理想的、超理想的（Stretching）三種指標可供選擇。

83南開大學程新生等墨成特（Merchant，1990）發(fā)現(xiàn)，隨著實現(xiàn)財務(wù)目標的1．可行的預(yù)算指標預(yù)算指標過高將挫傷執(zhí)行者的積極性，助長預(yù)算執(zhí)行者沮喪情緒；預(yù)算指標過低，助長執(zhí)行者的懶散或懈怠的風氣，有時甚至完不成已經(jīng)很低的預(yù)算。因此，選擇可行或可達成的指標水平（相當于理想水平的80%，或者在若干個預(yù)算執(zhí)行者中取“平均之上、平均數(shù)之平均”作為業(yè)績標準效果較佳。這是可行的指標水平。84南開大學程新生等1．可行的預(yù)算指標預(yù)算指標過高將挫傷執(zhí)行者的積極性，助長預(yù)算2．理想的預(yù)算指標激烈的競爭環(huán)境要求企業(yè)徹底消除低效率以及那些不能滿足顧客要求和不增加股東價值的作業(yè)，使企業(yè)達到至善的地步。為此，企業(yè)各成員的業(yè)績標準必須確定在“至善”或“應(yīng)該達到”的水平上。企業(yè)成員往往不能達到這樣的水平，這也無妨，它可以顯示企業(yè)的潛力或差距，為持續(xù)的改進指明方向。這些反映在預(yù)算金額的確定上就是所謂的理想水平，即最大限度滿足顧客要求和股東利益最大化的水平。

85南開大學程新生等2．理想的預(yù)算指標激烈的競爭環(huán)境要求企業(yè)徹底消除低效率以及那3．超理想的預(yù)算指標信息不對稱以及不確定性因素的存不僅使得“可行水平”中夾雜著“預(yù)算松弛”，而且無法知道何謂“理想水平”。將預(yù)算指標水平確定在“理想水平”之上，即無法達成的水平。于是乎，只要預(yù)算執(zhí)行者能夠接受，指標水平越高越好。其目的就是給預(yù)算執(zhí)行者施加較大的壓力，將預(yù)算執(zhí)行者的潛力全部挖掘出來。實際上，國內(nèi)外有很多企業(yè)運用的十分成功，美國通用電器等多家公司采用“超理想水平”預(yù)算（StretchingBudgeting）就是很好的例證。

86南開大學程新生等3．超理想的預(yù)算指標信息不對稱以及不確定性因素的存不僅使得“一家大型企業(yè)2006年預(yù)算利潤6億元，實際完成4億元，在編制2007年預(yù)算時，總會計師找總經(jīng)理要求2007年預(yù)算利潤的確定盡量切合實際，理由是2006年既然實際完成4億元而不是6億元，為什么編制預(yù)算時不將預(yù)算利潤確定為4億元呢？總經(jīng)理胸有成竹地回敬道，“我們定了6億元預(yù)算利潤，才完成了4億元，如果定4億元預(yù)算利潤，最多也就完成3億元”。這種方法應(yīng)用的條件是預(yù)算指標與獎懲制度的掛鉤必須采用靈活而不是僵硬的方式。87南開大學程新生等一家大型企業(yè)2006年預(yù)算利潤6億元，實際完成4億元，在編制四、財務(wù)目標確定的途徑與方式自上而下確定目標與自下而上確定目標都有各自的不足，前一種方法過于集中，而后一種方法又集權(quán)不夠。大多數(shù)企業(yè)都采用這兩種方法的混合形式，即自上而下與自下而上相結(jié)合的參與制目標確定程序，讓員工參與財務(wù)目標的設(shè)定，可增強責任感、有利于分享信息、增強員工對目標的認知，為上下級之間相互溝通、協(xié)商的過程。88南開大學程新生等四、財務(wù)目標確定的途徑與方式29南開大學程新生等減輕信息不對稱

參與制預(yù)算可以成為逐漸減少信息不對稱的工具，在不斷進行的上下級交流溝通中，上級可能對下級的情況有更深入的了解，預(yù)算逐漸科學化合理化，從而更好地發(fā)揮管理控制作用壓力傳遞當上下級預(yù)算目標不一致（上級期望高于下級）時存在這樣的傾向，即有下級參與的最終預(yù)算目標會高于下級初始預(yù)算目標。有學者解釋為交易中的相互讓步，或者下級屈服于上級權(quán)威的結(jié)果，類似于“邯鋼公司”的“壓力傳遞”89南開大學程新生等減輕信息不對稱30南開大學程新生等五、財務(wù)指標的優(yōu)缺點財務(wù)指標的優(yōu)點包括：

具有可比性、客觀性、減少數(shù)據(jù)調(diào)整工作量，實施業(yè)績評價時，企業(yè)直接從財務(wù)報表中獲取有關(guān)數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)的獲取遵循會計準則，最大限度地減少數(shù)據(jù)的人為調(diào)整

90南開大學程新生等五、財務(wù)指標的優(yōu)缺點31南開大學程新生等財務(wù)指標的缺點包括：財務(wù)指標具有短期性、容易受到會計政策的影響，只反映過去業(yè)務(wù)的結(jié)果，無法反映產(chǎn)生結(jié)果的動因，也不能反映當前的價值創(chuàng)造活動；財務(wù)指標的結(jié)果往往是由責任中心的計算出來的，這為責任中心經(jīng)理的盈余操縱提供了可能；在會計準則指導(dǎo)下，會計收益的計算未考慮所有資本的成本，僅僅扣除了債務(wù)資本的成本，忽略了對股東權(quán)益資本的補償；由于物價變動的影響，傳統(tǒng)的以歷史成本為基礎(chǔ)的業(yè)績評價的方法會使不同幣值的金額混合在一起。91南開大學程新生等財務(wù)指標的缺點包括：32南開大學程新生等【Xerox忽視非財務(wù)指標的教訓(xùn)】有時企業(yè)達到一個目標的同時，很可能也犧牲了另一個目標，例如：1955~1975年間的Xerox公司租售復(fù)印機的獲利成績甚佳，所有財務(wù)績效衡量指標都顯現(xiàn)出卓越的水平，但忽略了客戶對該公司產(chǎn)品的抱怨，漠視了客戶對該公司價格過高的不滿，但這一切都未顯現(xiàn)在績效衡量指標上；當日本復(fù)印機產(chǎn)品以合理的價格與Xerox公司競爭時，Xerox公司產(chǎn)生了財務(wù)危機。92南開大學程新生等【Xerox忽視非財務(wù)指標的教訓(xùn)】33南開大學程新生等六、非財務(wù)績效目標

業(yè)績評價系統(tǒng)在制定戰(zhàn)略、評價企業(yè)目標的實現(xiàn)情況、給管理人員付酬方面起著關(guān)鍵性的作用。發(fā)達國家企業(yè)越來越意識到，非財務(wù)指標是因為財務(wù)指標存在著“面向過去”的缺陷。財務(wù)指標反映的只是過去的績效，并不能提供創(chuàng)造未來價值的動因。非財務(wù)指標體現(xiàn)管理層績效和企業(yè)發(fā)展前景的重要指示器，如開發(fā)和研制新產(chǎn)品、用一定的時間獲取市場份額、提高對關(guān)鍵顧客的保持力等。93南開大學程新生等六、非財務(wù)績效目標34南開大學程新生等

ADI公司績效評價指標

財務(wù)指標與新產(chǎn)品關(guān)聯(lián)的指標質(zhì)量改進指標銷售收入開發(fā)新產(chǎn)品件數(shù)按期交貨率銷售收入增長率新產(chǎn)品產(chǎn)值交貨日數(shù)投資收益率新產(chǎn)品率產(chǎn)品生產(chǎn)周期新產(chǎn)品面世3年后的年均銷售收入內(nèi)部廢品率新產(chǎn)品開發(fā)期外部廢品率勞動生產(chǎn)率員工流動率94南開大學程新生等ADI公司績效評價指標財務(wù)指標與新產(chǎn)品關(guān)聯(lián)的指標質(zhì)量改進中國的情況

從2001年起，中國質(zhì)量協(xié)會在研究借鑒各國卓越績效模式的基礎(chǔ)上，啟動了全國質(zhì)量管理獎評審程序，并由國家質(zhì)檢總局在2004年9月發(fā)布了GB/T19580《卓越績效評價準則》國家標準。國家質(zhì)量獎評分標準包括領(lǐng)導(dǎo)力、市場與顧客、戰(zhàn)略開發(fā)、信息管理、人力資源管理、內(nèi)部流程、財務(wù)等7個方面，每個方面都以打分的形式進行評價，總分為1000分。 包括以顧客為中心的結(jié)果、產(chǎn)品和服務(wù)結(jié)果、財務(wù)和市場結(jié)果、人力資源結(jié)果、組織的有效性結(jié)果、管理和社會責任結(jié)果。95南開大學程新生等中國的情況36南開大學程新生等8．3業(yè)績評價與報酬激勵激勵的目的是使所有者利益和管理者利益相一致，關(guān)鍵問題包括業(yè)績變量如何轉(zhuǎn)化為個人報酬、如何通過激勵和獎懲實現(xiàn)管理控制。96南開大學程新生等8．3業(yè)績評價與報酬激勵激勵的目的一、報酬與激勵契約（一）激勵性報酬計劃的特點

激勵員工朝著組織目標前進的關(guān)鍵在于組織激勵與個人目標相聯(lián)系。人們會受到正激勵與負激勵影響，正激勵或者“獎賞”，是提高個人需求滿足程度的結(jié)果。負激勵或者“懲罰”，是減少這些需求滿足程度的結(jié)果。97南開大學程新生等一、報酬與激勵契約38南開大學程新生等（二）短期激勵計劃激勵計劃可以分為短期和長期計劃。短期激勵計劃基于當年的業(yè)績，短期計劃中的紅利獎金通常用現(xiàn)金支付。長期激勵計劃將報酬與長期績效掛鉤，長期計劃中的激勵通常是購買公司股票期權(quán)98南開大學程新生等（二）短期激勵計劃39南開大學程新生等（三）長期激勵計劃

許多長期激勵計劃的基本假設(shè)是公司普通股價值的增長代表了公司的長期業(yè)績。長期激勵計劃有幾種不同類型，它們受歡迎程度受到所得稅法的變化、會計處理方法的變化、證券市場的狀況以及多個其他因素的影響99南開大學程新生等（三）長期激勵計劃40南開大學程新生等二、績效薪酬設(shè)計

業(yè)績變量如何轉(zhuǎn)化為個人報酬是建立績效薪酬設(shè)計的基礎(chǔ)，在設(shè)計績效薪酬時都必須做出的關(guān)鍵決策是－績效認可，即薪酬在多大程度上建立在績效基礎(chǔ)上，績效薪酬的關(guān)注對象，決定績效薪酬的多少等100南開大學程新生等二、績效薪酬設(shè)計41南開大學程新生等（一）績效管理體系企業(yè)建立績效管理體系，以使績效與薪酬有效連接，而且必須達到以下要求：員工的工作績效是可以度量的；員工之間的績效差別是可以區(qū)分的；可以體會到績效差別和薪酬差別之間的關(guān)系；業(yè)績薪酬增長的前景將激勵提高績效行為的改變；個人和組織績效之間存在可以建立的聯(lián)系?？冃匠暝O(shè)計包括績效薪酬的支付形式、關(guān)注對象、配置比例、績效等級和分配方式，以及績效薪酬增長方式等。101南開大學程新生等（一）績效管理體系42南開大學程新生等【鄭百文公司失敗的獎懲制度】鄭百文公司1998年取得配股資金后迅速鋪點，短時間內(nèi)在全國設(shè)立了40多家分公司。公司規(guī)定：分公司完成銷售一億元者，負責人享受總公司副總經(jīng)理待遇，分公司可自行購買小汽車一輛。這種考核方法會存在的問題是考核內(nèi)容單一，負責人會為實現(xiàn)銷售而忽視利潤，導(dǎo)致其分公司采取高價進貨低價銷售的策略，使公司蒙受損失。對分支機構(gòu)的控制，應(yīng)該采用正確的考核方法和指標，結(jié)合分支的類別，運用相應(yīng)的財務(wù)考核方法和指標，實現(xiàn)有效控制。102南開大學程新生等【鄭百文公司失敗的獎懲制度】43南開大學程新生等（二）激勵和獎懲如何實現(xiàn)管理控制 績效薪酬設(shè)計的基本原則是通過激勵個人提高績效來促進組織的績效，即通過績效薪酬傳達企業(yè)績效預(yù)期的信息，刺激企業(yè)中所有的員工來達到它的目的，使企業(yè)更關(guān)注結(jié)果或獨具特色的文化與價值觀，從而促進高績效員工獲得高期望薪酬，保證薪酬因員工績效而不同。在設(shè)計績效薪酬設(shè)計的關(guān)鍵目標就是提高績效，以及將個人績效薪酬作為企業(yè)進行變革的手段。績效薪酬設(shè)計必須明確需要達到的目標，有效利用薪酬策略和績效與薪酬的密切關(guān)聯(lián)，使得企業(yè)不必為所有的工作支付高薪，而為那些具備關(guān)鍵技能創(chuàng)造高績效的員工支付高薪，但對那些具備一般技能、績效一般或較低的員工支付平均或低于市場水平的薪酬。103南開大學程新生等（二）激勵和獎懲如何實現(xiàn)管理控制44南開大學程新生等三、業(yè)績評價工具的改進－EVA和平衡計分卡（一）EVA經(jīng)濟增加值（EconomicValueAdded，簡稱EVA）理念的源于是剩余收益（ResidualIncome）或經(jīng)濟利潤（EconomicProfit），EVA給出了剩余收益可計算的模型方法。

104南開大學程新生等三、業(yè)績評價工具的改進－EVA和平衡計分卡45南開大學程新（二）平衡計分卡

績效評價是典型的多因素綜合評價，只從財務(wù)角度評價是不合理的。的融入非財務(wù)指標的綜合評價方法很多，其中較為成功的是平衡計分卡。105南開大學程新生等（二）平衡計分卡46南開大學程新生等8．4結(jié)果控制案例

DH國際航空快件有限公司（簡稱為DH）于1986年12月1日在北京正式成立。自公司成立以來，隨著中國經(jīng)濟迅速增長，DH創(chuàng)下佳績。2002年被DH設(shè)定為“服務(wù)年”，這本來是加強內(nèi)部服務(wù)意識的一個項目，但是在全國39個地區(qū)共有2800個員工，讓每一個員工對客戶的服務(wù)意識和態(tài)度都得到提升是一個極其艱巨的任務(wù)。DH認識到平衡計分卡能夠配合內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)，幫助公司制定一個把管理目標和獎勵系統(tǒng)相結(jié)合的模式，便決定開始實行平衡計分卡。

106南開大學程新生等8．4結(jié)果控制案例DH國際航空快件有限公司（簡DH的平衡計分卡項目比重目標業(yè)績水平財務(wù)40%1收入與預(yù)算比較在預(yù)算過程中，規(guī)定每家分站的業(yè)績水平2經(jīng)營利潤和利潤比較3應(yīng)收賬款回收天數(shù)4超過90天的應(yīng)收賬款效率30%5收入/FTE/日規(guī)定每家分站的業(yè)績水平6件量/FTE/日7重量/FTE/日8顧客保有率9新增顧客10員工流動率服務(wù)質(zhì)量30%11客戶服務(wù)水平規(guī)定每家分站的業(yè)績水平12操作業(yè)績13客戶滿意度107南開大學程新生等DH的平衡計分卡項目比重目標業(yè)績水平財務(wù)40%1收入與預(yù)算比案例過程DH在總部成立了“平衡計分卡小組”，負責公司的策略制定、實施、考評和完善。他們還邀請了一家培訓(xùn)顧問設(shè)計整個課程，然后再培訓(xùn)39個分公司的內(nèi)部培訓(xùn)師，內(nèi)部的培訓(xùn)師再培訓(xùn)內(nèi)部員工。這樣的實施就非常有效。因為內(nèi)部講師來進行培訓(xùn)，他講的故事或者模式，都很貼近員工。108南開大學程新生等案例過程DH在總部成立了“平衡計分卡小組”，負責公司的案例過程公司建立了一張非常詳細的獎金方案表，員工看著這張表格，就可以從自己完成工作的情況，得到考評的結(jié)果，從而方便地計算出自己的工資和獎金。激勵機制最重要的就是透明，讓員工知道哪方面做得好，收獲是什么，公平、透明才能使員工煥發(fā)出最大的創(chuàng)造力?？偨?jīng)理的獎金也是與其業(yè)績掛鉤的。DH公司還按照地區(qū)、客戶情況、報表信息等進行考核。109南開大學程新生等案例過程公司建立了一張非常詳細的獎金方案DH的平衡計分卡－分地區(qū)和客戶的分析項目地區(qū)及指標去年累計本年累計本年目標完成情況營業(yè)收入（千元）總體9011414223912個重點城市5455983891重點城市客戶比例61%59%東北76899019華北1832417903東南1567215004華東