企業(yè)戰(zhàn)略管理認(rèn)知

企業(yè)戰(zhàn)略管理認(rèn)知討論三個問題:一.企業(yè)戰(zhàn)略管理導(dǎo)論三.企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施二關(guān)于獨(dú)特性的說明第一部分。企業(yè)戰(zhàn)略管理導(dǎo)論（幾個基本問題）1.戰(zhàn)略的概念:為謀求持續(xù)增長而制定的發(fā)展總綱,包括:1.方向;2.資源配置2.類型：根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的不同，企業(yè)戰(zhàn)略有兩個層次：（1）公司層戰(zhàn)略（經(jīng)營戰(zhàn)略）（2）事業(yè)層戰(zhàn)略（競爭戰(zhàn)略）3。企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程（理論研究體系）使命識別與商業(yè)模式設(shè)計(jì)(2)環(huán)境分析級(3)公司級戰(zhàn)略(4)事業(yè)部級戰(zhàn)略(5)戰(zhàn)略實(shí)施管理4.背景:增長的非持續(xù)性(1)進(jìn)入惡性循環(huán)(2)增長業(yè)務(wù)的非預(yù)期性衰減(3)限制性因素惡化5.意義:通過戰(zhàn)略性投資形成獨(dú)特性6.使命識別與商業(yè)模式設(shè)計(jì)戰(zhàn)略管理的起點(diǎn)---組織的使命問題組織的使命是指該組織存在于社會（組織的環(huán)境）的理由。顯然，這樣的使命具有外在?隱蔽和動態(tài)的性質(zhì)。戰(zhàn)略管理學(xué)認(rèn)為，使命確認(rèn)是組織運(yùn)作的起點(diǎn)，利潤則是終點(diǎn)關(guān)于組織（企業(yè)）使命確認(rèn)的方法，P。德魯克定義了三個問題：（1）我們的顧客是誰，應(yīng)該是誰？（2）我們的顧客購買的是什么？（3）我們的顧客還有哪些未被滿足的需求商業(yè)模式的概念、意義與構(gòu)成在世界各主要經(jīng)濟(jì)體系中，企業(yè)價值加速分化的趨勢日益明顯（一）商業(yè)模式為什么重要公司市場價值第一階段:模式無差異競爭企業(yè)價值接近第二階段:模式有差異競爭企業(yè)價值分離時間模式醞釀與初步實(shí)踐資本機(jī)構(gòu)(創(chuàng)投基金等)關(guān)注與進(jìn)入企業(yè)價值分化與鞏固有關(guān)的數(shù)據(jù)說明19881990199219941996199850100150200250企業(yè)價值(單位:10億美元)微軟：2200億美元蘋果：40億美元80年代末微軟與蘋果的企業(yè)市場價值微軟：30億美元蘋果：40億美元19811983198519871989199150100150200250企業(yè)價值(單位:10億美元)80年代初通用電器與西屋的企業(yè)市場價值：GE：250美元西屋：40美元3000199319951997西屋：170億美元GE：2600億美元19861988199019921994246810企業(yè)價值(單位:10億美元)120199619981416182022銳步：20億美元耐克：100億美元80年代中期耐克與銳步的企業(yè)市場價值：耐克：250美元銳步：40美元企業(yè)價值分化的背后是不同企業(yè)的“嵌套認(rèn)同”機(jī)制不同模式（市場）認(rèn)同投資者認(rèn)同人才認(rèn)同模式創(chuàng)新和新的市場認(rèn)同企業(yè)價值成長企業(yè)價值衰落商業(yè)模式的性質(zhì)起著至關(guān)重要的作用基于模式的行動（二）商業(yè)模式的結(jié)構(gòu)化問題商業(yè)模式的組成要素十分豐富，對該模式的結(jié)構(gòu)化研究仍在進(jìn)展之中。我們的看法是，任何一種商業(yè)模式都是由的三類基礎(chǔ)要素所組成顧客價值定位：賺誰的錢？傳遞什么利益？總成本體系：總體運(yùn)作的流程方法利潤保護(hù)機(jī)制：如何持續(xù)保持優(yōu)勢商業(yè)模式的組成要素第一個基礎(chǔ)要素：賺誰的錢？通過創(chuàng)造何種利益而獲利？顧客價值=Σ利益i對于地i個利益，要特別關(guān)注其主要性質(zhì)，這是卓越的商業(yè)計(jì)劃所必備的：1。利益的主體，誰需要這種利益（愿意為此付費(fèi)）？為什么？（使命定位第一個問題的具體化）2。利益的性質(zhì)，這種利益基于何種基礎(chǔ)？背景？電視節(jié)目（產(chǎn)品）：同一首歌和超女大賽餐飲經(jīng)營：單純的口味還是體面象征？向寺廟推銷的梳子在大規(guī)模成熟需求旁邊尋求機(jī)會，建筑、汽車、常規(guī)貿(mào)易3。這種利益的規(guī)模，考查主體規(guī)模及其需求的頻率有時一種顯著的利益并不能構(gòu)成一種市場，如清潔的天空

關(guān)鍵在于對利益主體的估計(jì)。第二個基礎(chǔ)要素：總成本結(jié)構(gòu)任何一種可產(chǎn)生顧客價值的產(chǎn)品或服務(wù)都是通過一系列企業(yè)活動而形成的，這些活動被成為“價值活動”，按照M.Porter的劃分，共有兩大類9種價值活動?？偝杀窘Y(jié)構(gòu)取決于活動結(jié)構(gòu)企業(yè)的全部活動可以看成是由（1）基礎(chǔ)性活動（2）支持性活動所組成

基礎(chǔ)性任務(wù)是指圍繞向顧客創(chuàng)造和傳遞價值而形成的任務(wù)，它有如下類別：1.1基于價值屬性的戰(zhàn)略主題和相應(yīng)的行動要點(diǎn)1.2企業(yè)的主導(dǎo)技術(shù)與工藝（1）基礎(chǔ)性任務(wù)基礎(chǔ)性任務(wù)的結(jié)構(gòu)取決于兩類因素：原配件供應(yīng)與管理產(chǎn)品制造產(chǎn)品分銷企劃促銷售后服務(wù)顧客價值某煙機(jī)輔助設(shè)備開發(fā)公司物料管理設(shè)備組裝與調(diào)試分銷企劃售后服務(wù)某氣霧劑制造經(jīng)營企業(yè)物料管理產(chǎn)品制造（罐裝）產(chǎn)品分銷企劃售后服務(wù)某項(xiàng)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)價值活動的結(jié)構(gòu)與其關(guān)鍵業(yè)績因素密切相關(guān)（2）支持性任務(wù)支持性任務(wù)是圍繞使基礎(chǔ)性任務(wù)更優(yōu)質(zhì)地完成而形成的任務(wù)，其類別包括：基礎(chǔ)管理人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購原配件供應(yīng)制造產(chǎn)品分銷促銷企劃售后服務(wù)支持性任務(wù)基礎(chǔ)性任務(wù)站在企業(yè)角度看，上述每一種價值活動都可以有兩類方式來實(shí)現(xiàn)：自我完成和外包在現(xiàn)代社會，企業(yè)通過外包來完成其內(nèi)部價值活動的機(jī)會越來越多，外包的結(jié)果是形成了一個以企業(yè)為中心的戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)自我開展的價值活動需要一定的資源，這些資源可以自己從頭購置，也可以通過并購來聚集。第三個基礎(chǔ)要素：利潤保護(hù)模式(方式)對于任何企業(yè)來說,存在兩大類利潤保護(hù)模式:基于外部途徑（通過阻止對手進(jìn)入“賽場”來減少甚至消滅競爭對手，以便實(shí)現(xiàn)持續(xù)利潤）產(chǎn)業(yè)壁壘（移動壁壘）基于內(nèi)部途徑（通過甩掉對手來保證持續(xù)利潤）創(chuàng)造獨(dú)特性（差異性）顧客利益分析與價值創(chuàng)新潛力顧客區(qū)顧客價值的使用標(biāo)準(zhǔn)顧客價值的信號標(biāo)準(zhǔn)如何持續(xù)賺錢（利潤保護(hù)）如何賺錢（運(yùn)營總成本的結(jié)構(gòu)優(yōu)化）賺誰的錢（顧客價值定位）采購體系規(guī)劃運(yùn)作調(diào)度體系外包與協(xié)作體系規(guī)劃職能活動改善與創(chuàng)新能力開發(fā)規(guī)劃與傳播價值鏈的環(huán)節(jié)改進(jìn)與創(chuàng)新能力形象規(guī)劃與傳播持續(xù)價值創(chuàng)新的路徑設(shè)計(jì)促進(jìn)產(chǎn)業(yè)壁壘的聯(lián)合行動顧客重新界定與市場重新定義商業(yè)模式創(chuàng)新可以通過一項(xiàng)系統(tǒng)性工程--企業(yè)價值提升工程（VIE）來有序地推進(jìn)和完善其結(jié)果是建成聚焦于領(lǐng)先商業(yè)模式的獨(dú)特性企業(yè)顧客利益分析與價值創(chuàng)新價值流向性分析顧客價值的使用標(biāo)準(zhǔn)顧客價值的信號標(biāo)準(zhǔn)采購體系規(guī)劃運(yùn)作調(diào)度體系外包與協(xié)作體系規(guī)劃職能活動改善與創(chuàng)新能力開發(fā)規(guī)劃與傳播價值鏈的環(huán)節(jié)改進(jìn)與創(chuàng)新能力形象規(guī)劃與傳播持續(xù)價值創(chuàng)新的路徑設(shè)計(jì)促進(jìn)產(chǎn)業(yè)壁壘的聯(lián)合行動顧客重新界定與市場重新定義人力資本與組織文化第二部分關(guān)于獨(dú)特性的說明哲學(xué):(事物)存在就是合理的管理:(企業(yè))存在就是獨(dú)特的獨(dú)特性的維度(1)是否有利獨(dú)特性可能不利于股東(犧牲利潤)雇員(犧牲收入)企業(yè)(犧牲能力)(2)是否穩(wěn)定可能被模仿容易被模仿難以模仿不可模仿1。獨(dú)特性及其性質(zhì)穩(wěn)定性是否有利(來源)不穩(wěn)穩(wěn)定有利不利(外部)(內(nèi)部)搭車型體育用品(彩票)雅思培訓(xùn)景點(diǎn)經(jīng)營大型零售地區(qū)性交通(民航)戰(zhàn)略型產(chǎn)品或服務(wù)創(chuàng)新消耗型一些外貿(mào)企業(yè)和加工型企業(yè)不良企劃投機(jī)型單純低成本潛在市場指這樣一群人或組織，他們對某一尚未存在的東西具有類似的需要或欲望。計(jì)算工具溝通工具健康體面與權(quán)力某種服裝手機(jī)2?；谑袌鲅葸M(jìn)模型的獨(dú)特性的背景與意義潛在市場市場的具體化有人（機(jī)構(gòu)）推出了一種迎合潛在市場的產(chǎn)品或服務(wù)例如，早餐用飲品時髦健康市場的具體化：基本的問題是產(chǎn)品或服務(wù)的參數(shù)選擇和相應(yīng)的屬性定位口味分布營養(yǎng)成份多少淡濃初始市場在乎健康對味道沒有特殊偏好市場具體化--出現(xiàn)了第一個大宗市場潛在市場市場的具體化市場的擴(kuò)展其他企業(yè)的跟進(jìn)性行為導(dǎo)致了市場擴(kuò)展由于跟進(jìn)者的能力，偏好，市場判斷等方面的不同，跟進(jìn)者會作出與創(chuàng)始人不同的產(chǎn)品或服務(wù)定位初始市場營養(yǎng)口味較注重口味者生活考究者實(shí)惠者市場由初始市場擴(kuò)展為更多的市場碎片媒體的例子第一個參數(shù):新聞廣度寬迅速快捷程度第二個參數(shù):楊子晚報(bào)服務(wù)導(dǎo)報(bào)現(xiàn)代快報(bào)新聞周刊低成本報(bào)刊(特殊群體)網(wǎng)站(特殊群體)市場具體化市場擴(kuò)展?jié)撛谑袌鍪袌龇至衙恳粋€原有廠商和新進(jìn)入者都在尋求占領(lǐng)競爭者地盤或新的細(xì)分市場.結(jié)果市場被分裂為越來越細(xì)的碎片.潛在市場市場具體化市場擴(kuò)展市場分裂市場再結(jié)合市場再結(jié)合的基本問題是產(chǎn)品或服務(wù)的屬性創(chuàng)新媒體的例子新聞廣度寬迅速快捷程度楊子晚報(bào)服務(wù)導(dǎo)報(bào)現(xiàn)代快報(bào)新聞周刊低成本報(bào)刊(特殊群體)網(wǎng)站(特殊群體)附加價值投資工具包裝袋新金陵新楊子3?；氐浇Y(jié)論:戰(zhàn)略的必要性與意義當(dāng)企業(yè)所處的市場進(jìn)入到擴(kuò)展階段以后,戰(zhàn)略的必要性就是顯而易見的.企業(yè)戰(zhàn)略的意義就在于它負(fù)責(zé)創(chuàng)造并維護(hù)一種特定的獨(dú)特性有價值的獨(dú)特性的標(biāo)準(zhǔn):1.能為具體的顧客創(chuàng)造與眾不同的滿意2.能以合理成本創(chuàng)造上述顧客滿意3.所創(chuàng)造的顧客滿意必須形成市場(或公眾)形象單純的技術(shù)創(chuàng)新的不足企業(yè)局面（一）無優(yōu)勢狀態(tài)：利薄或虧損（二）有優(yōu)勢狀態(tài)：雖有優(yōu)勢，但易喪失全力關(guān)注目前難題或近期利益，以提升競爭優(yōu)勢為目標(biāo)的“有效管理或創(chuàng)新”遠(yuǎn)水解不了近渴4。一個對現(xiàn)實(shí)情況的補(bǔ)充說明：戰(zhàn)略貧困及其循環(huán)企業(yè)局面（一）無優(yōu)勢狀態(tài)：利薄或虧損（二）有優(yōu)勢狀態(tài)：雖有優(yōu)勢，但易尚失全力關(guān)注目前難題或近期利益，“有效管理改進(jìn)”的遠(yuǎn)水解不了近渴缺乏面向企業(yè)使命的遠(yuǎn)景規(guī)劃及其分步實(shí)施行動，對商業(yè)模式創(chuàng)新的關(guān)注甚少，相應(yīng)的決策，組織實(shí)施經(jīng)驗(yàn)基本空白企業(yè)局面（一）無優(yōu)勢狀態(tài)：利薄或虧損（二）有優(yōu)勢狀態(tài)：雖有優(yōu)勢，但易尚失全力關(guān)注目前難題或近期利益，“有效管理改進(jìn)”的遠(yuǎn)水解不了近渴沒有面向企業(yè)使命的遠(yuǎn)景規(guī)劃及其分步實(shí)施行動，對商業(yè)模式創(chuàng)新的關(guān)注甚少，相應(yīng)的決策，組織實(shí)施經(jīng)驗(yàn)基本空白企業(yè)始終不能形成有價值的獨(dú)特性并由此作為穩(wěn)定的業(yè)績保障企業(yè)局面（一）無優(yōu)勢狀態(tài)：利薄或虧損（二）有優(yōu)勢狀態(tài)：雖有優(yōu)勢，但易尚失全力關(guān)注目前難題或近期利益，“管理改進(jìn)“的遠(yuǎn)水解不了近渴關(guān)于企業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)劃和分步實(shí)施，經(jīng)營創(chuàng)新的關(guān)注甚少，相應(yīng)的決策，組織實(shí)施經(jīng)驗(yàn)也就很缺乏企業(yè)始終不能形成有價值的獨(dú)特性并由此獲得穩(wěn)定的業(yè)績業(yè)績貧乏或者總處在波動中使企業(yè)總處于救火狀態(tài)，總是要生存而戰(zhàn)企業(yè)局面（一）無優(yōu)勢狀態(tài)：利薄或虧損（二）有優(yōu)勢狀態(tài)：雖有優(yōu)勢，但易尚失全力關(guān)注目前難題或近期利益，“管理改進(jìn)“的遠(yuǎn)水解不了近渴關(guān)于企業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)劃和分步實(shí)施，經(jīng)營創(chuàng)新的關(guān)注甚少，相應(yīng)的決策，組織實(shí)施經(jīng)驗(yàn)也就很缺乏企業(yè)始終不能形成有價值的核心競爭力并由此獲得穩(wěn)定的業(yè)績業(yè)績貧乏或者總處在波動中使企業(yè)總處于救火狀態(tài)，總是要生存而戰(zhàn)企業(yè)總是被迫以價格競爭為主的方式被擠到“價格戰(zhàn)”這樣的以犧牲獨(dú)特性為代價的具有短期誘惑的常規(guī)戰(zhàn)場上企業(yè)局面（一）無優(yōu)勢狀態(tài)：利薄或虧損（二）有優(yōu)勢狀態(tài)：雖有優(yōu)勢，但易尚失全力關(guān)注目前難題或近期利益，“管理改進(jìn)“的遠(yuǎn)水解不了近渴關(guān)于企業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)劃和分步實(shí)施，經(jīng)營創(chuàng)新的關(guān)注甚少，相應(yīng)的決策，組織實(shí)施經(jīng)驗(yàn)也就很缺乏企業(yè)始終不能形成有價值的核心競爭力并由此獲得穩(wěn)定的業(yè)績業(yè)績貧乏或者總處在波動中使企業(yè)總處于救火狀態(tài)，總是要生存而戰(zhàn)企業(yè)總是被迫以價格競爭為主的方式被擠到“價格戰(zhàn)”這樣的以犧牲獨(dú)特性為代價的具有短期誘惑的常規(guī)戰(zhàn)場上由于“無特征”而無法獲得顧客忠誠和顧客依賴從戰(zhàn)略管理的角度講,競爭優(yōu)勢的本質(zhì)是賣者為買者創(chuàng)造了獨(dú)特價值從而贏得買者對作為賣者的企業(yè)的依賴性，通過顧客依賴企業(yè)的程度來獲取相應(yīng)的“溢價”。在企業(yè)的成本（結(jié)構(gòu)）一定的情況下，上述“溢價”就決定了企業(yè)的利潤水平以及利潤的穩(wěn)定性。由企業(yè)創(chuàng)造的顧客價值顧客對企業(yè)的依附程度企業(yè)的溢價水平（能力）企業(yè)利潤全力關(guān)注目前難題或近期利益，“管理改進(jìn)“的遠(yuǎn)水解不了近渴關(guān)于企業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)劃和分步實(shí)施，經(jīng)營創(chuàng)新的關(guān)注甚少，相應(yīng)的決策，組織實(shí)施經(jīng)驗(yàn)也就很缺乏企業(yè)始終不能形成有價值的核心競爭力并由此獲得穩(wěn)定的業(yè)績業(yè)績貧乏或者總處在波動中使企業(yè)總處于救火狀態(tài)，總是要生存而戰(zhàn)企業(yè)總是被迫以價格競爭為主的方式被擠到“價格戰(zhàn)”這樣的以犧牲獨(dú)特性為代價的具有短期誘惑的常規(guī)戰(zhàn)場上由于“無特征”而無法獲得顧客忠誠和顧客依賴回到起點(diǎn)：（一）無優(yōu)勢狀態(tài)：利薄或虧損（二）有優(yōu)勢狀態(tài)：雖有優(yōu)勢，但易尚失第三部分。企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施使命定位(第一~第二章)(2)分析級(3)公司級戰(zhàn)略(4)事業(yè)部級戰(zhàn)略(5)戰(zhàn)略實(shí)施管理使命識別與商業(yè)模式設(shè)計(jì)使命定位(2)分析級(第三~第四章)(3)公司級戰(zhàn)略(4)事業(yè)部級戰(zhàn)略(5)戰(zhàn)略實(shí)施管理分析級的主要任務(wù)是在方向性選擇之前澄清相關(guān)產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵性質(zhì)從內(nèi)容上講,這種分析涉及兩個層面:(1)產(chǎn)業(yè)壁壘等外部特征

(2)競爭強(qiáng)度等內(nèi)部特征(2)分析級外部特征分析之一:產(chǎn)業(yè)壁壘產(chǎn)業(yè)壁壘是指處于產(chǎn)業(yè)以外的廠商在進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)的過程中所遇到的全部障礙.產(chǎn)業(yè)壁壘的主要構(gòu)成因素是:(1)規(guī)模效應(yīng)特指一種決策的兩難境地,所謂兩難分別是:由規(guī)模收益(盈虧平衡點(diǎn))所決定的投資壓力由大量銷售所決定的市場壓力(1)規(guī)模效應(yīng)(2)差別化效應(yīng)(3)技術(shù)效應(yīng)(4)原材料效應(yīng)(5)政策與法規(guī)效應(yīng)銷量收益成本銷售收入a銷售收入取決于(1)銷量(2)單價,表示為a角不變成本指與產(chǎn)量無關(guān)的成本可變成本總成本:等于不變成本+可變成本K:盈虧平衡點(diǎn)虧損區(qū)盈利區(qū)典型的具有規(guī)模類壁壘的產(chǎn)業(yè):牙膏汽車PC機(jī)鋼鐵規(guī)模類壁壘的基本決定因素?是該產(chǎn)業(yè)中企業(yè)運(yùn)行的平均不變費(fèi)用這種平均不變費(fèi)用受該產(chǎn)業(yè)的主導(dǎo)技術(shù),營銷模式等因素的影響(2)差別化效應(yīng)指由于原有廠商長期的宣傳努力而在消費(fèi)者心目中所形成的主觀心理定位.這是一種隱蔽而頑固的進(jìn)入障礙,典型的具有差別化效應(yīng)壁壘的產(chǎn)業(yè)包括:高檔轎車化妝品高檔服飾(3)技術(shù)效應(yīng)主要的形成因素是無形的組合技術(shù)以及KNOWHOW(4)原材料效應(yīng)冶金釀酒新聞(5)政策與法規(guī)產(chǎn)業(yè)特征分析之二:產(chǎn)業(yè)競爭度分析意義:為針對性的戰(zhàn)略性投資作準(zhǔn)備方法:五要素模型一個產(chǎn)業(yè)的競爭強(qiáng)度取決于以下因素:現(xiàn)有廠商的數(shù)量與能力新進(jìn)入者供方實(shí)力買方實(shí)力替代者使命定位(2)分析級(3)公司級戰(zhàn)略(第七章)(4)事業(yè)部級戰(zhàn)略(5)戰(zhàn)略實(shí)施管理公司級戰(zhàn)略要解決的基本問題是企業(yè)的最佳業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)(3)公司級戰(zhàn)略現(xiàn)實(shí)中有如下業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)類型:單業(yè)務(wù)企業(yè)多業(yè)務(wù)企業(yè)垂直多元化相關(guān)多元化無關(guān)多元化關(guān)于垂直多元化(又稱垂直一體化)這是指沿著產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈的前向或后向伸展而形成的業(yè)務(wù)組合，例如：造紙印刷圖書等書店教育木材加工林場垂直多元化的主要合理性1。減少交易成本和相應(yīng)的市場風(fēng)險2。增加在整個行業(yè)中的影響力垂直多元化的主要消極因素1。對核心競爭力的影響愛力信2。對企業(yè)靈活性的沖擊關(guān)于同業(yè)多樣化這是指運(yùn)用公司原有的(核心)技術(shù)在不同的市場上,甚至在不同的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)開展業(yè)務(wù).例如佳能運(yùn)用其光學(xué)方面的能力和技術(shù)在航天,辦公設(shè)備,通信產(chǎn)品,精密儀器等方面的經(jīng)營關(guān)于無關(guān)多元化(集團(tuán)多元化)這是指公司將業(yè)務(wù)拓展到非相關(guān)領(lǐng)域,例如美國返太平洋公司將其業(yè)務(wù)由原來的鐵路運(yùn)輸擴(kuò)展到石油和天然氣開發(fā),采礦微波和光纖維,危險品處理等.公司在其業(yè)務(wù)組合的分析方面所常用的一種技術(shù)就是波士頓矩陣方法(BCG)KAO公司的核心技術(shù)市場增長率（相對）市場占有率高低低高狗類配置策略：放棄硬著陸軟著陸現(xiàn)金牛類配置策略:維持單位投入的最大回報(bào)問號類(問題類)明星類請注意：BCG方法與其說是一種分析方法,不如說是一種溝通的方法!使命定位(2)分析級(3)公司級戰(zhàn)略(5)戰(zhàn)略實(shí)施管理這一級戰(zhàn)略要解決的核心問題就是對指定的業(yè)務(wù)(通常位于某事業(yè)部內(nèi))進(jìn)行獨(dú)特性定位,這涉及三個層面的問題:1.獨(dú)特性的設(shè)計(jì)與描述:價值屬性創(chuàng)新與價值曲線2.競爭戰(zhàn)略的類型與結(jié)構(gòu)（職業(yè)經(jīng)理的看家本領(lǐng)?。?4)事業(yè)部級戰(zhàn)略1。企業(yè)獨(dú)特性定位的分析設(shè)計(jì)與實(shí)現(xiàn)顧客界定顧客的價值構(gòu)成分析顧客的價值標(biāo)準(zhǔn)判斷企業(yè)內(nèi)價值活動與關(guān)聯(lián)性安排有效的獨(dú)特性持續(xù)性高績效顧客界定1。金寶利斯的例子2。電冰箱的例子正確的邏輯：價值準(zhǔn)則實(shí)踐中的意義：業(yè)務(wù)邊界（SBU）劃分實(shí)踐中的問題：基于技術(shù)（工藝）的業(yè)務(wù)劃分后果：模糊或扭曲了真實(shí)的績效因素和企業(yè)能力顧客的消費(fèi)行為與價值構(gòu)成顧客獲得的價值只有在其消費(fèi)模式的框架下才能識別出來1。作為資本品的運(yùn)輸工具（卡車）的例子，顧客使用該卡車的目的與方式2。摩托車發(fā)動機(jī)的例子，整車廠的價值鏈構(gòu)成3。ACCOR公司的例子價值創(chuàng)新的例子：ACCOR.INC的價值創(chuàng)新普通低星級飯店的價值曲線ACCOR的價值曲線行業(yè)相對水平低高飯店服務(wù)的主要屬性飲食建筑美感大堂房間大小服務(wù)水平房間設(shè)備床的質(zhì)量衛(wèi)生房間安靜價格一般的兼容性輸出兼容硬盤容量價格可靠性可配置性管理能力實(shí)用性安全性服務(wù)能力第一次創(chuàng)新第二次創(chuàng)新第三次創(chuàng)新1989199219931995相對水平相對水平相對水平低高重復(fù)創(chuàng)新：康柏公司的例子正確的邏輯：以顧客的價值鏈結(jié)構(gòu)（企業(yè)組織）或消費(fèi)行為模式為基礎(chǔ)實(shí)踐中的意義：產(chǎn)品（服務(wù)）開發(fā)與企劃的基礎(chǔ)實(shí)踐中的問題：模糊，籠統(tǒng)或錯誤旅游業(yè)的例子后果：不可能形成競爭優(yōu)勢，經(jīng)營惡化普通燈泡（電光源）的例子不可能形成正確的工作重點(diǎn)，也就不可能有正確的組織結(jié)構(gòu)顧客的價值標(biāo)準(zhǔn)判斷顧客的價值標(biāo)準(zhǔn)=使用標(biāo)準(zhǔn)+信號標(biāo)準(zhǔn)某種組合櫥柜的例子使用標(biāo)準(zhǔn)信號標(biāo)準(zhǔn)1。防火性能2。堅(jiān)固性3。價格4。造型合理性5。防污染性6。藏貨量7。表面美觀1。廣告2。銷售業(yè)績3。展位位置4。售后服務(wù)水平使用標(biāo)準(zhǔn)：作為顧客價值基礎(chǔ)的因素信號標(biāo)準(zhǔn)：顧客判斷企業(yè)及其產(chǎn)品的因素正確的邏輯：二者最大限度的一致實(shí)踐中的意義：培育和鞏固客戶關(guān)系實(shí)踐中的問題：不能正確識別顧客的購買標(biāo)準(zhǔn)，尤其是信號標(biāo)準(zhǔn)重點(diǎn)在于拓展信號價值，因?yàn)檫@種價值往往直接影響購買決策但又無法度量一個說的準(zhǔn)但做的少的公司往往比一個說的少（模糊）而做的多的公司業(yè)績要好企業(yè)內(nèi)價值活動與關(guān)聯(lián)性安排這里進(jìn)入到所謂的戰(zhàn)略實(shí)施問題正確的邏輯：由獨(dú)特性驅(qū)動因素來確定企業(yè)中某項(xiàng)業(yè)務(wù)的（競爭）戰(zhàn)略主題，然后決定企業(yè)內(nèi)部的重要價值活動排列，進(jìn)而確定企業(yè)中（SBU）的組織結(jié)構(gòu)原料管理產(chǎn)品制造產(chǎn)品分銷企劃宣傳售后服務(wù)采購管理技術(shù)開發(fā)人力資源管理基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)買者需要的利益賣者通過自身的價值活動而提供的顧客關(guān)懷企業(yè)：持續(xù)的利潤或競爭優(yōu)勢消費(fèi)者：與購買標(biāo)準(zhǔn)匹配的價值全體便于安裝便于拆卸縮短采購周期及時傳遞PDM2.競爭戰(zhàn)略的層次結(jié)構(gòu)以宜家公司為例(1).戰(zhàn)略主題價值要點(diǎn)或打什么牌有限而特定的顧客服務(wù)顧客自選組合式家具低生產(chǎn)成本大量配置搬運(yùn)工具有限的現(xiàn)場營業(yè)員大量放置商場圖(2)行動要點(diǎn)怎么打牌使命定位(2)分析級(3)公司級戰(zhàn)略(第七章)(4)事業(yè)部級戰(zhàn)略(5)戰(zhàn)略實(shí)施管理(3)公司級戰(zhàn)略企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施控制1。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（1）部門結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略貫徹最重要的部門必須單列并加強(qiáng)部門之間的溝通、合作模式模式必須符合戰(zhàn)略貫徹的要求（2）協(xié)調(diào)模式戰(zhàn)略是一組措施，為了貫徹戰(zhàn)略，就必須把它轉(zhuǎn)變?yōu)樘囟ǖ哪繕?biāo)以便隨時考察戰(zhàn)略的實(shí)施情況。2。企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施控制企業(yè)戰(zhàn)略的分析與制定戰(zhàn)略的表達(dá)戰(zhàn)略的分解與傳達(dá)使戰(zhàn)略成為每個部門（員工）的行動指南與行為準(zhǔn)則執(zhí)行檢測考評與環(huán)境監(jiān)測戰(zhàn)略管理的過程戰(zhàn)略的表達(dá)--BSC結(jié)構(gòu)經(jīng)濟(jì)效益（財(cái)務(wù)角度）投資人的偏好以及我們應(yīng)給予投（出）資人什么樣的形象？市場地位（顧客角度）為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略，我們應(yīng)給予顧客以何種形象？學(xué)習(xí)與開發(fā)（能力角度）為持續(xù)發(fā)展（獲利）我們應(yīng)擴(kuò)充何種能力？如何擴(kuò)充這些能力？內(nèi)部運(yùn)作（組織角度）為實(shí)現(xiàn)預(yù)期績效，我們應(yīng)特別關(guān)注和擅長什么樣的活動或業(yè)務(wù)？愿景與戰(zhàn)略定位財(cái)務(wù)目標(biāo)企業(yè)業(yè)績最大化增收節(jié)支市場拓展目標(biāo)流程建設(shè)目標(biāo)能力建設(shè)目標(biāo)支持市場拓展支持成本控制員工能力信息能力組織能力顧客分類顧客價值追求財(cái)務(wù)目標(biāo)增收節(jié)支市場拓展目標(biāo)流程建設(shè)目標(biāo)能力建設(shè)目標(biāo)支持市場拓展支持成本控制員工能力信息能力組織能力顧客分類顧客價值追求企業(yè)業(yè)績最大化增收含稅銷售總額12.90億元，比集團(tuán)下達(dá)指標(biāo)多0.25億元，不含稅銷售收入11.21億元,成本7.36億元,利潤總額0.50億元，平均銷售毛利34.34%，營業(yè)費(fèi)用率19.98%，管理費(fèi)用率10.12%。

產(chǎn)品年份電能表國內(nèi)銷售含稅，萬國外銷售含稅，萬燃?xì)獗礓N售含稅，萬水表銷售含稅，萬全年總計(jì)200420052006110,300.84其中：機(jī)械表60.91%，電子表39.09%

12,504.70機(jī)械表63.12%，電子表36.88%

4701.26

1529.94129,036.74

節(jié)支A：通過削減不合理開支降低總成本：優(yōu)化各業(yè)務(wù)的成本結(jié)構(gòu)采購與制造費(fèi)用管理費(fèi)用與專項(xiàng)基金銷售費(fèi)用營銷組織優(yōu)化整合\重組重建戰(zhàn)略聯(lián)盟(外包優(yōu)化）供應(yīng)商選擇與監(jiān)管(流程)產(chǎn)品質(zhì)量與設(shè)備管理企業(yè)基礎(chǔ)建設(shè)專項(xiàng)整治技術(shù)突破銷售預(yù)算與執(zhí)行B：通過提高投入-產(chǎn)出率降低總成本提升各關(guān)鍵資源的利用效率執(zhí)行力人力資源效率生產(chǎn)組織設(shè)備效率新型考核和薪酬體系節(jié)支的途徑分析增收節(jié)支機(jī)械表銷售電子表及系統(tǒng)銷售財(cái)務(wù)業(yè)績目標(biāo)綜合：財(cái)務(wù)業(yè)績的目標(biāo)與途徑電能表水表燃?xì)獗懋a(chǎn)品—顧客偏好矩陣市場—策略矩陣提升各關(guān)鍵資源的利用效率采購與制造費(fèi)用管理費(fèi)用與專項(xiàng)基金銷售費(fèi)用執(zhí)行效率人力資源效率生產(chǎn)組織設(shè)備效率優(yōu)化企業(yè)運(yùn)行的各類費(fèi)用營銷組織優(yōu)化整合\重組重建戰(zhàn)略聯(lián)盟(外包優(yōu)化）企業(yè)基礎(chǔ)建設(shè)專項(xiàng)整治技術(shù)突破新型考核和薪酬體系見下面的顧客層分析財(cái)務(wù)目標(biāo)增收節(jié)支市場拓展目標(biāo)流程建設(shè)目標(biāo)能力建設(shè)目標(biāo)支持市場拓展支持成本控制員工能力信息能力組織能力顧客分類顧客價值追求財(cái)務(wù)層目標(biāo)—途徑歸納完成企業(yè)業(yè)績最大化產(chǎn)品—顧客偏好矩陣顧客偏好分析是產(chǎn)品定位、促銷的基礎(chǔ)。偏好包括感興趣的產(chǎn)品（服務(wù)）屬性以及順序由于市場結(jié)構(gòu)變化、營銷組織缺陷等方面原因，HL

儀表未能建立起應(yīng)有的關(guān)于顧客偏好的系統(tǒng)性認(rèn)識。這不僅影響了市場拓展，也影響了新產(chǎn)品開發(fā)，制約儀表事業(yè)維持在已有市場的優(yōu)勢地位，阻礙了我們在新市場的優(yōu)勢確立，必須引起高度重視！電力公司市場\產(chǎn)品

機(jī)械電能表電子電能表其它計(jì)量表(水\氣表)商業(yè)中介（專業(yè)中介、批發(fā)、零售等）機(jī)構(gòu)團(tuán)體(房地產(chǎn)商、各類企業(yè)等)國外用戶以前：質(zhì)量、個人人際關(guān)系、可靠性、品牌質(zhì)量、增值服務(wù)、可靠、定制化（問題解決方案）？？品牌、價格、交貨、包裝？？質(zhì)量、價格、包裝、售后服務(wù)？？質(zhì)量、價格、售后服務(wù)？？品牌、價格、交貨、包裝？？品牌、價格、質(zhì)量、包裝？？質(zhì)量、價格、售后服務(wù)？？現(xiàn)在與將來：質(zhì)量、綜合服務(wù)、可靠品牌形象、售后服務(wù)、價格？？？缺乏系統(tǒng)性認(rèn)識電力公司市場\產(chǎn)品

機(jī)械電能表電子電能表其它計(jì)量表(水\氣表)商業(yè)中介（專業(yè)中介、批發(fā)、零售等）機(jī)構(gòu)團(tuán)體(房地產(chǎn)商、各類企業(yè)等)國外用戶1.基于電子表的系統(tǒng)解決方案2.合作開發(fā)定制產(chǎn)品1.立體客戶關(guān)系維護(hù)2.價格優(yōu)勢3.混合服務(wù)(借助機(jī)械表優(yōu)勢)1.建立品牌2.高效市場通道3.質(zhì)量4.價格與售后服務(wù)1.高層促銷水平2.品牌影響3.價格競爭能力4.產(chǎn)品功能多樣化1.銷售平臺對接2.市場信息收集、處理與快速反應(yīng)3.產(chǎn)品(企業(yè))形象拓展與客戶關(guān)系維護(hù)市場—產(chǎn)品策略矩陣針對前面總結(jié)的產(chǎn)品—顧客偏好分析，這里提出針對主要產(chǎn)品的市場策略：財(cái)務(wù)目標(biāo)增收節(jié)支市場拓展目標(biāo)流程改進(jìn)目標(biāo)能力建設(shè)目標(biāo)支持市場拓展支持成本控制員工能力信息能力組織能力顧客分類顧客價值追求財(cái)務(wù)層緯—途徑歸納完成市場緯目標(biāo)—途徑歸納完成企業(yè)業(yè)績最大化電力公司市場\產(chǎn)品

機(jī)械電能表電子電能表其它計(jì)量表(水\氣表)商業(yè)中介（專業(yè)中介、批發(fā)、零售等）機(jī)構(gòu)團(tuán)體(房地產(chǎn)商、各類企業(yè)等)國外用戶1.基于電子表的系統(tǒng)解決方案2.合作開發(fā)定制產(chǎn)品1.立體客戶關(guān)系維護(hù)2.價格優(yōu)勢3.混合服務(wù)(借助機(jī)械表優(yōu)勢)1.建立品牌2.高效市場通道3.質(zhì)量4.價格與售后服務(wù)1.高層促銷水平2.品牌影響3.價格競爭能力4.產(chǎn)品功能多樣化1.銷售平臺對接2.市場信息收集、處理與快速反應(yīng)3.產(chǎn)品(企業(yè))形象拓展與客戶關(guān)系維護(hù)高層促銷支持新產(chǎn)品開發(fā)流程整合(營銷)服務(wù)流程營銷服務(wù)中心戰(zhàn)略聯(lián)盟與外包全面預(yù)算費(fèi)用控制從產(chǎn)品策略到相應(yīng)的內(nèi)部關(guān)鍵流程營銷組織優(yōu)化整合\重組重建戰(zhàn)略聯(lián)盟(外包優(yōu)化）企業(yè)基礎(chǔ)建設(shè)新型考核和薪酬體系技術(shù)突破高層促銷支持新產(chǎn)品開發(fā)流程整合(營銷)服務(wù)流程營銷服務(wù)中心（戰(zhàn)略聯(lián)盟與外包）全面預(yù)算費(fèi)用控制支持市場拓展(增收)的關(guān)鍵流程活動支持總成本節(jié)約的關(guān)鍵流程活動促銷改進(jìn)與創(chuàng)新技術(shù)開發(fā)組織與機(jī)制營銷平臺與產(chǎn)-銷銜接機(jī)制優(yōu)化外包與重構(gòu)戰(zhàn)略聯(lián)盟全面預(yù)算與重點(diǎn)執(zhí)行(銷售體系)新型考核和薪酬體系市場拓展目標(biāo)與客戶層策略財(cái)務(wù)目標(biāo)與成本策略支持財(cái)務(wù)目標(biāo)與市場目標(biāo)的戰(zhàn)略流程歸并后形成的戰(zhàn)略流程財(cái)務(wù)目標(biāo)增收節(jié)支市場拓展目標(biāo)流程改進(jìn)目標(biāo)能力建設(shè)目標(biāo)支持市場拓展支持成本控制員工能力信息能力組織能力顧客分類顧客價值追求財(cái)務(wù)緯目標(biāo)—途徑歸納完成市場緯目標(biāo)—途徑歸納完成流程緯目標(biāo)—途徑歸納完成企業(yè)業(yè)績最大化戰(zhàn)略性流程所要求的特殊能力促銷改進(jìn)與創(chuàng)新技術(shù)開發(fā)組織與機(jī)制營銷平臺與產(chǎn)-銷銜接機(jī)制優(yōu)化外包與重構(gòu)戰(zhàn)略聯(lián)盟全面預(yù)算與重點(diǎn)執(zhí)行(銷售體系)新型考核和薪酬體系以CRM為中心的市場信息系統(tǒng)建設(shè)面向矩陣型組織的項(xiàng)目經(jīng)理團(tuán)隊(duì)建設(shè)無界限組織/協(xié)同工作的技能與平臺建設(shè)新型組織文化建設(shè)思想意識與行為調(diào)整促銷改進(jìn)與創(chuàng)新