財務(wù)經(jīng)理預(yù)算能力課件

全面預(yù)算管理能力訓(xùn)練

1為企業(yè)的經(jīng)營者、投資者和股東描述企業(yè)未來經(jīng)營發(fā)展藍(lán)圖協(xié)調(diào)企業(yè)各部門的工作控制的工具企業(yè)為什么需要預(yù)算管理考核的標(biāo)準(zhǔn)為企業(yè)的經(jīng)營者、投資者和股東描述企業(yè)未來經(jīng)營發(fā)展藍(lán)圖協(xié)調(diào)企業(yè)2許多中國企業(yè)的失敗不是戰(zhàn)略的問題，而是戰(zhàn)略執(zhí)行的問題！預(yù)算執(zhí)行力缺失是導(dǎo)致許多企業(yè)產(chǎn)生危機(jī)的關(guān)鍵因素???我們擁有出色的戰(zhàn)略計劃，但都僅僅是夢想，無法去實現(xiàn)，為什么？事必躬親反而弄得更糟，為什么？

制定了太多的規(guī)章制度，但都是流于形式，最終沒有落到實處，為什么？

為什么同樣的計劃，同樣的策略，而結(jié)果卻相差十萬八千里？

為什么……

執(zhí)行力缺失許多中國企業(yè)的失敗不是戰(zhàn)略的問題，而是戰(zhàn)略執(zhí)行的問題！預(yù)算執(zhí)3不為人知的鴻溝但在大多數(shù)情況下，戰(zhàn)略本身并不是原因。戰(zhàn)略之所以失敗，其原因在于它們沒有得到很好的執(zhí)行。很多計劃都沒有像預(yù)期那樣得到落實，或者是組織根本沒有足夠的能力來落實它們，又或者是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者們對自己所面臨的商業(yè)形勢做出了錯誤的估計。不為人知的鴻溝41、即高層埋怨中層，中層埋怨員工，員工埋怨中層，中層又反過來埋怨高層，形成一個圈，卻沒有一個人真正的負(fù)責(zé)，按質(zhì)按量地做好他的工作。2、銷售怪生產(chǎn)，生產(chǎn)怪采購，采購怪財務(wù)，財務(wù)怪銷售，又是一個圈，沒有一個人真正負(fù)責(zé)，按質(zhì)按量的做好本職的工作。企業(yè)預(yù)算執(zhí)行力的怪圈1、即高層埋怨中層，中層埋怨員工，員工埋怨中層，中層又反過來5

執(zhí)行是目標(biāo)與結(jié)果之間“缺失的一環(huán)”，是組織不能實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的主要原因,它不是簡單的戰(zhàn)術(shù)，而是一套通過提出問題、分析問題、采取行動的方式來實現(xiàn)目標(biāo)的系統(tǒng)流程；它是戰(zhàn)略的一部分……

對于一個組織而言，執(zhí)行力應(yīng)是一個系統(tǒng)化的概念，要通過很多具體的環(huán)節(jié)才能夠建成執(zhí)行力。執(zhí)行是目標(biāo)與結(jié)果之間“缺失的一環(huán)”，是組織6財務(wù)管理體系

以價值管理為核心的財務(wù)管理體系價值管理資本市場商品市場人才市場法人治理結(jié)構(gòu)交流溝通決策支持EVA及計分卡財務(wù)戰(zhàn)略盈利規(guī)劃資本運營經(jīng)營理財全面預(yù)算管理納稅管理財務(wù)控制績效管理（KPI指標(biāo)）薪酬制度審計稅務(wù)檢查CFO財務(wù)報告（一）財務(wù)團(tuán)隊的裂變：不同財務(wù)職能在公司中的作用財務(wù)以價值管理為核心的財務(wù)管理體系價資商品市場人才市場法交7

職位／部門財務(wù)管理重點董事長財務(wù)戰(zhàn)略制定、財務(wù)總監(jiān)委派、關(guān)注財務(wù)風(fēng)險、投資回報和股東價值增長、高層協(xié)調(diào)、經(jīng)理層業(yè)績評價和激勵總經(jīng)理財務(wù)戰(zhàn)略實施、財務(wù)風(fēng)險控制、投資回報和股東價值增長、高層協(xié)調(diào)、企業(yè)和部門業(yè)績評價、激勵制度財務(wù)總監(jiān)決策支持、財務(wù)戰(zhàn)略實施、預(yù)算管理、重大財務(wù)事項審批、內(nèi)部控制和內(nèi)部審計、財務(wù)風(fēng)險控制、財務(wù)報告管理、納稅籌劃、業(yè)績評價和激勵制度、投資回報和股東價值增長財務(wù)部門會計核算、預(yù)算管理、財務(wù)控制、財務(wù)分析、納稅管理、主要財務(wù)指標(biāo)其他部門投資中心：投資報酬率、EVA、現(xiàn)金流量。利潤中心：銷售增長、成本費用水平、利潤額及利潤率、現(xiàn)金流量。成本費用中心：成本費用水平、現(xiàn)金流量關(guān)注重點職位／部門財務(wù)管理重點董事長財務(wù)戰(zhàn)略制定、財務(wù)總監(jiān)委派、關(guān)8關(guān)系協(xié)調(diào)戰(zhàn)略－行動方案－進(jìn)銷存活動衡量指標(biāo)－預(yù)算管理

關(guān)注戰(zhàn)略、方案、活動以及非財務(wù)指標(biāo)

“物流、人流、資金流、信息流脫節(jié)只關(guān)注過程，不關(guān)注結(jié)果

戰(zhàn)略－目標(biāo)－預(yù)算－衡量指標(biāo)－行動方案－進(jìn)銷存活動延伸與銜接業(yè)務(wù)與財務(wù)互動式思維

關(guān)系戰(zhàn)略－行動方案－進(jìn)銷存活動9

全面預(yù)算公司KPI部門財務(wù)類KPI部門非財務(wù)類KPI

經(jīng)營目標(biāo)計劃預(yù)算責(zé)任分解執(zhí)行管理報告管理行動方案管理評估集團(tuán)戰(zhàn)略愿景個人績效體系報告頻率每月經(jīng)營分析報告對象集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)公司領(lǐng)導(dǎo)部門領(lǐng)導(dǎo)報告內(nèi)容經(jīng)營與財務(wù)分析預(yù)算執(zhí)行分析績效考核結(jié)果

年度運營計劃業(yè)務(wù)部門公司級收入預(yù)算部門級費用預(yù)算投資預(yù)算管理部門費用預(yù)算集團(tuán)匯總預(yù)算控制考核標(biāo)：公司KPI部門財務(wù)類KPI部門非財務(wù)類KPI全面預(yù)算公司KPI部門財務(wù)類KPI部門非財務(wù)類KPI

經(jīng)營目標(biāo)計劃預(yù)算責(zé)任分解執(zhí)行管理報告管理行動方案管理評估集團(tuán)戰(zhàn)略愿景個人績效體系報告頻率每月經(jīng)營分析報告對象集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)公司領(lǐng)導(dǎo)部門領(lǐng)導(dǎo)報告內(nèi)容經(jīng)營與財務(wù)分析預(yù)算執(zhí)行分析績效考核結(jié)果

年度運營計劃業(yè)務(wù)部門公司級收入預(yù)算部門級費用預(yù)算投資預(yù)算管理部門費用預(yù)算集團(tuán)匯總預(yù)算控制考核標(biāo)：公司KPI部門財務(wù)類KPI部門非財務(wù)類KPI全面預(yù)算公司KPI部門財務(wù)類KPI部門非財務(wù)類KPI

經(jīng)營目標(biāo)計劃預(yù)算責(zé)任分解執(zhí)行管理報告管理行動方案管理評估集團(tuán)戰(zhàn)略愿景個人績效體系報告頻率每月經(jīng)營分析報告對象集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)公司領(lǐng)導(dǎo)部門領(lǐng)導(dǎo)報告內(nèi)容經(jīng)營與財務(wù)分析預(yù)算執(zhí)行分析績效考核結(jié)果

年度運營計劃業(yè)務(wù)部門公司級收入預(yù)算部門級費用預(yù)算投資預(yù)算管理部門費用預(yù)算集團(tuán)匯總預(yù)算控制考核標(biāo)：公司KPI部門財務(wù)類KPI部門非財務(wù)類KPI全面預(yù)算

經(jīng)營目標(biāo)計劃預(yù)算責(zé)任分解執(zhí)行管理報告管理行動方案管理評估集團(tuán)戰(zhàn)略愿景個人績效體系報告頻率每月經(jīng)營分析報告對象集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)公司領(lǐng)導(dǎo)部門領(lǐng)導(dǎo)報告內(nèi)容經(jīng)營與財務(wù)分析預(yù)算執(zhí)行分析績效考核結(jié)果

年度運營計劃業(yè)務(wù)部門公司級收入預(yù)算部門級費用預(yù)算投資預(yù)算費用預(yù)算集團(tuán)匯總預(yù)算控制考核標(biāo)：公司KPI部門財務(wù)類KPI部門非財務(wù)類KPI（二）有效的預(yù)算控制體系應(yīng)該是怎樣的？全面預(yù)算經(jīng)營目標(biāo)計劃預(yù)算責(zé)任分解執(zhí)行管理報告管理行動方案管10規(guī)劃未來

依據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)預(yù)見未來狀況內(nèi)部溝通縱向和橫向溝通控制現(xiàn)在以預(yù)算作為控制經(jīng)濟(jì)活動的手段激勵機(jī)制明確目標(biāo)、參與制定預(yù)算、考核標(biāo)準(zhǔn)考評業(yè)績以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)考核部門或個人業(yè)績（三）全面預(yù)算管理：管理控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)規(guī)劃未來內(nèi)部溝通控制現(xiàn)在激勵機(jī)制考評業(yè)績（三）全面預(yù)算管理：11預(yù)算是經(jīng)營過程的價值控制（投入產(chǎn)出控制）

投入產(chǎn)出的價值分析和價值控制：企業(yè)的目標(biāo)價值（價值產(chǎn)出）=資源流入企業(yè)的經(jīng)營投入（價值投入）資源流出預(yù)算是經(jīng)營過程的價值控制（投入產(chǎn)出控制）投入產(chǎn)出的價值12通過預(yù)算編制實現(xiàn)二次資源配置,保證投入資源的使用對目標(biāo)的趨向企業(yè)企業(yè)預(yù)算目標(biāo)企業(yè)預(yù)算資源二次優(yōu)化配置（發(fā)散）資源運作的收斂控制（三次配置）通過預(yù)算編制實現(xiàn)二次資源配置,保證投入資源的使用對目標(biāo)的趨向13（四）全面預(yù)算的控制基礎(chǔ)1.了解公司的商業(yè)模式（四）全面預(yù)算的控制基礎(chǔ)1.了解公司的商業(yè)模式14全流程、全價值鏈的預(yù)算管理才能更好創(chuàng)造價值全流程、全價值鏈的預(yù)算管理才能更好創(chuàng)造價值1516

2、根據(jù)商業(yè)計劃設(shè)置責(zé)任中心

16

2、根據(jù)商業(yè)計劃設(shè)置責(zé)任中心

1617計劃循環(huán)程序定義遠(yuǎn)景目標(biāo)建立戰(zhàn)略意圖制定戰(zhàn)略計劃分享戰(zhàn)略計劃評估戰(zhàn)略計劃制定年度預(yù)算評價年度預(yù)算年度計劃制定個人計劃評估個人計劃個人計劃長期計劃過程短期計劃過程17計劃循環(huán)程序定義遠(yuǎn)建立戰(zhàn)制定戰(zhàn)分享戰(zhàn)評估戰(zhàn)制定年評價年年17分公司縣公司職能部門營銷中心職能部門三產(chǎn)職能部門子公司集團(tuán)公司投資中心成本費用中心成本費用中心利潤中心成本費用中心收入中心投資中心“人為”利潤中心收入中心預(yù)算責(zé)任單位界定F集團(tuán)公司作為最高層次的預(yù)算責(zé)任單位，定位于投資中心F子公司作為獨立法人，具有明確的投資責(zé)任，定位于投資中心F營銷中心作為經(jīng)營單位，定位于收入中心F分公司作為非獨立法人的經(jīng)營單位，定位于“人為”利潤中心F縣公司作為報賬單位，定位于收入中心F集團(tuán)公司職能部門定位于成本費用中心F無產(chǎn)權(quán)關(guān)系的三產(chǎn)不納入預(yù)算體系，有產(chǎn)權(quán)關(guān)系的三產(chǎn)近期將其作為利潤中心分公司縣公司職能部門營銷中心職能部門三產(chǎn)職能部門子公司集團(tuán)公18網(wǎng)絡(luò)部市場部財務(wù)部分公司子公司營銷中心三產(chǎn)管理費用經(jīng)營費用1分公司可控利潤非付現(xiàn)成本費用付現(xiàn)成本費用分公司不可控成本費用可控成本費用業(yè)務(wù)收入管理費用經(jīng)營費用3收入經(jīng)營費用4利潤經(jīng)營費用2管理費用可控業(yè)務(wù)成本可控營業(yè)費用可控管理費用如網(wǎng)絡(luò)設(shè)備折舊費、利息費用、頻率占用費等，分別計入子公司相應(yīng)職能部門經(jīng)營費用中集團(tuán)公司職能部門可控成本費用F營銷中心作為收入中心，主要負(fù)責(zé)收入目標(biāo)的實現(xiàn)，其相關(guān)成本費用按照成本動因分析，將其計入子公司相關(guān)職能部門的經(jīng)營費用之中。

預(yù)算管理責(zé)任體系網(wǎng)絡(luò)部市場部財務(wù)部分公司子公司營銷中心三產(chǎn)管理費用經(jīng)營費用119預(yù)算控制流程及權(quán)利分配

公司權(quán)利分配職能部門財務(wù)/CFOCFO/CEO財務(wù)/CFOHR預(yù)算目標(biāo)預(yù)算編制預(yù)算控制預(yù)算調(diào)整預(yù)算分析預(yù)算考核預(yù)算執(zhí)行部門/財務(wù)預(yù)算流程預(yù)算控制流程及權(quán)利分配公司權(quán)利分配職能部門財務(wù)/CFO20收入最大化：1投資收入：受外部環(huán)境的影響比較大，變數(shù)太大、因素太多。高層、市場部、投資部門、財務(wù)部門共同努力。2銷售收入：關(guān)鍵是價格？數(shù)量？產(chǎn)品或服務(wù)？市場部、財務(wù)部3其他收入：參照過去的數(shù)據(jù)。財務(wù)部、其他部門注意：多元化企業(yè)和單一化企業(yè)的預(yù)算管理的難度是不同的。多元化的企業(yè)應(yīng)該由簡入深、全面預(yù)算和成本導(dǎo)向？收入最大化：21成本最小化：1投資形成的成本導(dǎo)致企業(yè)死亡的直接原因，因素多。2運營成本：各部門、財務(wù)部門的分工。方法：a過去的資料結(jié)合企業(yè)的發(fā)展、銷售收入的提高、b上、下協(xié)商提出3人工成本：各部門、人力資源部門和財務(wù)部的分工。人工成本總額、部門人工成本、單位人工成本注意：做好預(yù)算管理尤其是全面預(yù)算的關(guān)鍵？

成本最小化：22為配合預(yù)算實施，落實責(zé)任，就必須能夠?qū)㈩A(yù)算指標(biāo)分解到責(zé)任中心，而會計核算的細(xì)分則是滿足考核責(zé)任中心業(yè)績的關(guān)鍵。

3、會計科目的設(shè)置思路

為配合預(yù)算實施，落實責(zé)任，就必須能夠?qū)㈩A(yù)算指標(biāo)分解到責(zé)任中心23二、業(yè)財融合，預(yù)算該如何做？企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營計劃企業(yè)內(nèi)外部風(fēng)險的識別風(fēng)險評估與分析預(yù)算前饋控制機(jī)制預(yù)算責(zé)任分解落實預(yù)算過程控制與考評企業(yè)管理診斷找到問題業(yè)務(wù)流程修改設(shè)計

標(biāo)準(zhǔn)化成本費用定額梳理組織架構(gòu)、定崗定編

預(yù)算前饋控制改進(jìn)預(yù)算管理專項調(diào)查二、業(yè)財融合，預(yù)算該如何做？企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營計劃企業(yè)內(nèi)24

（一）優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、劃分職責(zé)（二）梳理業(yè)務(wù)流程，降低成本

（一）優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、劃分職責(zé)25（三）預(yù)算圣經(jīng)制定預(yù)算的兩本“圣經(jīng)”：

預(yù)算說明書SOP標(biāo)準(zhǔn)化流程（三）預(yù)算圣經(jīng)預(yù)算說明書26

（四）各方協(xié)作，確定預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)

誰來提供預(yù)算定額？標(biāo)準(zhǔn)？案例分享：標(biāo)準(zhǔn)制定（四）各方協(xié)作，確定預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)27（五）合理分工，奠定預(yù)算基礎(chǔ)

投資中心戰(zhàn)略層預(yù)算總目標(biāo)市場占有率投資報酬率…………利潤中心經(jīng)營層預(yù)算的關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo)成本中心作業(yè)層預(yù)算的基礎(chǔ)生產(chǎn)成本部門費用（費用中心）非財務(wù)指標(biāo)稅費支出投資中心戰(zhàn)略層預(yù)算總目標(biāo)市場占有率投資報酬率…………利潤中心28預(yù)算管理基礎(chǔ)預(yù)算管理委員會領(lǐng)導(dǎo)負(fù)全責(zé)審議確定預(yù)算目標(biāo)、政策和程序?qū)彾ㄏ逻_(dá)正式預(yù)算根據(jù)需要調(diào)整甚至修訂預(yù)算制定預(yù)算控制和獎懲制度仲裁有關(guān)預(yù)算沖突預(yù)算編制機(jī)構(gòu)基礎(chǔ)資料供應(yīng)機(jī)構(gòu)編制機(jī)構(gòu)（財務(wù)牽頭）預(yù)算監(jiān)控協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)自定義控制財務(wù)（企管）機(jī)構(gòu)控制與分析各部門參加財務(wù)負(fù)責(zé)全過程預(yù)算管理機(jī)構(gòu)預(yù)算管理基礎(chǔ)預(yù)算管理委員會領(lǐng)導(dǎo)負(fù)全責(zé)審議確定預(yù)算目標(biāo)、政策和29（1）企業(yè)戰(zhàn)略計劃（2）組織機(jī)構(gòu)及崗位職責(zé)（職位說明書）（3）市場標(biāo)準(zhǔn)：經(jīng)營目標(biāo)的提出者－－投資人經(jīng)營目標(biāo)的提出依據(jù)－市場平均利潤（4）內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)：歷史水平；未來潛力。

三、系統(tǒng)構(gòu)建全面預(yù)算管理解決方案

（1）企業(yè)戰(zhàn)略計劃三、系統(tǒng)構(gòu)建全面預(yù)算管理解決方案

30SWOT分析的內(nèi)容

包括：產(chǎn)品、品牌、市場和廣告、營銷和運做等，具體：（1）組織：組織機(jī)構(gòu)之間的溝通（2）生產(chǎn)：產(chǎn)品線、品質(zhì)、成本、改善制度。。。（3）營銷：市場、價格、廣告、網(wǎng)絡(luò)。。。。（4）人力：招聘、任用、訓(xùn)練、技術(shù)、晉升、薪資、退休。（5）研發(fā)：新產(chǎn)品、新技術(shù)、新服務(wù)。。。（6）財務(wù)：資產(chǎn)、損益、投資報酬。。。（7）咨訊：計算機(jī)、信息溝通。SWOT分析的內(nèi)容31年度經(jīng)營計劃目標(biāo)設(shè)定要領(lǐng)：5W2H原則（1）Want（要做什么）－－目標(biāo)是什么（2）Why(為什么要做)－－目標(biāo)是不是有力支撐部門目標(biāo)（3）When(何時去做，何時結(jié)束)－－目標(biāo)時限（4）Were（在何地做）－－在哪里完成（5）Who(有誰去做)－－目標(biāo)責(zé)任人是誰（6）How(如何做)－－目標(biāo)執(zhí)行手段，關(guān)鍵措施是什么（7）Howmuch(做到什么程度，需要多大代價)－－需要做到什么程度，需要什么資源支持，會有什么風(fēng)險或障礙年度經(jīng)營計劃目標(biāo)設(shè)定要領(lǐng)：5W2H原則32５W２H應(yīng)用案例：實際運用時可簡化為；５要素

要素內(nèi)容銷售經(jīng)理目標(biāo)（示范）目標(biāo)是什么靶子A產(chǎn)品銷售

達(dá)到什么程度質(zhì)、量、狀態(tài)銷售額１００萬、回款７０萬、毛利２０萬怎么辦為達(dá)成目標(biāo)采取的措施開拓重點區(qū)域、關(guān)注重點客戶

什么時候完成目標(biāo)期限日期表一季度確定銷售策略二季度突破重點區(qū)域是否很好完成了效果評估銷售額１００萬、回款７０萬、毛利２０萬５W２H應(yīng)用案例：實際運用時可簡化為；５要素要素33某公司經(jīng)營目標(biāo)體系：１、基本指標(biāo)：營業(yè)收入、營業(yè)利潤、營業(yè)利潤現(xiàn)金率。２、輔助指標(biāo)：不良資產(chǎn)處理率、成本費用收益率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。３、修正指標(biāo)：市場占有率、預(yù)算準(zhǔn)確率。４、否決指標(biāo)：特別責(zé)任事項某公司經(jīng)營目標(biāo)體系：34例如：某公司選定的經(jīng)營目標(biāo)（1）銷售規(guī)模多大，增長率是多少？（２）貢獻(xiàn)毛益是多少？貢獻(xiàn)毛益率？（３）目標(biāo)利潤是多少？增長率是多少？（4）利潤凈現(xiàn)金率是多少？例如：某公司選定的經(jīng)營目標(biāo)35

責(zé)任預(yù)算起點凈資產(chǎn)收益率=稅后利潤/平均凈資產(chǎn)預(yù)算起點集團(tuán)公司凈資產(chǎn)收益率責(zé)任預(yù)算起點凈資產(chǎn)收益率=稅后利潤/平均凈資產(chǎn)預(yù)算起點集36利息①=向集團(tuán)公司借款總額*（市場貸款利率-集團(tuán)內(nèi)部貸款利率）利息②=向集團(tuán)公司存款總額*（市場存款利率-集團(tuán)內(nèi)部存款利率）凈資產(chǎn)收益率=（稅前利潤-利息①+利息②）/平均凈資產(chǎn)預(yù)算起點子公司凈資產(chǎn)利潤率利息①=向集團(tuán)公司借款總額*（市場貸款利率-集團(tuán)內(nèi)部貸款利率37可控利潤=收入-可控成本費用預(yù)算起點營銷中心收入預(yù)算起點分公司可控利潤可控利潤=收入-可控成本費用預(yù)算起點營銷中心收入預(yù)算起點分公38預(yù)算起點縣域公司收入預(yù)算起點集團(tuán)公司職能部門可控成本費用預(yù)算起點子公司職能部門部門成本費用（包括部門可控成本費用營銷中心相關(guān)成本費用分公司為不可控成本費用）預(yù)算起點縣域公司收入預(yù)算起點集團(tuán)公司職能部門可控成本費用預(yù)算39（二）預(yù)算啟動及假設(shè)預(yù)算啟動準(zhǔn)備案例：預(yù)算啟動預(yù)算基本假定（二）預(yù)算啟動及假設(shè)預(yù)算啟動準(zhǔn)備40序號預(yù)算種類編制單位編制依據(jù)及說明1銷售預(yù)算銷售部、子公司、總公司分別按品種、業(yè)務(wù)類型、部門、公司匯總編制2采購預(yù)算采購部、子公司、總公司以銷售預(yù)算為依據(jù)，分別按品種、業(yè)務(wù)類型、部門、公司匯總編制3主營業(yè)務(wù)稅金及附加預(yù)算財務(wù)部、子公司依據(jù)銷售預(yù)算及國家有關(guān)規(guī)定，分部門、業(yè)務(wù)類型按品種編制4變動性經(jīng)營費用預(yù)算財務(wù)部、子公司分部門、業(yè)務(wù)類型按品種根據(jù)費用項目分項編制。變動性經(jīng)營費用要求確定目標(biāo)費用率，并根據(jù)銷售預(yù)算確定其費用額5貢獻(xiàn)毛益預(yù)算財務(wù)部、子公司依據(jù)銷售預(yù)算、采購預(yù)算、主營業(yè)務(wù)稅金及附加預(yù)算、變動經(jīng)營費用預(yù)算，分部門、按業(yè)務(wù)類型編制6財務(wù)費用子公司及總公司財務(wù)部分別按現(xiàn)有資金結(jié)構(gòu)及利率編制7管理費用及固定性經(jīng)營費用預(yù)算子公司、總公司各職能部門、總公司各子公司按照其所應(yīng)負(fù)責(zé)的管理費用和固定性經(jīng)營費用項目分項確定其目標(biāo)費用額；各職能部門按各部門應(yīng)負(fù)責(zé)或管理的費用項目分項編制，編制方法建議采用零基預(yù)算法?？偣竟芾碣M用預(yù)算僅匯總各職能部門的預(yù)算8其他業(yè)務(wù)收支預(yù)算子公司區(qū)分具體業(yè)務(wù)按類編制序號預(yù)算種類編制單位編制依據(jù)及說明1銷售預(yù)算銷售部、子公司、41序號預(yù)算種類編制單位編制依據(jù)及說明9營業(yè)外收支預(yù)算子公司分項目按凈額編制10預(yù)計損益表子公司、總公司各子公司依據(jù)貢獻(xiàn)毛益預(yù)算、管理費用及固定性經(jīng)營費用預(yù)算、其他業(yè)務(wù)收支預(yù)算、營業(yè)外收支預(yù)算編制，而后合并形成總公司預(yù)算11零星固定資產(chǎn)及低值易耗品購置預(yù)算子公司、總公司各職能部門根據(jù)需要，按資產(chǎn)具體項目分項編制12大修理預(yù)算各固定資產(chǎn)使用單位各使用單位根據(jù)需要大修理的固定資產(chǎn)具體項目，逐項編制13不良資產(chǎn)處理預(yù)算剝離資產(chǎn)管理中心分類規(guī)劃各所屬不良資產(chǎn)的處理情況14現(xiàn)金流量預(yù)算子公司各子公司依據(jù)銷售預(yù)算、采購預(yù)算、主營業(yè)務(wù)稅金及附加預(yù)算、變動性經(jīng)營費用預(yù)算、管理費用及固定性經(jīng)營費用預(yù)算、其他業(yè)務(wù)收支預(yù)算、營業(yè)外收支預(yù)算、零星固定資產(chǎn)及低值易耗品、大修理預(yù)算、預(yù)算損益表中有關(guān)現(xiàn)金流量的內(nèi)容編制15新增長期投資預(yù)算總公司投資管理部分項目按照投資總額及現(xiàn)金流出時間編制16新增長期投資項目投資收益預(yù)算總公司投資管理部分項目按照投資收益總額及現(xiàn)金流入時間編制17籌資預(yù)算總公司財務(wù)部依據(jù)子公司現(xiàn)金流量預(yù)算、總公司管理費用預(yù)算及投資預(yù)算，按總公司長短期資金結(jié)構(gòu)政策編制18預(yù)計現(xiàn)金流量表總公司財務(wù)部依據(jù)子公司現(xiàn)金流量預(yù)算及總公司投資預(yù)算和籌資預(yù)算編制序號預(yù)算種類編制單位編制依據(jù)及說明9營業(yè)外收支預(yù)算子公司分項4243行動計劃不能用數(shù)字表述的重要活動重要指標(biāo)員工滿意度重要的時間里程碑新產(chǎn)品開發(fā)項目進(jìn)度系統(tǒng)的實施改革的行動（三）從結(jié)果出發(fā)，向過程要行動---行動方案的落實43行動計劃（三）從結(jié)果出發(fā)，向過程要行動---行動方案的落4344存貨根據(jù)預(yù)算指標(biāo)保持庫存量最小化

快速滿足客戶需求通過培訓(xùn)使及時發(fā)貨率達(dá)到98％

綜合通過率：94%全面、徹底地實施數(shù)據(jù)過程控制

新產(chǎn)品爬坡為項目小組提供廣泛的專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)

擴(kuò)大產(chǎn)量為擴(kuò)大產(chǎn)量選擇最佳生產(chǎn)區(qū)域或者合作廠商

成本及時解決生產(chǎn)廢料問題(目標(biāo)：3%)

生產(chǎn)部－行動計劃44存貨生產(chǎn)部－行動計劃4445KPI生產(chǎn)能力 8萬臺/星期成本縮減 >10%(標(biāo)準(zhǔn)配置)及時交貨率

>93%(每日準(zhǔn)確度)一次性通過率

>75%(電測)生產(chǎn)率

500臺/直接人員/星期存貨周轉(zhuǎn) 44天報廢 <1%保修費

<2%員工滿意度指數(shù) >原指數(shù)生產(chǎn)部－行動計劃45KPI生產(chǎn)部－行動計劃4546產(chǎn)品、項目、生產(chǎn)、銷售產(chǎn)品（規(guī)劃）至少包括產(chǎn)品型號，預(yù)計時間表（ID確定時間，MD確定時間，模具時間，入網(wǎng)證時間，試產(chǎn)時間，量產(chǎn)時間），預(yù)計的BOM，基本產(chǎn)品定義，承擔(dān)產(chǎn)品的研發(fā)部門（或者可能的產(chǎn)品方案來源）（時間到日）項目（中試）產(chǎn)品研發(fā)前期投入和固定成本表（項目費）具體到型號和月份項目費用與成本中心費用的區(qū)別生產(chǎn)（制造、外包）生產(chǎn)安排表，至少包括：產(chǎn)品型號，試產(chǎn)時間，量產(chǎn)時間，生產(chǎn)方式安排，采購量，生產(chǎn)量，庫存成品，庫存料，委托加工料，付款銷售（市場）至少包括：產(chǎn)品型號，上市時間，產(chǎn)量，分銷量，批發(fā)價格，零售量，零售價格，銷售方式（模式：大客戶，分銷，賣場，甩貨），收款條件，保價（到月）46產(chǎn)品、項目、生產(chǎn)、銷售產(chǎn)品（規(guī)劃）46（四）預(yù)算數(shù)據(jù)確認(rèn)—降本增效如何做？落實到：客戶價值分析、產(chǎn)品價值分析、供應(yīng)商價值分析觀念：歸責(zé)與問責(zé)機(jī)制機(jī)制：績效目標(biāo)（四）預(yù)算數(shù)據(jù)確認(rèn)—降本增效如何做？47責(zé)任落實與推動實施業(yè)績報告與偏差診治責(zé)任辨析與業(yè)績評價獎罰兌現(xiàn)目標(biāo)擬訂與預(yù)算編制總結(jié)改進(jìn)123456

預(yù)算控制的循環(huán)

四、預(yù)算執(zhí)行與評價---要不要績效考核？責(zé)任落實與推動實施業(yè)績報告與偏差診治責(zé)任辨析與業(yè)績評價獎罰兌48

1、可控原則

即考評主體所能控制的業(yè)務(wù)或因素，可控因素帶來的差異應(yīng)該由預(yù)算主體負(fù)責(zé)，利益分配也應(yīng)以此為前提。預(yù)算責(zé)任主體的構(gòu)建原則：（1）干什么就管什么（2）責(zé)任可控（3）目標(biāo)一致（一）授權(quán)審批執(zhí)行預(yù)算

1、可控原則49２、區(qū)分不同層級考評原則（１）公司高層管理者－－做正確的事戰(zhàn)略目標(biāo)的實施、管理狀況（２）中層管理者－－把事做正確工作目標(biāo)的完成（３）業(yè)務(wù)人員－－正確的做事計劃完成、責(zé)任履行?？荚u中關(guān)注過程中的規(guī)范性、主動性、責(zé)任性等關(guān)鍵行為。２、區(qū)分不同層級考評原則50全面預(yù)算的關(guān)鍵點布控全面預(yù)算的關(guān)鍵點布控51財務(wù)事項有關(guān)部門財務(wù)部主管副總財務(wù)總監(jiān)總經(jīng)理合同評審小組預(yù)算委員會董事長董事會預(yù)算年度全面預(yù)算方案審核審核審核核準(zhǔn)審核

審議審批討論通過預(yù)算外支出（準(zhǔn)備費內(nèi)）審核審核審核核準(zhǔn)審批

審批

預(yù)算調(diào)整（月份或明細(xì)項目內(nèi)）審核審核審核核準(zhǔn)審核

審批

調(diào)整調(diào)整（大類項目或總額）審核審核審核核準(zhǔn)審核

審議審批討論通過立項屬于立項范圍支出審核審核授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)審批（參見按各類資金支出審批權(quán)限）－財務(wù)總監(jiān)核準(zhǔn)－財務(wù)部付款審核合同

單項金額在

萬元以上審核審核

會審

單項金額在

萬元以下參見按各類資金支出審批權(quán)限融資股權(quán)和債務(wù)融資

審核

核準(zhǔn)審核

審批討論通過固定資產(chǎn)購置單項金額在

萬元以上審核審核審核核準(zhǔn)審核

審批

單項金額在

萬元以下審核審核審核核準(zhǔn)審批

采購支出單項金額在

萬元以上審核審核審核核準(zhǔn)審核

審批

單項金額在

萬元審核審核審核核準(zhǔn)審批

單項金額在

萬元以下審核審核審批核準(zhǔn)

財務(wù)事項有關(guān)部門財務(wù)部主管副總財務(wù)總監(jiān)總經(jīng)理合同評審小組預(yù)算52區(qū)分重點作業(yè)層→成本費用中心—成本費用增減額、升降率子公司：投資報酬率、剩余收益母公司：經(jīng)濟(jì)增加值、市場增加值經(jīng)營層→利潤中心—貢獻(xiàn)毛益、營業(yè)利潤決策層→投資中心區(qū)分重點作業(yè)層→成本費用中心—成本費用增減額、升降率子公司：53確定差異分析對象差異的重要性標(biāo)準(zhǔn)及差異分析方法收集信息判斷差異重要程度差異計算對重要差異進(jìn)行解釋差異原因的報告與確認(rèn)采取相應(yīng)的控制手段調(diào)整月度計劃考核經(jīng)營業(yè)績業(yè)績報告是差異分解差異分析表差異分析報告定量分析定性分析全面預(yù)算管理委員會全面預(yù)算工作小組產(chǎn)生差異的各責(zé)任中心主要責(zé)任者標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算差異分析程序（二）計算預(yù)算重大偏差---預(yù)算差異分析與責(zé)任回歸確定差異分析對象收集信息判斷差異差異計算對重要差異差異原因的54考評指標(biāo)體系基本指標(biāo)營業(yè)利潤凈現(xiàn)金率營業(yè)利潤營業(yè)收入輔助指標(biāo)成本費用收益率不良資產(chǎn)處理率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率修正指標(biāo)市場占有率預(yù)算準(zhǔn)確率否決指標(biāo)特別責(zé)任事項35%50%15%40%30%30%10%100%65%35%100%調(diào)整否決（三）嚴(yán)肅預(yù)算考評—考評指標(biāo)體系的設(shè)計考評指標(biāo)體系基本指標(biāo)營業(yè)利潤凈現(xiàn)金率營業(yè)利潤營業(yè)收入輔助指標(biāo)55安排制度獎罰并存多種獎罰方式并存定量與定性相結(jié)合顧及企業(yè)文化安排制度獎罰并存多種獎罰方式并存定量與定性相結(jié)合顧及企業(yè)文化56借助平衡計分卡經(jīng)營目標(biāo)考核責(zé)任書

（四）落實責(zé)任，將預(yù)算與經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書掛鉤

借助平衡計分卡經(jīng)營目標(biāo)考核責(zé)任書

（四）落實責(zé)任，將預(yù)算57預(yù)算報表與責(zé)任會計的共生性五、預(yù)算分析與經(jīng)營分析的結(jié)合

預(yù)算報表與責(zé)任58財務(wù)經(jīng)理預(yù)算能力課件59預(yù)算反饋報告系統(tǒng)預(yù)算分析與評估體系目前存在的問題：公司管理層只能從財務(wù)數(shù)據(jù)看到最表面的征兆，而沒有進(jìn)行有效的預(yù)算分析。解決方案通過預(yù)算分析對差異進(jìn)行分解和細(xì)化，從數(shù)據(jù)上挖掘到差異的最底層結(jié)合企業(yè)的全面經(jīng)營分析，從經(jīng)營的角度尋找產(chǎn)生差異的根源案例：某集團(tuán)預(yù)算反饋報告預(yù)算反饋報告系統(tǒng)預(yù)算分析與評估體系60經(jīng)營報告的撰寫要點案例經(jīng)營報告的撰寫要點案例61

謝謝各位

祝大家工作順利！謝謝各位62

全面預(yù)算管理能力訓(xùn)練

63為企業(yè)的經(jīng)營者、投資者和股東描述企業(yè)未來經(jīng)營發(fā)展藍(lán)圖協(xié)調(diào)企業(yè)各部門的工作控制的工具企業(yè)為什么需要預(yù)算管理考核的標(biāo)準(zhǔn)為企業(yè)的經(jīng)營者、投資者和股東描述企業(yè)未來經(jīng)營發(fā)展藍(lán)圖協(xié)調(diào)企業(yè)64許多中國企業(yè)的失敗不是戰(zhàn)略的問題，而是戰(zhàn)略執(zhí)行的問題！預(yù)算執(zhí)行力缺失是導(dǎo)致許多企業(yè)產(chǎn)生危機(jī)的關(guān)鍵因素???我們擁有出色的戰(zhàn)略計劃，但都僅僅是夢想，無法去實現(xiàn)，為什么？事必躬親反而弄得更糟，為什么？

制定了太多的規(guī)章制度，但都是流于形式，最終沒有落到實處，為什么？

為什么同樣的計劃，同樣的策略，而結(jié)果卻相差十萬八千里？

為什么……

執(zhí)行力缺失許多中國企業(yè)的失敗不是戰(zhàn)略的問題，而是戰(zhàn)略執(zhí)行的問題！預(yù)算執(zhí)65不為人知的鴻溝但在大多數(shù)情況下，戰(zhàn)略本身并不是原因。戰(zhàn)略之所以失敗，其原因在于它們沒有得到很好的執(zhí)行。很多計劃都沒有像預(yù)期那樣得到落實，或者是組織根本沒有足夠的能力來落實它們，又或者是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者們對自己所面臨的商業(yè)形勢做出了錯誤的估計。不為人知的鴻溝661、即高層埋怨中層，中層埋怨員工，員工埋怨中層，中層又反過來埋怨高層，形成一個圈，卻沒有一個人真正的負(fù)責(zé)，按質(zhì)按量地做好他的工作。2、銷售怪生產(chǎn)，生產(chǎn)怪采購，采購怪財務(wù)，財務(wù)怪銷售，又是一個圈，沒有一個人真正負(fù)責(zé)，按質(zhì)按量的做好本職的工作。企業(yè)預(yù)算執(zhí)行力的怪圈1、即高層埋怨中層，中層埋怨員工，員工埋怨中層，中層又反過來67

執(zhí)行是目標(biāo)與結(jié)果之間“缺失的一環(huán)”，是組織不能實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的主要原因,它不是簡單的戰(zhàn)術(shù)，而是一套通過提出問題、分析問題、采取行動的方式來實現(xiàn)目標(biāo)的系統(tǒng)流程；它是戰(zhàn)略的一部分……

對于一個組織而言，執(zhí)行力應(yīng)是一個系統(tǒng)化的概念，要通過很多具體的環(huán)節(jié)才能夠建成執(zhí)行力。執(zhí)行是目標(biāo)與結(jié)果之間“缺失的一環(huán)”，是組織68財務(wù)管理體系

以價值管理為核心的財務(wù)管理體系價值管理資本市場商品市場人才市場法人治理結(jié)構(gòu)交流溝通決策支持EVA及計分卡財務(wù)戰(zhàn)略盈利規(guī)劃資本運營經(jīng)營理財全面預(yù)算管理納稅管理財務(wù)控制績效管理（KPI指標(biāo)）薪酬制度審計稅務(wù)檢查CFO財務(wù)報告（一）財務(wù)團(tuán)隊的裂變：不同財務(wù)職能在公司中的作用財務(wù)以價值管理為核心的財務(wù)管理體系價資商品市場人才市場法交69

職位／部門財務(wù)管理重點董事長財務(wù)戰(zhàn)略制定、財務(wù)總監(jiān)委派、關(guān)注財務(wù)風(fēng)險、投資回報和股東價值增長、高層協(xié)調(diào)、經(jīng)理層業(yè)績評價和激勵總經(jīng)理財務(wù)戰(zhàn)略實施、財務(wù)風(fēng)險控制、投資回報和股東價值增長、高層協(xié)調(diào)、企業(yè)和部門業(yè)績評價、激勵制度財務(wù)總監(jiān)決策支持、財務(wù)戰(zhàn)略實施、預(yù)算管理、重大財務(wù)事項審批、內(nèi)部控制和內(nèi)部審計、財務(wù)風(fēng)險控制、財務(wù)報告管理、納稅籌劃、業(yè)績評價和激勵制度、投資回報和股東價值增長財務(wù)部門會計核算、預(yù)算管理、財務(wù)控制、財務(wù)分析、納稅管理、主要財務(wù)指標(biāo)其他部門投資中心：投資報酬率、EVA、現(xiàn)金流量。利潤中心：銷售增長、成本費用水平、利潤額及利潤率、現(xiàn)金流量。成本費用中心：成本費用水平、現(xiàn)金流量關(guān)注重點職位／部門財務(wù)管理重點董事長財務(wù)戰(zhàn)略制定、財務(wù)總監(jiān)委派、關(guān)70關(guān)系協(xié)調(diào)戰(zhàn)略－行動方案－進(jìn)銷存活動衡量指標(biāo)－預(yù)算管理

關(guān)注戰(zhàn)略、方案、活動以及非財務(wù)指標(biāo)

“物流、人流、資金流、信息流脫節(jié)只關(guān)注過程，不關(guān)注結(jié)果

戰(zhàn)略－目標(biāo)－預(yù)算－衡量指標(biāo)－行動方案－進(jìn)銷存活動延伸與銜接業(yè)務(wù)與財務(wù)互動式思維

關(guān)系戰(zhàn)略－行動方案－進(jìn)銷存活動71

全面預(yù)算公司KPI部門財務(wù)類KPI部門非財務(wù)類KPI

經(jīng)營目標(biāo)計劃預(yù)算責(zé)任分解執(zhí)行管理報告管理行動方案管理評估集團(tuán)戰(zhàn)略愿景個人績效體系報告頻率每月經(jīng)營分析報告對象集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)公司領(lǐng)導(dǎo)部門領(lǐng)導(dǎo)報告內(nèi)容經(jīng)營與財務(wù)分析預(yù)算執(zhí)行分析績效考核結(jié)果

年度運營計劃業(yè)務(wù)部門公司級收入預(yù)算部門級費用預(yù)算投資預(yù)算管理部門費用預(yù)算集團(tuán)匯總預(yù)算控制考核標(biāo)：公司KPI部門財務(wù)類KPI部門非財務(wù)類KPI全面預(yù)算公司KPI部門財務(wù)類KPI部門非財務(wù)類KPI

經(jīng)營目標(biāo)計劃預(yù)算責(zé)任分解執(zhí)行管理報告管理行動方案管理評估集團(tuán)戰(zhàn)略愿景個人績效體系報告頻率每月經(jīng)營分析報告對象集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)公司領(lǐng)導(dǎo)部門領(lǐng)導(dǎo)報告內(nèi)容經(jīng)營與財務(wù)分析預(yù)算執(zhí)行分析績效考核結(jié)果

年度運營計劃業(yè)務(wù)部門公司級收入預(yù)算部門級費用預(yù)算投資預(yù)算管理部門費用預(yù)算集團(tuán)匯總預(yù)算控制考核標(biāo)：公司KPI部門財務(wù)類KPI部門非財務(wù)類KPI全面預(yù)算公司KPI部門財務(wù)類KPI部門非財務(wù)類KPI

經(jīng)營目標(biāo)計劃預(yù)算責(zé)任分解執(zhí)行管理報告管理行動方案管理評估集團(tuán)戰(zhàn)略愿景個人績效體系報告頻率每月經(jīng)營分析報告對象集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)公司領(lǐng)導(dǎo)部門領(lǐng)導(dǎo)報告內(nèi)容經(jīng)營與財務(wù)分析預(yù)算執(zhí)行分析績效考核結(jié)果

年度運營計劃業(yè)務(wù)部門公司級收入預(yù)算部門級費用預(yù)算投資預(yù)算管理部門費用預(yù)算集團(tuán)匯總預(yù)算控制考核標(biāo)：公司KPI部門財務(wù)類KPI部門非財務(wù)類KPI全面預(yù)算

經(jīng)營目標(biāo)計劃預(yù)算責(zé)任分解執(zhí)行管理報告管理行動方案管理評估集團(tuán)戰(zhàn)略愿景個人績效體系報告頻率每月經(jīng)營分析報告對象集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)公司領(lǐng)導(dǎo)部門領(lǐng)導(dǎo)報告內(nèi)容經(jīng)營與財務(wù)分析預(yù)算執(zhí)行分析績效考核結(jié)果

年度運營計劃業(yè)務(wù)部門公司級收入預(yù)算部門級費用預(yù)算投資預(yù)算費用預(yù)算集團(tuán)匯總預(yù)算控制考核標(biāo)：公司KPI部門財務(wù)類KPI部門非財務(wù)類KPI（二）有效的預(yù)算控制體系應(yīng)該是怎樣的？全面預(yù)算經(jīng)營目標(biāo)計劃預(yù)算責(zé)任分解執(zhí)行管理報告管理行動方案管72規(guī)劃未來

依據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)預(yù)見未來狀況內(nèi)部溝通縱向和橫向溝通控制現(xiàn)在以預(yù)算作為控制經(jīng)濟(jì)活動的手段激勵機(jī)制明確目標(biāo)、參與制定預(yù)算、考核標(biāo)準(zhǔn)考評業(yè)績以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)考核部門或個人業(yè)績（三）全面預(yù)算管理：管理控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)規(guī)劃未來內(nèi)部溝通控制現(xiàn)在激勵機(jī)制考評業(yè)績（三）全面預(yù)算管理：73預(yù)算是經(jīng)營過程的價值控制（投入產(chǎn)出控制）

投入產(chǎn)出的價值分析和價值控制：企業(yè)的目標(biāo)價值（價值產(chǎn)出）=資源流入企業(yè)的經(jīng)營投入（價值投入）資源流出預(yù)算是經(jīng)營過程的價值控制（投入產(chǎn)出控制）投入產(chǎn)出的價值74通過預(yù)算編制實現(xiàn)二次資源配置,保證投入資源的使用對目標(biāo)的趨向企業(yè)企業(yè)預(yù)算目標(biāo)企業(yè)預(yù)算資源二次優(yōu)化配置（發(fā)散）資源運作的收斂控制（三次配置）通過預(yù)算編制實現(xiàn)二次資源配置,保證投入資源的使用對目標(biāo)的趨向75（四）全面預(yù)算的控制基礎(chǔ)1.了解公司的商業(yè)模式（四）全面預(yù)算的控制基礎(chǔ)1.了解公司的商業(yè)模式76全流程、全價值鏈的預(yù)算管理才能更好創(chuàng)造價值全流程、全價值鏈的預(yù)算管理才能更好創(chuàng)造價值7778

2、根據(jù)商業(yè)計劃設(shè)置責(zé)任中心

16

2、根據(jù)商業(yè)計劃設(shè)置責(zé)任中心

7879計劃循環(huán)程序定義遠(yuǎn)景目標(biāo)建立戰(zhàn)略意圖制定戰(zhàn)略計劃分享戰(zhàn)略計劃評估戰(zhàn)略計劃制定年度預(yù)算評價年度預(yù)算年度計劃制定個人計劃評估個人計劃個人計劃長期計劃過程短期計劃過程17計劃循環(huán)程序定義遠(yuǎn)建立戰(zhàn)制定戰(zhàn)分享戰(zhàn)評估戰(zhàn)制定年評價年年79分公司縣公司職能部門營銷中心職能部門三產(chǎn)職能部門子公司集團(tuán)公司投資中心成本費用中心成本費用中心利潤中心成本費用中心收入中心投資中心“人為”利潤中心收入中心預(yù)算責(zé)任單位界定F集團(tuán)公司作為最高層次的預(yù)算責(zé)任單位，定位于投資中心F子公司作為獨立法人，具有明確的投資責(zé)任，定位于投資中心F營銷中心作為經(jīng)營單位，定位于收入中心F分公司作為非獨立法人的經(jīng)營單位，定位于“人為”利潤中心F縣公司作為報賬單位，定位于收入中心F集團(tuán)公司職能部門定位于成本費用中心F無產(chǎn)權(quán)關(guān)系的三產(chǎn)不納入預(yù)算體系，有產(chǎn)權(quán)關(guān)系的三產(chǎn)近期將其作為利潤中心分公司縣公司職能部門營銷中心職能部門三產(chǎn)職能部門子公司集團(tuán)公80網(wǎng)絡(luò)部市場部財務(wù)部分公司子公司營銷中心三產(chǎn)管理費用經(jīng)營費用1分公司可控利潤非付現(xiàn)成本費用付現(xiàn)成本費用分公司不可控成本費用可控成本費用業(yè)務(wù)收入管理費用經(jīng)營費用3收入經(jīng)營費用4利潤經(jīng)營費用2管理費用可控業(yè)務(wù)成本可控營業(yè)費用可控管理費用如網(wǎng)絡(luò)設(shè)備折舊費、利息費用、頻率占用費等，分別計入子公司相應(yīng)職能部門經(jīng)營費用中集團(tuán)公司職能部門可控成本費用F營銷中心作為收入中心，主要負(fù)責(zé)收入目標(biāo)的實現(xiàn)，其相關(guān)成本費用按照成本動因分析，將其計入子公司相關(guān)職能部門的經(jīng)營費用之中。

預(yù)算管理責(zé)任體系網(wǎng)絡(luò)部市場部財務(wù)部分公司子公司營銷中心三產(chǎn)管理費用經(jīng)營費用181預(yù)算控制流程及權(quán)利分配

公司權(quán)利分配職能部門財務(wù)/CFOCFO/CEO財務(wù)/CFOHR預(yù)算目標(biāo)預(yù)算編制預(yù)算控制預(yù)算調(diào)整預(yù)算分析預(yù)算考核預(yù)算執(zhí)行部門/財務(wù)預(yù)算流程預(yù)算控制流程及權(quán)利分配公司權(quán)利分配職能部門財務(wù)/CFO82收入最大化：1投資收入：受外部環(huán)境的影響比較大，變數(shù)太大、因素太多。高層、市場部、投資部門、財務(wù)部門共同努力。2銷售收入：關(guān)鍵是價格？數(shù)量？產(chǎn)品或服務(wù)？市場部、財務(wù)部3其他收入：參照過去的數(shù)據(jù)。財務(wù)部、其他部門注意：多元化企業(yè)和單一化企業(yè)的預(yù)算管理的難度是不同的。多元化的企業(yè)應(yīng)該由簡入深、全面預(yù)算和成本導(dǎo)向？收入最大化：83成本最小化：1投資形成的成本導(dǎo)致企業(yè)死亡的直接原因，因素多。2運營成本：各部門、財務(wù)部門的分工。方法：a過去的資料結(jié)合企業(yè)的發(fā)展、銷售收入的提高、b上、下協(xié)商提出3人工成本：各部門、人力資源部門和財務(wù)部的分工。人工成本總額、部門人工成本、單位人工成本注意：做好預(yù)算管理尤其是全面預(yù)算的關(guān)鍵？

成本最小化：84為配合預(yù)算實施，落實責(zé)任，就必須能夠?qū)㈩A(yù)算指標(biāo)分解到責(zé)任中心，而會計核算的細(xì)分則是滿足考核責(zé)任中心業(yè)績的關(guān)鍵。

3、會計科目的設(shè)置思路

為配合預(yù)算實施，落實責(zé)任，就必須能夠?qū)㈩A(yù)算指標(biāo)分解到責(zé)任中心85二、業(yè)財融合，預(yù)算該如何做？企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營計劃企業(yè)內(nèi)外部風(fēng)險的識別風(fēng)險評估與分析預(yù)算前饋控制機(jī)制預(yù)算責(zé)任分解落實預(yù)算過程控制與考評企業(yè)管理診斷找到問題業(yè)務(wù)流程修改設(shè)計

標(biāo)準(zhǔn)化成本費用定額梳理組織架構(gòu)、定崗定編

預(yù)算前饋控制改進(jìn)預(yù)算管理專項調(diào)查二、業(yè)財融合，預(yù)算該如何做？企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營計劃企業(yè)內(nèi)86

（一）優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、劃分職責(zé)（二）梳理業(yè)務(wù)流程，降低成本

（一）優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、劃分職責(zé)87（三）預(yù)算圣經(jīng)制定預(yù)算的兩本“圣經(jīng)”：

預(yù)算說明書SOP標(biāo)準(zhǔn)化流程（三）預(yù)算圣經(jīng)預(yù)算說明書88

（四）各方協(xié)作，確定預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)

誰來提供預(yù)算定額？標(biāo)準(zhǔn)？案例分享：標(biāo)準(zhǔn)制定（四）各方協(xié)作，確定預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)89（五）合理分工，奠定預(yù)算基礎(chǔ)

投資中心戰(zhàn)略層預(yù)算總目標(biāo)市場占有率投資報酬率…………利潤中心經(jīng)營層預(yù)算的關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo)成本中心作業(yè)層預(yù)算的基礎(chǔ)生產(chǎn)成本部門費用（費用中心）非財務(wù)指標(biāo)稅費支出投資中心戰(zhàn)略層預(yù)算總目標(biāo)市場占有率投資報酬率…………利潤中心90預(yù)算管理基礎(chǔ)預(yù)算管理委員會領(lǐng)導(dǎo)負(fù)全責(zé)審議確定預(yù)算目標(biāo)、政策和程序?qū)彾ㄏ逻_(dá)正式預(yù)算根據(jù)需要調(diào)整甚至修訂預(yù)算制定預(yù)算控制和獎懲制度仲裁有關(guān)預(yù)算沖突預(yù)算編制機(jī)構(gòu)基礎(chǔ)資料供應(yīng)機(jī)構(gòu)編制機(jī)構(gòu)（財務(wù)牽頭）預(yù)算監(jiān)控協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)自定義控制財務(wù)（企管）機(jī)構(gòu)控制與分析各部門參加財務(wù)負(fù)責(zé)全過程預(yù)算管理機(jī)構(gòu)預(yù)算管理基礎(chǔ)預(yù)算管理委員會領(lǐng)導(dǎo)負(fù)全責(zé)審議確定預(yù)算目標(biāo)、政策和91（1）企業(yè)戰(zhàn)略計劃（2）組織機(jī)構(gòu)及崗位職責(zé)（職位說明書）（3）市場標(biāo)準(zhǔn)：經(jīng)營目標(biāo)的提出者－－投資人經(jīng)營目標(biāo)的提出依據(jù)－市場平均利潤（4）內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)：歷史水平；未來潛力。

三、系統(tǒng)構(gòu)建全面預(yù)算管理解決方案

（1）企業(yè)戰(zhàn)略計劃三、系統(tǒng)構(gòu)建全面預(yù)算管理解決方案

92SWOT分析的內(nèi)容

包括：產(chǎn)品、品牌、市場和廣告、營銷和運做等，具體：（1）組織：組織機(jī)構(gòu)之間的溝通（2）生產(chǎn)：產(chǎn)品線、品質(zhì)、成本、改善制度。。。（3）營銷：市場、價格、廣告、網(wǎng)絡(luò)。。。。（4）人力：招聘、任用、訓(xùn)練、技術(shù)、晉升、薪資、退休。（5）研發(fā)：新產(chǎn)品、新技術(shù)、新服務(wù)。。。（6）財務(wù)：資產(chǎn)、損益、投資報酬。。。（7）咨訊：計算機(jī)、信息溝通。SWOT分析的內(nèi)容93年度經(jīng)營計劃目標(biāo)設(shè)定要領(lǐng)：5W2H原則（1）Want（要做什么）－－目標(biāo)是什么（2）Why(為什么要做)－－目標(biāo)是不是有力支撐部門目標(biāo)（3）When(何時去做，何時結(jié)束)－－目標(biāo)時限（4）Were（在何地做）－－在哪里完成（5）Who(有誰去做)－－目標(biāo)責(zé)任人是誰（6）How(如何做)－－目標(biāo)執(zhí)行手段，關(guān)鍵措施是什么（7）Howmuch(做到什么程度，需要多大代價)－－需要做到什么程度，需要什么資源支持，會有什么風(fēng)險或障礙年度經(jīng)營計劃目標(biāo)設(shè)定要領(lǐng)：5W2H原則94５W２H應(yīng)用案例：實際運用時可簡化為；５要素

要素內(nèi)容銷售經(jīng)理目標(biāo)（示范）目標(biāo)是什么靶子A產(chǎn)品銷售

達(dá)到什么程度質(zhì)、量、狀態(tài)銷售額１００萬、回款７０萬、毛利２０萬怎么辦為達(dá)成目標(biāo)采取的措施開拓重點區(qū)域、關(guān)注重點客戶

什么時候完成目標(biāo)期限日期表一季度確定銷售策略二季度突破重點區(qū)域是否很好完成了效果評估銷售額１００萬、回款７０萬、毛利２０萬５W２H應(yīng)用案例：實際運用時可簡化為；５要素要素95某公司經(jīng)營目標(biāo)體系：１、基本指標(biāo)：營業(yè)收入、營業(yè)利潤、營業(yè)利潤現(xiàn)金率。２、輔助指標(biāo)：不良資產(chǎn)處理率、成本費用收益率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。３、修正指標(biāo)：市場占有率、預(yù)算準(zhǔn)確率。４、否決指標(biāo)：特別責(zé)任事項某公司經(jīng)營目標(biāo)體系：96例如：某公司選定的經(jīng)營目標(biāo)（1）銷售規(guī)模多大，增長率是多少？（２）貢獻(xiàn)毛益是多少？貢獻(xiàn)毛益率？（３）目標(biāo)利潤是多少？增長率是多少？（4）利潤凈現(xiàn)金率是多少？例如：某公司選定的經(jīng)營目標(biāo)97

責(zé)任預(yù)算起點凈資產(chǎn)收益率=稅后利潤/平均凈資產(chǎn)預(yù)算起點集團(tuán)公司凈資產(chǎn)收益率責(zé)任預(yù)算起點凈資產(chǎn)收益率=稅后利潤/平均凈資產(chǎn)預(yù)算起點集98利息①=向集團(tuán)公司借款總額*（市場貸款利率-集團(tuán)內(nèi)部貸款利率）利息②=向集團(tuán)公司存款總額*（市場存款利率-集團(tuán)內(nèi)部存款利率）凈資產(chǎn)收益率=（稅前利潤-利息①+利息②）/平均凈資產(chǎn)預(yù)算起點子公司凈資產(chǎn)利潤率利息①=向集團(tuán)公司借款總額*（市場貸款利率-集團(tuán)內(nèi)部貸款利率99可控利潤=收入-可控成本費用預(yù)算起點營銷中心收入預(yù)算起點分公司可控利潤可控利潤=收入-可控成本費用預(yù)算起點營銷中心收入預(yù)算起點分公100預(yù)算起點縣域公司收入預(yù)算起點集團(tuán)公司職能部門可控成本費用預(yù)算起點子公司職能部門部門成本費用（包括部門可控成本費用營銷中心相關(guān)成本費用分公司為不可控成本費用）預(yù)算起點縣域公司收入預(yù)算起點集團(tuán)公司職能部門可控成本費用預(yù)算101（二）預(yù)算啟動及假設(shè)預(yù)算啟動準(zhǔn)備案例：預(yù)算啟動預(yù)算基本假定（二）預(yù)算啟動及假設(shè)預(yù)算啟動準(zhǔn)備102序號預(yù)算種類編制單位編制依據(jù)及說明1銷售預(yù)算銷售部、子公司、總公司分別按品種、業(yè)務(wù)類型、部門、公司匯總編制2采購預(yù)算采購部、子公司、總公司以銷售預(yù)算為依據(jù)，分別按品種、業(yè)務(wù)類型、部門、公司匯總編制3主營業(yè)務(wù)稅金及附加預(yù)算財務(wù)部、子公司依據(jù)銷售預(yù)算及國家有關(guān)規(guī)定，分部門、業(yè)務(wù)類型按品種編制4變動性經(jīng)營費用預(yù)算財務(wù)部、子公司分部門、業(yè)務(wù)類型按品種根據(jù)費用項目分項編制。變動性經(jīng)營費用要求確定目標(biāo)費用率，并根據(jù)銷售預(yù)算確定其費用額5貢獻(xiàn)毛益預(yù)算財務(wù)部、子公司依據(jù)銷售預(yù)算、采購預(yù)算、主營業(yè)務(wù)稅金及附加預(yù)算、變動經(jīng)營費用預(yù)算，分部門、按業(yè)務(wù)類型編制6財務(wù)費用子公司及總公司財務(wù)部分別按現(xiàn)有資金結(jié)構(gòu)及利率編制7管理費用及固定性經(jīng)營費用預(yù)算子公司、總公司各職能部門、總公司各子公司按照其所應(yīng)負(fù)責(zé)的管理費用和固定性經(jīng)營費用項目分項確定其目標(biāo)費用額；各職能部門按各部門應(yīng)負(fù)責(zé)或管理的費用項目分項編制，編制方法建議采用零基預(yù)算法?？偣竟芾碣M用預(yù)算僅匯總各職能部門的預(yù)算8其他業(yè)務(wù)收支預(yù)算子公司區(qū)分具體業(yè)務(wù)按類編制序號預(yù)算種類編制單位編制依據(jù)及說明1銷售預(yù)算銷售部、子公司、103序號預(yù)算種類編制單位編制依據(jù)及說明9營業(yè)外收支預(yù)算子公司分項目按凈額編制10預(yù)計損益表子公司、總公司各子公司依據(jù)貢獻(xiàn)毛益預(yù)算、管理費用及固定性經(jīng)營費用預(yù)算、其他業(yè)務(wù)收支預(yù)算、營業(yè)外收支預(yù)算編制，而后合并形成總公司預(yù)算11零星固定資產(chǎn)及低值易耗品購置預(yù)算子公司、總公司各職能部門根據(jù)需要，按資產(chǎn)具體項目分項編制12大修理預(yù)算各固定資產(chǎn)使用單位各使用單位根據(jù)需要大修理的固定資產(chǎn)具體項目，逐項編制13不良資產(chǎn)處理預(yù)算剝離資產(chǎn)管理中心分類規(guī)劃各所屬不良資產(chǎn)的處理情況14現(xiàn)金流量預(yù)算子公司各子公司依據(jù)銷售預(yù)算、采購預(yù)算、主營業(yè)務(wù)稅金及附加預(yù)算、變動性經(jīng)營費用預(yù)算、管理費用及固定性經(jīng)營費用預(yù)算、其他業(yè)務(wù)收支預(yù)算、營業(yè)外收支預(yù)算、零星固定資產(chǎn)及低值易耗品、大修理預(yù)算、預(yù)算損益表中有關(guān)現(xiàn)金流量的內(nèi)容編制15新增長期投資預(yù)算總公司投資管理部分項目按照投資總額及現(xiàn)金流出時間編制16新增長期投資項目投資收益預(yù)算總公司投資管理部分項目按照投資收益總額及現(xiàn)金流入時間編制17籌資預(yù)算總公司財務(wù)部依據(jù)子公司現(xiàn)金流量預(yù)算、總公司管理費用預(yù)算及投資預(yù)算，按總公司長短期資金結(jié)構(gòu)政策編制18預(yù)計現(xiàn)金流量表總公司財務(wù)部依據(jù)子公司現(xiàn)金流量預(yù)算及總公司投資預(yù)算和籌資預(yù)算編制序號預(yù)算種類編制單位編制依據(jù)及說明9營業(yè)外收支預(yù)算子公司分項104105行動計劃不能用數(shù)字表述的重要活動重要指標(biāo)員工滿意度重要的時間里程碑新產(chǎn)品開發(fā)項目進(jìn)度系統(tǒng)的實施改革的行動（三）從結(jié)果出發(fā)，向過程要行動---行動方案的落實43行動計劃（三）從結(jié)果出發(fā)，向過程要行動---行動方案的落105106存貨根據(jù)預(yù)算指標(biāo)保持庫存量最小化

快速滿足客戶需求通過培訓(xùn)使及時發(fā)貨率達(dá)到98％

綜合通過率：94%全面、徹底地實施數(shù)據(jù)過程控制

新產(chǎn)品爬坡為項目小組提供廣泛的專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)

擴(kuò)大產(chǎn)量為擴(kuò)大產(chǎn)量選擇最佳生產(chǎn)區(qū)域或者合作廠商

成本及時解決生產(chǎn)廢料問題(目標(biāo)：3%)

生產(chǎn)部－行動計劃44存貨生產(chǎn)部－行動計劃106107KPI生產(chǎn)能力 8萬臺/星期成本縮減 >10%(標(biāo)準(zhǔn)配置)及時交貨率

>93%(每日準(zhǔn)確度)一次性通過率

>75%(電測)生產(chǎn)率

500臺/直接人員/星期存貨周轉(zhuǎn) 44天報廢 <1%保修費

<2%員工滿意度指數(shù) >原指數(shù)生產(chǎn)部－行動計劃45KPI生產(chǎn)部－行動計劃107108產(chǎn)品、項目、生產(chǎn)、銷售產(chǎn)品（規(guī)劃）至少包括產(chǎn)品型號，預(yù)計時間表（ID確定時間，MD確定時間，模具時間，入網(wǎng)證時間，試產(chǎn)時間，量產(chǎn)時間），預(yù)計的BOM，基本產(chǎn)品定義，承擔(dān)產(chǎn)品的研發(fā)部門（或者可能的產(chǎn)品方案來源）（時間到日）項目（中試）產(chǎn)品研發(fā)前期投入和固定成本表（項目費）具體到型號和月份項目費用與成本中心費用的區(qū)別生產(chǎn)（制造、外包）生產(chǎn)安排表，至少包括：產(chǎn)品型號，試產(chǎn)時間，量產(chǎn)時間，生產(chǎn)方式安排，采購量，生產(chǎn)量