跨國公司的目標管理與績效考評-9886

跨國企業(yè)的目標管理與績效考評加入WTO后，市場競爭更加激烈，僅靠企業(yè)給政策而單兵運作的銷售方法將會收效不好；而靠企業(yè)集中規(guī)模投入的市場開發(fā)方法將占主導(dǎo)地位。傳統(tǒng)機會（過分廣告效應(yīng)、產(chǎn)品空缺、市場空檔、利益驅(qū)動等）仍存在，但明顯減少；而新機會更多出現(xiàn)在規(guī)范化管理、績效考評，高質(zhì)量、高科技含量和科學(xué)化推行，規(guī)?；袌鐾度氲确矫?。采用規(guī)模化管理者，最好能集中企業(yè)人力，物力，財力等資源投向已確立的目標市場，績效評估。市場開發(fā)簡單成功；反之，難于投向目標市場和易分別浪費企業(yè)資源。目標管理在西方國家目標管理已作為好多企業(yè)的一種制度，結(jié)合職工個人目標與企業(yè)組織目標，使管理者和職工結(jié)合起來，努力實現(xiàn)組織目標。以改進企業(yè)績效評估，激勵和培訓(xùn)職工等。目標管理既能夠是一種管理的原則，又是一種管理的方式。目標管理的方法是由美國加州克萊蒙特研究生院著名的管理專家彼得.德魯克博士于1954年在≤管理的實踐≥一書中提出來的。目標管理的利處歸納為以下十條：①有利于指導(dǎo)工作行為集中于實現(xiàn)整個管理組織的目標。②推動和加強計劃的推行。③為控制供給明確的標準。④在管理者之間協(xié)調(diào)動機。⑤更好地開發(fā)人力資源。⑥減少工作中地矛盾。⑦供給更好的目標談?wù)摐蕜t。⑧更精確地判明什么是需要解決的問題。⑨促使人才的發(fā)展和提高。⑩之工作任務(wù)和人員安排一致。目標管理仿佛好多新方法、新理論同樣，這一管理方法也被大家寬泛地使用。最少我們都認同，明確地下一些目標，能夠有助于我們更有效地管理。您的團隊有明確的目標嗎？您說得出您上司下幾個月的目標嗎？您贊成上司擬定的您和您的團隊必定傾盡全力去實現(xiàn)的目標嗎？您知道您的目標（若是有的話）和您上司的目標（若是有的話）之間的聯(lián)系嗎？您有沒有您的上司不同樣意的目標？您的團隊里的每一個成員可否都有目標？若是有的話，每一位成員可否是都認識并贊成這些目標？若是目前您并沒有目標，您會不會很難評估您部下的工作業(yè)績？回答了上面的問題今后，您可否認為您的回答有助于您做一位有效的主管？學(xué)習(xí)將有助于您改進現(xiàn)狀！一、如何設(shè)定目標目標的功能目標具前瞻性。（向前管理）目標能使“解決問題”成為可能目標能培養(yǎng)“能干的人”目標能建立優(yōu)異的工作關(guān)系能供給“發(fā)揮潛能、要點導(dǎo)向”并獲得成就感如何設(shè)定“優(yōu)異目標”的要點：目標確實定必定是明確的、可行的、有挑戰(zhàn)性的、詳細的和能夠被檢驗的。目標的多元化和一致性企業(yè)的職工都有自己的奮斗目標，并確實在實質(zhì)的工作生活努力朝著自己的奮斗目標發(fā)展。同樣一個企業(yè)的生計和發(fā)展也要有企業(yè)在特定條件下的目標。上層管理者和基層管理者應(yīng)在目標上一致思想，從而使管理工作順利睜開。同一目標后，管理者和被管理者都特別明確自己的和組織的總目標，并將個人的詳細工作活動一致到組織目標上來。經(jīng)過實現(xiàn)組織目標來實現(xiàn)自己的個人目標。目標的系統(tǒng)化目標目標應(yīng)依序掌握目標設(shè)定應(yīng)有橫的聯(lián)系目標應(yīng)由現(xiàn)場作業(yè)、幕僚系統(tǒng)序次設(shè)定二、推行目標管理的程序目標設(shè)定階段－－－由命令到合作希望原則參加原則目標完成過程－－－由控制到協(xié)助授權(quán)原則資源供給原則溝通原則成就談?wù)撾A段－－－核查與共同評定公開原則公正原則共鳴原則三、目標設(shè)定程序表第一步：設(shè)定目標第二步：完成此目標所獲得的利處第三步：完成此目標所面對的阻攔第四步：完成此目標所需的知識與技術(shù)第五步：必定共同協(xié)力完成目標的個人、集體及組織第六步：完成此目標的行動第七步：完成日期目標管理使績效考評的一種很有效的方法。目標管理清楚地表示每個職工地行為來自他的內(nèi)部環(huán)境和外面環(huán)境的相互作用。認識了高層次需要的實質(zhì)情況，目標管理就能確立職責(zé)和任務(wù)。經(jīng)過為管理者供給擔(dān)當(dāng)職責(zé)和進行改革的機會來完成管理組織的目標?？冃Э荚u一、銷售人員的績效考評（一）．銷售績效考評的作用營銷管理者對銷售人員進行管理的基本內(nèi)容之一就是對銷售人員進行績效考評。好多管理者都有這樣的領(lǐng)悟：漲薪水和發(fā)獎金都不是一件簡單的事情。若是管理者對這些事情的辦理無法獲得職工的滿意，很簡單讓職工對企業(yè)產(chǎn)生抱怨，也許讓職工之間發(fā)生矛盾。績效考評是一種正式的職工評估制度，它是經(jīng)過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量職工任職務(wù)上的工作行為和工作收效?？冃Э荚u是對管理計劃的有效性及執(zhí)行的質(zhì)量進行談?wù)摚员愎芾碚吣芗皶r采用必要的行動，使管理者更富饒效率，保證企業(yè)銷售目標的完成。除此之外，績效考評還可以夠讓職工們理解自己在企業(yè)的真實表現(xiàn)（企業(yè)對職工的談?wù)摚┖推髽I(yè)對職工的希望，而且能為職工的晉升和貶職供給有力的參照建議?？冃Э荚u在銷售管理過程中的作用，詳細來說表現(xiàn)在以下幾個方面：1、績效考評是完成銷售目標的有力保障銷售目標是銷售管理過程的起點。它對銷售組織、銷售地域設(shè)計及銷售定額的擬定起著指導(dǎo)作用。這些工作完成此后，銷售經(jīng)理開始招聘、配置、培訓(xùn)和激勵銷售人員，促使他們朝著銷售目標方向努力。同時，銷售經(jīng)理還應(yīng)該如期收集、整理和解析相關(guān)計劃執(zhí)行情況的信息。這樣做一方面有利于對計劃的不合理處進行更正，另一方面則有利于發(fā)現(xiàn)實質(zhì)情況與計劃的差異，以便找出原因并追求對策?？梢?，有效的績效考評方案仿佛指南針，它保證銷售隊伍實現(xiàn)企業(yè)的銷售目標。2、績效考評是恩賜公正酬金的依照科學(xué)核查，恩賜公正的酬金，對激勵銷售人員有重視要的影響。有效的績效考評方案經(jīng)過對銷售人員的業(yè)績進行全面而恰到利處的考評，這個考評的結(jié)果不論是描述性的還是數(shù)字量化的，都能夠作為銷售人員的酬薪調(diào)整、獎金發(fā)放供給重要的依照。在談?wù)摰幕A(chǔ)上恩賜銷售人員相應(yīng)的酬金或待遇，防備產(chǎn)生不公正，激勵銷售人員連續(xù)努力。3、績效考評是發(fā)掘銷售人才的有效手段經(jīng)過績效考評能夠查明銷售人員的實質(zhì)銷售能力及運用收效?？冃Э荚u的結(jié)果會客觀地對職工可否適合該崗位做出明確地評判。若是發(fā)現(xiàn)他們?nèi)狈δ骋环矫娴哪芰?，能夠?qū)χa充和加強這方面的能力；若是發(fā)現(xiàn)他們在某方面的能力沒有獲得充分的發(fā)揮，能夠恩賜其更具挑戰(zhàn)性的任務(wù)，為他們供給盡展才華的機會。其他，一個擁有敏銳觀察力的營銷管理者，經(jīng)過績效考評手段也可能會發(fā)現(xiàn)擁有某方面潛能的銷售人才，從而采用措旋發(fā)掘和培養(yǎng)他們。4、績效考評有利于加強對銷售活動的管理在銷售管理過程中，銷售經(jīng)理一般每個月對銷售人員進行一次考評，有了每個月的考評，各銷售地域的業(yè)務(wù)活動量會自動增加。由于銷售業(yè)務(wù)員都希望獲得較好的考評成績。同時銷售活動的效率也會提高，績效考評會讓銷售業(yè)務(wù)員謹慎思慮及行動，他們會開始用較理智的方式做事。績效考評能讓銷售經(jīng)理監(jiān)控銷售人員的行動計劃，及時發(fā)現(xiàn)問題，從而有足夠的時間做調(diào)整。5、讓職工清楚企業(yè)對自己的真實談?wù)摵蛯ψ约旱南Ｍ\然營銷管理者和銷售人員可能會經(jīng)常見面，而且可能經(jīng)常談?wù)撘恍┕ぷ魃系挠媱澓腿蝿?wù)。都是職工還是很難清楚地理解企業(yè)對他自己地談?wù)??？冃Э荚u是一種正規(guī)的、周期性對職工進行談?wù)摰南到y(tǒng)，由于評估的結(jié)果是向職工公開的，職工就有機會清楚企業(yè)對他的談?wù)?，職工能夠正確地估計自己在組織中的地址和作用，從而減少一些不用要的抱怨。每位職工都希望自己在企業(yè)有所發(fā)展，企業(yè)對職工的職業(yè)生涯規(guī)劃是為了滿足職工的自我發(fā)展的需要?？冃Э荚u就是一個導(dǎo)航器，它能夠讓職工清楚自己需要改進的地方，指了然職工前進的航向，為職工的自我發(fā)展鋪平了道路。（二）．績效考評條件與績效考評原則1、績效考評條件從廣義上說，績效考評貫穿于銷售管理過程的向來。要想有效地睜開績效考評，必定具備以下三個基本前提條件：（1）.必定要有明確的績效考評標準明確的標準是推行有效談?wù)摰氖滓疤帷？荚u標準是談?wù)撲N售業(yè)績的基本依照。它主要包括銷售人員的個人應(yīng)該完成銷售目標的數(shù)量、質(zhì)量和時限要求，以及進行考評選用的談?wù)摮叨鹊?。擬定考評標準時，應(yīng)該注意以下幾個問題：第一，考評的項目各稱、計量單位、成績計算方法應(yīng)與銷售目標系統(tǒng)相一致，以防備凌亂。第二，評級尺度要明確。更正考評內(nèi)容時，讓考評內(nèi)容更加明確，能夠量化的盡可能做到量化，這樣能夠讓考評人能夠更加正確地進行考評。對每個銷售人員而言，企業(yè)都會對他做的事情抱有希望和要求。這類希望大體能夠分為兩個方面：一方面是對工作成績的希望，另一方面是對能力水平的希望。前者稱為職務(wù)標準，是對工作的標準。是考評業(yè)績的尺度；后者稱職能條件，是考評工作能力的標準。這兩種標準都要依照每個銷售人員或銷售隊伍的工作性質(zhì)和職能資格等級來加以正確擬定。第三，擬定各種考評標準時，要充分利用集體智慧，讓被考評者也參加考評標準的擬定，這樣才能保證客觀公正。第四，擇絕對考評標準。防備讓不同樣的考評人對同樣職務(wù)的職工進行考評，盡可能讓同一考評人進行考評，這樣職工之間的考評結(jié)果就有了可比性。防備對不同樣職務(wù)的職工的考評結(jié)果進行比較，由于不同樣職務(wù)的人的考評人不同樣，因此不同樣職務(wù)之間的比較意義不大。由于存在銷售地域潛力及資歷等方面的差異，以銷售人員之間互對照較為基礎(chǔ)的考評就缺乏合理性，難以令人佩服。因此相對標準可能既損害銷售隊伍的團結(jié)，又不能夠正確判斷銷售人員的實質(zhì)能力和業(yè)績。（2）．必定要有完滿的信息要對銷售人員進行有效考評，就必定充分掌握相關(guān)信息，這些信息必定能夠全面正確反響實質(zhì)情況與預(yù)定標準之間的差異程度。信息不完滿，就不能夠形成有效的績效考評。因此，績效考評必定要有足夠的、正確的信息供給。保證完滿而必要的信息供給要求銷售的人員做好平常紀錄工作。銷售信息主要本源于銷售報表、銷售發(fā)票、銷售接見紀錄、銷售開銷賬單等。企業(yè)一方面要依照考評的目的和標準，將各種記錄分門別類整理好，并督促相關(guān)人員及時真實填制各種記錄報告。另一方面則要建立起完滿的信息系統(tǒng)，科學(xué)地辦理各種數(shù)據(jù)，以得出正確的考評結(jié)論。（3）.必定要有科學(xué)聲威的考評組織考評組織包括考評人員和考評方式。無論考評制度如何完滿，若是考評人員缺乏必要的培訓(xùn)，也決不會有效運用這一制度。有效的考評組織應(yīng)該兼具聲威性與科學(xué)性?？荚u組織的聲威性要求考評人員應(yīng)該是作風(fēng)謹慎、堅持原則、精曉業(yè)務(wù)而且值得相信的?？荚u人員依照料理層次的不同樣可分為決策層、協(xié)調(diào)層和執(zhí)行層等三個層次。決策層一般指企業(yè)決策者，協(xié)調(diào)層一般指地域銷售經(jīng)理等人員，執(zhí)行層一般指銷售人員的直屬上司?？荚u組織的科學(xué)性源于對考評人員堅持不斷地加以培訓(xùn)。培訓(xùn)的主要目的是：一致調(diào)整考評人員使用的評定標準；明確考評規(guī)則；加深對考評方法的理解；加深對考評制度及目的的理解等。2、考評原則考評內(nèi)容主若是以崗位地工作職責(zé)為基礎(chǔ)來確立的，但要注意依照以下三個原則：腳扎實地。腳扎實地要求績效考評的標準、數(shù)據(jù)的記錄等建立在客觀實質(zhì)的基礎(chǔ)之上，在此基礎(chǔ)上對職工的工作行為、態(tài)度、業(yè)績等方面進行考評。要點突出要求考評要依照80/20原則?？荚u內(nèi)容不能能涵蓋該崗位上的所有工作內(nèi)容，為了提高考評的效率，降低考評成本，而且讓職工清楚工作的共建點，考評內(nèi)容應(yīng)入選擇崗位工作的主要內(nèi)容進行談?wù)摚灰笥曳暝?。這些主要的工作內(nèi)容實事上已經(jīng)據(jù)有了職工工作精力的80%。主要以影響銷售利潤和效率為主，其他方面為輔。不考評沒關(guān)內(nèi)容。績效考評是對職工的工作談?wù)?，對不影響工作的其他任何事情都不要進行考評。比方說職工的生活習(xí)慣、行為舉行、個人喜好等內(nèi)容都不宜作為考評內(nèi)容出現(xiàn)，若是這些內(nèi)容阻攔到工作，其結(jié)果自然會影響到相關(guān)工作的考評成績。（三）、銷售業(yè)績考評的標準銷售人員個人業(yè)績考評包括主觀考評和客觀考評兩個方面。銷售人員的客觀考評一般是定量考評，主觀考評一般為定性考評。在兩類考評標準中，準時考評標準能夠最有效地用以考評銷售人員的業(yè)績，定性考評標準則主要用于核查銷售人員的主要工作活動。在評估定性考評標準時，應(yīng)該注意把核查者的個人偏見和主觀性減少到最低程度。定量和定性核查標準見表：有一位外國的銷售經(jīng)理曾說過：“定性考評有助于講解定量考評的結(jié)果。比方，若是一名銷售人員的銷售量很低，其原因可能是交易方法不好。只有同銷售人員一起工作，我才能確立引起問題的原因。”因此，主觀考評有時能夠是銷售經(jīng)理直接與銷售人員面談，其內(nèi)容應(yīng)涉及：該段時間做了多少次客戶拜會；客戶及潛藏客戶名稱；拜會的結(jié)果；拜會后預(yù)期會接到的買賣或訂單及其總數(shù)；何時可接到確實訂單；所訂購的產(chǎn)品或服務(wù)有哪些；失去訂單或客戶的情況；潛藏客戶流失的原因；本月無法了案的潛藏客戶的情況；還有哪些未完成的任務(wù)；該銷售人員可否依照行動計劃工作；若是該銷售人員還沒有達到目標，可否有迎頭追上的計劃；經(jīng)理能供給什么明確的指導(dǎo)或幫助。經(jīng)過就上述問題進行面談與解析，能夠發(fā)現(xiàn)問題，較快地提高銷售人員的銷售能力與業(yè)績。二、銷售人員績效考評的內(nèi)容與方法銷售績效考評涉及兩個方面的內(nèi)容：對銷售隊伍整體績效的考評以及對銷售人員個人業(yè)績的考評。一般來說，對銷售隊伍的整體考評包括三個方面：銷售分析、成本解析及財富回報解析。銷售人員個人業(yè)績考評包括主觀考評和客觀考評兩個方面，詳細用到的方法見圖：銷售解析、銷售成本解析以及財富回報解析是用以考評整體銷售努力的重要手段。經(jīng)過這幾種方法，能夠衡量銷售努力可否與該部門的營銷目標相一致，而且能夠幫助發(fā)現(xiàn)可否需要提高以及如何提高。誠然，這些方法也能為個人業(yè)績考評供給一些適用信息，但是光靠這些信息是遠遠不夠的。由于這些方法都是圍繞銷售額進行考評，忽略了銷售人員可能從銷售領(lǐng)域帶回企業(yè)的信息的價值，也忽略了銷售人員創(chuàng)立的優(yōu)異信譽以及開銷在開發(fā)肯有長遠價值的新客戶上的努力等等。因此，應(yīng)采用一些方法來談?wù)撲N售人員個人業(yè)績。自然，個人業(yè)績的匯總在必然程度上也反響了整體業(yè)績情況。一般有兩種尺度來考評銷售人員的個人業(yè)績，即職務(wù)標準和職能條件。以這兩種尺度進行的考評即客觀考評和主觀考評。下面分別談?wù)撛谶@兩種尺度下的個人業(yè)績考評內(nèi)容與方法。（一）、客觀考評職務(wù)標準是銷售經(jīng)理對銷售人職工作成績的希望與要求。以職務(wù)標準為尺度進行的考評是客觀考評，它與工作直接相關(guān)?？陀^考評方法使用的指標有三大類：產(chǎn)出指標、投入指標以及產(chǎn)出/投入比率指標。1、產(chǎn)出指標考評銷售人員個人業(yè)績最常用的信息本源是銷售統(tǒng)計資料。在銷售解析中將銷售人員完成的實質(zhì)銷售額與其銷售定額對照較所獲得的業(yè)績指數(shù)就是一種產(chǎn)出指標。比較常有的產(chǎn)出指標有：（1）．訂單數(shù)平常可用銷售人員所獲得的訂單數(shù)來談?wù)撈浔犻_支售推行活動的能力。銷售人員不但要選擇適合的機會與顧客湊近，而且在湊近后還必定做大量的工作來說服顧客購買產(chǎn)品。因此，訂單數(shù)量的多少能夠反響這類湊近與推介成功與否。訂單的數(shù)量很重要，訂單的平均規(guī)模也很重要。訂單數(shù)量的泛濫右能意味著每筆訂單規(guī)模很小，說明銷售人員時間管理不合理，將大量時間用于接見小顧客上，忽略了對大主顧多下時間。取消作廢訂單數(shù)能夠用來衡量推介活動的有效性。若是一個銷售人員的大部分訂單被取消，可能意味著他在進行銷售推介時采用了過多的逼迫性戰(zhàn)術(shù)。（2）．客戶數(shù)借助各種客戶指標，能夠?qū)︿N售地域劃分的公正性，以及銷售人員如何駕馭自己的銷售地域有一個清楚的認識。常用的一個指標是銷售人員的客戶組合中現(xiàn)有的客戶數(shù)。對現(xiàn)有客戶有多種定義，它能夠是指在過去半年或一年內(nèi)曾向企業(yè)訂購貨物的顧客。銷售人員當(dāng)年的業(yè)績，能夠經(jīng)過與他在上一年的現(xiàn)有客戶數(shù)的比較來予以考評。一般希望的結(jié)果是客戶數(shù)會上升。另一個與此親近相關(guān)的客戶指標是銷售人員在既準時期內(nèi)開拓的新客戶數(shù)。有些企業(yè)甚至要求銷售人員自己提出預(yù)期的新客戶定額，經(jīng)過將其實質(zhì)完成額與定額對照較來考評業(yè)績。還有一些指標則不如前兩個指標用得寬泛：一是流失的客戶數(shù)。顯示銷售人員可否成功的滿足了其地域內(nèi)已有客戶不斷變化的需要；二是逾期不付款的客戶數(shù)。顯示銷售人員可否依照企業(yè)規(guī)定觀察客戶信譽；三是預(yù)期客戶數(shù)，能夠顯示銷售人員、判斷潛藏目標客戶的能力。2、投入指標好多企業(yè)采用的客觀指標一般都重視于觀察銷售人員付出的努力而不是觀察這些努力所以致的銷售成就。這主若是由于：第一，銷售努力或行為比結(jié)果更能為銷售經(jīng)理所控制。比方，若是一個銷售人員未能完成定額，問題可能出自幾個方面，也許是該銷售人員不夠努力，也許是定額不合理，也許也可能是環(huán)境變化了。其中第一種情況與個人聯(lián)系最直接，也最簡單進行改進。每二，在好多情況下，銷售努力的投入與銷售成就的產(chǎn)出之間存在一準時滯，一筆大額銷售可能是好多銷售努力的積累所致。銷售努力的考評一般可從以下幾方面著手：（１）．銷售接見次數(shù)企業(yè)在設(shè)計銷售地域時，需要考慮的眾多因素之一就是對各種不同樣樣級的客戶的接見次數(shù)。這也正是銷售接見次數(shù)作為考評個業(yè)績指標的原因所在。好多企業(yè)進一步將計劃內(nèi)銷售接見次炸毀與計劃外銷售接見次數(shù)分開，他們希望銷售人員盡可能進行更多的計劃內(nèi)接見，由于計劃外接見經(jīng)常反響客戶服務(wù)中出現(xiàn)了不測情況或失誤。當(dāng)計劃外接見頻頻發(fā)生時，會在必然程度上影響銷售人員按計劃遍訪地域內(nèi)客戶，因此，當(dāng)計劃外接見相關(guān)于計劃內(nèi)接見很時，標志住銷售地域管理優(yōu)異。（２）．工作時間和時間分配由于工作時間和時間分配這兩個指標能夠直接用來考評銷售人員與客戶聯(lián)系程度，工作的天數(shù)以及每天接見的次數(shù)（也許說銷售接見頻率），已經(jīng)成為談?wù)撲N售人職工作努力程度的例行核查指標。若是某銷售人員與客戶的聯(lián)系較少，原因可能有兩種：一是該銷售人職工作時間不夠；二是誠然時間足夠，但時間使用效率不高，接見頻率太低。經(jīng)過觀察銷售人員在銷售接見、旅行和辦公室事務(wù)辦理上的時間分配，能夠判斷該銷售人員的工作效率。一般說來，企業(yè)希望銷售人員盡可能多花時間與客戶進行當(dāng)面的溝通，而盡可能在無效旅行上少花時間。為此企業(yè)能夠要求銷售人員供給關(guān)于其時間分配的詳細信息。但是，進行這樣仔細的時間與責(zé)任解析，成本太高，只有在帶來的利益大于所開銷的成本時，才有必要這樣做。（３）．開銷前面所談?wù)摰耐度胫笜硕际怯脕砜荚u銷售努的，應(yīng)該同樣加以重視的還有與銷售努力相關(guān)的開銷支出。好多企業(yè)對銷售開銷都有詳細記錄。有的還將銷售費用細分為各種種類，諸如交通費、住宿費、招待費等。企業(yè)既能夠依照這些開銷的總數(shù)來進行考評，也能夠依照開銷占其完成的銷售額或定額的百分比進行考評。（４）．非銷售活動除了談?wù)撲N售人員與客戶直接接觸的努力外，一些企業(yè)還對非直接接觸的努力進行核查。運用的核查指標主要有：發(fā)出銷售信件的數(shù)量、撥打銷售電話的次數(shù)、向企業(yè)提出合理銷售建議的次數(shù)等。在好多行業(yè)銷售代表還擔(dān)當(dāng)為客戶服務(wù)的責(zé)任。這些責(zé)任也許其實不能夠稱之為一般意義上的銷售活動。企業(yè)也試圖對這些責(zé)任的完成情況予以談?wù)?。一般采用的談?wù)撝笜擞校号e辦促銷或廣告顯現(xiàn)會的次數(shù)、召開經(jīng)銷商會議的次數(shù)、為經(jīng)銷商創(chuàng)立培訓(xùn)班的次數(shù)、接見經(jīng)銷商的次數(shù)、進行服務(wù)接見的次數(shù)、碰到客戶建議的數(shù)量以及回收的逾期欠款數(shù)額等。其中有的信息能夠直接從銷售接見報告中獲悉，其他的信息則需要對企業(yè)的其他銷售資料進行系統(tǒng)地辦理才能獲得。2、比率指標將各種投入與產(chǎn)出指標一特定方式相組合（平常是比率關(guān)系），能夠獲得其他一些適用的信息。（１）．開銷比率銷售開銷比率是將銷售人員的投入與產(chǎn)出對照的結(jié)果。銷售人員能夠經(jīng)過增加銷售或控制開銷來調(diào)整這一比率。這類比率也能夠用來解析各種開銷與銷售的關(guān)系。比方當(dāng)銷售／交通費比率高升時，可能意味該銷售人員接奏效率較低。但是，在比較這些開銷時，必定意識到銷售地域之間的差異。若是一個銷售地域內(nèi)客戶相對分別，銷售人員的開銷比率會顯得比較高一些。每次接見的平均開銷是銷售開銷與銷售接見次數(shù)之比。這個比率能夠采用總開銷或各種開銷做基數(shù)，計算每次接見平均開銷或每次接見平均旅行開銷等。這些比率不但能夠在企業(yè)內(nèi)部各銷售人員之間進行比較，也能夠用于與同行業(yè)其他企業(yè)之間的橫向比較。（２）．客戶開發(fā)與服務(wù)比率客戶開發(fā)與服務(wù)比率反響銷售人員抓住商機的能力，這類比率包括客戶浸透率、新客戶轉(zhuǎn)變率以及流失客戶比率等?？蛻艚嘎适侵镐N售人員獲得訂單的客戶占整個銷售地域內(nèi)潛藏客戶的比率；新客戶轉(zhuǎn)變率用于考評銷售人員將預(yù)期客戶轉(zhuǎn)變成現(xiàn)在客戶的能力；流失客戶比率衡量銷售人員可否能保持住已有的客戶。其他還有客戶平均銷售比率、訂單平均規(guī)模等指標?？蛻羝骄N售比率反響每個客戶的平均購買額。這一比率越低就表示銷售人員花在那些盈余性差的客戶上的時間越多，而對大客戶的接見時間不夠。我們能夠按客戶等級來計算客戶平均銷售比率，這樣能夠看出每位銷售人員的優(yōu)勢和劣勢。若是某位銷售人員的A等客戶的平均銷售比率很低，那就需要需要對之進行培訓(xùn)，由于A等客戶對企業(yè)最重要。定單平均規(guī)模能顯示銷售人員接見客戶的方式。若是平均規(guī)模很小，可能意味接見過于頻頻。（３）．接見比率接見比率衡量銷售人員投入到接見活動上的努力與接見成就之間的關(guān)系。接見比率能夠用每天接見次數(shù)、客戶平均接見次數(shù)或銷售接見總次數(shù)表示。計劃內(nèi)接見比率用于談?wù)撲N售人員可否有合理的銷售接見計劃。每次接見所獲得的定單樹則反響了銷售人員的接奏效率，這一比率有時也被形象地成為擊中率。考評銷售人員個人業(yè)績的常用的比率指標為了防備只重申銷售人員努力