企業(yè)戰(zhàn)略管理期末考試復習資料

企業(yè)戰(zhàn)略管理期末考試復習資料企業(yè)戰(zhàn)略管理期末考試復習資料企業(yè)戰(zhàn)略管理期末考試復習資料xxx公司企業(yè)戰(zhàn)略管理期末考試復習資料文件編號：文件日期：修訂次數(shù)：第1.0次更改批準審核制定方案設(shè)計，管理制度第一講：戰(zhàn)略管理導論企業(yè)戰(zhàn)略定義：明茨伯格，5P，計劃、決策、模式、定位、觀念。企業(yè)戰(zhàn)略類型：增長型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、防御型戰(zhàn)略和組合型戰(zhàn)略。戰(zhàn)略決策的思維模式：1.產(chǎn)業(yè)組織模型，2.以資源為基礎(chǔ)的模型，3.以制度為基礎(chǔ)的模型。戰(zhàn)略管理層次：公司級、經(jīng)營級和職能級。戰(zhàn)略管理與管理層級：倒三角。第二講：外部環(huán)境分析（一）外部環(huán)境分為：宏觀環(huán)境、市場/行業(yè)環(huán)境、競爭環(huán)境；各個層次的互動，各個層次的共同演進。企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境具有：全局性、延續(xù)性、動態(tài)性。宏觀環(huán)境可以從PEST四個維度進行分析。關(guān)鍵要素評價模型，從定性→定量。第三講：外部環(huán)境分析（二）市場環(huán)境分析有助于確定戰(zhàn)略的市場導向、重新定義市場和行業(yè)?？梢詮男枨蠼Y(jié)構(gòu)、消費方式和目標市場三方面展開。通過波特五力模型剖析行業(yè)環(huán)境，包括：業(yè)內(nèi)競爭環(huán)境、供應商、客戶、替代品和潛在進入者。戰(zhàn)略群分析有助于細分行業(yè)競爭環(huán)境。從戰(zhàn)略分析、競爭行為和實力等三方面分析競爭對手。行業(yè)關(guān)鍵要素評價模型可以將市場行業(yè)分析定量化。第四講：內(nèi)部環(huán)境分析（一）內(nèi)部環(huán)境分析包含了：歷史沿革、資源、能力、競爭優(yōu)勢和核心能力等分析。發(fā)掘核心能力是內(nèi)部環(huán)境分析的關(guān)鍵。企業(yè)資源是企業(yè)可以獲取的與企業(yè)價值創(chuàng)造活動有關(guān)的各種輸入，可以分為有形資源和無形資源。從資源數(shù)量和質(zhì)量、分布、稀缺性、獲取難度、可轉(zhuǎn)移性等5方面來分析資源。有形資源可以分為財務資源、組織資源、實物資源和人力資源。無形資源可以分為技術(shù)資源、關(guān)系資源和聲譽資源。企業(yè)能力是指企業(yè)所擁有的利用和整合企業(yè)資源的知識和技能。包括：管理能力、經(jīng)營能力、整合能力和動態(tài)能力。第五講：內(nèi)部環(huán)境分析（三）競爭優(yōu)勢包含獨特競爭優(yōu)勢和可持續(xù)競爭優(yōu)勢兩個層面。從獨特性來看，核心是價值創(chuàng)造；從可持續(xù)性來看，要建立長周期競爭優(yōu)勢。價值鏈分析包括外部價值鏈和內(nèi)部價值鏈。外部價值鏈關(guān)注產(chǎn)業(yè)鏈上價值的均衡分享。內(nèi)部價值鏈在于甄別核心增值環(huán)節(jié)，這是資源外部化的重要依據(jù)。SWOT分析是指優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅分析。SWOT分析是戰(zhàn)略態(tài)勢選擇的依據(jù)。第六講：企業(yè)的愿景、宗旨和目標企業(yè)愿景也稱戰(zhàn)略愿景，戰(zhàn)略意圖。指充分挖掘內(nèi)部資源、能力與核心競爭力，在競爭環(huán)境下實現(xiàn)企業(yè)目標。針對內(nèi)部。企業(yè)宗旨也稱組織使命，戰(zhàn)略使命。描述了一個企業(yè)的目標及所從事的生產(chǎn)領(lǐng)域和市場范圍。表述企業(yè)有別于同類企業(yè)，及其存在的理由。針對外部。制定企業(yè)目標的依據(jù)是對戰(zhàn)略愿景和宗旨的理解。目標體系包括：內(nèi)容結(jié)構(gòu)、層級結(jié)構(gòu)和時間序列。公司治理、利益相關(guān)者、商業(yè)道德和文化背景是影響愿景、宗旨和目標的主要因素。第七講：經(jīng)營級戰(zhàn)略（一）經(jīng)營級戰(zhàn)略是指一個企業(yè)為了在一個特定的行業(yè)或者市場區(qū)域發(fā)揮自己的競爭優(yōu)勢而為顧客創(chuàng)造最大的價值和建立新的競爭優(yōu)勢所采取的一系列決策和行動。根據(jù)市場與產(chǎn)品屬性，魯梅特將企業(yè)增長戰(zhàn)略分為市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和多元化4個方向。根據(jù)市場與優(yōu)勢屬性，波特提出成本領(lǐng)先、差異領(lǐng)先和聚焦戰(zhàn)略三種基本競爭戰(zhàn)略模型。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是通過建立和發(fā)揮成本優(yōu)勢，力求占據(jù)成本領(lǐng)先位置的戰(zhàn)略。差異領(lǐng)先戰(zhàn)略是通過建立和發(fā)揮差異優(yōu)勢，占據(jù)差異領(lǐng)先位置的戰(zhàn)略。該兩種戰(zhàn)略均可能獲得高于行業(yè)平均的收益，并在外部環(huán)境惡化時，仍然具有競爭優(yōu)勢。第八講：經(jīng)營戰(zhàn)略（二）戰(zhàn)略鐘模型從價格和顧客認同度兩個維度，分析了競爭戰(zhàn)略選擇時機。赫爾模型從成本和差異兩個維度對競爭格局作了分類，低成本高差異區(qū)域稱為伊甸園，屬于藍海。通過滿足獨特的顧客訴求、重構(gòu)價值鏈、保持取舍和持續(xù)創(chuàng)新等途徑，來尋求獨特性定位。通過“減少－剔除－增加－創(chuàng)造”設(shè)計新的價值曲線。動態(tài)競爭戰(zhàn)略包含動態(tài)競爭、競爭互動的動態(tài)化和競爭動力學。動態(tài)競爭的競爭優(yōu)勢從成本/差異，向時間/技術(shù)，向建立障礙，最后向寡頭壟斷演進，相應的戰(zhàn)略從低成本/高差異，向自主創(chuàng)新，向阻止進入，最后形成行業(yè)與市場控制演進。第九講：戰(zhàn)略態(tài)勢選擇戰(zhàn)略態(tài)勢選擇有：穩(wěn)定型戰(zhàn)略、增長型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略和混合型戰(zhàn)略。穩(wěn)定型戰(zhàn)略包括無變化戰(zhàn)略、維持利潤戰(zhàn)略、暫停戰(zhàn)略和謹慎實施戰(zhàn)略。屬于階段性選擇的戰(zhàn)略類型。增長型戰(zhàn)略包括一體化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。增長型戰(zhàn)略是常態(tài)化戰(zhàn)略。緊縮型戰(zhàn)略包括抽資轉(zhuǎn)向、放棄戰(zhàn)略和清算戰(zhàn)略。緊縮型戰(zhàn)略屬于防御型戰(zhàn)略。第十講：公司級戰(zhàn)略（一）公司戰(zhàn)略演進一般分為：集中經(jīng)營、一體化、多元化、后多元化等階段。企業(yè)總部價值創(chuàng)造有3個方面：作為投資中心，實現(xiàn)行業(yè)組合的最優(yōu)配置；作為資產(chǎn)管理中心，對下屬戰(zhàn)略業(yè)務單元進行管理；作為組合管理中心，實現(xiàn)組合優(yōu)勢和組合效益最大化。公司級戰(zhàn)略的基本模式：評價行業(yè)組合戰(zhàn)略的合理性；評價組合管理模式的合理性；評價行業(yè)組合與組合管理模式的匹配性；如何實現(xiàn)組合優(yōu)勢最大化。第十一講：公司級戰(zhàn)略（二）范圍經(jīng)濟指企業(yè)通過資源和能力由多個產(chǎn)品或行業(yè)共享，或?qū)⒁粋€部門已有的核心競爭力傳遞到其他部門所帶來的成本節(jié)約。多元化組合管理模式包括：高層管理者的精神圖、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系、評價和激勵機制、控制機制。組合效益的發(fā)揮需要與管理模式相匹配?？v向和共享型相關(guān)多元化適合采用合作形式的事業(yè)部；不相關(guān)多元化適合采用競爭形式的事業(yè)部；混合多元化適合采取戰(zhàn)略經(jīng)營單位的混合性事業(yè)部。實施多元化要避免“過早多元化”和“過分多元化”，多元化是否成功往往受制于企業(yè)的資源與能力。第十二講：國際化戰(zhàn)略（一）企業(yè)國際化是企業(yè)跨過國家邊界從事企業(yè)經(jīng)營活動的戰(zhàn)略行為。包括：初級階段、高級階段和超級階段。企業(yè)國際化戰(zhàn)略目標有：提高效率，管理風險，適應、學習和創(chuàng)新。企業(yè)國際化可用的手段：國家差異、規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟。按照目標和手段得到國際化整合模型。第十三講：國際化戰(zhàn)略（二）鉆石模型：國家競爭優(yōu)勢主要來自生產(chǎn)要素，需求要素，關(guān)聯(lián)和輔助性行業(yè)，以及企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)與同業(yè)競爭等四個要素及其相互關(guān)系。按照全球一體化、地方響應不同，公司級國際化分為：多國化、全球化和跨國化戰(zhàn)略。影響公司級國際化戰(zhàn)略的主要因素有：市場驅(qū)動、成本驅(qū)動、競爭驅(qū)動和政府驅(qū)動因素。國際化進入方式包括：出口、許可經(jīng)營、戰(zhàn)略聯(lián)盟與合資、跨國并購和建立全資子公司等5種方式。第十四講：戰(zhàn)略的推進方式（一）戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個以上的企業(yè)在保持自己法人地位的前提下將各自的一部分資源、能力和核心專長進行某種形式的整合，以實現(xiàn)各自的戰(zhàn)略目的。戰(zhàn)略聯(lián)盟風險有：合作目的的沖突、合作合同不完善、合作雙方的傳統(tǒng)和文化沖突和雙方的投入不對等。并購是合并和收購的總稱。主要類型有：橫向并購、縱向并購、混合并購和跨國并購。第十五講：戰(zhàn)略的推進方式（二）并購動因有：可以突破行業(yè)和市場進入的障礙、加快行業(yè)和市場進入的速度、增加市場份額和影響力、加快新產(chǎn)品和新技術(shù)開發(fā)速度和克服多元化的難處。企業(yè)重組常用戰(zhàn)略有：人員精簡、業(yè)務收縮和杠桿收購?！案軛U收購”是指一方為了將公司私有化而買下全部資產(chǎn)的一種重組戰(zhàn)略。操作時，通常需要以專門的方式和比較高的利息才能獲得負債。托馬斯·波奈瑪關(guān)系模型將戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施分為：成功、挽救（或放棄）、麻煩和失敗。戰(zhàn)略實施尤為重要。平衡計分卡（BSC）包含財務、客戶、流程