企業(yè)人力資源管理師(一級)第三版教材復習重點重點標注可直接打印第四章

企業(yè)人力資源管理師(一級）---第三版教材復習重點第四章績效管理第一節(jié)績效管理系統(tǒng)設計與評估第一單元績效管理系統(tǒng)總體設計1、績效管理的概念績效管理是指組織為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，采用科學的方法，通過對部門或員工的工作結果、行為表現(xiàn)、工作態(tài)度以及綜合素質的全面監(jiān)測、分析和評價，及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，不斷改善員工的行為，提高素質，挖掘潛能，并使其為了戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)而努力工作的活動過程。2、績效管理系統(tǒng)的定義所謂“系統(tǒng)”是指由若干要素以一定結構形式聯(lián)結構成的具有某種功能的有機整體。這個定義包括了系統(tǒng)、要素、結構、功能四個概念，表明要素與要素、要素與系統(tǒng)、系統(tǒng)與環(huán)境三方面的關系。績效管理系統(tǒng)是由考評者、被考評者、績效指標、考評方法、考評程序與考評結果等要素，按照橫向分工與縱向分解的方式所組成的具有戰(zhàn)略導向、過程檢測、問題診斷、進度控制、人員激勵等功能的有機整體?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的組成要素考評者與被考評者；2.績效指標；3.考評程序與方法；4.考評結果。4、績效管理系統(tǒng)的運行方式績效管理系統(tǒng)的結構方式是橫向分工與縱向分解。1.橫向分工，是指績效工作的展開按照企業(yè)部門的業(yè)務分工不同，各自負責分內的工作，這是由各部門的職能所決定的，由績效考評具體體現(xiàn)。2.縱向分解，是指層層落實戰(zhàn)略目標所決定的，這是使戰(zhàn)略落實到實處的必要工作，體現(xiàn)在績效指標的分解和績效考評的層層推進中。5、戰(zhàn)略性績效管理的內涵傳統(tǒng)績效管理以會計準則為基礎，以財務指標為核心，以利潤為導向，立足于對企業(yè)當前狀態(tài)的評價。不能體現(xiàn)非財務指標和無形資產對企業(yè)的貢獻，無法評價企業(yè)未來發(fā)展?jié)摿?，不能完全符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的要求，在管理和控制中并未充分體現(xiàn)企業(yè)的長期利益，無法在企業(yè)經營整體上實現(xiàn)戰(zhàn)略性改進。戰(zhàn)略性績效管理是指對企業(yè)的長期戰(zhàn)略制定實施過程及其結果采取一定的方法進行考核評價，并輔以相應激勵機制的一種管理制度。戰(zhàn)略績效管理即以戰(zhàn)略為導向的績效管理系統(tǒng)，并促使企業(yè)在計劃、組織、控制等所有管理活動中全方位地發(fā)生聯(lián)系并適時進行監(jiān)控的體系。戰(zhàn)略績效管理的活動內容主要包括兩個方面：一是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，建立科學規(guī)范的績效管理體系，以戰(zhàn)略為中心牽引企業(yè)各項經營活動；二是依據(jù)相關績效管理制度，對每一個績效管理循環(huán)周期進行檢討，對經營團隊或責任人進行績效考評，并根據(jù)考評結果對其進行價值分配。戰(zhàn)略性績效管理的特點1.體現(xiàn)組織的戰(zhàn)略性；2.戰(zhàn)略管理與績效考核的協(xié)同性；3.組織內績效目標的一致性；4.完整的績效管理過程。企業(yè)績效管理系統(tǒng)的結構設計按照績效管理進行的前后順序，大致可以把績效管理系統(tǒng)劃分為三個子系統(tǒng)，即績效指標體系、考評運作體系和結果反饋體系?？冃Ч芾硐到y(tǒng)設計的具體步驟前期準備工作；2.指標體系設計；3.績效管理運作體系設計；4.績效考評結果反饋體系；5.制定績效管理制度。9、績效指標體系的類別按照重要性的大小，分為關鍵績效指標KPI、崗位職責指標PRI、工作態(tài)度指標WAI、崗位勝任特征指標PCI；按照企業(yè)層次的分類，分為企業(yè)指標、部門指標、班組指標、崗位指標。10、績效考評指標體系設計環(huán)節(jié)首先，要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標的要求，設計企業(yè)層面的關鍵績效指標；然后，運用各種方法技術將企業(yè)關鍵績效指標分解到部門、班組以及崗位；最后，還需要將各個層面的否決類指標引入績效考評體系的各個層面。戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)模型的構建戰(zhàn)略性績效管理是以一個系統(tǒng)的概念，將戰(zhàn)略管理與績效考評、組織績效與個人績效以及績效管理中的各個環(huán)節(jié)有效地整合在一起，以促進各個構件共同發(fā)揮出整體的協(xié)同效應，由戰(zhàn)略目標子系統(tǒng)和績效管理子系統(tǒng)構成，通過戰(zhàn)略性績效管理工具被有效地聯(lián)結在一起，受到企業(yè)組織文化和管理基礎等方面的影響。組織結構；2.組織文化；3.戰(zhàn)略目標子系統(tǒng)；4.績效管理子系統(tǒng)；5.戰(zhàn)略性績效管理工具。戰(zhàn)略性績效管理工具所謂戰(zhàn)略性績效管理工具，是指通過對組織戰(zhàn)略的層層分解，將戰(zhàn)略目標逐步轉化為組織各級的績效指標體系的工具或方法。從目前來看，應用得比較廣泛的戰(zhàn)略性績效管理工具主要有目標管理（MBO）、關鍵績效指標（KPI）、平衡計分卡（BSC）。目標管理目標管理的基本思想：①以目標為中心；②強調系統(tǒng)管理；③重視人的因素。目標管理的過程：①建立目標體系；②組織實施③考評結果；④新的循環(huán)。關鍵績效指標14、關鍵績效指標關鍵績效指標的概念和關鍵成功因子(CSF)，最初由麥肯錫的丹尼爾于20世紀60年代提出。應用與普及是由斯隆管理學院的羅卡特在80年代完成的，并逐漸演化成定義和衡量企業(yè)目標的一項管理技術。KPI定義和衡量企業(yè)目標的過程，就是KPI產生的過程。任何企業(yè)都可以至少在三個層次上闡述其組織目標，即愿景、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術。愿景或使命，是表達企業(yè)成立以及存在的最本原因。戰(zhàn)略目標，是企業(yè)面對內外環(huán)境，在今后一段時間必須應對的戰(zhàn)略焦點。戰(zhàn)術目標，是戰(zhàn)略目標更具體化的表述。戰(zhàn)略目標是一種較高層次的表述，必須被切分成更為具體的戰(zhàn)術目標，從而能夠針對性地設計戰(zhàn)術計劃(如預算)、分攤責任、制定量度辦法等。所以，對設定這些戰(zhàn)略目標進行分析，就能找出影響成功的關鍵成功因子(CSF)，而KPI是可以量度的標準，用來衡量企業(yè)績效是否達到關鍵成功因子(CSF)的要求。每一個關鍵成功因子(CSF)至少要有一個衡量指標以及預算目標。因此，根據(jù)這一理論，戰(zhàn)術目標就是關鍵成功因子、關鍵績效指標、預算目標三者之和。KPI的精髓，或者說是對績效管理的最大貢獻，是指出企業(yè)業(yè)績指標的設置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，其“關鍵”兩字的含義即是指在某一階段一個企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最主要的問題。解決這些問題便成為該階段對企業(yè)具有戰(zhàn)略意義的關鍵所在，績效管理體系則相應地必須針對這些問題的解決設計管理指標。KPI的注意力是在績效指標與企業(yè)戰(zhàn)略的掛鉤上，其弱點主要是：其一，雖然它正確地強調了戰(zhàn)略的指標的成功實施必須有一套與戰(zhàn)略實施緊密相關的關鍵業(yè)績指標來保證，但卻沒有能進一步將績效目標分解到企業(yè)的基層管理及操作人員；其二，KPI沒能提供一套完整的對操作具有具體指導意義的指標框架體系。第二單元績效考評指標體系設計15、基于經濟增加值(EVA)的績效指標經濟增加值(EVA)是美國思騰思特管理顧問公司于1993年創(chuàng)設的一項財務類績效評價指標，其含義是企業(yè)稅后凈營業(yè)利潤減去企業(yè)所占用資本的成本之后的剩余收益。思騰思特公司認為，只有正的EVA才是企業(yè)為股東創(chuàng)造的真實價值，如果EVA為負，即使當期會計利潤為正，企業(yè)仍然沒有創(chuàng)造、反而在吞噬股東價值。該公司以EVA為基礎建立了一套績效管理與薪酬激勵體系，這套體系被概括為“4M”，即考評指標(Measurement)、管理體系(Management)、激勵制度(Motivation)理念體系(Mindset)。16、經濟增加值（EVA）的基本計算公式EVA＝稅后營業(yè)凈利潤－資本總成本＝稅后營業(yè)凈利潤－資本×資本成本率經濟增加值（EVA）的優(yōu)勢1.EVA評價的是經濟利潤，而不是以往的傳統(tǒng)會計利潤表上的凈利潤（會計利潤）；2.EVA最大限度地緩解了企業(yè)利益相關者之間的矛盾，可以作為他們共同的目標；3.EVA體系可以有效地控制管理者的短期行為，迫使其重視企業(yè)的長遠利益。經濟增加值（EVA）的不足EVA的概念、計算公式等尚未統(tǒng)一；EVA的調整比較復雜，難度較大；EVA指標本身的局限性?？冃Ю忡R的含義績效棱鏡是由英國Cranfield（克蘭菲爾德）大學提出的績效管理框架，描述了績效棱鏡的五個棱面，即利益相關者滿意、利益相關者貢獻、戰(zhàn)略、流程和能力。其優(yōu)點在于考慮到了組織的所有利益相關者，原因是：首先考慮什么是利益相關者想要的和需要的，然后從企業(yè)的角度來考慮企業(yè)想要的是什么，并能從利益相關者身上得到什么。績效棱鏡包含5個相互關聯(lián)的部分1.利益相關者滿意——主要的利益相關者以及他們的愿望和要求。2.利益相關者貢獻——組織對利益相關者的要求。3.戰(zhàn)略——采取的戰(zhàn)略要能滿足利益相關者要求的同時，也能滿足自己的要求。4.流程——能夠執(zhí)行組織戰(zhàn)略的流程。5.能力——能夠運作組織流程的能力。20、戰(zhàn)略地圖的作用戰(zhàn)略地圖用來描述組織如何通過達到企業(yè)戰(zhàn)略目標而創(chuàng)造價值。1.通過戰(zhàn)略地圖，可以把企業(yè)的戰(zhàn)略分解為一系列的“戰(zhàn)略性衡量項目”，即戰(zhàn)略地圖中的內容。2.提煉企業(yè)層面的KPI，即根據(jù)地圖對戰(zhàn)略的分解，把戰(zhàn)略化為年度內的戰(zhàn)略目標項目，再根據(jù)目標項目的實際情況，通過KPI來追蹤目標的完成情況。21、任務分工矩陣任務分工矩陣是為了完成任務分工而設計的工具，根據(jù)企業(yè)各部門的職責分工和業(yè)務流程，把戰(zhàn)略地圖中的戰(zhàn)略性衡量項目落實到各部門。任務分工矩陣的另一個作用是分解企業(yè)的KPI，使企業(yè)的KPI由部門層面完成。目標分解魚骨圖魚骨圖是質量管理中常用的方法，最早是由日本質量管理大師石川博士首先提出的，所以也叫做“石川圖”，它表示達到目的、目標的方法，因圖形像魚骨，所以叫做魚骨圖。在質量管理中，魚骨圖還可以用來分析出現(xiàn)質量問題的原因，從管理(Management)、人(Man)、方法(Means)、物資(Materials)、機械(Machine)、環(huán)境(Environment)六個方面(被稱為5M1E)查找原因。在績效管理中，通過運用魚骨圖進行目標分解，其主旨是將通過任務分工矩陣分解到部門的工作任務，運用魚骨圖分解為部門KPI。同樣，這種方法也適用于班組和崗位KPI的設計。運用魚骨圖分解目標并提煉KPI，可以幫助企業(yè)在實際工作中抓住主要問題，解決主要矛盾。魚骨圖分析的主要步驟如下：1.確定部門(班組、崗位)戰(zhàn)略性工作任務；2.確定業(yè)務標準；3.確定關鍵業(yè)績指標。關鍵績效指標的內容完整的KPI包括指標的編號、名稱、定義、設定目的、責任人、數(shù)據(jù)來源、計算方法、計分方式、考評周期等內容。確定關鍵績效指標體系的原則1.明確性原則(Specific)；2.可測性原則(Measurable)；3.可達成原則(Attainable)；4.相關性(Relevant)；5.時限性原則(Time-based)。崗位職責指標與工作說明書崗位職責指標，主要是根據(jù)部門和崗位的工作說明書中的“崗位職責、工作內容”歸納總結提煉而成的指標。工作說明書，是組織對各類崗位的性質和特征(識別信息)、工作任務、職責權限、崗位關系、勞動條件和環(huán)境，以及本崗位人員任職的資格條件等事物所作的統(tǒng)一規(guī)定。26、工作態(tài)度指標的設計對員工的工作態(tài)度進行考評，即為工作態(tài)度指標態(tài)度考評與其他考評項目的區(qū)別是：不管崗位高低、能力大小，態(tài)度考評的重點是工作的認真度、責任度，工作的努力程度，是否有干勁、有熱情，是否忠于職守，是否服從命令等。27、工作態(tài)度考評的項目和重點1.積極性：是否經常主動地完成各種業(yè)務工作，不用指示或命令，也能自主自發(fā)地努力工作，不斷改進工作方法；2.工作熱忱：是否在執(zhí)行業(yè)務時，以高度的熱忱勵面對挑戰(zhàn)，認真而努力工作，表現(xiàn)出不達目的絕不罷休的態(tài)度；3.責任感：是否能自覺地盡職盡責工作，在執(zhí)行公務時，無論遇到何種困難都能不屈不撓、永不停止。對自己或下屬的工作或行為，應自始至終的表現(xiàn)出負責的態(tài)度；4.紀律性：是否遵守有關規(guī)定、慣例、標準或上司的指示，忠于職守、表里如一，有秩序地進行工作。崗位勝任特征指標的設計崗位勝任特征指標，是針對員工成功地完成本崗位工作任務，所應當具備或者達到的核心能力素質要求而設定的考評指標，這些考評指標一般可以通過企業(yè)所構建的崗位勝任特征模型獲得。建立勝任特征模型的前提，就是找到能夠區(qū)分工優(yōu)秀與一般的指標體系?；趧偃翁卣髂Ｐ投_立的績效考評指標，主要是著眼于員工能力素質的提高，并作為員工職業(yè)生涯發(fā)展的方向和目標。否決指標否決指標(NNI)，是根據(jù)企業(yè)的實際情況而設定的最關鍵的指標，其關鍵之處在于如果這種指標所對應的工作沒有做好，將對企業(yè)帶來直接且嚴重的后果?？冃е笜藥斓膬热菝總€指標都會包含編號、名稱、定義、設定目的、責任人、數(shù)據(jù)來源、考評周期、計算方法、計分方法、考評周期等內容?？冃е笜说梅值挠嫹址绞?.百分率法：是用指標的實際完成數(shù)值除以標準值，計算出百分比，然后乘以指標的權重分數(shù)，就得到該指標的實際考評分值。2.區(qū)間賦分法：按照區(qū)間來劃分分數(shù)，不對指標值的實際完成情況進行精確的計算，只與大致區(qū)間分數(shù)對應起來。3.0-1法：是指對績效考評結果只做兩個可供選擇的認定，要么完成，要么沒有完成，所以考評結果的賦分也只有兩個，要么滿分，要么零分。4.減分考評法：是一種只對標準分進行扣減而不進行扣分，如果沒有異常就會得到滿分。---否決指標5.說明法：是一種比較簡單的考評方法，是無法用以上幾種方法考評時使用的方法。第三單元績效考評運作體系設計32、績效管理運作體系的主要內容績效管理運作體系設計主要包括考評的組織設計、考評流程設計以及考評的方式方法和考評工具設計等內容。33、考評的組織工作考評的組織工作主要包括兩部分：一是建立績效管理工作組織部門，包括績效管理委員會和負責績效數(shù)據(jù)收集與核算的日常管理小組；二是績效管理工作在企業(yè)展開的組織上作。34、績效管理委員會績效管理委員會，由企業(yè)領導班子成員和財務部、人力資源部、戰(zhàn)略規(guī)劃部以及核心業(yè)務部門的主要負責人組成。主要職責包括：領導和推動企業(yè)的績效管理工作；研究績效管理重大政策和事項，設計方案與實施控制；解釋現(xiàn)行績效管理方案的具體規(guī)定；臨機處理涉及績效管理但現(xiàn)行政策未作規(guī)定的重大事項等。35、績效日常管理小組委員會下設績效日常管理小組，可以由戰(zhàn)略規(guī)劃部、人力資源部、財務部組成。管理小組具體負責日常的績效管理工作。戰(zhàn)略規(guī)劃部負責按照企業(yè)任務目標及企業(yè)年度目標，向委員會提出年度KPI及具體指標值調整方案；負責收集、整理、分析有關KPI內部反饋信息，及時提出調輅建議；提供年度和月度考評參數(shù)；負責對KPI考評執(zhí)行情況進行監(jiān)督、檢杏，并匯總各考評部門的意見，根據(jù)考評情況提交獎懲報告。人力資源部負責收集、整理、分析有關績效管理運作體系的反饋信息，對考評體系的設計和調整提出建議；向委員會提出所有部門PRI及指標值調整方案；對績效結果的運用提出建議；指導和督促績效管理日常工作的開展；負責匯總計算績效分值并形成報告。36、績效考評管理機構的職責1.考評模式的選擇、創(chuàng)新與組織流程的設計；2.考評指標體系的設計；3.考評步驟、考評時間及考評資源的安排協(xié)調；4.考評主體的選擇與培訓；5.績效信息的收集與整理；6.數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析和管理；7.考評結果的管理：①對考評結果的信度和效度進行檢驗；②形成績效考評報告書并及時反饋給被考評對象；③根據(jù)實際情況合理確定考評結果的公開范圍和公開方式；④將考評結果和相關信息形成數(shù)據(jù)庫?？冃Э荚u的組織實施規(guī)則1.橫向分工；2.縱向組織。38、績效考評主體選擇的原則績效考評主體是指對考評對象做出評價的人。績效考評主體選擇的原則有：1.績效考評主體所考評的內容必須基于他可以掌握的情況；2.績效考評主體應對所評價職位的工作內容有一定的了解；3.有助于實現(xiàn)一定的管理目的。團隊與團隊績效團隊的概念；團隊的特點；3.團隊績效；4.團隊績效與部門績效的比較。40、團隊的概念團隊是由兩個或兩個以上，具有不同技能，相互依賴的、承諾共同的規(guī)則，具有共同愿景，愿意為共同的目標而努力，為目標的達成共同承擔責任，并具有互補技能的成員組成的群體。通過相互的溝通、信任、合作和承擔責任，產生群體的協(xié)作效應，從而獲得比個體成員績效總和大得多的團隊績效。團隊有助于組織更好地利用雇員的才能，比傳統(tǒng)的部門結構或其他形式的穩(wěn)定性群體更靈活，反應更迅速，可以快速地組合、重組和解散，能夠促進雇員參與決策過程。41、團隊的特點1.團隊的主要任務是完成團隊的共同目標；2.團隊成員具有相互依存性；3.團隊成員共同承擔責任；4.協(xié)調對于團隊的運作必不可少。42、團隊績效團隊績效一般指某一組織群體的整體績效，是由團隊核心素質以及團隊合作的程度決定的。團隊績效要基于組織的績效，要在組織績效的基礎上確定團隊的績效，在組織績效的基礎上確定團隊成員的個體績效。團隊績效與部門績效的比較1.傳統(tǒng)職能部門只對個人進行考核，而團隊績效考核需要同時對團隊和個人進行考核；2.傳統(tǒng)的部門考核更關注結果，而團隊績效則更關注過程；3.傳統(tǒng)職能部門偏重于對個人進行獎勵，團隊須同時對團隊和個人進行獎勵。44、績效考評的程序績效考評是一個按事先確定的工作目標及衡量標準，考察員工實際完成績效的過程。績效考評的一般程序是：確定考評指標、考評者和被考評者；2.確定考評方法；3.確定考評時間；4.組織實施考評；5.核算考評結果；6.績效反饋面談與申訴；7.制訂績效改進的計劃。45、不同類型指標的考評方法1.KPI（關鍵績效指標）與PRI（崗位職責指標）考評；2.PCI（崗位勝任特征指標）考評；3.NNI（否決指標）考評PCI（崗位勝任特征指標）考評的步驟1.測評員工目前的勝任特征水平，繪制員工勝任特征水平線；2.考察員工與其所在崗位的匹配程度。47、NNI（否決指標）考評企業(yè)NNI（否決指標）考評是由績效管理委員會通過否決考評來進行的，根據(jù)相關部門提供的NNI（否決指標）的異常數(shù)據(jù)，績效管理委員會直接考評相關的組織和個人，根據(jù)標準直接減去相關分數(shù)，并直接落實到當事人和所在組織。48、團隊績效考評的流程首先確定團隊績效測評和個體績效測評的各種要素；然后對各分析要素賦予相應的權重比例，在測評要素的基礎上，分解測評的關鍵要素。最后構建分析表，對團隊績效進行分析。在上述環(huán)節(jié)中，如何確定團隊層面的績效測評要素是關鍵點，同時也是難點。團隊績效考評的方法客戶關系圖法；組織績效目標法；績效金字塔法；4.工作流程圖法。50、組織績效目標法步驟1.界定幾項團隊可以影響的組織績效目標；2.如果團隊能夠影響這些組織績效目標，就要回答“團隊要做什么樣的業(yè)績才能有助于組織達到其目標”的問題；3.把這些成果作為分析維度并把它們添加到績效考核表內。51、構筑績效金字塔的問題1.什么是整個組織的宗旨或功能？組織要創(chuàng)建什么樣的業(yè)績？2.要什么業(yè)績來產生組織績效？3.在這些業(yè)績中的哪幾項是團隊負責創(chuàng)建的？工作流程圖法的三個分析要素1.向客戶提供的最終產品；2.整個團隊應負責的重要的工作移交；3.整個團隊應負責的重要的工作步驟。團隊績效考評指標的確定方法1.團隊績效考核指標分類①主要指標；②輔助指標；③整體指標；④否決指標。2.團隊績效考核指標設計的流程①由公司的團隊績效管理專家組根據(jù)已經確定的團隊工作職責初步提出同一層面各個團隊的關鍵績效指標，其中最重要的是績效考核標準的確定；②由專家組成員分別與各個團隊負責人（或者團隊全體成員）就初步提出的關鍵績效指標進行溝通，征求團隊的意見，并將溝通成果整理匯總；③召集相關團隊共同開會，討論專家組整理匯總出來的團隊的關鍵績效指標；④由專家組整理出不同職系團隊的標桿指標；⑤參照標桿團隊的關鍵績效指標，由團隊主管領導與團隊負責人共同協(xié)商確定本團隊的關鍵績效指標；⑥由高層領導班子成員，即公司績效考評委員會在公司范圍內討論確認各個團隊的關鍵績效指標。54、靜態(tài)團隊與動態(tài)團隊國外績效管理專家從成員構成及工作復雜程度兩個維度，將組織中的團隊劃分為工作團隊、項目團隊以及虛擬網(wǎng)絡團隊三種類型。靜態(tài)團隊是指那些全職的團隊成員，在團隊存在的時間里，所有成員都保持不變，并全程參與團隊存在時間的一切事務。動態(tài)團隊是指這些團隊里的成員經常要依據(jù)任務需要等發(fā)生變動，這些成員一般都同時在其他團隊中也進行參與。55、常規(guī)任務與非常規(guī)任務常規(guī)任務是指完成這項任務通常不需要進行太大的變動就能完成。完成任傷的時間周期一般都可以提前確定，相對比較短，任務一完成，結果也就可以比較容易地估算出來。非常規(guī)任務是指這些任務一般都比較偶然，完成非常規(guī)任務的方法以及完成后的結果一般都不可能提前預測到，完成非常規(guī)任務的時間周期一般都比完成常規(guī)任務的時間要長。跨部門團隊績效考評的流程人力資源部門啟動績效考評工作。2.員工就自己本季度的工作目標完成情況、突出業(yè)績、需要改進的地方等進行自述，并在與部門主管及項目經理初步溝通的基礎上，填寫下季度工作目標。3.進入績效考評環(huán)節(jié)。4.進行考評后的分層溝通與輔導。5.員工根據(jù)實際情況反饋考核結果滿意度、溝通滿意度。57、績效考評環(huán)節(jié)的步驟第一步，績效考評參考人對照預期計劃、目標或崗位職責要求，對員工任務的完成進度、質量以及季度工作中的優(yōu)點和改進點進行考評，并在項目內按照比例控制原則給出考評等級。第二步，參考人考評完畢，信息自動匯總到部門主管那里，確定每個員工的最終績效考評結果。第三步，各大部門的人力資源管理委員會審計各部門考評結果及比例。確定員工季度個人績效目標的過程1.各大部門負責人與各分部門主管溝通，結果分部門團隊績效，對考評結果、成績和改進點進行溝通，制度下季度目標；2.各部門主管與項目經理溝通，結合項目組的績效，對考評結果、成績和改進點進行溝通，制定下季度目標；3.各項目經理與項目組成員溝通，結合上季度人個目標，對考評結果、成績和改進點進行溝通，制度下季度目標；4.與被評為“需改進”的員工簽訂“績效限期改進計劃表”。第四單元考評結果的反饋與應用績效面談的類型單反勸導式面試；雙向傾聽式面談；解決問題式面談；4.綜合式績效面談?？冃Э荚u結果的應用范圍1.用于人員調配；2.用于人員培訓與開發(fā)決策；3.用于確定和調整員工薪酬?？冃Э荚u結果的效標作用用于計算人員選拔的預測效度；用于進行培訓評估。62、效益差額法如果評價培訓活動的投資效益，可以利用效益差額法。效益差額法首先找出影響培訓效益的因素，然后把培訓的效益分解為一些具體的指標，找出這些指標與培訓效益之間的關系表達式，最后通過測量這些指標計算投資效益的值。企業(yè)員工培訓經濟效益計算公式B＝T×N(Xt－Xo)－N×CT：培訓將產生效益的時間N：受訓者的數(shù)量Xt：受訓者的平均工作績效Xo：未受訓者的平均工作績效Xt－Xo：員工受訓前后平均工作績效的變化水平T×N(Xt－Xo)：培訓N名員工所能夠獲得的總收益C：人均培訓成本N×C：培訓活動的總成本B：員工整個培訓活動的凈收益上式中Xt和Xo是值得計算的兩個最關鍵的因素。64、績效考評結果反饋體系主要功能通過績效面談向被考評者(包括員工個人或某一部門)反饋績效考評的結果，幫助他們汲取成功的經驗，總結失敗的教訓，找出工作中存在的關鍵問題與主要不足，并提出具體改進計劃。65、績效反饋面談的程序1.為雙方營造一個和諧的面談氣氛；2.說明面談的目的、步驟和時間；3.討論每項工作目標考評結果；4.分析成功和失敗的原因；5.與被考評者討論考評的結果，特別是雙方要圍繞優(yōu)勢與不足，存在的重要困難和問題、在計劃期內亟待改進的方面進入深入的討論，并達成共識；6.與被考評者圍繞培訓開發(fā)的專題進行討論，提出培訓開發(fā)的需求，共同為下一階段的員工培訓開發(fā)工作設定目標；7.對被考評者提出的需要上級給予支持和幫助的問題進行討論，提出具體的建議；8.雙方達成一致，在績效考評表上簽字。66、績效反饋面談的技巧1.考評者與被考評者應當是具有共同目標的交流者，具有同向關系，雙方是完全平等的交流者；2.通過正面鼓勵或者反饋，關注和肯定被考評者的長處；3.要提前向被考評者提供考評結果，強調客觀事實；4.應當鼓勵被考評者參與討論，發(fā)表自己的意見和看法；5.針對考評結果，與被考評者協(xié)商，提出未來計劃期內的工作日標與發(fā)展計劃。績效考評結果的應用基于績效考評的培訓開發(fā)：績效考評和培訓系統(tǒng)的聯(lián)系主要體現(xiàn)在培訓的需求分析和培訓成效的測定和衡量。員工培訓需求可由公式來表示：個人培訓需求=理想工作績效-實際工作績效基于績效考評的薪酬調整：基于績效考評結果的薪酬變動，主要表現(xiàn)在薪酬等級的變動和獎金額度的確定兩個方面。第一個方面主要和個人的崗位等級掛鉤。另一部分內容為績效矩陣，在績效矩陣中，員工工資增長的規(guī)模和頻率取決于兩個方面的因素：一是個人的績效評價等級；二是個人在工資浮動范圍中的位置，即員工個人的實際工資與市場工資之間(或在企業(yè)內部的平均薪酬水平)的比較比率。第五單元績效管理系統(tǒng)的總體評估績效管理系統(tǒng)總體評估的內容對管理制度的評估；對績效管理體系的評估；對績效考評指標體系的評估；4.對考評全面、全過程的評估；5.對績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他系統(tǒng)的銜接的評估?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的評估方法1.座談法；2.問卷調查法；3.查看工作記錄法；4.總體評價法。總體評價法的內容1.總體的功能分析，檢查本系統(tǒng)在人事決策和員工開發(fā)兩個方面實際發(fā)揮作用的情況；2.總體的結構分析，檢查本系統(tǒng)從準備階段到實施、考評、總結、應用開發(fā)等各個階段的實際運行情況；3.總體的方法分析，檢查本系統(tǒng)中所采用的各種考評方法的準確性、有效性、適應性和可行性。4.總體的信息分析，檢查本系統(tǒng)在運行中各種信息的傳遞手段、方法和渠道是否存在問題；5.總體的結果分析，檢查本系統(tǒng)所涉及的甩有活動和結果的有效性?？冃Ч芾硐到y(tǒng)總體評估的指標設計1.系統(tǒng)構建指標；2.系統(tǒng)實施指標；3.系統(tǒng)整體指標；4.信息系統(tǒng)指標。系統(tǒng)構建指標的二級評價指標1.高層支持程度；2.轉換條件的具備情況；3.績效管理系統(tǒng)構建目的的恰當性；4.績效管理系統(tǒng)層次劃分的合理性；5.各層考評指標劃分的合理性。系統(tǒng)實施指標的二級評價指標實施績效管理系統(tǒng)機會成本的大?。豢冃畔⒖陀^完整的程度；考評公平公正的程度；績效反饋的面談滿意度；5.績效改進方案的實操性。74、系統(tǒng)整體指標的二級評價指標1.績效管理系統(tǒng)內部各環(huán)節(jié)設置的合理性；2.績效管理系統(tǒng)各層次整合的有效性；3.績效管理系統(tǒng)內部循環(huán)的有效性；4.績效管理系統(tǒng)對績效的改進提升程度；5.績效管理系統(tǒng)與企業(yè)其他方面的關聯(lián)程度。信息系統(tǒng)指標的二級評價指標信息系統(tǒng)的經濟性；信息傳遞的及時性；系統(tǒng)界面的滿意度；信息系統(tǒng)的實用性；5.信息系統(tǒng)的安全穩(wěn)定性?？冃Ч芾硐到y(tǒng)評估模型中評價值的計算1.績效管理系統(tǒng)總體評價值，用于評價分析績效管理系統(tǒng)整體運行情況；2.績效管理系統(tǒng)一級指標評價值，用于評價系統(tǒng)構建、系統(tǒng)實施、系統(tǒng)整體狀況和信息系統(tǒng)四個方面的設計和實施效果；3.績效管理系統(tǒng)二級指標評價值，用于詳細分析影響績效管理系統(tǒng)運行效果的各個因素。指標評價值的計算重點，是根據(jù)評價問卷得出的數(shù)據(jù)，依據(jù)科學的統(tǒng)計方法進行計算，按照二級指標評價值、一級指標評價值到總體評價值的順序進行。77、二級指標評價值計算公式Eij=∑Enij/m（i=1，2，3，4；j=1，2，…，5）Eij：績效管理系統(tǒng)二級指標評價值m：績效管理系統(tǒng)評價主體的個數(shù)；Enij：第n個評價主體對20個績效管理系統(tǒng)二級指標中的某一個指標的評價值。78、一級指標評價值計算公式Fij=∑Enij·Wij（i=1，2，3，4；j=1，2，…，5）Fij：績效管理系統(tǒng)一級指標評價值Wij：績效管理系統(tǒng)二級指標的（C11，C12,…,C45）權重?？冃Ч芾硐到y(tǒng)總體評價值計算公式A=∑Fi·Wij（i=1，2，3，4）A：績效管理系統(tǒng)總體評價值Wi：一級指標的（B1，B2,B3,B4）權重?？冃Ч芾碓u估問卷設計1.基本信息；2.問卷說明；3.主體部分；4.意見征詢。平衡計分卡的設計與應用81、傳統(tǒng)績效考評體系存在的問題1.傳統(tǒng)的績效評價體系對無形資產和智力資產的確認、衡量難以奏效，它只以財務衡量為主；2.對企業(yè)經營績效的評價注重于企業(yè)內部的管理水平和生產效率，而忽視了企業(yè)外在因素；3.傳統(tǒng)績效考評制度與企業(yè)的戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢關系不大，并且只看重短期績效，忽視企業(yè)長期需要。82、平衡計分卡的產生平衡計分卡(BSC)是由美國哈佛商學院教授羅伯特·卡普蘭與復興國際方案總裁大衛(wèi)·諾頓創(chuàng)建的。平衡計分卡的內容1.財務。財務績效指標主要包括：①收入增長指標；②成本減少或生產率提高指標；③資產利用或投資戰(zhàn)略指標。2.客戶?？蛻舴矫婵冃е?/p>