項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)在通信渠道中的應(yīng)用

項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)在通信渠道中的應(yīng)用1渠道建設(shè)管理現(xiàn)在狀況1.1渠道風(fēng)險(xiǎn)管理的理論理論國外早于國內(nèi)國外的渠道沖突理論對(duì)渠道的概念、分析、特點(diǎn)、來源及管理的方法等進(jìn)行研討，以渠道沖突理論為基礎(chǔ)，同時(shí)融合了沖突在社會(huì)學(xué)和心理學(xué)方面的分析。沖突是雙面性的，它能夠是正面，可以以是負(fù)面，而負(fù)面的沖突會(huì)對(duì)渠道的滿意度、忠實(shí)度產(chǎn)生毀壞。研究者普遍以為，渠道成員之間目的的差別是渠道沖突產(chǎn)生的重要原因。國內(nèi)將渠道風(fēng)險(xiǎn)劃為營(yíng)銷風(fēng)險(xiǎn)的一種，以為渠道存在分銷商風(fēng)險(xiǎn)、儲(chǔ)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)和貨款回收等風(fēng)險(xiǎn)。固然關(guān)于對(duì)傳統(tǒng)的渠道構(gòu)造以及行為理論有深切進(jìn)入的研究，但卻沒有將渠道風(fēng)險(xiǎn)單獨(dú)的設(shè)立一個(gè)學(xué)科，渠道風(fēng)險(xiǎn)的系統(tǒng)性和全局性仍然不足。1.2運(yùn)營(yíng)商渠道建設(shè)基本成型當(dāng)前，通信運(yùn)營(yíng)商屬于多渠道形式并存格局，共包括實(shí)體渠道(分為自有渠道和代理渠道)、電子渠道和直銷渠道(重要指集團(tuán)客戶經(jīng)理)等，渠道的運(yùn)營(yíng)成本與效勞客戶價(jià)值成正相關(guān)，即成本低的渠道效勞價(jià)值低的客戶、成本高的渠道效勞價(jià)值高的客戶。例如網(wǎng)站的成本很低，但沒有太高的附加值，只能辦理一些慣例、簡(jiǎn)單、易操作的標(biāo)注化產(chǎn)品;而成本最高的直銷隊(duì)伍，重要辦理非慣例、長(zhǎng)周期、難操作、個(gè)性化的非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，這類產(chǎn)品帶來的附加值也高。從實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況來看，實(shí)體渠道尤其是其中的代理渠道，成本和附加值居中，在移動(dòng)用戶高速發(fā)展的年代(1999年到2002年)，成為業(yè)務(wù)發(fā)展的主力軍和中堅(jiān)力量。從運(yùn)營(yíng)商的渠道發(fā)展進(jìn)程來看，中國移動(dòng)起步較早，資源優(yōu)勢(shì)明顯，渠道管理機(jī)制和辦法相對(duì)完善，將優(yōu)質(zhì)渠道牢牢把控;而中國聯(lián)通相對(duì)移動(dòng)來說，固然在建設(shè)和管理方面略晚，但是迅速成長(zhǎng)，通過加大酬金鼓勵(lì)不斷吸引代理商，有超出移動(dòng)的趨勢(shì)。整個(gè)市場(chǎng)的渠道比例也逐步與運(yùn)營(yíng)商的市場(chǎng)比重趨于一致。1.3某地市移動(dòng)分公司渠道現(xiàn)在狀況與分析1.3.1渠道體系基本完善某地市移動(dòng)的渠道由實(shí)體渠道、代理渠道、直銷渠道、電子渠道4類渠道構(gòu)成，既有傳統(tǒng)渠道，也有代理渠道(見圖1)。截至2014年12月，全市共有渠道網(wǎng)點(diǎn)2643個(gè)，其中自辦廳53個(gè)、專營(yíng)店333個(gè)(鄉(xiāng)鎮(zhèn)專營(yíng)店覆蓋率79%)、特約代理點(diǎn)2257個(gè)，但有效網(wǎng)點(diǎn)(月均放號(hào)3個(gè)以上)數(shù)量只要794個(gè)，占全部網(wǎng)點(diǎn)的比重為28.2%.全市渠道覆蓋率到達(dá)76%,但有效率仍然偏低。和聯(lián)通比較，移動(dòng)自辦廳數(shù)量在農(nóng)村與對(duì)手有差距，專營(yíng)店數(shù)量與對(duì)手持平，月均放號(hào)3個(gè)以上代辦點(diǎn)數(shù)量與對(duì)手也有差距。整體來講，某地市移動(dòng)公司在整體渠道數(shù)量上并不占優(yōu)勢(shì)。1.3.2渠道管理風(fēng)險(xiǎn)需要引起看重某地市移動(dòng)渠道的SWOT分析優(yōu)勢(shì)：實(shí)體渠道初具規(guī)模;公司對(duì)于渠道的建設(shè)發(fā)展給予高度看重和鼎力支持;自辦營(yíng)業(yè)廳和專營(yíng)店的客戶感悟比較好，客戶認(rèn)可度高。時(shí)機(jī)：區(qū)域經(jīng)濟(jì)堅(jiān)持連續(xù)增加，老庶民的生活水平逐年提升，移動(dòng)業(yè)務(wù)支出尤其是移動(dòng)增值業(yè)務(wù)的支出呈連續(xù)增加;外來務(wù)工人員數(shù)量呈增加趨勢(shì)，潛在客戶規(guī)?？捎^。劣勢(shì)：農(nóng)村渠道覆蓋仍然不足，仍然需要鼎力建設(shè);物流配送體系剛剛建立，仍需加強(qiáng)管理;實(shí)體渠道的有效性和業(yè)務(wù)能力仍然較低。威脅：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手乏力渠道建設(shè)和布局。聯(lián)通無論在城市還是鄉(xiāng)鎮(zhèn)，在網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量和規(guī)模方面都具威脅;電信也正在強(qiáng)勢(shì)推進(jìn)渠道建設(shè)工作，是潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。除此之外，聯(lián)通和電信的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)快速推進(jìn)，移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)正在逐步減弱。某地市移動(dòng)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析應(yīng)用波特五力模型(見圖2)，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境進(jìn)行分析。一是行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)嚴(yán)峻。聯(lián)通固網(wǎng)運(yùn)營(yíng)多年，且占領(lǐng)固網(wǎng)區(qū)域主導(dǎo)，運(yùn)營(yíng)經(jīng)歷體驗(yàn)豐富，網(wǎng)絡(luò)接入能力強(qiáng)，容易依托固網(wǎng)規(guī)模施行低成本擴(kuò)張策略。二是產(chǎn)品的同質(zhì)化水平高，可替代性強(qiáng)。三是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的快速發(fā)展和虛擬運(yùn)營(yíng)商牌照的發(fā)放，對(duì)通信行業(yè)尤其是移動(dòng)公司產(chǎn)生較大影響。四是企業(yè)成本壓降，導(dǎo)致與供給商議價(jià)的主導(dǎo)權(quán)弱化。五是行業(yè)內(nèi)同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)和行業(yè)外的跨界產(chǎn)品，進(jìn)一步提升了客戶的期望值，客戶的效勞需求越來越難以知足。2某地市移動(dòng)渠道的風(fēng)險(xiǎn)辨別和分析影響渠道的風(fēng)險(xiǎn)因素多種多樣，捉住重要影響因素，理清各因素之間的復(fù)雜關(guān)系，是進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)有效預(yù)防的前提。渠道風(fēng)險(xiǎn)引發(fā)的主體分內(nèi)在和外在兩類，因而，渠道風(fēng)險(xiǎn)就包括內(nèi)在型渠道風(fēng)險(xiǎn)和外在型渠道風(fēng)險(xiǎn)。2.1內(nèi)在型渠道風(fēng)險(xiǎn)分析根據(jù)主要水平和將來發(fā)生概率大小兩個(gè)維度將風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分類，詳細(xì)情況如此圖3所示。(1)銷售人員的素質(zhì)風(fēng)險(xiǎn)有很大的發(fā)生概率，重要包含兩個(gè)方面：一是銷售人員素質(zhì)和效勞質(zhì)量低下，二是存在離開職位風(fēng)險(xiǎn)。(2)實(shí)體渠道運(yùn)營(yíng)成本風(fēng)險(xiǎn)和分布風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率次之，但是主要水平高。其中，成本風(fēng)險(xiǎn)重要指渠道建設(shè)和運(yùn)營(yíng)經(jīng)過中租賃房屋、物流配送、人力資源管理、營(yíng)業(yè)廳運(yùn)營(yíng)等方面的成本。而分布風(fēng)險(xiǎn)重要指混亂、盲目的渠道布局會(huì)引起營(yíng)業(yè)廳盈利波動(dòng)，布點(diǎn)太多會(huì)導(dǎo)致客戶分流，效勞能力過剩;布點(diǎn)過少或沒有布點(diǎn)，會(huì)造成效勞能力不足，產(chǎn)生效勞盲區(qū)。(3)效勞速度瓶頸所產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)主要水平不高，但發(fā)生的概率比較大。效勞速度瓶頸重要指營(yíng)業(yè)廳的效勞效率，而效勞效率又受限于系統(tǒng)支撐能力、營(yíng)業(yè)人員操作能力和流程設(shè)計(jì)。(4)渠道調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生概率和主要水平均不高。渠道建設(shè)工作是一個(gè)逐步推進(jìn)的經(jīng)過，在這個(gè)經(jīng)過中不可避免地要進(jìn)行布局、策略、管理等方面的調(diào)整和改良。2.2外在型渠道風(fēng)險(xiǎn)分析外在型渠道風(fēng)險(xiǎn)重要來自渠道代理商和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。根據(jù)主要水平和將來發(fā)生概率大小兩個(gè)維度將風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分類，詳細(xì)情況如此圖4所示。1)傭金制度存在的風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率次之，但是主要水平高。傭金考核和發(fā)放制度直接影響代理商的積極性。在實(shí)際經(jīng)過中，存在發(fā)放名目多、不透明，周期長(zhǎng)、不及時(shí)的問題。(2)渠道管理形式的主要水平和發(fā)生概率都比較大。當(dāng)前的管理形式分為兩種：一種是自辦廳，由公司直管;一種是特許經(jīng)營(yíng)代理點(diǎn)，由代理商進(jìn)行管理。特許經(jīng)營(yíng)形式，降低了公司人力成本，但增長(zhǎng)了公司的管理成本，而且存在下面風(fēng)險(xiǎn)：規(guī)模大的代理商易構(gòu)成壟斷，進(jìn)而與公司議價(jià)或者受對(duì)手游說倒戈;規(guī)模小的代理商盈利水平低，沒有積極性和熱情。(3)代理商風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率大，主要水平次之。代理商風(fēng)險(xiǎn)一方面指代理商的盈利風(fēng)險(xiǎn)，假如渠道不盈利，有流失風(fēng)險(xiǎn);假如盈利過高，會(huì)提升議價(jià)能力，在合作中變成主角，影響渠道構(gòu)造。另一方面指代理商的選擇風(fēng)險(xiǎn)，代理商選擇不適宜，會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生不可預(yù)估的后果。3渠道的風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)和應(yīng)對(duì)方案3.1完善鼓勵(lì)考核機(jī)制(1)效勞人員流失風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)。保證優(yōu)秀效勞人員的在崗率，減少流失，一是通過制度留人，進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，打通職業(yè)通道，知足職業(yè)發(fā)展期望;優(yōu)化獎(jiǎng)勵(lì)辦法，通過加薪、獎(jiǎng)金、培訓(xùn)、游覽等方式，提升職業(yè)知足感。二是通過感情留人，施行班組建設(shè)，提升團(tuán)隊(duì)凝聚力，把團(tuán)隊(duì)打造成員工的家、學(xué)校和舞臺(tái)。(2)效勞人員素質(zhì)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)。提升效勞人員素質(zhì)，保證效勞水平，一是嚴(yán)把源頭，招聘與崗位匹配的人員;二是做好入職培訓(xùn)，使其能夠快速轉(zhuǎn)入工作角色;三是建立員工考核體系，工資薪酬根據(jù)浮動(dòng)管理，多勞多得。3.2有效應(yīng)對(duì)實(shí)體渠道利益沖突(1)資源統(tǒng)一調(diào)配。打破行政從屬，實(shí)行公司統(tǒng)管和分公司輔助原則，實(shí)現(xiàn)資源的高效調(diào)配，避免資源緊張和反復(fù)建設(shè)。(2)避免渠道利益沖突。一是嚴(yán)格劃定效勞區(qū)域，避免跨區(qū)營(yíng)銷;二是常態(tài)化開展渠道的優(yōu)勝劣汰;三是完善管理制度，提升渠道營(yíng)銷能力和效勞水平。3.3拓展渠道數(shù)字平臺(tái)建設(shè)(1)看重電子渠道建設(shè)。電子渠道的規(guī)劃、設(shè)計(jì)建設(shè)要充足考慮與現(xiàn)有實(shí)體渠道的協(xié)同，實(shí)現(xiàn)線上和線下的有效銜接，進(jìn)而最大化地提升效勞的效率和質(zhì)量。(2)加強(qiáng)對(duì)渠道管理人員的系統(tǒng)支撐。一是要加強(qiáng)基礎(chǔ)信息分析、業(yè)務(wù)分析、酬金分析、資源分析等系統(tǒng)分析能力;二是要強(qiáng)化業(yè)務(wù)質(zhì)量預(yù)警，以便管理人員及時(shí)調(diào)整和預(yù)防。3.4提升渠道掌控力(1)加強(qiáng)與代理商的情感維系。通過加強(qiáng)渠道溝通，提供業(yè)務(wù)培訓(xùn)，制訂多種鼓勵(lì)辦法，加大廣告、促銷等成本投入等方式，強(qiáng)化與代理商的情感聯(lián)絡(luò)(2)加強(qiáng)對(duì)渠道的控制。通過強(qiáng)化產(chǎn)品品牌宣傳，進(jìn)而為代理商降低銷售成本，提升銷售效率;通過對(duì)代理商的培訓(xùn)以及向代理商提供咨詢效勞，提升代理商的水平;通過對(duì)代理商的分級(jí)管理、動(dòng)態(tài)升降級(jí)，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)與銷售的合理關(guān)聯(lián);通過加強(qiáng)對(duì)店員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)和適度鼓勵(lì)，加強(qiáng)企業(yè)對(duì)代理商的影響力。(3)加強(qiáng)投訴的閉環(huán)管理。以投訴為抓手，看重社會(huì)渠道商對(duì)投訴處理的反應(yīng)意見，從投訴四處理實(shí)現(xiàn)閉環(huán)管理，優(yōu)化投訴處理流程，提升渠道商對(duì)某地市移動(dòng)的滿意度。3.5利益的合理共享通過社會(huì)渠道分層分級(jí)，進(jìn)行社會(huì)渠道價(jià)值辨別，進(jìn)而進(jìn)行渠道的利益共享。圖5為以社會(huì)渠道分級(jí)分層為基礎(chǔ)的酬金鼓勵(lì)圖。(1)制訂酬金標(biāo)準(zhǔn)。一是差別化：針對(duì)不同星級(jí)的渠道，設(shè)定不同的酬金系數(shù);二是標(biāo)準(zhǔn)化：結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略，針對(duì)不同業(yè)務(wù)制訂統(tǒng)一的酬金標(biāo)準(zhǔn);三是長(zhǎng)期化：可通過增長(zhǎng)合作年限系數(shù)或者增長(zhǎng)定額補(bǔ)助的方式實(shí)現(xiàn)。(2)制訂社會(huì)渠道酬金考核辦法。圍繞經(jīng)營(yíng)考核、業(yè)務(wù)量、效勞能力等，制訂酬金考核辦法，常態(tài)化地落實(shí)酬金獎(jiǎng)罰。同時(shí)，根據(jù)考核結(jié)果，實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)升降級(jí)管理及淘汰管理，確保渠道的銷售奉獻(xiàn)和渠道活性。以下為參考文獻(xiàn)[1]徐彬。企業(yè)營(yíng)銷渠道的變化與渠道管理考慮[J].科技創(chuàng)業(yè)月刊，2004(5)：47-48.[2]Bermaningchannel[M][.S.l]:JohnWileySons,Inc.,1996.[3]SkinnerSJ,GassenheimerJB,KelleyW.Cooperationinsupplier-dealerelations[J].JoumalofRetailing,1992,68(2)：174-193.[4]BrownJR,LusehRF,MuehlingDchPower-dependencerelationsinretailer-s