安達(dá)信-全面預(yù)算體系介紹

國泰君安證券股份有限公司

預(yù)算管理培訓(xùn)

全面預(yù)算體系介紹安達(dá)信公司二零零二年四月十二日企業(yè)咨詢2002年安達(dá)信版權(quán)所有安達(dá)信-全面預(yù)算體系介紹共50頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第1頁!目錄1、預(yù)算培訓(xùn)目的2、預(yù)算管理現(xiàn)存的問題3、安達(dá)信預(yù)算管理的理念4、預(yù)算制定全球最佳實(shí)踐借鑒5、全面預(yù)算體系介紹6、下一階段工作安排12002年安達(dá)信版權(quán)所有安達(dá)信-全面預(yù)算體系介紹共50頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第2頁!預(yù)算培訓(xùn)目的通過此次研討，幫助國泰君安管理人員準(zhǔn)確理解預(yù)算的概念與作用；通過介紹安達(dá)信預(yù)算管理的理念與模型，使國泰君安管理人員更好地理解預(yù)算與公司戰(zhàn)略、績效管理、風(fēng)險控制、成本管理之間的關(guān)系；通過介紹安達(dá)信預(yù)算管理的全球最佳實(shí)踐，幫助國泰君安管理人員了解國外先進(jìn)證券金融企業(yè)實(shí)行預(yù)算管理的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)；介紹安達(dá)信對建立國泰君安未來預(yù)算體系的初步設(shè)想；與國泰君安管理人員一起討論下階段的工作安排及相互的配合，為將來預(yù)算體系的實(shí)施打好基礎(chǔ)。22002年安達(dá)信版權(quán)所有安達(dá)信-全面預(yù)算體系介紹共50頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第3頁!關(guān)于預(yù)算管理的調(diào)查2001年3月份，英國Cranfield大學(xué)對全球15家跨國公司的高層管理人員與30家證券公司的高級分析師進(jìn)行關(guān)于預(yù)算管理的調(diào)查訪問15家跨國公司包括殼牌石油、福特汽車、敦豪快運(yùn)、沃爾沃汽車、思科網(wǎng)絡(luò)等公司，而30家證券公司中則有德意志投資銀行、摩根斯坦利、美林證券、謹(jǐn)慎證券公司、標(biāo)準(zhǔn)普爾等著名證券企業(yè)通過匯總分析被訪者對企業(yè)現(xiàn)有預(yù)算管理的評價，可以發(fā)現(xiàn)他們對現(xiàn)有預(yù)算管理的抱怨主要集中在以下12個方面32002年安達(dá)信版權(quán)所有安達(dá)信-全面預(yù)算體系介紹共50頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第4頁!國泰君安的預(yù)算管理國泰君安實(shí)施預(yù)算管理只有兩年多的時間，其預(yù)算管理尚有待進(jìn)一步提高：2002年度2000年度1999年度1999年下半年公司剛合并成立，預(yù)算工作還未來得及開展公司以利潤為基準(zhǔn)向各部門下達(dá)編制2000年度預(yù)算的要求，預(yù)算內(nèi)容主要為財(cái)務(wù)收支預(yù)算公司的預(yù)算內(nèi)容進(jìn)一步擴(kuò)大到資金需求初步預(yù)算，但缺乏有效的監(jiān)控及執(zhí)行預(yù)算年度2001年度公司的預(yù)算內(nèi)容擴(kuò)大到資本性支出預(yù)算，為全面預(yù)算體系的建立奠定了基礎(chǔ)42002年安達(dá)信版權(quán)所有安達(dá)信-全面預(yù)算體系介紹共50頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第5頁!目錄1、預(yù)算培訓(xùn)目的2、預(yù)算管理現(xiàn)存的問題3、安達(dá)信預(yù)算管理的理念4、預(yù)算制定全球最佳實(shí)踐借鑒5、全面預(yù)算體系介紹6、下一階段工作安排52002年安達(dá)信版權(quán)所有安達(dá)信-全面預(yù)算體系介紹共50頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第6頁!預(yù)算可以激勵員工努力工作并作為員工績效考評的依據(jù)預(yù)算有助于計(jì)劃、交流、設(shè)定公司員工的行為標(biāo)準(zhǔn)使其符合公司戰(zhàn)略發(fā)展需要細(xì)化戰(zhàn)略規(guī)劃和年度業(yè)務(wù)計(jì)劃，是對公司整體經(jīng)營活動一系列量化的計(jì)劃安排預(yù)算的作用預(yù)算是對企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃的一種正式、量化的表述形式，為企業(yè)提供衡量實(shí)際業(yè)績的基準(zhǔn)點(diǎn)。在遵循公司戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下概括了公司的目標(biāo)及達(dá)成目標(biāo)的可行步驟，科學(xué)完善的預(yù)算管理對公司的作用至少有以下幾個方面：預(yù)算可以促使公司管理層認(rèn)真考慮完成目標(biāo)的方法并對市場變化做好準(zhǔn)備預(yù)算是進(jìn)行事前、事中、事后控制的有效工具62002年安達(dá)信版權(quán)所有安達(dá)信-全面預(yù)算體系介紹共50頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第7頁!預(yù)算與公司戰(zhàn)略通過預(yù)算，公司戰(zhàn)略、年度經(jīng)營計(jì)劃都可以得到具體落實(shí)，因此預(yù)算是公司戰(zhàn)略規(guī)劃重要的組成部分；通過預(yù)算，各部門對經(jīng)營目標(biāo)擁有統(tǒng)一的認(rèn)識，以產(chǎn)生戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)；通過預(yù)算實(shí)施、分析差距、反饋調(diào)整，公司就能夠不斷強(qiáng)化自身特有的競爭優(yōu)勢，以達(dá)成既定的戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略部門業(yè)務(wù)規(guī)劃公司預(yù)算部門預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)收入、費(fèi)用、資金收入、費(fèi)用、資金完善完善分解匯總72002年安達(dá)信版權(quán)所有安達(dá)信-全面預(yù)算體系介紹共50頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第8頁!預(yù)算與風(fēng)險控制在執(zhí)行預(yù)算過程中進(jìn)行數(shù)據(jù)分析可以作為公司風(fēng)險識別的一種工具；而通過預(yù)算編制和執(zhí)行過程中的監(jiān)控可以防范如下風(fēng)險（紅色標(biāo)注）：權(quán)益風(fēng)險匯率匯率易變性利潤折算風(fēng)險權(quán)益價格權(quán)益價格易變性權(quán)益基礎(chǔ)風(fēng)險股利風(fēng)險利率收益曲線風(fēng)險利率易變性利率基礎(chǔ)擴(kuò)展預(yù)付風(fēng)險利率風(fēng)險貨幣風(fēng)險交易風(fēng)險執(zhí)行錯誤產(chǎn)品構(gòu)成復(fù)雜記帳錯誤結(jié)算錯誤商品發(fā)送風(fēng)險文黨/合同風(fēng)險超過限額欺詐交易舞弊洗錢安全風(fēng)險主要人員風(fēng)險辦理程序中的風(fēng)險運(yùn)營控制風(fēng)險系統(tǒng)風(fēng)險程序風(fēng)險編程錯誤模式/方法錯誤市場參照信息有誤管理信息計(jì)算機(jī)系統(tǒng)故障電信系統(tǒng)故障對意外事件的規(guī)劃企業(yè)風(fēng)險市場/定位風(fēng)險運(yùn)營風(fēng)險LiquidityRisk經(jīng)濟(jì)部門手段主要交易投資組合過分集中市場流動性風(fēng)險市場流動性謹(jǐn)慎的市場流動性商業(yè)/事件風(fēng)險信貸等級變化聲譽(yù)風(fēng)險失誤風(fēng)險法律風(fēng)險災(zāi)難風(fēng)險法規(guī)風(fēng)險信貸風(fēng)險信貸擴(kuò)展風(fēng)險直接信貸風(fēng)險信貸等值風(fēng)險結(jié)算風(fēng)險關(guān)聯(lián)風(fēng)險溝通故障時間性差異造成的故障穩(wěn)定性市場敏感度82002年安達(dá)信版權(quán)所有安達(dá)信-全面預(yù)算體系介紹共50頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第9頁!預(yù)算制定全球最佳實(shí)踐借鑒預(yù)算制定全球最佳實(shí)踐最佳實(shí)踐公司預(yù)算制定與公司戰(zhàn)略相聯(lián)系設(shè)計(jì)戰(zhàn)略性分配資源的流程將激勵機(jī)制與績效指標(biāo)相聯(lián)系將成本控制與預(yù)算相聯(lián)系降低預(yù)算的復(fù)雜性及預(yù)算制定周期制定預(yù)算中要包含對變化因素的考慮92002年安達(dá)信版權(quán)所有安達(dá)信-全面預(yù)算體系介紹共50頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第10頁!最佳實(shí)踐原理實(shí)行最佳實(shí)踐的公司制定始終如一的方針指導(dǎo)資源分配，運(yùn)用公平的途徑解決競爭需求。在資源分配的過程中節(jié)省了時間，加大對項(xiàng)目及運(yùn)作的資金投入使戰(zhàn)略的實(shí)施更加行之有效設(shè)計(jì)高效、合理流程能使公司更清晰的傳遞公司的戰(zhàn)略；對營運(yùn)和資本預(yù)算的回顧進(jìn)行協(xié)調(diào)；對項(xiàng)目建議書采用綜合考慮的標(biāo)準(zhǔn)，對項(xiàng)目建議書的評估采用一致的標(biāo)準(zhǔn)；采用跨部門的團(tuán)隊(duì)來評估項(xiàng)目建議書，按需求監(jiān)控結(jié)果并修改流程

最佳實(shí)踐公司位于紐約的跨國制藥界的巨人Merck&Co.,Inc.默克公司運(yùn)用其過去調(diào)研項(xiàng)目所收集的數(shù)據(jù)資源，正在實(shí)施按照選擇性定價原理為基準(zhǔn)的資源分配方法。此系統(tǒng)整合了經(jīng)濟(jì)、財(cái)務(wù)、統(tǒng)計(jì)和電腦方面的預(yù)測來為Merck制定出適用于高風(fēng)險、高投資調(diào)研和項(xiàng)目發(fā)展的評估標(biāo)準(zhǔn)。這種分析對Merck和其他此類長期處于開發(fā)領(lǐng)先地位的公司來說好處在于，它使分析者的結(jié)論在項(xiàng)目建議書中起到有價值影響最佳實(shí)踐：設(shè)計(jì)戰(zhàn)略性分配資源的流程預(yù)算制定全球最佳實(shí)踐借鑒（續(xù)）102002年安達(dá)信版權(quán)所有安達(dá)信-全面預(yù)算體系介紹共50頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第11頁!最佳實(shí)踐原理將成本控制與預(yù)算相聯(lián)系，預(yù)算制訂人員能夠得到質(zhì)量更高的信息，作出合理的預(yù)算。準(zhǔn)確的成本管理系統(tǒng)是準(zhǔn)確地制定預(yù)算的基礎(chǔ)。當(dāng)某一業(yè)務(wù)部門的預(yù)算制訂并得到批準(zhǔn)后，高層主管人員就成本的預(yù)算差異進(jìn)行監(jiān)控，這樣有助于成本控制及對業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略目標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)性作出評價。此外，管理層還能夠發(fā)現(xiàn)改進(jìn)運(yùn)作的方法以及對預(yù)算制訂使用的模型或假設(shè)應(yīng)作的改進(jìn)工作。最佳實(shí)踐公司美國運(yùn)通公司在其位于美國亞利桑那州菲尼克斯城的金融業(yè)務(wù)總部實(shí)行了作業(yè)成本管理，收集其52項(xiàng)業(yè)務(wù)活動的成本信息，根據(jù)其業(yè)務(wù)量進(jìn)行劃分。通過這一作法，經(jīng)理人員掌握了以前無法得到的業(yè)務(wù)量及成本的信息，可以用來編制預(yù)算，監(jiān)控業(yè)績。最佳實(shí)踐：將成本控制與預(yù)算相聯(lián)系預(yù)算制定全球最佳實(shí)踐借鑒（續(xù)）112002年安達(dá)信版權(quán)所有安達(dá)信-全面預(yù)算體系介紹共50頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第12頁!最佳實(shí)踐原理業(yè)務(wù)單元或部門可以對變化的業(yè)務(wù)環(huán)境做出更快，更準(zhǔn)確的反應(yīng)，減少其對公司整體業(yè)績的影響。最高管理層能增加利益相關(guān)者對其的信任—包括供應(yīng)商、戰(zhàn)略伙伴、投資人、雇員和監(jiān)控者。通過與利益相關(guān)者保持策略和戰(zhàn)略上轉(zhuǎn)變的溝通，最高管理層可以讓他們相信公司的長遠(yuǎn)目標(biāo)是可以實(shí)現(xiàn)的在預(yù)算回顧中報告情況的變化因素;對不同的假設(shè)情況建立情景模型;為具有競爭優(yōu)勢的機(jī)會預(yù)留預(yù)算;為輔助預(yù)算制定而采取具有彈性的預(yù)測技巧最佳實(shí)踐公司在1980年左右，復(fù)印和打印設(shè)備制造商施樂公司（XeroxCorp.）沒有能夠?yàn)橐恍╉?xiàng)目進(jìn)行預(yù)留，而以后這些項(xiàng)目為它的競爭者取得了高度的成功。為了防止此類損失的再度發(fā)生，公司設(shè)立了Xerox技術(shù)風(fēng)險基金來為核心業(yè)務(wù)外的項(xiàng)目提供投資。當(dāng)項(xiàng)目開始盈利，Xerox將出售主控部分。其他的公司將接手此業(yè)務(wù)。當(dāng)然此類基金必須受到監(jiān)控來確保達(dá)到其預(yù)定目的最佳實(shí)踐：制定預(yù)算中要包含對變化因素的考慮預(yù)算制定全球最佳實(shí)踐借鑒（續(xù)）122002年安達(dá)信版權(quán)所有安達(dá)信-全面預(yù)算體系介紹共50頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第13頁!全面預(yù)算體系的基本框架財(cái)務(wù)體系戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整公司全面預(yù)算管理戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施財(cái)務(wù)管理公司戰(zhàn)略財(cái)務(wù)分析決策支持績效考核主營業(yè)務(wù)投行承銷、投資自營、財(cái)務(wù)顧問、經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)、代客理財(cái)會計(jì)核算風(fēng)險管理風(fēng)險管理132002年安達(dá)信版權(quán)所有安達(dá)信-全面預(yù)算體系介紹共50頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第14頁!確定公司的發(fā)展戰(zhàn)略確定公司的戰(zhàn)略編制公司的年度預(yù)算審批公司的年度預(yù)算預(yù)算的執(zhí)行監(jiān)控和調(diào)整預(yù)算執(zhí)行結(jié)果對戰(zhàn)略的指導(dǎo)142002年安達(dá)信版權(quán)所有安達(dá)信-全面預(yù)算體系介紹共50頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第15頁!戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算的關(guān)系戰(zhàn)略選擇A戰(zhàn)略選擇B戰(zhàn)略選擇C戰(zhàn)略選擇D預(yù)算沒有戰(zhàn)略規(guī)劃過程的公司被強(qiáng)迫在預(yù)算階段考慮大量戰(zhàn)略問題，可能造成信息過載，缺少過濾，影響資源分配決策的質(zhì)量，同時也會造成預(yù)算編制的不統(tǒng)一戰(zhàn)略選擇A戰(zhàn)略選擇B戰(zhàn)略選擇C戰(zhàn)略選擇D明確公司戰(zhàn)略規(guī)劃及行動計(jì)劃、部門業(yè)務(wù)計(jì)劃能幫助公司縮小戰(zhàn)略選擇范圍，以助于預(yù)算制定過程中對資源分配做出更好的決策確定戰(zhàn)略選擇業(yè)務(wù)計(jì)劃預(yù)算戰(zhàn)略規(guī)劃及行動計(jì)劃152002年安達(dá)信版權(quán)所有安達(dá)信-全面預(yù)算體系介紹共50頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第16頁!促進(jìn)編制的預(yù)算與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系通過預(yù)算制定過程中的相互溝通以強(qiáng)化對公司戰(zhàn)略的理解與執(zhí)行加強(qiáng)對預(yù)算編制人員的培訓(xùn)，提高預(yù)算編制的質(zhì)量平衡各項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)，提高預(yù)算的科學(xué)性與準(zhǔn)確性明確預(yù)算編制過程中的主要控制點(diǎn)及審批權(quán)限建立與公司戰(zhàn)略、預(yù)算管理緊密相聯(lián)的績效管理體系，以保障公司實(shí)際的經(jīng)營結(jié)果符合預(yù)期的目標(biāo)明確戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)計(jì)劃對預(yù)算編制的作用162002年安達(dá)信版權(quán)所有安達(dá)信-全面預(yù)算體系介紹共50頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第17頁!年度預(yù)算編制的基本流程公司戰(zhàn)略規(guī)劃公司年度戰(zhàn)略行動計(jì)劃業(yè)務(wù)部門及各營業(yè)部制定年度業(yè)務(wù)計(jì)劃部門收入預(yù)算部門費(fèi)用預(yù)算提交公司的財(cái)務(wù)部匯總部門利潤預(yù)算總裁辦公會討論調(diào)整收入、費(fèi)用及利潤預(yù)算直至通過職能管理部門制定年度業(yè)務(wù)計(jì)劃部門費(fèi)用預(yù)算公司財(cái)務(wù)部根據(jù)各部門編制年度資金計(jì)劃公司收入預(yù)算公司費(fèi)用預(yù)算公司利潤預(yù)算總裁辦公會總裁辦公會公司財(cái)務(wù)部業(yè)務(wù)部門/管理部門/營業(yè)部公司財(cái)務(wù)部董事會對收入、費(fèi)用、利潤預(yù)算及資金計(jì)劃進(jìn)行審核，直至通過董事會172002年安達(dá)信版權(quán)所有安達(dá)信-全面預(yù)算體系介紹共50頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第18頁!預(yù)算編制的一般順序戰(zhàn)略規(guī)劃及行動計(jì)劃證投部固定收益部股份轉(zhuǎn)讓中心企融部營業(yè)部營銷部總裁辦人力資源風(fēng)控辦清算、IT法律事務(wù)稽核審計(jì)財(cái)務(wù)公司層面業(yè)務(wù)部門管理部門匯總部門182002年安達(dá)信版權(quán)所有安達(dá)信-全面預(yù)算體系介紹共50頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第19頁!預(yù)算編制過程中的道德問題利用專業(yè)機(jī)構(gòu)或企業(yè)內(nèi)部研發(fā)、市場機(jī)構(gòu)進(jìn)行充分市場研究，提高預(yù)估的準(zhǔn)確性貫徹公司利益最大化原則使用內(nèi)部監(jiān)控等措施防止人為低估收入、高估費(fèi)用的做法利用道德教育提高員工素質(zhì)和專業(yè)化程度小案例:

GE公司（通用電器）在其員工教育手冊中這樣寫道：如果工作與最高道德行為規(guī)范發(fā)生沖突，在矛盾解決之前，員工的榮譽(yù)感來指導(dǎo)他們的行為。一位身為該公司航空航天器制造部門副經(jīng)理的代理人說：公司向員工傳遞一個信息，即使完成公司業(yè)績制表的壓力不斷增加，也必須遵守公司的道德和法規(guī)行為規(guī)范。192002年安達(dá)信版權(quán)所有安達(dá)信-全面預(yù)算體系介紹共50頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第20頁!審批公司的年度預(yù)算確定公司的戰(zhàn)略編制公司的年度預(yù)算審批公司的年度預(yù)算預(yù)算的執(zhí)行監(jiān)控和調(diào)整預(yù)算執(zhí)行結(jié)果對戰(zhàn)略的指導(dǎo)202002年安達(dá)信版權(quán)所有安達(dá)信-全面預(yù)算體系介紹共50頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第21頁!預(yù)算的執(zhí)行、監(jiān)控和調(diào)整確定公司的戰(zhàn)略編制公司的年度預(yù)算審批公司的年度預(yù)算預(yù)算的執(zhí)行監(jiān)控和調(diào)整預(yù)算執(zhí)行結(jié)果對戰(zhàn)略的指導(dǎo)212002年安達(dá)信版權(quán)所有安達(dá)信-全面預(yù)算體系介紹共50頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第22頁!預(yù)算執(zhí)行、監(jiān)控和調(diào)整的考核指標(biāo)（示例）預(yù)算與實(shí)際差異的絕對及相對金額上一財(cái)務(wù)季度支出差異率節(jié)省的成本與總成本的比率資本投資的預(yù)期收益與實(shí)際收益的比率投資失敗比率222002年安達(dá)信版權(quán)所有安達(dá)信-全面預(yù)算體系介紹共50頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第23頁!

企業(yè)通過改進(jìn)經(jīng)營預(yù)測的質(zhì)量、強(qiáng)化發(fā)展戰(zhàn)略的明晰、提高經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算的效率，完全可以提升股東的價值，而所有這些因素中最為重要的因素是必須保證經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算符合公司的戰(zhàn)略。關(guān)于預(yù)算管理的基本結(jié)論回顧英國Cranfield大學(xué)關(guān)于預(yù)算管理的調(diào)查訪問，得出的結(jié)論是——232002年安達(dá)信版權(quán)所有安達(dá)信-全面預(yù)算體系介紹共50頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第24頁!下一階段工作安排時間工作內(nèi)容安達(dá)信公司管理層部門管理層公司員工2002年4月中旬進(jìn)行預(yù)算培訓(xùn)工作溝通預(yù)算表格和預(yù)算流程與關(guān)鍵管理人員、項(xiàng)目小組成員、領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)對高層領(lǐng)導(dǎo)、部門經(jīng)理及營業(yè)部經(jīng)理進(jìn)行實(shí)施培訓(xùn)2002年6月上旬試運(yùn)行編制2002下半年度預(yù)算公司的領(lǐng)導(dǎo)層審批與確認(rèn)2002下半年度預(yù)算2002年5月中旬編制預(yù)算管理操作手冊242002年安達(dá)信版權(quán)所有安達(dá)信-全面預(yù)算體系介紹共50頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第25頁!交付品示例：預(yù)算編制的相關(guān)表格右圖是為預(yù)算編制所設(shè)計(jì)的相關(guān)表格，公司與部門，部門與部門都有其相應(yīng)的預(yù)算表格，預(yù)算表格中一般包括：相關(guān)制表信息年度及每月預(yù)算對生成預(yù)算的原因及考慮進(jìn)行必要的補(bǔ)充說明填表的備注說明說明原因制表信息年度預(yù)計(jì)每月分解填表的備注說明示例252002年安達(dá)信版權(quán)所有安達(dá)信-全面預(yù)算體系介紹共50頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第26頁!目錄1、預(yù)算培訓(xùn)目的2、預(yù)算管理現(xiàn)存的問題3、安達(dá)信預(yù)算管理的理念4、預(yù)算制定全球最佳實(shí)踐借鑒5、全面預(yù)算體系介紹6、下一階段工作安排262002年安達(dá)信版權(quán)所有安達(dá)信-全面預(yù)算體系介紹共50頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第27頁!被調(diào)查企業(yè)預(yù)算管理存在的十二個問題預(yù)算編制過程過于耗時、成本太高預(yù)算管理缺乏彈性，對市場變化的反應(yīng)遲鈍事實(shí)上，預(yù)算沒有很好地支持公司的戰(zhàn)略，甚至與之產(chǎn)生沖突預(yù)算管理中存在許多非增值性的流程，缺乏效率預(yù)算更多地注重成本的減少，而不夠注重價值的增加預(yù)算管理中只是強(qiáng)調(diào)上下級的垂直命令與控制預(yù)算管理缺乏創(chuàng)新意識，如沒有隨著組織架構(gòu)的改變而改變預(yù)算管理中存在許多“不正當(dāng)”的行為缺乏預(yù)算調(diào)整機(jī)制，預(yù)算制定后幾乎不再進(jìn)行修改作為預(yù)算編制基礎(chǔ)的許多假設(shè)尚未得到充分地論證人為設(shè)置部門之間的障礙，缺乏必要的知識共享預(yù)算管理中公司管理層所作的許多決策使員工感到缺乏重視272002年安達(dá)信版權(quán)所有安達(dá)信-全面預(yù)算體系介紹共50頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第28頁!國泰君安預(yù)算存在的主要問題現(xiàn)有的市場研究手段還需完善，市場研究的成果與結(jié)論尚不能完全指導(dǎo)公司年度預(yù)算的制定；在制定預(yù)算的過程中，公司內(nèi)部缺乏縱向和橫向的溝通，造成各部門對制定的預(yù)算存在理解上的偏差；缺乏清晰的預(yù)算編制流程及標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算編制方法，造成各部門在其預(yù)算編制的具體過程中操作口徑不甚統(tǒng)一；預(yù)算缺乏彈性，缺少必要的反饋調(diào)整機(jī)制，使預(yù)算不能隨市場等因素的重大變化而變化；預(yù)算制定與實(shí)施缺乏相應(yīng)配套的績效管理機(jī)制，削弱了預(yù)算應(yīng)有的強(qiáng)制性與嚴(yán)肅性，從而使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)也難以得到很好地實(shí)現(xiàn)。282002年安達(dá)信版權(quán)所有安達(dá)信-全面預(yù)算體系介紹共50頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第29頁!預(yù)算的概念在安達(dá)信“全球最佳實(shí)務(wù)數(shù)據(jù)庫”中，對預(yù)算有如下描述：Abudgetisasystematicmethodofallocatingfinancial,physical,andhumanresourcestoachievestrategicgoals.Companiesdevelopbudgetsinordertomonitorprogresstowardtheirgoals,helpcontrolspending,andpredictcashflowandprofit.預(yù)算，是一種管理工具，也是一套系統(tǒng)的方法。它通過合理分配人力、物力和財(cái)力等資源協(xié)助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施進(jìn)度，控制費(fèi)用支出，并預(yù)測現(xiàn)金流量和利潤。292002年安達(dá)信版權(quán)所有安達(dá)信-全面預(yù)算體系介紹共50頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第30頁!績效管理體系部門預(yù)算業(yè)務(wù)部門收入預(yù)算費(fèi)用預(yù)算利潤預(yù)算資金預(yù)算管理部門費(fèi)用預(yù)算資金預(yù)算部門財(cái)務(wù)類KPI績效管理報告體系戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略及行動規(guī)劃年度經(jīng)營規(guī)劃公司預(yù)算公司KPI部門業(yè)務(wù)規(guī)劃年度營運(yùn)計(jì)劃銷售預(yù)測銷售計(jì)劃部門非財(cái)務(wù)類KPI個人績效考核考核頻率每日每周每月每季度每年預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況平衡分?jǐn)?shù)卡公司部門績效管理溝通每日每周每月每季度每年反饋修正執(zhí)行302002年安達(dá)信版權(quán)所有安達(dá)信-全面預(yù)算體系介紹共50頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第31頁!預(yù)算預(yù)算與績效管理在公司中，預(yù)算與績效管理都有不同的層次相對應(yīng)；預(yù)算是績效管理的基礎(chǔ)，是公司各部門績效考核的比較標(biāo)竿；預(yù)算的實(shí)現(xiàn)又需要通過績效管理進(jìn)行調(diào)整與控制，缺乏相應(yīng)績效考核的預(yù)算會造成實(shí)際的經(jīng)營結(jié)果與戰(zhàn)略目標(biāo)相脫鉤。公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)公司績效部門績效目標(biāo)1目標(biāo)2目標(biāo)3關(guān)鍵指標(biāo)1關(guān)鍵指標(biāo)2關(guān)鍵指標(biāo)3關(guān)鍵指標(biāo)1關(guān)鍵指標(biāo)2關(guān)鍵指標(biāo)3個人績效關(guān)鍵指標(biāo)1關(guān)鍵指標(biāo)2關(guān)鍵指標(biāo)3公司預(yù)算部門預(yù)算考核基礎(chǔ)考核基礎(chǔ)生成數(shù)據(jù)生成數(shù)據(jù)312002年安達(dá)信版權(quán)所有安達(dá)信-全面預(yù)算體系介紹共50頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第32頁!目錄1、預(yù)算培訓(xùn)目的2、預(yù)算管理現(xiàn)存的問題3、安達(dá)信預(yù)算管理的理念4、預(yù)算制定全球最佳實(shí)踐借鑒5、全面預(yù)算體系介紹6、下一階段工作安排322002年安達(dá)信版權(quán)所有安達(dá)信-全面預(yù)算體系介紹共50頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第33頁!最佳實(shí)踐原理將預(yù)算制定與公司戰(zhàn)略相聯(lián)系可以使公司的戰(zhàn)略更好地得到貫徹。預(yù)算對于資源分配和進(jìn)度監(jiān)控具有指導(dǎo)意義。將制定、執(zhí)行預(yù)算同公司的戰(zhàn)略結(jié)合起來，有助于調(diào)整公司策略，得到有關(guān)機(jī)遇和挑戰(zhàn)的反饋，最終有助于提高績效水平制定預(yù)算過程中應(yīng)平衡考慮各類戰(zhàn)略目標(biāo)加強(qiáng)預(yù)算制定過程中的相互溝通對預(yù)算制訂者實(shí)施相關(guān)培訓(xùn)最佳實(shí)踐公司戴爾電腦公司董事長兼首席執(zhí)行官邁克·戴爾每年都要舉行幾次會議向公司員工傳達(dá)公司當(dāng)前的戰(zhàn)略。幾年前，公司財(cái)務(wù)部進(jìn)行了為期15個月公司全員培訓(xùn)，內(nèi)容為資本收益率等戰(zhàn)略指標(biāo)?，F(xiàn)在公司員工能夠通過內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)隨時進(jìn)入這些課程學(xué)習(xí)。最佳實(shí)踐：將預(yù)算制定與公司戰(zhàn)略相聯(lián)系預(yù)算制定全球最佳實(shí)踐借鑒（續(xù)）332002年安達(dá)信版權(quán)所有安達(dá)信-全面預(yù)算體系介紹共50頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第34頁!最佳實(shí)踐原理除了完成預(yù)算目標(biāo)，通過改變評估流程和加強(qiáng)激勵機(jī)制的轉(zhuǎn)變，體現(xiàn)績效考核的重要性，使公司形成對績效管理更加綜合的觀念。在這種體制下，那些可以完成預(yù)算，但是不能得到預(yù)期市場份額和客戶滿意度的經(jīng)理所獲得的報酬將比能達(dá)到各項(xiàng)考核指標(biāo)的經(jīng)理遜色。這種觀念的轉(zhuǎn)變更注重綜合績效表現(xiàn)，同時也使預(yù)算流程更具真實(shí)性。最佳實(shí)踐公司JP摩根投資銀行、惠普公司、美孚石油公司均將獎金、利潤分享及股票期權(quán)計(jì)劃同業(yè)績目標(biāo)的達(dá)成相聯(lián)系，例如將激勵機(jī)制同扣除資本成本后的資本回報率相聯(lián)系，此外還利用平衡分?jǐn)?shù)卡進(jìn)行績效考評。最佳實(shí)踐：將激勵機(jī)制與績效指標(biāo)相聯(lián)系，而不僅僅只是達(dá)到預(yù)算目標(biāo)預(yù)算制定全球最佳實(shí)踐借鑒（續(xù)）342002年安達(dá)信版權(quán)所有安達(dá)信-全面預(yù)算體系介紹共50頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第35頁!最佳實(shí)踐原理優(yōu)化了預(yù)算機(jī)制的公司可以縮短制定預(yù)算的時間，降低成本同時又不會影響公司的核心增值業(yè)務(wù)以及預(yù)算的質(zhì)量。對預(yù)算機(jī)制的優(yōu)化可以縮短預(yù)算制定周期。較短的預(yù)算周期不僅可以節(jié)省財(cái)務(wù)部門的成本也可以降低每一個制定預(yù)算的業(yè)務(wù)單位的成本。優(yōu)化的另一個優(yōu)點(diǎn)還在于能夠使財(cái)務(wù)人員從協(xié)調(diào)程序的不一致性和軟件沖突中解放出來，使他們在財(cái)務(wù)分析、培訓(xùn)和決策制定的支持方面扮演更重要的角色。最佳實(shí)踐公司美國著名網(wǎng)絡(luò)證券公司Fidelity忠誠基金公司的母公司FMR原來由96個業(yè)務(wù)實(shí)體組成，有108本總帳。為了提高效率，公司對帳目進(jìn)行合并。由于有些業(yè)務(wù)部門是報告銷售總額而有些是報告銷售凈額，相互各不相同，在此過程中Fidelity公司沒有強(qiáng)迫其它部門更換它們的設(shè)備與軟件，而是使用統(tǒng)一的定義及數(shù)據(jù)解釋方法來提供財(cái)務(wù)信息。最佳實(shí)踐：降低預(yù)算的復(fù)雜性及預(yù)算制定周期預(yù)算制定全球最佳實(shí)踐借鑒（續(xù)）352002年安達(dá)信版權(quán)所有安達(dá)信-全面預(yù)算體系介紹共50頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第36頁!目錄1、預(yù)算培訓(xùn)目的2、預(yù)算管理現(xiàn)存的問題3、安達(dá)信預(yù)算管理的理念4、預(yù)算制定全球最佳實(shí)踐借鑒5、全面預(yù)算體系介紹6、下一階段工作安排362002年安達(dá)信版權(quán)所有安達(dá)信-全面預(yù)算體系介紹共50頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第37頁!全面預(yù)算管理的流程總覽確定公司的戰(zhàn)略編制公司的年度預(yù)算審批公司的年度預(yù)算預(yù)算的執(zhí)行監(jiān)控和調(diào)整預(yù)算執(zhí)行結(jié)果對戰(zhàn)略的指導(dǎo)372002年安達(dá)信版權(quán)所有安達(dá)信-全面預(yù)算體系介紹共50頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第38頁!戰(zhàn)略管理的基本框架戰(zhàn)略形成企業(yè)目標(biāo)愿景、使命和價值觀評估和控制特定戰(zhàn)略執(zhí)行實(shí)施計(jì)劃內(nèi)部狀況分析最佳借鑒成文執(zhí)行評估戰(zhàn)略改進(jìn)主要成功因素外部環(huán)境分析市場/行業(yè)分析部門業(yè)務(wù)計(jì)劃預(yù)算382002年安達(dá)信版權(quán)所有安達(dá)信-全面預(yù)算體系介紹共50頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第39頁!戰(zhàn)略規(guī)劃制定單位： 公司總部制定時間： 第二、三季度制定內(nèi)容： 根據(jù)市場狀況對戰(zhàn)略行動計(jì)劃進(jìn)行修訂業(yè)務(wù)計(jì)劃制定單位： 公司各部室和分支機(jī)構(gòu)制定時間： 第三季度末、第四季度初制定內(nèi)容： 根據(jù)公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃制定自己部門的次年度工作計(jì)劃確定年度戰(zhàn)略規(guī)劃及業(yè)務(wù)計(jì)劃（示例）392002年安達(dá)信版權(quán)所有安達(dá)信-全面預(yù)算體系介紹共50頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第40頁!編制公司的年度預(yù)算確定公司的戰(zhàn)略編制公司的年度預(yù)算審批公司的年度預(yù)算預(yù)算的執(zhí)行監(jiān)控和調(diào)整預(yù)算執(zhí)行結(jié)果對戰(zhàn)略的指導(dǎo)402002年安達(dá)信版權(quán)所有安達(dá)信-全面預(yù)算體系介紹共50頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第41頁!5、預(yù)算半年度調(diào)整Apr30May31Feb28Jan31Mar31Jun30年度預(yù)算編制的時間表績效體系審批下達(dá)4、部門績效體系確定6、半年度考核預(yù)算審批下達(dá)戰(zhàn)略規(guī)劃審批下達(dá)業(yè)務(wù)計(jì)劃審批下達(dá)July31Aug31Oct31Nov30Dec31制定公司年度戰(zhàn)略行動計(jì)劃編制部門業(yè)務(wù)計(jì)劃2、部門業(yè)務(wù)計(jì)劃7、年終考核1、公司戰(zhàn)略行動計(jì)劃Sept303、公司及部門預(yù)算編制公司及部門預(yù)算年中調(diào)整預(yù)算執(zhí)行預(yù)算預(yù)算調(diào)整審批下達(dá)412002年安達(dá)信版權(quán)所有安達(dá)信-全面預(yù)算體系介紹共50頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第42頁!預(yù)算編制過程中人員參與的重要性公司中、高層管理層都應(yīng)該參與公司的預(yù)算編制：在美國：78％的公司要求管理人員參與預(yù)算編制在日本：67％的公司要求管理人員參與預(yù)算編制基層人員參與預(yù)算編制的優(yōu)勢：提高員工的積極性使員工宜于接受目標(biāo)將員工的獎懲與業(yè)績更為緊密的結(jié)合結(jié)合預(yù)算對員工的影響和員工對預(yù)算的影響，激發(fā)員工的積極性，同時實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。422002年安達(dá)信版權(quán)所有安達(dá)信-全面預(yù)算體系介紹共50頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第43頁!經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)收入預(yù)算：戰(zhàn)略規(guī)劃階段制定單位： 公司的股東大會及董事會制定時間： 第二、三季度制定內(nèi)容： 根據(jù)市場狀況對戰(zhàn)略行動計(jì)劃進(jìn)行修訂，確定經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的發(fā)展速度，分布區(qū)域等基 本方向業(yè)務(wù)計(jì)劃階段制定單位： 公司機(jī)構(gòu)管理部、各地區(qū)業(yè)務(wù)總部和營業(yè)部制定時間： 第三季度末、第四季度初制定內(nèi)容： 根據(jù)公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃制定本部門次年度工作計(jì)劃，包括各區(qū)域的發(fā)展策略，各營 業(yè)部下年度的客戶（大中小戶比例及交易量）預(yù)算編制階段編制單位： 公司機(jī)構(gòu)管理部、各地區(qū)業(yè)務(wù)總部和營業(yè)部編制時間： 第四季度編制內(nèi)容： 根據(jù)業(yè)務(wù)計(jì)劃及對下年度市場情況的預(yù)期調(diào)整，按照營業(yè)部、區(qū)域業(yè)務(wù)總部、機(jī)構(gòu) 管理部的層級編制和匯總經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)收入預(yù)算經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)收入預(yù)算的編制（示例）432002年安達(dá)信版權(quán)所有安達(dá)信-全面預(yù)算體系介紹共50頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第44頁!建立跨部門團(tuán)隊(duì)和一致的審核程序評估編制的預(yù)算使預(yù)算關(guān)鍵用戶參與書面的預(yù)算審批過程下發(fā)預(yù)算同時下發(fā)部門經(jīng)理預(yù)算考核指標(biāo)明確審批各類預(yù)算的合理時限明確延誤預(yù)算審核的責(zé)任審批公司年度預(yù)算的