SWOT分析與案例模型

目錄：SWOT分析模型與案例第一節(jié)：基本原理第二節(jié)：四種組合第三節(jié)：分析步驟第四節(jié)：案例賞析第一頁，共91頁。

第一節(jié)基本原理第二頁，共91頁。一、何為SWOT分析法何為SWOT分析法

SWOT分析法又稱為態(tài)勢分析法。20世紀(jì)80年代初由舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授提出，它是一種能夠較客觀而準(zhǔn)確地分析和研究一個單位現(xiàn)實情況的方法。SWOT的四個英文字母分別代表：優(yōu)勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機(jī)會（Opportunity）、威脅（Threat）。第三頁，共91頁。一、何為SWOT分析法1、優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實力及其與競爭對手的比較2、機(jī)會和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上3、在分析時，應(yīng)把所有的內(nèi)部因素（即優(yōu)劣勢）集中在一起，然后用外部的力量來對這些因素進(jìn)行評估。第四頁，共91頁。5SWOT是一種分析手法制定公司發(fā)展戰(zhàn)略競爭對手分析市場定位個人職業(yè)規(guī)劃二、何時要用SWOT分析法了解與您企業(yè)有關(guān)的外部環(huán)境

了解您企業(yè)自身的內(nèi)在環(huán)境

指出您企業(yè)應(yīng)該走向何處

指出您企業(yè)能向何處發(fā)展第五頁，共91頁。6

STRENGTHS優(yōu)勢OPPORTUNITIES機(jī)會WEAKNESSES劣勢

THREATS威脅三、SWOT分析圖第六頁，共91頁。7

內(nèi)在優(yōu)勢（S）

●技術(shù)技能優(yōu)勢●有形資產(chǎn)優(yōu)勢●無形資產(chǎn)優(yōu)勢●人力資源優(yōu)勢●組織體系優(yōu)勢●競爭能力優(yōu)勢三、SWOT分析圖第七頁，共91頁。8內(nèi)在劣勢（W）●缺乏具有競爭意義的技能技術(shù)●缺乏有競爭力的

有形資產(chǎn)無形資產(chǎn)人力資源

組織資產(chǎn)

三、SWOT分析圖第八頁，共91頁。9外在機(jī)會(O)：

●客戶群的擴(kuò)大趨勢或產(chǎn)品細(xì)分市場●技能技術(shù)向新產(chǎn)品新業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移，為更大客戶群服務(wù)●前向或后向整合●市場進(jìn)入壁壘降低●獲得購并競爭對手的能力●市場需求增長強勁，可快速擴(kuò)張●出現(xiàn)向其他地理區(qū)域擴(kuò)張，擴(kuò)大市場份額的機(jī)會三、SWOT分析圖第九頁，共91頁。10外在威脅(T)：

●出現(xiàn)將進(jìn)入市場的強大的新競爭對手●替代品搶占公司銷售額●主要產(chǎn)品市場增長率下降●匯率和外貿(mào)政策的不利變動●人口特征，社會消費方式的不利變動●客戶或供應(yīng)商的談判能力提高●市場需求減少●容易受到經(jīng)濟(jì)蕭條和業(yè)務(wù)周期的沖擊三、SWOT分析圖第十頁，共91頁。組織環(huán)境內(nèi)部分析外部分析機(jī)會威脅劣勢優(yōu)勢形成資源能力和外部環(huán)境相適應(yīng)的戰(zhàn)略構(gòu)想內(nèi)外部交叉分析戰(zhàn)略構(gòu)想是否有助于建立競爭優(yōu)勢開發(fā)該構(gòu)想成為企業(yè)戰(zhàn)略矩陣分析定性分析四、SWOT分析框架第十一頁，共91頁。1界定目標(biāo)環(huán)境分析分析組織與資源界定機(jī)會與威脅界定優(yōu)勢與劣勢目標(biāo)重評估SWOT策略形成策略執(zhí)行結(jié)果評估2規(guī)則3456789執(zhí)行評估1四、SWOT分析框架第十二頁，共91頁。131、了解與你企業(yè)有關(guān)的內(nèi)在環(huán)境因素S：優(yōu)勢

1，擅長什么？2，組織有什么新技術(shù)？3，能做什么別人做不到的？4，和別人有什么不同的？5，顧客為什么青睞？6，最近因何成功？五、SWOT分析法的應(yīng)用第十三頁，共91頁。142、指出你的企業(yè)短板究竟在何處W：劣勢

1，什么做不來？2，缺乏什么技術(shù)？3，別人有什么比我們好？4，不能夠滿足何種顧客？5，最近因何失?。课?、SWOT分析法的應(yīng)用第十四頁，共91頁。153、了解你企業(yè)本身的外在環(huán)境因素O：機(jī)會

1，市場中有什么適合我們的機(jī)會？2，可以學(xué)什么技術(shù)？3，可以提供什么新的技術(shù)/服務(wù)？4，可以吸引什么新的顧客？5，怎樣可以與眾不同？6，組織在5-10年內(nèi)的發(fā)展？五、SWOT分析法的應(yīng)用第十五頁，共91頁。164、指出你的企業(yè)能向何處發(fā)展T：威脅

1，市場最近有什么改變？2，競爭者最近在做什么？3，是否趕不上顧客需求的改變？

4，政治環(huán)境的改變是否會傷害組織？5，是否有什么事可能會威脅到組織的生存？五、SWOT分析法的應(yīng)用第十六頁，共91頁。六、高級SWOT(POWER)分析法1、SWOT分析法是通過分析優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會與威脅來監(jiān)測公司的市場營銷方法。在你逐步SWOT分析法的時候，你會發(fā)現(xiàn)它有許多的局限性。這個時候更高級的SWOT分析法就運用而生。2、POWER是：

個人經(jīng)驗（Personalexperience）、

規(guī)則（Order）、加權(quán)（Weighting）、

重視細(xì)節(jié)（Emphasizedetail）、

等級與優(yōu)先（Rankandprioritize）的首字母縮寫，這就是所謂的高級SWOT分析法。

第十七頁，共91頁。P＝個人經(jīng)驗（Personalexperience）

作為市場營銷經(jīng)理，你是如何運用SWOT分析法的呢？無非是將你的經(jīng)驗、技巧、知識、態(tài)度與信念結(jié)合起來。你的洞察力與自覺將會對SWOT分析法產(chǎn)生影響。六、高級SWOT(POWER)分析法O＝規(guī)則－優(yōu)勢或劣勢，機(jī)會或威脅

市場營銷經(jīng)理經(jīng)常會不由自主地把機(jī)會與優(yōu)勢、劣勢與威脅的順序搞混。這是因為內(nèi)在優(yōu)勢與劣質(zhì)和外在機(jī)會與威脅之間的分界線很難鑒定。舉個例子，就說全球氣溫變暖與氣溫變化好了，人們會錯將環(huán)境保護(hù)主義當(dāng)作一種威脅而非潛在的機(jī)會第十八頁，共91頁。E＝重視細(xì)節(jié)（Emphasizedetail）

SWOT分析法通常會忽略細(xì)節(jié)、推理和判斷。人們想要尋找的往往是分析列表里面的幾個單詞而已。比如說，在機(jī)會列表里人們就可能會看到“技術(shù)”這個單詞?！凹夹g(shù)”這個單詞本身并不能告訴讀者很多東西，其完整的說法是：

“技術(shù)能夠使得市場營銷人員通過移動設(shè)備更靠近購買點（pointofpurchase），這能給我們帶來獨特的競爭優(yōu)勢”。這將極大地幫你做最佳的評價與比較各種要素。

六、高級SWOT(POWER)分析法W＝加權(quán)（Weighting）

通常人們不會將SWOT分析法所包含的各種要素進(jìn)行加權(quán)。一些要素肯定會比其他的要素更具爭議性，因此你需要將所有的要素進(jìn)行加權(quán)從而辨別出輕重緩急。你可以采用百分比的方法，比如所威脅A＝10%，威脅B＝70%，威脅C＝20％（總威脅為100％）。第十九頁，共91頁。R＝等級與優(yōu)先（Rankandprioritize）

一旦細(xì)節(jié)得到添加以及要素得到評價，你便能夠進(jìn)入下一個步驟，即給SWOT分析法一些戰(zhàn)略意義，例如你可以開始選擇那對你的營銷策略產(chǎn)生最重要影響的要素。你將它們按照從高到低的詞序進(jìn)行排列，然后優(yōu)先考慮那些排名最靠前的要素。比如說機(jī)會C=60%，機(jī)會A＝25%，機(jī)會B=10%，那么你的營銷計劃就得首先著眼于機(jī)會C，然后是機(jī)會A，最后才是機(jī)會B。由于企業(yè)的市場導(dǎo)向性，因此如何應(yīng)對機(jī)會就顯得很重要了。接下去在優(yōu)勢與機(jī)遇間尋找一個切合點以消除當(dāng)前優(yōu)勢與今后機(jī)會之間的隔閡。最后你要嘗試將威脅轉(zhuǎn)化成機(jī)會，并進(jìn)一步轉(zhuǎn)化成優(yōu)勢。針對這一點，Gap分析法（Gapanalysis）將會顯示出其重要性，比如說我們在哪里，以及我們想要做什么？策略分析法（Strategies）會幫助抹平兩者之間的差異。六、高級SWOT(POWER)分析法第二十頁，共91頁。

第二節(jié)四種組合第二十一頁，共91頁。外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境一、SWOT四種組合第二十二頁，共91頁。23SWOT優(yōu)勢劣勢機(jī)會威脅內(nèi)部因素外部因素一、SWOT四種組合第二十三頁，共91頁。S-優(yōu)勢：市場營銷的資深閱歷。一種創(chuàng)新的產(chǎn)品或服務(wù)。營業(yè)場所。質(zhì)量工序與品質(zhì)程序。其他能對產(chǎn)品與服務(wù)產(chǎn)生增值效應(yīng)的方面。W-劣勢：缺乏市場營銷經(jīng)驗。產(chǎn)品或服務(wù)同質(zhì)化。營業(yè)場所。劣質(zhì)產(chǎn)品或服務(wù)。不良的聲譽

一、SWOT四種組合第二十四頁，共91頁。一、SWOT四種組合第二十五頁，共91頁。O-機(jī)會：日益新興的市場，如互聯(lián)網(wǎng)。兼并、合資、戰(zhàn)略聯(lián)盟。進(jìn)入細(xì)分市場獲取更多盈利。新興的國際市場。競爭對手退出的市場。T-威脅：競爭對手進(jìn)入本地市場。價格戰(zhàn)。競爭對手研發(fā)出創(chuàng)性的產(chǎn)品或服務(wù)。競爭對手擁有更好的分銷渠道。政府對你的產(chǎn)品或服務(wù)開始征稅。一、SWOT四種組合第二十六頁，共91頁。一、SWOT四種組合外部機(jī)會和威脅是指那些組織通常無法控制的外部因素，卻對組織的營運有重大的影響，包括競爭、政治經(jīng)濟(jì)、法律、社會、文化、科技、實體和人口環(huán)境等等PEST分析法政治法律環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境社會環(huán)境技術(shù)環(huán)境麥可.波特的五力分析法產(chǎn)業(yè)新進(jìn)入的威脅供應(yīng)商的議價能力買方的議價能力替代品的威脅現(xiàn)有企業(yè)的競爭第二十七頁，共91頁。281、優(yōu)勢——機(jī)會（SO）狀態(tài)：外部有機(jī)會，公司有優(yōu)勢。

（任何公司都希望自己處于這種狀態(tài)）

策略：充分發(fā)揮公司內(nèi)部優(yōu)勢，抓住機(jī)遇。二、SWOT四種組合解釋舉例：INTERNET時代，資訊服務(wù)業(yè)務(wù)是一個機(jī)遇，聯(lián)想發(fā)揮大規(guī)模產(chǎn)品銷售和客戶群廣的優(yōu)勢，采取捆綁FM365的措施，一方面促進(jìn)原有業(yè)務(wù)的成長，同時進(jìn)入到資訊服務(wù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域。一箭雙雕。

第二十八頁，共91頁。292.劣勢——機(jī)會（WO）狀態(tài)：存在一些外部機(jī)會，但公司有一些內(nèi)部的劣勢妨礙著它利用這些外部機(jī)會。

策略：利用外部資源來彌補公司內(nèi)部劣勢。

二、SWOT四種組合解釋舉例：聯(lián)想資訊服務(wù)要提供財經(jīng)、教育服務(wù)，但是聯(lián)想自身沒有優(yōu)勢，于是利用贏時通、新東方和北大附中的資源，采取資本運作手段，從而彌補了自己的劣勢。

第二十九頁，共91頁。303、優(yōu)勢——威脅（ST）狀態(tài)：外部有威脅，公司有優(yōu)勢。

策略：利用公司的優(yōu)勢回避或減輕外部威脅的影響，最終將威脅轉(zhuǎn)化為機(jī)遇。二、SWOT四種組合解釋舉例：90年代初用戶青睞國外品牌，聯(lián)想發(fā)揮本土化和成本低的優(yōu)勢，采取徹底分銷，細(xì)分產(chǎn)品（E、G、P系列機(jī)型），四次降價等措施，96年獲得市場份額第一，國產(chǎn)品牌超越國外品牌。第三十頁，共91頁。314、劣勢——威脅（WT）狀態(tài)：外部有威脅，公司有劣勢。

策略：減少內(nèi)部劣勢同時回避外部環(huán)境威脅，即不正面迎接威脅，最終置之死地而後生。

二、SWOT四種組合解釋舉例：商務(wù)通在掌上電腦低端市場上優(yōu)勢明顯，聯(lián)想在品牌和市場份額上都有劣勢，聯(lián)想先避開對手熱銷的低檔產(chǎn)品，從中高端產(chǎn)品（WINCE）切入（獲利），然后再進(jìn)入低端市場（借用聯(lián)想品牌優(yōu)勢，價格持平，搶占市場份額）第三十一頁，共91頁。32四種策略選擇比較

WT對策是一種最為悲觀的對策，是處在最困難的情況下不得不采取的對策

WO對策和ST對策是一種苦樂參半的對策，是處在一般情況下采取的對策

SO對策是一種最理想的對策，是處在最為順暢的情況下十分樂于采取的對策三、SWOT四種策略比較第三十二頁，共91頁。33三、SWOT四種策略比較O機(jī)會與發(fā)展OT威脅與挑戰(zhàn)TW內(nèi)部劣勢WS內(nèi)部優(yōu)勢S增長戰(zhàn)略多經(jīng)營戰(zhàn)略防御戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略利用企業(yè)內(nèi)部的長處去抓住外部機(jī)會利用外部機(jī)會來改進(jìn)自身內(nèi)部弱點的戰(zhàn)略利用企業(yè)的長處去避免或減輕外在威脅避免和弱化內(nèi)部弱點和避免外部威脅的戰(zhàn)略第三十三頁，共91頁。成功應(yīng)用SWOT法的簡單規(guī)則進(jìn)行SWOT分析的時候必須對公司的優(yōu)勢與劣勢有客觀的認(rèn)識。進(jìn)行SWOT分析的時候必須區(qū)分公司的現(xiàn)狀與前景。進(jìn)行SWOT分析的時候必須考慮全面。進(jìn)行SWOT分析的時候必須與競爭對手進(jìn)行比較，比如優(yōu)于或是劣于你的競爭對手。保持SWOT分析法的簡潔化，避免復(fù)雜化與過度分析。SWOT分析法因人而異。第三十四頁，共91頁。

第三節(jié)分析步驟第三十五頁，共91頁。36構(gòu)造SWOT矩陣:優(yōu)勢、劣勢與機(jī)會、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略制定行動計劃:即對SO、ST、WO、WT策略進(jìn)行甄別和選擇，確定企業(yè)目前應(yīng)該采取的具體戰(zhàn)略與策略。分析環(huán)境因素:羅列組織的內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢，外部可能的機(jī)會與威脅SWOT分析步驟第三十六頁，共91頁。優(yōu)勢（Strength）劣勢（Weakness

）機(jī)會（Opportunity）威脅（Threats）■Q-品質(zhì)(安全性、穩(wěn)定性、可靠性)■C-成本/價格■D/D-產(chǎn)量/效率/交付能力■D/L-產(chǎn)品研發(fā)/技術(shù)■M-人才/設(shè)備/物/方法/測量■S-銷售/服務(wù)■P-政治/法律/政策◆■E-經(jīng)濟(jì)◆■S-社會文化/市場◆■T-技術(shù)◆內(nèi)部環(huán)境分析外部環(huán)境分析■P-政治/法律/政策◆■E-經(jīng)濟(jì)◆■S-社會文化/市場◆■T-技術(shù)◆■Q-品質(zhì)(安全性、穩(wěn)定性、可靠性)■C-成本/價格■D/D-產(chǎn)量/效率/交付能力■D/L-產(chǎn)品研發(fā)/技術(shù)■M-人才/設(shè)備/物/方法/測量■S-銷售/服務(wù)

分析方法■PEST分析法

■五力分析法分析方法■Q■C■D■M■SSWOT分析矩陣第三十七頁，共91頁。38

1、分析環(huán)境因素

即羅列企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，可能的機(jī)會與威脅。

運用各種調(diào)查研究方法，分析出公司所處的各種環(huán)境因素，即外部環(huán)境因素和內(nèi)部能力因素。外部環(huán)境因素包括機(jī)會因素和威脅因素，它們是外部環(huán)境對公司的發(fā)展直接有影響的有利和不利因素，屬于客觀因素，內(nèi)部環(huán)境因素包括優(yōu)勢因素和弱點因素，它們是公司在其發(fā)展中自身存在的積極和消極因素，屬主動因素，在調(diào)查分析這些因素時，不僅要考慮到歷史與現(xiàn)狀，而且更要考慮未來發(fā)展問題。一、分析環(huán)境因素第三十八頁，共91頁。1、環(huán)境分析模型——PEST分析1/2企業(yè)經(jīng)濟(jì)（ECONOMIC)國內(nèi)生產(chǎn)總值、價格水平可支配收入、國際收支情況利率、匯率、投資率，稅率技術(shù)（TECHNOLOGICAL)科技體制科技政策科技水平發(fā)展趨勢政治（POLITICAL)穩(wěn)定性、連續(xù)性政府工作效率商業(yè)鼓勵保護(hù)政策社會（SOCIAL)結(jié)構(gòu)、風(fēng)俗與信仰價值觀與生活方式文化傳統(tǒng)、人口規(guī)模一、分析環(huán)境因素第三十九頁，共91頁。機(jī)會與發(fā)展威脅與挑戰(zhàn)內(nèi)部劣勢內(nèi)部優(yōu)勢增長戰(zhàn)略多經(jīng)營戰(zhàn)略防御戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略步驟：確認(rèn)當(dāng)前戰(zhàn)略確定外部環(huán)境中關(guān)鍵因素的變化（不超過8個）確定企業(yè)資源組合能力中優(yōu)勢與劣勢關(guān)鍵因素根據(jù)實際企業(yè)表現(xiàn)，進(jìn)行逐項打分，根據(jù)加權(quán)設(shè)計得出代數(shù)和根據(jù)結(jié)果，對應(yīng)左邊圖確定企業(yè)戰(zhàn)略方向和能力一、分析環(huán)境因素1、環(huán)境分析模型——PEST分析2/2第四十頁，共91頁。2、行業(yè)分析模型——五種競爭力模型1/4行業(yè)競爭對手力量確認(rèn)競爭對手建立對手檔案相互比較相互地位購買者力量目標(biāo)客戶細(xì)分市場、客戶承受價格、渠道結(jié)構(gòu)，經(jīng)銷商，行業(yè)成熟度、產(chǎn)品成熟度供應(yīng)商力量供應(yīng)商行業(yè)結(jié)構(gòu)企業(yè)對供應(yīng)商依賴程度產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成本替代品力量爭奪同價值產(chǎn)品與服務(wù)進(jìn)入領(lǐng)域的難易情況新進(jìn)入者力量規(guī)模經(jīng)濟(jì)、資金要求轉(zhuǎn)換成本產(chǎn)品特色以及渠道獲得力麥克。波特五力分析一、分析環(huán)境因素第四十一頁，共91頁。潛在進(jìn)入者行業(yè)競爭對手購買者替代品供應(yīng)商新進(jìn)入者的威脅EntryofCompetitors

供方議價能力BargainingPowerofSuppliers

買方議價能力BargainingPowerofBuyers替代品的威脅ThreatofSubstitutes

現(xiàn)有公司間的競爭RivalryAmongTheExistingPlayer

一、分析環(huán)境因素第四十二頁，共91頁。多少競爭優(yōu)勢的數(shù)量小大競爭優(yōu)勢的程度一、分析環(huán)境因素2、行業(yè)分析模型——行業(yè)結(jié)構(gòu)矩陣2/4第四十三頁，共91頁。2、行業(yè)分析模型——行業(yè)生命周期分析3/4一、分析環(huán)境因素第四十四頁，共91頁。2、行業(yè)分析模型——行業(yè)價值鏈分析4/4原材料初級加工服務(wù)零部件制造零售商產(chǎn)成品生產(chǎn)商分銷商麥克。波特價值鏈分析技術(shù)開發(fā)支持人力資源管理支持企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施與行政管理支持物流采購管理支持一、分析環(huán)境因素第四十五頁，共91頁。3、企業(yè)分析模型——波士頓矩陣1/5高低市場增長速度高低絕對市場占有率成為發(fā)展擠出波士頓咨詢公司1970年提出經(jīng)驗分享：主要用于企業(yè)內(nèi)部企業(yè)內(nèi)部跨部門資金應(yīng)與聯(lián)系解決資源沖突問題不適合業(yè)務(wù)組合，適應(yīng)產(chǎn)品組合一、分析環(huán)境因素第四十六頁，共91頁。3、企業(yè)分析模型——競爭矩陣2/5高低企業(yè)競爭地位低高行業(yè)吸引力收回投資選擇發(fā)展發(fā)展阿瑟李特開發(fā)的模型一、分析環(huán)境因素第四十七頁，共91頁。3、企業(yè)分析模型——投資回報率/相對市場分額矩陣3/5高低投資回報率高低相對市場分額脆弱區(qū)正常區(qū)機(jī)會區(qū)14一、分析環(huán)境因素第四十八頁，共91頁。3、企業(yè)分析模型——7S模型4/5麥肯錫公司1983年提出結(jié)構(gòu)共有價值觀系統(tǒng)風(fēng)格戰(zhàn)略技能職員一、分析環(huán)境因素第四十九頁，共91頁。3、企業(yè)分析模型——關(guān)鍵成功因素5/5部分行業(yè)關(guān)鍵成功因素表行業(yè)（產(chǎn)品）不同階段關(guān)鍵成功因素一、分析環(huán)境因素第五十頁，共91頁。51二、構(gòu)造SWOT矩陣

即優(yōu)勢、劣勢與機(jī)會、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略。將調(diào)查得出的各種因素根據(jù)輕重緩急或影響程度等排序方式，構(gòu)造SWOT矩陣。在此過程中，將那些對公司發(fā)展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠(yuǎn)的影響因素優(yōu)先排列出來，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在后面

1、構(gòu)造SWOT矩陣

即優(yōu)勢、劣勢與機(jī)會、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略。將調(diào)查得出的各種因素根據(jù)輕重緩急或影響程度等排序方式，構(gòu)造SWOT矩陣。在此過程中，將那些對公司發(fā)展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠(yuǎn)的影響因素優(yōu)先排列出來，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在后面。二、構(gòu)建SWOT矩陣第五十一頁，共91頁。機(jī)會威脅優(yōu)勢劣勢5-55-5增長型戰(zhàn)略SO扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略WO多元化戰(zhàn)略ST防御型戰(zhàn)略WT0二、構(gòu)建SWOT矩陣第五十二頁，共91頁。53

1、、制定行動計劃即對SO、ST、WO、WT策略進(jìn)行甄別和選擇，確定企業(yè)目前應(yīng)該采取的具體戰(zhàn)略與策略。

在完成環(huán)境因素分析和SWOT矩陣的構(gòu)造后，便可以制定出相應(yīng)的行動計劃。制定計劃的基本思路是：發(fā)揮優(yōu)勢因素，克服弱點因素，利用機(jī)會因素，化解威脅因素；考慮過去，立足當(dāng)前，著眼未來。運用系統(tǒng)分析的綜合分析方法，將排列與考慮的各種環(huán)境因素相互匹配起來加以組合，得出一系列公司未來發(fā)展的可選擇對策。三、SWOT分析步驟第五十三頁，共91頁。

第四節(jié)案例賞析第五十四頁，共91頁。1、SWOT分析步驟一環(huán)境因素分析二構(gòu)造SOWT矩陣三制定戰(zhàn)略計劃■外部環(huán)境分析

◆PEST分析法◆五力分析法（政策信息、市場調(diào)查、競爭對手調(diào)查、其它渠道調(diào)查）■內(nèi)部環(huán)境分析◆Q、C、D、M、S（會議、報告、內(nèi)部溝通等渠道獲得信息）■將調(diào)查的出的各種因素填入矩陣圖■按輕重緩急或影響程度等排序方式，構(gòu)造

SWOT矩陣◆將對公司發(fā)展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠(yuǎn)的影響因素優(yōu)先排列出來，◆將間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在后面■戰(zhàn)略（方針、目標(biāo)）

◆戰(zhàn)略框架圖◆戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)圖■戰(zhàn)術(shù)（路線圖）

◆戰(zhàn)略系統(tǒng)圖■戰(zhàn)法（步驟）◆具體實施方法◆KT法（SA、PA、DA、PPA）◆PDCA◆其它管理工具第五十五頁，共91頁。1）SW優(yōu)勢與劣勢分析（內(nèi)部環(huán)境分析）競爭優(yōu)勢是指一個企業(yè)超越其競爭對手的能力,或者指公司所特有的能提高公司競爭力的東西。競爭劣勢是指一個企業(yè)與其競爭對手相比，做的不好或沒有做到的東西，從而使自己與競爭對手相比處于劣勢。競爭優(yōu)勢（Strength）競爭劣勢（Weakness）2、環(huán)境因素分析第五十六頁，共91頁。SW分析主要從Q、C、D、M、S幾個領(lǐng)域進(jìn)行分析：■Q-品質(zhì)產(chǎn)品質(zhì)量的安全性、穩(wěn)定性、可靠性、美觀性、適用性、耐久性、經(jīng)濟(jì)性等?！鯟-成本（價格）同樣等級產(chǎn)品的生產(chǎn)成本、銷售成本、服務(wù)成本等和銷售價格（產(chǎn)品贏利能力）?！鯠/D-產(chǎn)量、效率、交付能力生產(chǎn)總量、生產(chǎn)能力（CT），綜合效率、人均產(chǎn)量、人均附加值、交付按量準(zhǔn)時?！鯠/L-產(chǎn)品研發(fā)/生產(chǎn)技術(shù)（產(chǎn)品技術(shù)和制造技術(shù)）新產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)能力，開發(fā)周期，專利技術(shù)，專有技術(shù)，技術(shù)創(chuàng)新能力等。2、環(huán)境因素分析第五十七頁，共91頁。■M-人才/設(shè)備/物料/方法/測量

『人才』：經(jīng)驗豐富的優(yōu)秀管理人才，技術(shù)人才，優(yōu)秀的管理、技術(shù)團(tuán)隊，年輕/激情。

『設(shè)備』：先進(jìn)高效率的生產(chǎn)線，現(xiàn)代化高精度的生產(chǎn)設(shè)備、檢驗設(shè)備。

『物料』：優(yōu)秀的供應(yīng)商團(tuán)隊，一流的供應(yīng)鏈，高質(zhì)量、低價格的物料穩(wěn)定的供應(yīng)

『方法』：先進(jìn)的管理方法，管理體系，暢通的信息（比其它對手更能優(yōu)先獲得信息）

『測量』：先進(jìn)的測量儀器，科學(xué)的測量方法，完整的品質(zhì)控制體系?！鯯-銷售/服務(wù)

『銷售』：強大的銷售網(wǎng)絡(luò)，優(yōu)秀的銷售團(tuán)隊，豐富的銷售經(jīng)驗和技巧，靈活的市場變化應(yīng)對能力，優(yōu)秀的品牌形象，品牌的價值及市場認(rèn)可度，良好的客戶關(guān)系，忠誠的消費者。。

『服務(wù)』：完善的售后服務(wù)體系，優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，滿意的客戶群。2、環(huán)境因素分析第五十八頁，共91頁。2）OT機(jī)會與威脅分析（外部環(huán)境分析）環(huán)境機(jī)會就是對公司行為富有吸引力的領(lǐng)域，在這一領(lǐng)域中，該公司將擁有競爭優(yōu)勢。環(huán)境機(jī)會是影響公司戰(zhàn)略的重大因素，公司經(jīng)營者應(yīng)當(dāng)確認(rèn)并充分把握每一個機(jī)會，評價每一個機(jī)會給企業(yè)帶來的成長和列和利潤空間。環(huán)境威脅指的是環(huán)境中一種不利的發(fā)展趨勢所形成的挑戰(zhàn)，如果不采取果斷的戰(zhàn)略行為，這種不利趨勢將導(dǎo)致公司的競爭地位受到削弱。政策、經(jīng)濟(jì)、社會環(huán)境、技術(shù)壁壘、競爭對手等，對企業(yè)目前或未來造成威脅的因素，企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)一一識別，并予以規(guī)避或采取相應(yīng)的對策，降低企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險機(jī)會（Opportunity

）威脅（Threats）2、環(huán)境因素分析第五十九頁，共91頁。OT分析主要運用以下兩種方法㈠：

PEST法PEST法P-政策/法律E-經(jīng)濟(jì)S-社會環(huán)境T-技術(shù)◆政府穩(wěn)定性◆勞動法◆貿(mào)易法◆稅收政策◆經(jīng)濟(jì)刺激方案◆行業(yè)性法規(guī)等◆經(jīng)濟(jì)周期◆GNP趨勢◆利率/匯率◆貨幣供給◆通貨膨脹◆失業(yè)率◆可支配收入◆經(jīng)濟(jì)環(huán)境◆成本◆市場需求增長強勁◆競爭對手陷入困境◆生活方式的變化◆教育水平◆消費方式/水平◆區(qū)域特性◆重大技術(shù)突破◆技術(shù)壁壘◆新技術(shù)的發(fā)明和進(jìn)展◆技術(shù)傳播的速度◆代替技術(shù)出現(xiàn)2、環(huán)境因素分析第六十頁，共91頁。㈡：波特五力模型對于企業(yè)外部環(huán)境分析，波特在SOWT分析的基礎(chǔ)之上，提出了分析產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的『五力分析』，以求策略分析的細(xì)化和深化。產(chǎn)業(yè)環(huán)境中的成員，可由五種競爭作用力共同決定，五股作用力就稱為『五力』。企業(yè)現(xiàn)有競爭者潛在競爭者供應(yīng)商客戶代替品2、環(huán)境因素分析第六十一頁，共91頁。①：現(xiàn)有競爭者任何企業(yè)在制定策略和展開經(jīng)營活動時，首先必須面對現(xiàn)有競爭者。同行競爭的激烈程度，是由競爭各方的布局結(jié)構(gòu)和所屬產(chǎn)業(yè)的發(fā)展的前景所決定的。一個產(chǎn)業(yè)的競爭格局有以下幾種：◆完全壟斷◆寡頭壟斷◆壟斷競爭◆自由競爭決定同業(yè)者所面臨的競爭態(tài)勢如果各企業(yè)之間：◆實力相當(dāng)◆產(chǎn)品差異化程度小市場飽和、次序混亂，競爭會更加激烈同行競爭者分析指標(biāo)：◆市場占有率◆銷售增長率◆產(chǎn)品利潤率2、環(huán)境因素分析第六十二頁，共91頁。②：潛在競爭者一個產(chǎn)業(yè)，只要有市場前景，有可觀利潤，一定會招來其它企業(yè)的投資，這些企業(yè)就是潛在競爭者。這些競爭者的加入必然會導(dǎo)致：◆產(chǎn)量增加◆價格回落◆利潤下降◆市場占有率降低◆市場秩序混亂進(jìn)入威脅構(gòu)成進(jìn)入威脅取決于兩個因素：◆進(jìn)入障礙的高低

●市場障礙—市場競爭條件下的壁壘?！穹鞘袌稣系K—政府管制造成的壁壘（法定的核準(zhǔn)進(jìn)入條件）◆現(xiàn)有在位企業(yè)的報復(fù)手段、程度。

●價格打壓●材料壟斷●市場壟斷●供應(yīng)鏈整合等2、環(huán)境因素分析第六十三頁，共91頁。③：替代品替代品指的是和現(xiàn)有產(chǎn)品具有相同功能的產(chǎn)品，但是替代品能否產(chǎn)生替代的效果，就要看替代產(chǎn)品能否提供比現(xiàn)有產(chǎn)品更大的『性價比』。所以，替代品的實際功能，是對現(xiàn)有產(chǎn)品造成了價格上的限制，進(jìn)而影響到整個行業(yè)的收益。如果一但替代品能夠提供比現(xiàn)有產(chǎn)品更高的『性價比』，那么對現(xiàn)有產(chǎn)品產(chǎn)生巨大的威脅，有時甚至?xí)斐烧麄€行業(yè)的顛覆，因此，現(xiàn)有產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)千萬不可以掉以輕心！2、環(huán)境因素分析第六十四頁，共91頁。④：客戶選擇優(yōu)質(zhì)的客戶，是非常重要的：◆客戶產(chǎn)品的市場占有率◆在客戶采購中的份額比例（在客戶心中的位置）◆客戶的議價能力◆客戶的信譽、拖欠款◆客戶的產(chǎn)品營利能力◆客戶向后整合的力量等2、環(huán)境因素分析第六十五頁，共91頁。⑤：供應(yīng)商選擇優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商，同等也非常重要：◆供應(yīng)商的價格◆供應(yīng)商的品質(zhì)、服務(wù)水平（在供應(yīng)商心中的位置）◆供應(yīng)商的付款期限◆供應(yīng)商產(chǎn)品的代替性◆供應(yīng)商產(chǎn)品的壟斷◆供應(yīng)商向前整合的力量等2、環(huán)境因素分析第六十六頁，共91頁。市場是瞬息萬變的，企業(yè)都處在這一變化當(dāng)中，所以任何靜態(tài)的分析都無法及時反映產(chǎn)業(yè)的快速變動，因此，適時、靈活運用『五力分析』才能取得理想效果！2、環(huán)境因素分析第六十七頁，共91頁。在構(gòu)造SWOT過程中，要將分析出來的內(nèi)容按輕重緩急及影響程度，做出優(yōu)先排序，那些對公司發(fā)展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠(yuǎn)的影響因素優(yōu)先排列出來，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在后面。3、構(gòu)建SWOT矩陣第六十八頁，共91頁。■優(yōu)先順序評價說明3、構(gòu)建SWOT矩陣第六十九頁，共91頁。制定計劃的基本思路是：◆發(fā)揮優(yōu)勢因素，分析劣勢因素，并克服劣勢因素?！衾脵C(jī)會因素，識別威脅因素，并規(guī)避或化解威脅因素?！艨紤]過去，立足當(dāng)前，著眼未來。運用系統(tǒng)分析的綜合分析方法，將排列與考慮的各種環(huán)境因素相互匹配起來加以組合，得出一系列公司未來發(fā)展的可選擇對策。4、制定戰(zhàn)略計劃第七十頁，共91頁。威脅和劣勢的原因分析和對策措施目的：將威脅降到最低，將劣勢減到最??！4、制定戰(zhàn)略計劃第七十一頁，共91頁。小大大小4、制定戰(zhàn)略計劃第七十二頁，共91頁。4、制定戰(zhàn)略計劃第七十三頁，共91頁。4、制定戰(zhàn)略計劃第七十四頁，共91頁。4、制定戰(zhàn)略計劃第七十五頁，共91頁。思考：以下是完整的SWOT分析嗎？第七十六頁，共91頁。StrengthsOpportunitiesThreatsSWOTWeaknessesSWOTAnalysis——NIKE第七十七頁，共91頁。SWOTAnalysis——NIKEHARMFULToachievingtheobjectivesHELPFULToachievingtheobjectivesINTERNALFACTORSEXTERNALFACTORSSTRENGTHSWEAKNESSESOPPORTUNITIESTHREATSSWOTAnalysis1.競爭力強2.沒有自己的工廠3.全球品牌1.收入依賴市場份額2.被零售商轉(zhuǎn)嫁的壓力1.產(chǎn)品研發(fā)能力強2.眾多fans3.潮流消費4.開拓高利潤市場5.利用全球銷售事件1.受困于國際貿(mào)易2.市場競爭激烈3.效仿者4.價格競爭第七十八頁，共91頁。SWOTStrengths

耐克是一家極具競爭力的公司。耐克公司創(chuàng)建者和CEO菲爾·耐特（PhilKnight）最常提及的一句話便是“商場如戰(zhàn)場”。耐克公司不會敵視它的競爭對手。亞特蘭大奧運會時，銳步公司是奧運會的贊助商，而耐克公司并不是。然而，耐克公司贊助了頂級的運動員，并得到了有價值的報導(dǎo)。SWOTAnalysis——NIKE第七十九頁，共91頁。SWOTStrengths耐克公司沒有自己的工廠。它不會為廠房和工人們所束縛，這使耐克得以成為一個精簡的組織。耐克公司的優(yōu)勢在于研發(fā)，這一點可以從它不斷發(fā)展和創(chuàng)新的產(chǎn)品系列可以看出。然后耐克會在任何用可能的最低成本生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的地方進(jìn)行外包生產(chǎn)。如果當(dāng)?shù)厣a(chǎn)成本上升了，而其他地區(qū)生產(chǎn)更為便宜（相對于同樣或更好的產(chǎn)品規(guī)格），耐克就會轉(zhuǎn)移到那里外包生產(chǎn)。SWOTAnalysis——NIKE第八十頁，共91頁。SWOTStrengths耐克是一個全球品牌，它是世界上排行第一的運動品牌。耐克的著名標(biāo)志“Swoosh”一