x達(dá)房地產(chǎn)集團(tuán)流程培訓(xùn)材料

x達(dá)集團(tuán)流程培訓(xùn)材料本次討論會議題凱捷對流程的理解x達(dá)目前流程體系存在的問題和改善的基本思路梳理集團(tuán)業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)，明確一二級業(yè)務(wù)流程類目和接口關(guān)系根據(jù)流程類目，分派相關(guān)部門撰寫業(yè)務(wù)流程視圖、流程說明文件及標(biāo)準(zhǔn)化范本?2005

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—Allrightsreserved目錄流程及流程體系常見流程缺陷及改善的原則和方法x達(dá)管理流程改善討論?2005

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—Allrightsreserved流程的定義：為達(dá)到期望的管理或業(yè)務(wù)目標(biāo)，在一定輸入資源基礎(chǔ)上，通過明確的組織、人員執(zhí)行并產(chǎn)生特定輸出結(jié)果的一系列的管理或業(yè)務(wù)活動輸入資源輸出結(jié)果（目標(biāo)）活動1活動2活動5活動3活動4流程邊界流程“流程”的六個要素：目標(biāo)、輸入資源、人員（崗位）、活動、活動間的相互作用（協(xié)作關(guān)系）、輸出結(jié)果。?2005

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—Allrightsreserved完善的流程是一個體系，是在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，有清晰的流程環(huán)境，明確的流程重心和流程績效的基礎(chǔ)上的一系列流程規(guī)范流程驅(qū)動力關(guān)鍵控制點(diǎn)流程優(yōu)化的目標(biāo)階段性績效目標(biāo)部門績效考評的主要內(nèi)容流程重心流程環(huán)境管控模式組織結(jié)構(gòu)權(quán)限體系人力資源流程戰(zhàn)略流程持續(xù)改進(jìn)業(yè)務(wù)流程與管理流程交錯的多級流程體系整套規(guī)范的流程表述與制度流程績效業(yè)務(wù)模式增長階梯核心能力流程體系?2005

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—Allrightsreserved從流程層次來看，企業(yè)的各種流程的集合是一個多層級的流程體系行動1第三/四級流程一級流程行動1行動1行動1行動1行動1行動2行動2行動2行動2行動2行動2行動3行動3行動3行動3行動3行動3行動4行動4行動5行動6二級流程二級流程二級流程二級流程二級流程二級流程?2005

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—Allrightsreserved一級流程明確了企業(yè)活動的主要功能7、售后服務(wù)流程6、銷售流程5、產(chǎn)品/市場推廣流程4、物流運(yùn)作流程3、研發(fā)流程產(chǎn)品市場定位產(chǎn)品信息行業(yè)/市場信息行業(yè)/市場技術(shù)需求信息行業(yè)方案選型測試/售中調(diào)試BUG/疑難雜癥8、技術(shù)支持流程營銷策略1、市場規(guī)劃流程2、產(chǎn)品及研發(fā)規(guī)劃流程產(chǎn)品功能規(guī)劃Roadmap舉例?2005

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—Allrightsreserved二級流程明確部門配合和重要控制節(jié)點(diǎn)，而三級流程主要為部門內(nèi)部運(yùn)作流程5、產(chǎn)品市場推廣流程定義類別5.3市場推廣流程5.3.1廣告發(fā)布流程5.3.3市場推廣活動組織流程產(chǎn)品市場廣告策劃、審批、發(fā)布市場推廣活動組織、實(shí)施、評估規(guī)范重新設(shè)計制作產(chǎn)品銷售工具包并發(fā)布到銷售、售前及渠道5.2產(chǎn)品推廣流程5.2.1產(chǎn)品推廣資料編制發(fā)布流程5.2.2產(chǎn)品知識培訓(xùn)/考核流程制作產(chǎn)品推廣培訓(xùn)資料，實(shí)施培訓(xùn)并考核優(yōu)化優(yōu)化依據(jù)新產(chǎn)品上市計劃，制定產(chǎn)品推廣計劃，包括：產(chǎn)品資料的準(zhǔn)備發(fā)布時間，產(chǎn)品知識培訓(xùn)等新建5.1產(chǎn)品市場推廣計劃制定流程5.1.1產(chǎn)品推廣計劃制定流程5.1.2市場推廣計劃制定流程依據(jù)市場推廣費(fèi)用預(yù)算、制定產(chǎn)品推廣計劃，包括：推廣策略、活動計劃、資源配置等新建舉例?2005

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—Allrightsreserved從流程類別來看，企業(yè)流程體系包括業(yè)務(wù)和管理流程兩大部分，業(yè)務(wù)流程又包括核心業(yè)務(wù)流程和支持業(yè)務(wù)流程管理流程支持流程核心業(yè)務(wù)流程客戶為客戶直接提供產(chǎn)品或服務(wù)的流程為業(yè)務(wù)流提供資源保障、服務(wù)支持的流程確保經(jīng)營順利運(yùn)行的管理流程，主要包括：戰(zhàn)略管理、計劃預(yù)算管理、財務(wù)管理、投資管理、績效管理等流程業(yè)務(wù)流程?2005

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—Allrightsreserved業(yè)務(wù)流程和管理流程相互交叉，共同作用，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)運(yùn)作，為客戶提供價值開發(fā)業(yè)務(wù)流程支持業(yè)務(wù)流程計劃預(yù)算財務(wù)管控績效管理投資決策戰(zhàn)略規(guī)劃?2005

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—Allrightsreserved目錄流程及流流程體系系常見流程程缺陷及及改善的的原則和和方法x達(dá)管理流流程改善善的基本本思路?2005Capgemini—Allrightsreserved常見的流流程缺陷陷：逐級級審批、、效率低低下1.審審核核2.取取貨貨3.發(fā)發(fā)貨貨企業(yè)營銷總部部省級營銷銷中心市級營銷銷中心銷售的傳傳統(tǒng)模式式用戶急需需市級營銷銷中心省級營銷銷中心（1天））申請1.收收貨貨2.上上架架3.取取貨貨4.包包裝裝（5天））（5天））用戶急需需市級營銷銷中心省級營銷銷中心（1天））1.包包裝裝2.發(fā)發(fā)運(yùn)運(yùn)3.結(jié)結(jié)算算（1天））鄰市營銷銷中心急調(diào)（1天）共需11天共需2天天時間雖短短，但運(yùn)費(fèi)驟驟增典型案例例等級森嚴(yán)嚴(yán)、逐級級上報，，效率低低下，導(dǎo)導(dǎo)致不能能為顧客客創(chuàng)造滿滿意的價價值久而久之之，在市市級站中中會自發(fā)發(fā)產(chǎn)生一一個為其其他市級級站處理理緊急業(yè)業(yè)務(wù)的流流程，實(shí)實(shí)屬無奈奈，但比比通過省省中心有有效在某些省省會里，，省級中中心往往往與市級級中心在在同一個個辦公區(qū)區(qū)域，然然而當(dāng)出出現(xiàn)情況況時，會會出現(xiàn)以以下兩種種應(yīng)付方方式：?2005Capgemini—Allrightsreserved常見的流流程缺陷陷：以部部門利益益為中心心、犧牲牲公司整整體利益益兩個平行行業(yè)務(wù)部部門互不不干涉、、各自為為各自的的經(jīng)濟(jì)著著想，導(dǎo)導(dǎo)致全局局受損！！A機(jī)場B機(jī)場AB出現(xiàn)故障障，請求求增援工工程師，，爭取當(dāng)當(dāng)晚修好好時候已晚晚，不如如明早再再去，可可省住宿宿費(fèi)幾百百美圓推遲一天天派出工工程師飛機(jī)停運(yùn)運(yùn)一天，，損失數(shù)數(shù)十萬美美元?。?！同屬一個個管理機(jī)機(jī)關(guān)的：：典型案例例?2005Capgemini—Allrightsreserved常見的流流程缺陷陷：動作作串行，，增加等等候時間間新藥推出出計劃僅僅實(shí)驗(yàn)一一項(xiàng)就用用了近兩兩年時間間，加上上生產(chǎn)與與推廣，，共用了了三年時時間，公公司少獲獲利百萬萬美圓以以上。制藥公司司藥品管理理局獲準(zhǔn)上市市新藥開發(fā)發(fā)流程某制藥公公司藥品管理理局研究成功功一種新新藥要求提供供30名名病人服服藥一周周的實(shí)際際結(jié)果研究藥品品設(shè)計方方案專家逐個個審閱逐個面談?wù)?，招聘聘愿做?shí)驗(yàn)的的醫(yī)生和和病人征得各醫(yī)醫(yī)院的同同意醫(yī)生填寫寫表格，，考察，預(yù)預(yù)付定金金病人實(shí)驗(yàn)驗(yàn)對藥品缺缺陷返回修改改2周14周8周4周8周1周反反復(fù)復(fù)復(fù)，共花費(fèi)兩兩年時間間獲準(zhǔn)上市市典型案例例?2005Capgemini—Allrightsreserved流程設(shè)計計應(yīng)充分分考慮質(zhì)質(zhì)量、速速度和成成本三個個基本要要素，最最終提高高企業(yè)經(jīng)經(jīng)營效益益速度效益成本質(zhì)量流程改善善的目的的：流程設(shè)計計的原則則是必須須為客戶戶創(chuàng)造更更多價值值或以最最少的流流程創(chuàng)造造同樣的的價值，，縮短業(yè)業(yè)務(wù)時間間流程設(shè)計計是一種種可以導(dǎo)導(dǎo)致流程程成本大大幅度下下降，其其幅度會會遠(yuǎn)遠(yuǎn)超超出傳統(tǒng)統(tǒng)削減成成本的做做法滿足客戶戶?2005Capgemini—Allrightsreserved流程改善善應(yīng)遵循循以下原原則明確定義義職責(zé)關(guān)關(guān)系，明明確主導(dǎo)導(dǎo)與協(xié)作作關(guān)系避免職責(zé)責(zé)不清，，互相推推諉盡可能使同一個個人完成成一項(xiàng)完完整的工工作（職職責(zé)完整整性原則則）完整的工工作增加加員工工工作積極極性和成成就感、、工作可可衡量、、減少交交接重復(fù)復(fù)剔除對內(nèi)內(nèi)部客戶戶和外部部客戶不不增值的的活動（（減少事事件流））使企業(yè)對對內(nèi)部和和外部客客戶反應(yīng)應(yīng)速度加加快減少工作作過程中中的非工工作時間間工作過程程的等待待時間是是一種浪浪費(fèi)，盡盡可能的的并行各部門工工作建立工作作過程監(jiān)監(jiān)督檢查查機(jī)制只有工作作的成果果符合標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和要要求，工工作才告告完成在流程運(yùn)運(yùn)作中建建立績效效考核和和激勵機(jī)機(jī)制提供流程程優(yōu)化、、運(yùn)行的的約束和和動力?2005Capgemini—Allrightsreserved目錄流程及流流程體系系常見流程程缺陷及及改善的的原則和和方法x達(dá)流程改改善研討討?2005Capgemini—Allrightsreservedx達(dá)過去去的快銷銷業(yè)務(wù)模模式，導(dǎo)導(dǎo)致了流流程環(huán)境境不清晰晰，流程程重心和和流程績績效不明明確，缺缺乏流程程體系運(yùn)運(yùn)轉(zhuǎn)的基基礎(chǔ)流程環(huán)境境集團(tuán)對區(qū)區(qū)域公司司管控力力度不足足人力資源源匱乏，，尤其是是專業(yè)人人才和管管理人才才組織分工工和職責(zé)責(zé)不清晰晰權(quán)限不明明確流程重心心沒有明確確的流程程重心與與關(guān)鍵控控制點(diǎn)流程重心心控制主主要在區(qū)區(qū)域公司司與集團(tuán)缺缺乏明確確的流程程接口流程環(huán)境境不清晰晰，流程程重心不不明確，，流程績績效無從從談起流程績效效管控模式式不清晰晰，集團(tuán)團(tuán)對區(qū)域域公司的的管控要要點(diǎn)不明明，管控控力度不不足，集集團(tuán)層面面的流程程存在缺缺乏基礎(chǔ)礎(chǔ)流程重心心在下屬屬公司，，因此現(xiàn)現(xiàn)有流程程主要是是區(qū)域公公司的業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)作作流程組織分工工和職責(zé)責(zé)不清，，難以明明確集團(tuán)團(tuán)和區(qū)域域公司之之間及不不同部門門之間的的流程節(jié)節(jié)點(diǎn)分工工配合沒有績效效目標(biāo)指指導(dǎo)約束束，流程程實(shí)施效效果無法法評估沒有組織織、人力力資源保保障流程程的實(shí)施施主要問題題業(yè)務(wù)模式追求快速速擴(kuò)張的不合理理運(yùn)作?2005Capgemini—Allrightsreserved而x達(dá)目目前并未未形成完完整的流流程體系系，核心心管理流流程缺失失，難以以對業(yè)務(wù)務(wù)進(jìn)行有有效的管管理和支支持，也也造成了了企業(yè)運(yùn)運(yùn)作中的的一系列列問題投資決策策流程投資決策策缺乏相相關(guān)職能能部門支支持投資決策策缺乏相相關(guān)研究究和經(jīng)濟(jì)濟(jì)測算等等功能性性支持決策程序序缺失，，不能發(fā)發(fā)揮集體體決策的的作用計劃預(yù)算算流程集團(tuán)范圍圍內(nèi)的年年度計劃劃預(yù)算缺缺失估算過于于粗略，，概算缺缺失，項(xiàng)項(xiàng)目預(yù)算算流于形形式且滯滯后預(yù)算缺乏乏滾動修修正，工工作中也也沒有按按照預(yù)算算執(zhí)行財務(wù)管控控流程集團(tuán)無法法及時準(zhǔn)準(zhǔn)確獲取取所需財財務(wù)信息息集團(tuán)對于下下屬公司難難以進(jìn)行財財務(wù)監(jiān)控和和資金協(xié)調(diào)調(diào)預(yù)決算基礎(chǔ)礎(chǔ)和費(fèi)用控控制標(biāo)準(zhǔn)的的缺失，審審計目前僅僅限于帳面面審計績效管理流流程績效指標(biāo)缺缺失，缺乏乏量化指標(biāo)標(biāo)缺乏合理的的績效考核核制度和程程序，考核核流于形式式考核結(jié)果難難以實(shí)施，，績效與獎獎懲關(guān)聯(lián)不不大戰(zhàn)略規(guī)劃流流程目前集團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃主主要依靠高高總個人思思考設(shè)定了宏偉偉的戰(zhàn)略目目標(biāo)，缺乏乏實(shí)施手段段和實(shí)施計計劃支撐戰(zhàn)略沒有滾滾動調(diào)整?2005Capgemini—Allrightsreserved現(xiàn)有業(yè)務(wù)流流程具有一一定的合理理性，但沒沒有規(guī)范的的流程格式式，不能體體現(xiàn)事件流流向，總負(fù)負(fù)責(zé)人，輸輸入輸出，，時間約定定和部門配配合等因素素二十三、材材料采購流流程一、甲供材材料應(yīng)按合合同內(nèi)容，，并對照招招標(biāo)文件注注明內(nèi)容，，由采供部部門負(fù)責(zé)采采購。二、采供部部門應(yīng)根據(jù)據(jù)工程進(jìn)度度制訂采購購計劃，并并隨工程進(jìn)進(jìn)度變化及及時調(diào)整。。三、采購材材料在符合合技術(shù)規(guī)范范的前提下下，應(yīng)多詢詢價、比價價、遵循質(zhì)質(zhì)優(yōu)價廉的的原則。四、采購方方法1、五萬元以以下的材料料采購，填填制采購申申請表，應(yīng)應(yīng)由3家以上（含含3家）的優(yōu)惠惠報價單，，由采購部部門擇優(yōu)確確定采購單單位，書面面建議報公公司主管領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。。2、五萬元以以上的材料料采購，要要采用投標(biāo)標(biāo)形式?jīng)Q定定供貨單位位。采供部部門負(fù)責(zé)起起草招標(biāo)文文件，其內(nèi)內(nèi)容應(yīng)有質(zhì)質(zhì)量、規(guī)格格、數(shù)量、、進(jìn)度要求求及給予優(yōu)優(yōu)惠的條件件說明，經(jīng)經(jīng)總工程師師批準(zhǔn)后，，將招標(biāo)文文件提供給給投標(biāo)人，，投標(biāo)人應(yīng)應(yīng)具備經(jīng)濟(jì)濟(jì)實(shí)力和供供貨能力，，投標(biāo)時有有甲方采供供人員、專專業(yè)人員等等三人參加加。3、甲供材料料不論采購購數(shù)量多少少，均應(yīng)簽簽訂合同或或協(xié)議，經(jīng)經(jīng)辦人及主主管領(lǐng)導(dǎo)簽簽字后加蓋蓋公章或合合同專用章章。五、甲供材材料現(xiàn)場驗(yàn)驗(yàn)收1、由甲方現(xiàn)現(xiàn)場工程對對口管理員員會同乙方方進(jìn)行驗(yàn)收收，核對無無誤后，甲甲、乙方同同在回單上上簽字，并并把回單原原件報甲方方財務(wù)。2、甲、乙方方如對材料料質(zhì)量、規(guī)規(guī)格、數(shù)量量有異議時時，要提出出書面意見見（或口頭頭說明）報報總工程師師協(xié)調(diào)處理理。3、若不能按按計劃時間間供貸，采采供人員應(yīng)應(yīng)提前告知知有關(guān)部門門說明原因因，以便采采取應(yīng)對措措施。六、材料采采購要嚴(yán)格格控制數(shù)量量，不能超超購。合理理占用采購購資金按財財務(wù)制度辦辦理貨款支支付手續(xù)沒有規(guī)范的的流程圖和和流程說明明文件沒有體現(xiàn)流流程動作流流向流程沒有總總負(fù)責(zé)人流程中沒有有明確各部部門之間的的配合缺乏時間約約定缺乏相關(guān)輸輸入輸出明確了流程程階段負(fù)責(zé)責(zé)人體現(xiàn)了一定定部門分工工更像是流程程制度文件件，具有相相關(guān)規(guī)定和和權(quán)限合理性主要問題?2005Capgemini—Allrightsreserved流程的不規(guī)規(guī)范，帶來來了x達(dá)經(jīng)經(jīng)營運(yùn)作各各環(huán)節(jié)的一一系列問題題流程問題經(jīng)營運(yùn)作環(huán)環(huán)節(jié)出現(xiàn)的的問題流程不能體體現(xiàn)各部門門的配合，，以及集團(tuán)團(tuán)和區(qū)域公公司的分工工流程各個節(jié)節(jié)點(diǎn)的負(fù)責(zé)責(zé)人不明確確，缺乏權(quán)權(quán)限支持各個環(huán)節(jié)的的輸入輸出出沒有明確確的約定，，缺乏相關(guān)關(guān)表格支持持流程各環(huán)節(jié)節(jié)執(zhí)行沒有有時間約定定各項(xiàng)工作的的展開沒有有流程指導(dǎo)導(dǎo)和約束，，依靠個人人關(guān)系和影影響工作流程混亂造造成業(yè)務(wù)運(yùn)運(yùn)作時職責(zé)責(zé)不清楚，，出現(xiàn)能者者多勞的情情況區(qū)域公司向向集團(tuán)上報報的材料達(dá)達(dá)不到集團(tuán)團(tuán)的要求影影響進(jìn)度容易出現(xiàn)各各參與部門門相互推諉諉責(zé)任，缺缺乏明確的的相關(guān)責(zé)任任人關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)環(huán)節(jié)進(jìn)度難難以把握和和考核舉例流程中沒有有界定營銷銷部門參與與，如何參參與，提交交哪些工作作成果，相相關(guān)負(fù)責(zé)人人以及制度度約定的獎獎懲流程中沒有有界定產(chǎn)品品研究職能能，以及相相關(guān)負(fù)責(zé)部部門，負(fù)責(zé)責(zé)人規(guī)劃需求與與市場需求求不匹配?2005Capgemini—Allrightsreserved本次項(xiàng)目，，凱捷與x達(dá)共同梳梳理了企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略，明明確了管控控和組織結(jié)結(jié)構(gòu)，進(jìn)而而明確了本本次流程改改善的環(huán)境境、重心、、績效等流流程基礎(chǔ)流程環(huán)境流程重心流程績效業(yè)務(wù)模式價值取向：：規(guī)模擴(kuò)張與與投資效益益并重區(qū)域：以長三角二二三線城市市為重心的的“1＋N”結(jié)構(gòu)集約化化布局產(chǎn)品：立足于住住宅及配套套商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)開發(fā)價值鏈：首先重點(diǎn)點(diǎn)發(fā)展?fàn)I銷銷代理和房房地產(chǎn)金融融業(yè)務(wù)，形形成與房產(chǎn)產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)務(wù)良好的協(xié)協(xié)同管控模式：：總部對下屬屬公司由簡簡單的服務(wù)務(wù)職能轉(zhuǎn)向向服務(wù)、監(jiān)監(jiān)督和管理理職能運(yùn)作模式：房地產(chǎn)子子集團(tuán)、區(qū)區(qū)域公司和和項(xiàng)目公司司三級架構(gòu)構(gòu)組織授權(quán)：：集團(tuán)層面完完善研發(fā)、、工程管理理、預(yù)決算算、營銷、、人力資源源和財務(wù)部部門的專業(yè)業(yè)人員配置置、能力建建設(shè)和權(quán)限限流程重心由由下屬公司司轉(zhuǎn)向集團(tuán)團(tuán)，根據(jù)流流程環(huán)境的的變化，開開發(fā)業(yè)務(wù)的的一些重要要環(huán)節(jié)由集集團(tuán)進(jìn)行控控制，主要要是策劃定定位、規(guī)劃劃設(shè)計、施施工圖審查查等環(huán)節(jié)以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)團(tuán)控制為績績效目標(biāo)以以滿足規(guī)模模擴(kuò)張與投投資效益并并重的價值值取向，集集團(tuán)通過控控制流程重重心，更好好的控制成成本、進(jìn)度度，提高效效率和投資資收益?2005Capgemini—Allrightsreserved未來x達(dá)集集團(tuán)總部功功能定位是是戰(zhàn)略中心心、投資中中心。但基基于其業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀狀，當(dāng)前階階段還需要要加強(qiáng)其““業(yè)務(wù)運(yùn)作作中心”功功能現(xiàn)狀未來戰(zhàn)略中心+投資中心+業(yè)務(wù)運(yùn)作中中心戰(zhàn)略中心+投資中心戰(zhàn)略中心強(qiáng)化集團(tuán)層層面的戰(zhàn)略略管理和業(yè)業(yè)務(wù)培育功功能，發(fā)揮揮對所投資資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)戰(zhàn)略監(jiān)控和和協(xié)調(diào)功能能投資中心搭建統(tǒng)一的的集團(tuán)投資資平臺統(tǒng)一行使集集團(tuán)對外的的投資管理理職能業(yè)務(wù)運(yùn)作中中心集團(tuán)總部強(qiáng)強(qiáng)化房地產(chǎn)產(chǎn)開發(fā)的專專業(yè)職能建建設(shè)，整合合資源和改改善資源配配置效率，，培育核心心競爭力。。偏操作導(dǎo)導(dǎo)向戰(zhàn)略中心強(qiáng)化集團(tuán)層層面的戰(zhàn)略略管理和業(yè)業(yè)務(wù)培育功功能，發(fā)揮揮對投資業(yè)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略略監(jiān)控和協(xié)協(xié)調(diào)功能投資中心統(tǒng)一搭建集集團(tuán)的投資資平臺統(tǒng)一行使集集團(tuán)對外的的投資管理理職能?2005Capgemini—Allrightsreserved根據(jù)此種定定位，房地地產(chǎn)開發(fā)主主業(yè)及房地地產(chǎn)相關(guān)業(yè)業(yè)務(wù)采用偏偏操作導(dǎo)向向的管控模模式*：上市公公司應(yīng)是戰(zhàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向，，通過董事事會進(jìn)行管管理x達(dá)各業(yè)務(wù)的的管控導(dǎo)向向建議子公司業(yè)務(wù)務(wù)獨(dú)立性強(qiáng)弱母公司控制制力弱強(qiáng)戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向操作導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向財務(wù)導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向財務(wù)導(dǎo)向操作導(dǎo)向財務(wù)導(dǎo)向輕工公司軟件傳媒房產(chǎn)金融物業(yè)管理營銷代理操作導(dǎo)向控股/全資開發(fā)企企業(yè)合作開發(fā)企企業(yè)偏操作導(dǎo)向向控股/全資的開發(fā)發(fā)企業(yè)：采用戰(zhàn)略偏偏操作導(dǎo)向向，主要通通過集團(tuán)總總部－區(qū)域域公司－項(xiàng)項(xiàng)目公司間間的功能配配置和權(quán)限限劃分得以以實(shí)現(xiàn)營銷代理、、房產(chǎn)金融融、房產(chǎn)中中介、材料料貿(mào)易：采用戰(zhàn)略偏偏操作，配配合開發(fā)主主業(yè)的關(guān)鍵鍵，集團(tuán)應(yīng)應(yīng)重點(diǎn)培育育孵化戰(zhàn)略導(dǎo)向上市公司*：戰(zhàn)略導(dǎo)向，，通過董事事會進(jìn)行管管理，完善善法人治理理結(jié)構(gòu)物業(yè)管理、、商業(yè)經(jīng)營營：采用戰(zhàn)略導(dǎo)導(dǎo)向，非集集團(tuán)近期重重點(diǎn)發(fā)展業(yè)業(yè)務(wù)，以戰(zhàn)略規(guī)劃劃進(jìn)行管理理軟件、傳媒媒業(yè)務(wù)：采用戰(zhàn)略導(dǎo)導(dǎo)向，處于于培育階段段，發(fā)展思思路尚不明明確，以戰(zhàn)略規(guī)劃劃進(jìn)行管理理財務(wù)導(dǎo)向輕工公司：：采用財務(wù)導(dǎo)導(dǎo)向，相對對成熟業(yè)務(wù)務(wù)，追求財財務(wù)投資回回報合作開發(fā)企企業(yè)：采用財務(wù)導(dǎo)導(dǎo)向，追求求投資回報報，個別公公司材料貿(mào)易商業(yè)經(jīng)營上市公司房產(chǎn)中介?2005Capgemini—Allrightsreserved招投標(biāo)管理理確定了房地地產(chǎn)集團(tuán)的的組織架構(gòu)構(gòu)，區(qū)域公公司暫時沿沿用現(xiàn)有架架構(gòu)營銷策劃中中心研發(fā)技術(shù)中中心董事長/總裁下屬公司研展策劃營銷管理市場研究預(yù)算決算中中心工程管理部品配置規(guī)劃設(shè)計成本管理房地產(chǎn)集團(tuán)架構(gòu)建議上市公司上市公司下下屬企業(yè)成成立一個區(qū)區(qū)域中心，，與房地產(chǎn)產(chǎn)集團(tuán)進(jìn)行行業(yè)務(wù)接口口，接受業(yè)業(yè)務(wù)指導(dǎo)區(qū)域公司項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司客服管理房地產(chǎn)集團(tuán)團(tuán)總經(jīng)理總經(jīng)濟(jì)師依據(jù)偏操作作的管控原原則，必須須加強(qiáng)房地地產(chǎn)房地產(chǎn)產(chǎn)集團(tuán)的業(yè)業(yè)務(wù)職能建建設(shè)：強(qiáng)化市場研研究、拿地地拓展、項(xiàng)項(xiàng)目策劃、、規(guī)劃設(shè)計計等核心職職能建設(shè)審計決算是是對下屬公公司進(jìn)行有有效控制的的重要手段段，預(yù)決算算、甲供材材料、招投投標(biāo)是成本本控制的關(guān)關(guān)鍵在營銷代理理公司還未未建立以前前，以房地地產(chǎn)集團(tuán)的的營銷策中中心作為籌籌建主體，，主要是市市場研究、、策劃定位位、品牌管管理，以及及統(tǒng)一策劃劃各項(xiàng)目的的市場推廣廣與營銷方方案。同時時包括制定定統(tǒng)一的客客服標(biāo)準(zhǔn)、、培訓(xùn)及監(jiān)監(jiān)督執(zhí)行總經(jīng)濟(jì)師主主持房地產(chǎn)產(chǎn)集團(tuán)的成成本控制工工作，對房房地產(chǎn)集團(tuán)團(tuán)的項(xiàng)目估估算、概算算、預(yù)決算算等進(jìn)行指指導(dǎo)監(jiān)督通過業(yè)務(wù)線線對下屬公公司進(jìn)行業(yè)業(yè)務(wù)指導(dǎo)與與控制總經(jīng)濟(jì)師負(fù)負(fù)責(zé)預(yù)算決決算中心與與研發(fā)技術(shù)術(shù)中心的技技術(shù)協(xié)調(diào)和和業(yè)務(wù)指導(dǎo)導(dǎo)，主持建建立房地產(chǎn)產(chǎn)集團(tuán)全面面成本控制制體系，以以及實(shí)施監(jiān)監(jiān)督總經(jīng)濟(jì)師下下不設(shè)部門門，各中心心設(shè)置專業(yè)業(yè)人員與其其接口?2005Capgemini—Allrightsreserved客戶內(nèi)控體系戰(zhàn)略管理、、計劃預(yù)算算研發(fā)策劃環(huán)環(huán)節(jié)，房地地產(chǎn)集團(tuán)主主導(dǎo)項(xiàng)目拓拓展和策劃劃定位，區(qū)區(qū)域公司積積極參與并并給予相應(yīng)應(yīng)的研究和和信息支持持人力資源管管理財務(wù)管理營銷客服工程管理開發(fā)業(yè)務(wù)價價值鏈區(qū)域公司規(guī)劃設(shè)計研發(fā)策劃集團(tuán)總部主要管理工工具關(guān)鍵管理功功能項(xiàng)目公司宏觀研究：：擬訂業(yè)務(wù)板板塊的發(fā)展展戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略研研究（建立立行業(yè)資料料庫、統(tǒng)一一市調(diào)）當(dāng)期國家房房地產(chǎn)政策策研究和未未來政策方方向研究開發(fā)拿地：：建立土地儲儲備體系和和土地拓展展渠道項(xiàng)目市場調(diào)調(diào)研，擬訂訂《項(xiàng)目建議書書》和《可行性研究究報告》，組織內(nèi)部部項(xiàng)目評審審會，并提提交決策委委員會審批批主導(dǎo)拿地，，協(xié)助下屬屬公司報建建市場信息息和經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)支持協(xié)助拿地地主導(dǎo)土地地證件辦辦理策劃定位位：主持項(xiàng)目目策劃定定位，制制定總體體策劃報報告配合集團(tuán)團(tuán)項(xiàng)目策策劃定位位項(xiàng)目經(jīng)理理參與項(xiàng)目拓展展策劃定位位?2005Capgemini—Allrightsreserved客戶內(nèi)控體系系戰(zhàn)略管理理、計劃劃預(yù)算規(guī)劃設(shè)計計環(huán)節(jié)，，房地產(chǎn)產(chǎn)集團(tuán)主主持規(guī)劃劃設(shè)計，，審查施施工圖設(shè)設(shè)計，控控制關(guān)鍵鍵節(jié)點(diǎn)，，具體的的操作功功能下放放到區(qū)域域公司人力資源源管理財務(wù)管理理營銷客服服工程管理理開發(fā)業(yè)務(wù)務(wù)價值鏈鏈區(qū)域公司司規(guī)劃設(shè)計計研發(fā)策劃劃集團(tuán)總部部主要管理理工具關(guān)鍵管理理功能項(xiàng)目公司司產(chǎn)品研究究產(chǎn)品研究究，制定定統(tǒng)一的的產(chǎn)品標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)建立、維維護(hù)與規(guī)規(guī)劃設(shè)計計領(lǐng)域的的戰(zhàn)略合合作伙伴伴關(guān)系規(guī)劃設(shè)計計提出規(guī)劃劃設(shè)計需需求主持項(xiàng)目目規(guī)劃設(shè)設(shè)計，并并組織會會審監(jiān)督設(shè)計計院制定定項(xiàng)目概概算參與配合合規(guī)劃設(shè)設(shè)計主持報批批報建項(xiàng)目經(jīng)理理參與標(biāo)準(zhǔn)制定定制定管理理標(biāo)準(zhǔn)與與監(jiān)督實(shí)實(shí)施建立并維維護(hù)設(shè)計計領(lǐng)域戰(zhàn)戰(zhàn)略合作作伙伴關(guān)關(guān)系施工圖審審查參與施工工圖會審審主持施工工圖設(shè)計計組織施工工圖會審審項(xiàng)目經(jīng)理理參與規(guī)劃設(shè)計計施工圖設(shè)設(shè)計?2005Capgemini—Allrightsreserved客戶內(nèi)控體系系戰(zhàn)略管理理、計劃劃預(yù)算工程管理理環(huán)節(jié)，，運(yùn)作重重心在區(qū)區(qū)域公司司和項(xiàng)目目公司，，房地產(chǎn)產(chǎn)集團(tuán)主主要是管管理體系系的建立立和合作作伙伴關(guān)關(guān)系的維維護(hù)人力資源源管理財務(wù)管理理營銷客服服工程管理理開發(fā)業(yè)務(wù)務(wù)價值鏈鏈區(qū)域公司司規(guī)劃設(shè)計計研發(fā)策劃劃集團(tuán)總部部主要管理理工具關(guān)鍵管理理功能項(xiàng)目公司司施工管理理參與制定定并審批批項(xiàng)目總總控計劃劃書現(xiàn)場抽檢檢成本管理理建立成本本管理體體系，建建立成本本信息數(shù)數(shù)據(jù)庫建立目標(biāo)標(biāo)成本執(zhí)執(zhí)行追蹤蹤體系和和預(yù)警機(jī)機(jī)制監(jiān)督審核核項(xiàng)目預(yù)預(yù)算和決決算施工管理理主持編制制項(xiàng)目總總控計劃劃書主持項(xiàng)目目竣工驗(yàn)驗(yàn)收，備備案工程程竣工資資料成本管理理目標(biāo)成本本的分解解與細(xì)化化，組織織實(shí)施主持項(xiàng)目目預(yù)算和和決算施工現(xiàn)場場管理現(xiàn)場簽證證、監(jiān)理理配合預(yù)算算、決算算關(guān)系維護(hù)護(hù)建立并維維護(hù)戰(zhàn)略略供應(yīng)商商/合作作伙伴建立材料料/設(shè)備備需求及及供應(yīng)管管理體系系及其信信息平臺臺招投標(biāo)管管理主持招標(biāo)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)制制定和及及合同簽簽署監(jiān)督招標(biāo)標(biāo)過程主持設(shè)計計招標(biāo)編制材料料/設(shè)備備需求及及供應(yīng)計計劃及信信息反饋饋主持采購購、施工工和監(jiān)理理招投標(biāo)標(biāo)活動主持景觀觀設(shè)計和和建設(shè)現(xiàn)場零星星采購工程管理理采購管理理?2005Capgemini—Allrightsreserved客戶內(nèi)控體系系戰(zhàn)略管理理、計劃劃預(yù)算營銷客服服環(huán)節(jié)，，房地產(chǎn)產(chǎn)集團(tuán)主主要是關(guān)關(guān)注于營營銷管理理和品牌牌管理、、制定和和監(jiān)督客客服標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，區(qū)域域公司和和項(xiàng)目公公司負(fù)責(zé)責(zé)具體操操作人力資源源管理財務(wù)管理理營銷客服服工程管理理開發(fā)業(yè)務(wù)務(wù)價值鏈鏈規(guī)劃設(shè)計計研發(fā)策劃劃集團(tuán)總部部主要管理理工具關(guān)鍵管理理功能項(xiàng)目公司司營銷管理理主持制定定集團(tuán)整整體的營營銷戰(zhàn)略略，并監(jiān)監(jiān)督實(shí)施施審批項(xiàng)目目的營銷銷方案和和產(chǎn)品定定價品牌管理理擬訂集團(tuán)團(tuán)品牌戰(zhàn)戰(zhàn)略及實(shí)實(shí)施方案案，制定定品牌推推廣的VI規(guī)范審核協(xié)調(diào)調(diào)區(qū)域公公司、項(xiàng)項(xiàng)目品牌牌推廣方方案，并并監(jiān)督實(shí)實(shí)施營銷管理理參與制定定項(xiàng)目的的營銷方方案和產(chǎn)產(chǎn)品定價價品牌管理理統(tǒng)一管理理媒介戰(zhàn)戰(zhàn)略合作作伙伴關(guān)關(guān)系主持媒體體略采購購談判，，協(xié)助項(xiàng)項(xiàng)目公司司的媒體體采購活活動擬訂項(xiàng)目目品牌的的推廣方方案，并并實(shí)施主持具體體的媒體體采購活活動客戶服務(wù)務(wù)制定客戶戶服務(wù)流流程和標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)（包包括物業(yè)業(yè)服務(wù)、、銷售管管理等）），并組組織培訓(xùn)訓(xùn)、監(jiān)督督實(shí)施銷售管理理銷售流程程的執(zhí)行行管理銷售人員員的統(tǒng)一一調(diào)度管管理客戶服務(wù)務(wù)統(tǒng)一的客客戶投訴訴管理物業(yè)管理理主持現(xiàn)場場銷售和和客服營銷管理理客戶服務(wù)務(wù)區(qū)域公司司?2005Capgemini—Allrightsreserved在此基礎(chǔ)礎(chǔ)上建立立規(guī)范的的管理流流程和業(yè)業(yè)務(wù)流程程體系，，明確責(zé)責(zé)任人，，部門職職責(zé)權(quán)限限，時間間約定與與輸入輸輸出，并并體現(xiàn)關(guān)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)點(diǎn)控制總負(fù)責(zé)人與階段負(fù)責(zé)人流程部門職責(zé)與權(quán)限界定流程時間約定流程輸入輸出流程規(guī)范注：凱捷捷已經(jīng)完完成了管管理流程程的撰寫寫以及與與業(yè)務(wù)流流程的接接口界定定，將在在后期和和相關(guān)部部門溝通通確認(rèn)而業(yè)務(wù)流程程體系建設(shè)設(shè)和梳理將將由x達(dá)各位同仁仁共同完成成，凱捷進(jìn)進(jìn)行輔助和和指導(dǎo)?2005Capgemini—Allrightsreserved制作流程的的圖例動作離頁符文件表單流向決策備注流程圖圖例例1212?2005Capgemini—Allrightsreserved通過流程視視圖反映流流程規(guī)范，，以投資決決策管理流流程示例投資決策流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:流程協(xié)調(diào)控制部門：營銷策劃中心總負(fù)責(zé)人：董事長審核:簽署：決策委員會營銷策劃中心財務(wù)部預(yù)算決算中心研發(fā)技術(shù)中心外部合作單位責(zé)任人備注營銷策劃中心總監(jiān)營銷策劃中心總監(jiān)董事長營銷策劃中心總監(jiān)營銷策劃中心總監(jiān)董事長非開發(fā)類業(yè)務(wù)，及涉及通過營銷代理公司或房地產(chǎn)金融公司融資的業(yè)務(wù)由戰(zhàn)略管理部牽頭，其他房產(chǎn)開發(fā)類業(yè)務(wù)由房地產(chǎn)集團(tuán)營銷策劃中心牽頭發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目信息五天內(nèi)必須提交項(xiàng)目建議書項(xiàng)目信息初步評估擬擬訂《項(xiàng)目建議書書》評審尋找新項(xiàng)目目信息或修改項(xiàng)目建建議書否決通過否決通過項(xiàng)目立項(xiàng)三年戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃立項(xiàng)調(diào)研，，成立項(xiàng)目目評估小組組擬訂《可行性研究究報告》，完成投資資估算和總總體策劃決策尋找新項(xiàng)目目信息或修改可研報報告1部門配合時間約定流程輸出流程輸入2策劃定位流流程流程接口?2005Capgemini—Allrightsreserved然后通過流流程說明文文件進(jìn)行詳詳細(xì)界定1目的、范范圍及適適用為規(guī)范集集團(tuán)投資資決策，，明確相相關(guān)權(quán)限限職責(zé)與與部門配配合，特特制訂本本程序本程序適適用范圍圍為x達(dá)集團(tuán)，，自2005年7月1日起執(zhí)行行2職責(zé)投資決策策流程的的總責(zé)任任人是集團(tuán)董董事長營銷策劃劃中心為為流程控控制協(xié)調(diào)調(diào)部門，主持調(diào)調(diào)研、評評估，項(xiàng)項(xiàng)目建議議書和可可行性研研究報告告的撰寫寫決策委員員會是投投資決策策的主體體（成員根根據(jù)需要要并不固固定人選選，決策策遵循多多數(shù)通過過原則，，董事長長具有一一票否決決權(quán)）研發(fā)技術(shù)術(shù)中心、、預(yù)算決決算中心心、集團(tuán)團(tuán)財務(wù)中中心及外外部設(shè)計計單位作作為項(xiàng)目目評估小小組成員員共同完完成可行行性研究究報告3流程概要要營銷策劃劃中心主主持對土土地進(jìn)行行初步調(diào)調(diào)研和評評估，五五個工作作日之內(nèi)內(nèi)制定《項(xiàng)目建議議書》作為子集集團(tuán)總經(jīng)經(jīng)理立項(xiàng)項(xiàng)決策的的依據(jù)。該環(huán)節(jié)節(jié)責(zé)任人人是營銷銷策劃中中心總監(jiān)監(jiān)子集團(tuán)總總經(jīng)理決決策是否否立項(xiàng)。。該環(huán)節(jié)責(zé)責(zé)任人是是子集團(tuán)團(tuán)總經(jīng)理理營銷策劃劃中心為為主導(dǎo)，，與研發(fā)發(fā)技術(shù)中中心、預(yù)預(yù)算決算算中心、、集團(tuán)財財務(wù)中心心及外部部設(shè)計單單位共同同成立項(xiàng)項(xiàng)目評估估小組營銷策劃劃中心負(fù)負(fù)責(zé)可行行性研究究總論撰撰寫，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目目小組于于十五個個工作日日內(nèi)共同同完成項(xiàng)項(xiàng)目《可行性研研究報告告》。該環(huán)節(jié)責(zé)責(zé)任人是是營銷策策劃中心心總監(jiān)提交決策策委員會會審批，，決定修修改可研研或項(xiàng)目目立項(xiàng)。。該環(huán)節(jié)責(zé)責(zé)任人是是集團(tuán)董董事長4相關(guān)流程程交付品品《項(xiàng)目建議議書》：對土地地、經(jīng)濟(jì)濟(jì)和地塊塊環(huán)境、、當(dāng)?shù)胤糠康禺a(chǎn)市市場與競競爭格局局、初步步定位的的建議《可行性研研究報告告》：項(xiàng)目背背景、項(xiàng)項(xiàng)目初步步定位、、容積率率綠化率率和戶型型配置、、項(xiàng)目投投資、成成本與收收益估算算、集團(tuán)團(tuán)資金安安排的可可行性流程說明明文件?2005Capgemini—Allrightsreserved流程改善善是一個個持續(xù)改改進(jìn)的過過程，凱凱捷認(rèn)為為，本次次項(xiàng)目首首要任務(wù)務(wù)是幫助助x達(dá)集集團(tuán)梳理理和規(guī)范范開發(fā)業(yè)業(yè)務(wù)流程程體系，，使之具具有可操操作性業(yè)務(wù)流程程重組業(yè)務(wù)流程程優(yōu)化業(yè)務(wù)流程程建立和和規(guī)范優(yōu)化階段段評估現(xiàn)有有流程的的績效，，在現(xiàn)有有流程環(huán)環(huán)境下，，優(yōu)化流流程，提提高流程程的運(yùn)作作效率，，降低流流程成本本戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型型階段全面評估估流程，，根據(jù)戰(zhàn)戰(zhàn)略重新新涉及和和整合流流程，適適應(yīng)新的的戰(zhàn)略和和變化規(guī)范階段段建立規(guī)范范化的流流程，使使工作例例行化，，并減少少不增值值的活動動凱捷認(rèn)為為，業(yè)務(wù)務(wù)流程建建設(shè)按變變革程度度可分為為以下三三個層次次在組織結(jié)結(jié)構(gòu)調(diào)整整的前提提下，以以價值鏈鏈為基礎(chǔ)礎(chǔ)，對業(yè)業(yè)務(wù)流程程體系進(jìn)進(jìn)行梳理理和規(guī)范范本次項(xiàng)目目目標(biāo)?2005Capgemini—Allrightsreserved凱捷認(rèn)為x達(dá)達(dá)核心業(yè)務(wù)流流程可以形成成以下二級流流程架構(gòu)A.3項(xiàng)目定位流程程B.3規(guī)劃設(shè)計管理理流程B.4施工圖設(shè)計與與會審流程B.1規(guī)劃需需求制制定流流程C.1總控計計劃制制定流流程D.2銷售管管理流流程C.10竣工驗(yàn)驗(yàn)收流流程C.8成本管管理流流程客戶服服務(wù)D.3物業(yè)交交接流流程D.1營銷策策劃流流程D.4項(xiàng)目后后評估估流程程土地獲獲取A.2項(xiàng)目可可研流流程銷售交交房一級流流程二級流流程D銷售客服C工程管理B規(guī)劃設(shè)計A研發(fā)拓展C.6進(jìn)度管管理流流程C.7質(zhì)量管管理流流程C.9變更管管理流流程C.2施工圖圖預(yù)算算流程程C.4施工招招投標(biāo)標(biāo)流程程A.1項(xiàng)目建建議流流程C.11竣工決決算流流程報批報報建、、證照照辦理理C.3材料招招投標(biāo)標(biāo)流程程B.2設(shè)計招招投標(biāo)標(biāo)流程程C.5監(jiān)理招招投標(biāo)標(biāo)流程程D.2營銷定定價流流程?2005Capgemini—Allrightsreserved流程內(nèi)內(nèi)容和和任務(wù)務(wù)界定定－1A.1項(xiàng)目建建議流流程A.2項(xiàng)目可可研流流程A.3項(xiàng)目定定位流流程內(nèi)容容流程負(fù)負(fù)責(zé)部部門對土地地進(jìn)行行初步步評估估，進(jìn)進(jìn)行初初步土土地、、產(chǎn)品品和市市場調(diào)調(diào)研，，以及及簡單單經(jīng)濟(jì)濟(jì)測算算，制制定《項(xiàng)目建建議書書》，建議議立項(xiàng)項(xiàng)調(diào)研研或放放棄子集團(tuán)團(tuán)營銷銷策劃劃中心心制定流流程圖圖、說說明文文件及及項(xiàng)目目建議議書范范本立項(xiàng)后后，營營銷策策劃中中心牽牽頭成成立項(xiàng)項(xiàng)目評評估小小組由由各個個相關(guān)關(guān)部門門抽專專人配配合，，共同同完成成《可行性性研究究報告告》作為拿拿地決決策的的依據(jù)據(jù)子集團(tuán)團(tuán)營銷銷策劃劃中心心制定流流程圖圖、說說明文文件及及可研研報告告范本本決策委委員會會批準(zhǔn)準(zhǔn)拿地地后，，子集集團(tuán)營營銷策策劃中中心主主持?jǐn)M擬訂項(xiàng)項(xiàng)目營營銷定定位，，區(qū)域域公司司營銷銷企劃劃部協(xié)協(xié)助并并提出出建議議B.1規(guī)劃需需求制制定流流程由子集集團(tuán)研研發(fā)技技術(shù)中中心牽牽頭，，集團(tuán)團(tuán)、子子集團(tuán)團(tuán)和區(qū)區(qū)域公公司各各部門門配合合制定定《規(guī)劃建建議書書》，明確確提出出規(guī)劃劃需求求子集團(tuán)團(tuán)營銷銷策劃劃中心心制定流流程圖圖、說說明文文件及及相關(guān)關(guān)表單單子集團(tuán)團(tuán)研發(fā)發(fā)技術(shù)術(shù)中心心制定流流程圖圖、說說明文文件及及規(guī)劃劃建議議書范范本?2005Capgemini—Allrightsreserved流程內(nèi)內(nèi)容和和任務(wù)務(wù)界定定－2B.3規(guī)劃設(shè)設(shè)計管管理流流程B.4施工圖圖設(shè)計計會審審流程程內(nèi)容容流程負(fù)負(fù)責(zé)部部門子集團(tuán)團(tuán)研發(fā)發(fā)技術(shù)術(shù)中心心為主主導(dǎo)，，區(qū)域域公司司工程程技術(shù)術(shù)部配配合，，與設(shè)設(shè)計院院溝通通配合合并監(jiān)監(jiān)督審審核完完成規(guī)劃方方案、、初步步設(shè)計計與項(xiàng)目概概算，并組組織最最終會會審子集團(tuán)團(tuán)研發(fā)發(fā)技術(shù)術(shù)中心心制定流程程圖、說說明文件件區(qū)域公司司工程技技術(shù)部主主持施工工圖設(shè)計計與設(shè)計計單位溝溝通配合合并監(jiān)督督審核完完成施工工圖，并并組織集集團(tuán)和外外部機(jī)構(gòu)構(gòu)會審區(qū)域公司司開發(fā)建建設(shè)部制定流程程圖、說說明文件件C.1總控計劃劃制定流流程從規(guī)劃設(shè)設(shè)計階段段，子集集團(tuán)研發(fā)策劃劃中心指導(dǎo)區(qū)域域公司工工程技術(shù)術(shù)部著手手制定《項(xiàng)目總控控計劃書書》，并在施工工圖之后后定稿，，決策委員員會最終終審批，，明確集團(tuán)團(tuán)對項(xiàng)目目總體控控制目標(biāo)標(biāo)，以及及進(jìn)度、、成本、、銷售、、推廣進(jìn)進(jìn)度控制制計劃區(qū)域公司司開發(fā)建建設(shè)部制定流程程圖、說說明文件件及總控控計劃書書范本B.2設(shè)計招投投標(biāo)流程程子集團(tuán)研研發(fā)技術(shù)術(shù)中心主主持設(shè)計計招投標(biāo)標(biāo)，子集集團(tuán)預(yù)算算決算中中心制定定統(tǒng)一的的招投標(biāo)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)指指導(dǎo)并進(jìn)進(jìn)行監(jiān)督督審核子集團(tuán)研研發(fā)技術(shù)術(shù)中心制定流程程圖、說說明文件件子集團(tuán)團(tuán)預(yù)算決決算中心心制定招招投標(biāo)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)與范范本?2005Capgemini—Allrightsreserved流程內(nèi)容容和任務(wù)務(wù)界定－－3C.3材料招投投標(biāo)流程程內(nèi)容流程負(fù)責(zé)責(zé)部門區(qū)域公司司材料配配置部主主持材料料招投標(biāo)標(biāo)，子集團(tuán)預(yù)預(yù)算決算算中心制制定統(tǒng)一一的招投投標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)指導(dǎo)并并進(jìn)行監(jiān)監(jiān)督審核核南京公司司材料配配置部制制定流程程圖、說說明文件件，子集集團(tuán)預(yù)算算決算中中心制定定招投標(biāo)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)與與范本C.2施工圖預(yù)預(yù)算制定定流程區(qū)域公司司投資預(yù)預(yù)算部牽牽頭，子子集團(tuán)預(yù)預(yù)算決算算中心指指導(dǎo)，相相關(guān)中心心與區(qū)域域公司相相關(guān)配合合，在概概算的基基礎(chǔ)上制制定項(xiàng)目目施工圖圖預(yù)算南京公司司投資預(yù)預(yù)算部制定流程程圖、說說明文件件C.4施工招投投標(biāo)流程程區(qū)域公司司工程技技術(shù)部主主持施工工招投標(biāo)標(biāo)，子集集團(tuán)預(yù)算算決算中中心制定定統(tǒng)一的的招投標(biāo)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)指指導(dǎo)并進(jìn)進(jìn)行監(jiān)督督審核南京公司司工程技技術(shù)部制定流程程圖、說說明文件件，子集集團(tuán)預(yù)算算決算中中心制定定招投標(biāo)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)與與范本C.5監(jiān)理招投投標(biāo)流程程區(qū)域公司司工程技技術(shù)部主主持監(jiān)理理招投標(biāo)標(biāo)，子集集團(tuán)預(yù)算算決算中中心制定定統(tǒng)一的的招投標(biāo)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)指指導(dǎo)并進(jìn)進(jìn)行監(jiān)督督審核南京公司司工程技技術(shù)部制定流程程圖、說說明文件件，子集集團(tuán)預(yù)算算決算中中心制定定招投標(biāo)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)與與范本?2005Capgemini—Allrightsreserved流程內(nèi)容容和任務(wù)務(wù)界定－－4C.8成本管理理流程內(nèi)容流程負(fù)責(zé)責(zé)部門項(xiàng)目部據(jù)據(jù)《項(xiàng)目執(zhí)行行計劃書書》和《施工圖預(yù)預(yù)算》保障成本